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Trabajo de investigacion: …

Trabajo de investigacion:
SISTEMAS DE INFORMACION
AREA DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA TOPY TOP S.A

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  • 1. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA CIUDAD DE CHICLAYO” CURSO: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL ASESOR: ING. (DR (SC)): CARLOS CHÁVEZ MONZÓN GRUPO DE INVESTIGACIÓN VASQUEZ LARA MENDOZA SANCHES KAN ASALDE VICTOR NANCY PAOLA
  • 2. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Pimentel, Abril Del 2010 “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A”
  • 3. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 4. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL RESUMEN El presente trabajo tiene como finalidad plantear una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico, Operacional y Estratégico aplicado en el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a travésde cinco Fases: La fase 1: Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo. La fase 2: utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos relacionadoscon el áreade RecursosHumanos. La fase 3: aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para la toma de decisionesen el nivel táctico. La fase 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional. La fase 5: aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.
  • 5. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL A lo largo de las siguientes páginas, tratamos de reflejar cómo el capital humano ha ido adquiriendo, una gran importancia en el mundo empresarial como un elemento diferenciador en las empresasy un factor determinante del éxito empresarial. Desde esta perspectiva abordamos la investigación, con el objetivo de aportar un pequeño avance en el tratamiento de las personasen el seno de las organizaciones, que contribuya a la mejora de la competitividad de éstas y permita un mayor grado de desarrollo de las personas en la realización de su actividad laboral. Utilizamos el término capital humano cuando hablamos en términos generales, ya que consideramos al personal de la empresa como capital en el que hay que invertir más que como recurso que hay que aprovechar. Ofrecemos unos procedimientos para la solución de problemas, de índole empresarial, que pueden afectar al personal de La Empresa “TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo y que pueden ser aplicables a empresas que realizan su actividad dentro del sector textil y de la confección ya sea a nivel nacional o mundial, todo ello vinculado a la estrategia empresarial con base en el conocimiento. INDICE RESUMEN
  • 6. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2.OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2. Variable Dependiente 1.5.ANTECEDENTES 1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN 1.7.HIPÓTESIS: 1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica
  • 7. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.8.2 Justificación Organizacional 1.8.3 Justificación Económica 1.8.4 Justificación Tecnológica 1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población 1.9.2. Muestra 1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION 1.11.INDICADORES POR NIVEL 1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
  • 8. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y solucionesviables 3.1.1.1.1. Problemasa nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemasa Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemasa Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Otros problemas 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de RecursosHumanos 3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del áreade la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. FactoresExternos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
  • 9. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de UnidadesOrganizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casosde Uso del Negocio 3.1.1.2.4. AgentesInternos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardwaredel áreade la empresa 3.1.1.2.7. Recursosde software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareasa Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casosde Uso propuestoa Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividadespropuestoa Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareasa Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareasa Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casosde Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de ActividadesPropuestonivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
  • 10. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareasa Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareasa Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareasa Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase2 3.2.2. Mapa Estratégico
  • 11. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.3. FASE 3: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI:
  • 12. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS CAPITULO I:
  • 13. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA La Empresa “TOPY TOP S.A”, es una compañía dedicada a la fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón. Actualmente exporta el 70% de su producción, direccionando el 95% al mercado norteamericano. El 30% de su producción se realiza a través de
  • 14. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL su cadena de tiendas a nivel nacional, y su proyección es expandirse a otros mercados con sus propias marcas diseñadas y producidas a nivel local, como punto de partida han iniciado con Venezuela y seguirán implementando nuevas tiendassegún su proyección. La falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, de los sistemasde información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento. El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentesinvolucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemasde información.
  • 15. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Ambiente Interno de La Empresa “TOPY TOP S.A” 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. OBJETIVO GENERAL: Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones
  • 16. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL gerenciales y aplicación de NTIC para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, además de la implementación de Balanced Scorecard (BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado, optimizando los procesos basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y estratégicos. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS En el áreade RecursosHumanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemasa nivel operacional, se tiene como objetivos específicos: 1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemas a nivel Operacional, se tiene como objetivos específicos: 1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Establecer un método en el área de Recursos Humanos para la selección y convocatoria del personal.  Mejorar el sistema en el área de Recursos Humanos para la descripción y especificación del puesto.
  • 17. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Establecer un sistema en el área de Recursos Humanos donde se presentede forma detallada el tipo de personal a requerir. 2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Establecer un sistema para la evaluación del personal de la empresa.  Crear un software donde se registre toda la información del personal de la empresa.  Establecer estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Establecer un sistemapara elaborar un Plan de capacitación.  Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.  Crear un software verificar resultados obtenidos en la formación y capacitación del personal.  Establecer un sistema para la evaluación de competencia individual del personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Establecer un sistemapara la supervisión del personal de la empresa.  Crear un sistema de seguimiento de las actividades que realiza el personal de la empresa.
  • 18. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Implementar un sistema en el área de Recursos Humanos donde se tome en cuenta el tiempo de servicio del personal.  Implementar un sistema en el cual la empresa les brinde a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo a sus logros y capacidades.  Crear un sistema donde se muestre el grado de importancia de cada tarearespectoal área.  Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.  Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el rendimiento del personal. 1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basados en los problemas a nivel Táctico, se tiene como objetivos específicos: 1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Crear datos históricos en las convocacionesrealizadasal personal. 2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
  • 19. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador. 1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basados en los problemas nivel Estratégico, se tiene como objetivos específicos:
  • 20. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal (datawarehouse). 2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.  Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.  Implementar un sistemacon estrategiasen los programasde inducción al personal.  Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñaractividadesdefinidas.  Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restriccionesque poseela empresa.  Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.
  • 21. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas remunerativas.  Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.  Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cadaempleado en la empresa. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, plantea soluciones viables sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo? 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basadaen la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.
  • 22. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.4.2. Variable Dependiente: Área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo. 1.5. ANTECEDENTES: A. Título o Nombre de la Investigación: “Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)” Autor: Vives Garnique Luis Alberto. Año de Publicación: 2006 Institución donde se realizó la Investigación : Universidad Señor de Sipán Lugar en donde se aplicó la investigación: Pimentel – Perú Resumen: El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis a estetipo de institución. En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptadoa nuestra institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización.
  • 23. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL B. Título o Nombre de la Investigación: “Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales con Balanced Scorecardaplicada al áreade RecursosHumanos de la Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, para Plantear Soluciones Viables Sistemáticamentecon Gestión del Conocimiento y CRMÓ. Autores: PachecoSeminario Karem Orlety. Mío Fernández Pedro Jesús. VillasecaPatazcaLiliana Elizabeth. Año de Publicación: 2009 Institución donde se realizó la Investigación: Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.A Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú Resumen: En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las ventasa menorescostos; empleando el Balanced scorecard. Realizamos el estudio a la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión
  • 24. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectosde la gerencia estratégicay la evaluación de desempeñoal negocio. Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo cuatro realizamos la pagina de Web con e-commercey por ultimo en el capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas de la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta para profesionales como a los estudiantes de Ciencias Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su formación académica. 1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN Es una Investigación Aplicada porque se está aplicando una Metodología existente y comprobada que será utilizada para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de la Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, para crear solucionesviables. 1.7. HIPÓTESIS: Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) se plantea soluciones sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de la empresa “TOPY TOP S.A”, basada en la
  • 25. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard(BSC). 1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.5 Justificación Científica: Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemasde información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesosempresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
  • 26. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL procesosempresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemasde información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basadoen la gestión del conocimiento, que se contrastarácon la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial. 1.8.6 Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
  • 27. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el procesoempresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesosdentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad 1.8.7 Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. 1.8.8 Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistemade información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la
  • 28. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategiasde E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E- BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relacionescon los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.
  • 29. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisionesen el áreade práctica preprofesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfacesde la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al áreade la empresa. 1.9. Población y Muestra: 1.9.1 Población:Todos los trabajadores del área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo. 1.9.2 Muestra: Los trabajadores del área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo. 1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN: Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadoresal Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales basadaen
  • 30. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y ’ )
  • 31. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 32. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES: Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:  Personal del áreade ventas  Personal del almacén  Encargadosde seguridad  Clientes: Personasque compraban en la tienda  Algunas personasque transitaban por la tienda Entrevista a los clientes
  • 33. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
  • 34. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE FUENTE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS TITULO: METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN 2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales. 2.1.2. Sistemas de Información: “Entendemospor Sistema de Información al conjunto formal de procesosque operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisionesnecesariaspara desempeñarlas funciones y procesosde negocio de la empresade acuerdo con su estrategiaÓ 2.1.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añadedos aspectosnuevos:
  • 35. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. • Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: • “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
  • 36. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemasdiseñados para ayudar a hacer el mejor uso de eseconocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadaspara preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantesy para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fasesde desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
  • 37. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información 2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentesy las marcasde forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importantey experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
  • 38. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el accesoal conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. 2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistemade Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderosoinstrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS MethodologyÓ explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas
  • 39. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresacon estrategiasbasadasen la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programaseducativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programaque finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
  • 40. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicasaplicadasen la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS planteatres tipos de cuestionesa tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que planteaCommonKADS se basaen los siguientesprincipios:
  • 41. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividadeso fases. - La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgosdel proyecto. - El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad estáintegradaen el desarrollo del SBC por medio de la metodología. Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases(Figura 03): Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM
  • 42. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión. - Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos. - Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas,la distribución de los recursos, etc. - Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamentedicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo. 2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que
  • 43. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistemacompleto. Los modelos del CommonKADS son 6:  Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.  Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursosnecesarios y competencias.  Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistemainformático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.  Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentespara realizar una tarea.  Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentescomponentesdel conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.  Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.
  • 44. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistemaen términos de arquitectura, plataformasde implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factorescríticos de éxito correspondientespara un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemasque han de ser manejadasy realizadaspor el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.
  • 45. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Modelos definidos por CommonKADS El CommonKADS que estádescrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, ademásde describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:  Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se
  • 46. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareasse descomponey en qué orden deben de ser procesadas(control).  Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimientoÓ[Gruber, 1994]. La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícitaÓ en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo. No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc. Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son: • Claridad y objetividad • Completitud • Coherencia
  • 47. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Extensibilidad • Mínimo compromiso ontológico • Principio de distinción ontológico • Diversificación de jerarquías • Modularidad • Minimización de la distancia semántica entre conceptoshermanos • Estandarización de nombres Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferenteselementos de conocimiento. 2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestaspor CommonKADS: 2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.  OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión- visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones). MODELO Problemas y Oportunidades – ORGANIZACIONA Hoja de Trabajo OM-1 L Hacer una lista de problemas percibidos y PROBLEMAS Y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de OPORTUNIDADES ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
  • 48. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL proyecto y de conocimiento Hacer una lista de característicasclave:  Misión y Visión del área y objetivos de la CONTEXTO DE LA organización ORGANIZACIÓN  Factores externos e internos del área de investigación  Estrategiasde la Organización Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas SOLUCIONES y discusiones mantenidas y también considerando las característicasdel contexto de la organización Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectadospor la solución dada por un sistemade conocimiento). MODELO Descripción del área de la Organización. ORGANIZACIONA Hoja OM-2 L Dar un esquemade la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, seccionesetc. ESTRUCTURA Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la PROCESOS cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3. Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, PERSONAS beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la
  • 49. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL organización (por ejemplo director, consultor etc.). Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentestipos: 1. Sistemas de información y otros recursos de RECURSOS computación 2. Equipamiento y materiales 3. Tecnología, patentes,derechos El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma CONOCIMIENTO separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, CULTURA Y destrezas sociales e interpersonales, relaciones PODER formales e informales y redes. Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tareade la descripción del proceso).
  • 50. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Modelo de Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO OM-3 FONDO REALIZ DOND DEL INTEN IMPOR Nro. TAREA ADO E CONOCI SIVO TANCIA POR MIENTO Indicar la importan Un cierto Boolean cia de la agente, o tarea en Algún Lista de Nombre bien indicand una lugar recursos identifi de tarea Humano o si la escala de en la del cador (parte (personas 5 puntos estructu conocimie tarea se del en OM-2) consider en de ra nto proceso o sistemas a términos tareas de la utilizados en de conocim de organiz en esta OM-2) software iento frecuenci ación tarea (recursos intensiv a de en OM-2) o costos, recursos etc. Tabla. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).
  • 51. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL OM-4 CONOCIMIENTO ¿Tiem ¿Calid Fuente de ¿Lugar Poseído Usad ¿Forma po ad correct conocimiento por o en correcta? correct correct o? o? a? Tarea Agente (ver Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no, Nombre (ver (ver hoja comentario coment coment coment hoja OM-3) hoja OM-3 s arios arios arios OM-3) ) Tabla. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios). MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL ORGANIZACIONAL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE 0M-5 VIABILIDAD Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientescuestiones: 1. Beneficios(Económicos y de otra índole) VIABILIDAD DEL esperados para la organización a partir de la NEGOCIO solución considerada 2. Cuál es la extensión del valor añadido 3. costesesperadospara la solución dada 4. Comparación con posibles alternativa 5. posibles cambios en la organización
  • 52. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 6. cuál es el alcanceeconómico y de negocio de los riesgose incertidumbre según la solución. Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientescuestiones: 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados? 2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, VIABILIDAD calidad, recursosnecesarios? TECNICA ¿Cómo superarlos? 3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos? 6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres? Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientescuestiones: 1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)? VIABILIDAD DEL 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en PROYECTO términos de tiempo o presupuestos? 3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto? Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo
  • 53. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretosrecomendadospara la acción: 1. Área de interés: áreade interésrecomendada. ACCCIONES 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el PROPUESTAS áreade interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios. 4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las accionespropuestas? Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento 2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un procesode la organización, actividad que agrega- valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeñoque se requiere para que se procesela tareade forma adecuada.
  • 54. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODELO DE ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1 TAREA TM-1 Tarea Identificador y nombre Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añadeal procesodel que forma parte la tarea. Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas Dependencia y de estatarea. Flujo Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto. Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de Manejados información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto. Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagramade estadoo de actividad) Tiempo y Describe restriccionesde control: Control Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
  • 55. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en Agentes la realización de la tarea. Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea. Para los elementos de conocimientos involucrados, existe Conocimientos una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y y competencias. Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí. Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursosde OM-2. Describir la calidad y las medidas de “PerformanceÓque Calidad y se utilizan por la organización para determinar la ejecución Desempeño con éxito de la tarea. Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareasde la Gestión del Conocimiento. Análisis y descripción de la tareadentro del proceso. 2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cadaagenteen el áreade investigación. MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA
  • 56. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL AGENTE AM-1 DE TRABAJO AM-1 NOMBRE Nombre del agente ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización INVOLUCRADO EN Lista de tareas(ver TM-1) COMUNICADO CON Lista de agentes CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o COMPETENCIAS representesen el agente RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ES Y ejecución de las tareasy restriccionesa esterespecto. RESTRICCIONES Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normasprofesionales legales. Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentesde la Gestión del Conocimiento 2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción: Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del IDENTIFICADOR/NOMBR Cliente u otro agente similar, los datos necesarios E al Equipo de Proyecto para poder comenzar la TRANSACCIÓN Dirección del Alcance OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y supuestos INFORMACIÓN del proyecto a realizar AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– INVOLUCRADOS Personal de Ventas
  • 57. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director COMUNICACIÓN de Proyecto Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentesdeben tener RESTRICCIONES en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico Una transacción puede constar de varios ESPECIFICACIÓN DE mensajes de información de tipos diferentes, o NTERCAMBIO DE manejar objetos de información adicionales de INFORMACIÓN. soporte, como explicacioneso ayudas. Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento. 2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento TASK: Nombre de la Tarea; DOMAIN _NAME: Nombre del Dominio, indicadoresde evaluación GOAL: Meta de la tareay de cadaindicador ROLES: INPUT: Case _description: Descripción de cadasub-tarea. Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea OUTPUT: La información que sale de cadatarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; USES: Applicant
  • 58. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL -Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. EXPRESSIONS: HAS-ABSTRACTION Indicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AMBAR Indicador1.valor = ROJO END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea> 2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser: • Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento. • Una Actividad sin fin, en la que paulatinamentese va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado. • Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.
  • 59. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE “Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”. TZUN TZU “Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance” “Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar” KAPLAN Y NORTON 2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE: Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales de mi autoría. 2.2.2. Estrategia Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡ Α Τ Η Γ Ι Κ Η Σ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.
  • 60. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresapara el logro de sus metasy objetivos. 2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión , estratégica macro propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano comoÓCuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
  • 61. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL gestión y medición estratégica Ó. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecarden función a su Visión y Estrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el
  • 62. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienesserían los clientes seleccionados. No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa. 2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del ProcesoInterno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ.
  • 63. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Sus indicadoresserán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cadasegmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesosinternos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del clienteÉÓ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidadesde los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesosoperativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestaspara retener a los clientesy satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresasque venden equipos y sistemassofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esosequipos en forma más eficiente.
  • 64. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás ésteseael punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadorespara impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazoÓ. Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa,la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapasestratégicosse encuentran muy relacionadoscon el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa- efecto y las dependencias entre los objetivo.
  • 65. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estasrelaciones causa- efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el Balanced Scorecard. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradaslíneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
  • 66. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidadesdel entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estadode consecución de cadauno de los objetivos. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparsecon un principio más profundo: “Éno se puedemedir lo que no se puede describir É“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
  • 67. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico 2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadasentre sí.
  • 68. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa,las ventasy, consiguientemente, las ganancias. Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer PetroleumÓ lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormenteaplicarlos a la estructura general de la empresa. Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidadesde rectificación. Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integraday un procesopresupuestario. Los procesosorganizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursoshumanosy técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios
  • 69. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral: • Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientasy métodospara alcanzar objetivos tan ambiciosos. • Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esasmetaso si serán necesariasnuevasiniciativas. Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformacionesy resultadospositivos de la organización en su conjunto. En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosasy si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas. 2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia
  • 70. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Ejemplo de la Relación Causa– Efecto del Mapa Estratégico El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeñoexcepcional en procesosinternos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valorÓ de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidadesespecíficas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
  • 71. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL El mapa de estrategia o mapa estratégico está basadoen varios principios, que se traducen en: • Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresosy aumento del retorno. • Una estrategia que está basadaen una propuestade valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible. • Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización esperaconseguir, es decir, los temasestratégicos. • Un conjunto de temasestratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internosÓ que entregan beneficios en puntos diferentesdel tiempo. • Un esquemade alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización. • Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectosde la estrategia pueden ser puestosen práctica en forma que se asegurala creación de valor sostenida. • Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.
  • 72. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Prestando atención estrechaal mejoramiento de procesosinternos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico. Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedioÓviene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura. Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efectoÓ. Originalmente denominan a este “dibujoÓel “diagramade Causa y EfectoÓ.Hoy en día, basadosen la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa EstratégicoÓ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones. 2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, proveea la gerencia con elementospara conocer: • Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad. • Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relacionesde causa- y-efecto entre procesosy activos intangibles. • Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.
  • 73. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar valor real. • Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos únicos. • Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidadesde la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de " cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de Negocio. Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el
  • 74. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de una reducción de costesnotable. 2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997) El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral (CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos estratégicosen 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro. Análisis Estratégico Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del DesempeñoMetas CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del DesempeñoMetas PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del DesempeñoMetas FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del desempeñoMetas 1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más tradicionales en los sistemasde gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que sucedenen la organización 2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos
  • 75. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los clientes. 3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales de procesoses que estos se centran en procesosexistentes, en cambio el CMI se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que involucra desarrollar ambosámbitos (Innovación, operativo). 4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la identificación de la estructura que la empresadebe construir hacia futuro, que permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3 factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización
  • 76. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.3. FASE 3 DE MIPE 2.3.1. Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”[28] “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” Los procesosbásicos del Data Warehouse • Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el ambiente del Data Warehouse. • Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión. • Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma para ser cargados. Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes cantidadesde información que se subdividen a vecesen unidades lógicas más
  • 77. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de los datos: l Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo en el almacén de los datos. e Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar. Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén. 2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente indicada en el momento adecuadoen el formato correcto. El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores, utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios
  • 78. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema. 2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse Figura: Arquitectura de un Datawarehouse Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales tradicionales que realizan operacionestransaccionales.
  • 79. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes). Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de reportesy otras aplicaciones. Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas, procesosestadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederáel usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a travésde los datos contenidos en el DW. 2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse: Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desdela perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el accesoa los datos. Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las basesde datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos
  • 80. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1'). No volátil: Únicamentehay dos tipos de operacionesen el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW. Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las basesde datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneasen el tiempo tomadas periódicamente. 2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse Extracción: El procesode extracción consisteen estudiar y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW. Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstosse transforman a una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de campos que no son de interés, generación de claves, agregación de información, etc. Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los datos en el DW. Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la misma seacorrecta. Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan realizado.
  • 81. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes, aplicacionespara la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc. Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna consulta generadapor el usuario que seade interés. Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la información así como también, qué cálculos la generaron. Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o espías. Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que circula desdelos sistemasfuente al DW. 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos http://www.monografias.com/trabajos81/planificacion-estrategica- recursos- humanos/planificacion-estrategica- recursos- humanos2.shtml
  • 82. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Introducción Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar hacia donde se dirige la organización. En el proceso de formulación de estrategias, en la naturaleza y dirección de la organización está determinada por las personasque están dentro y fuera de la misma. La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos que da sentido de dirección y continuidad a las , actividadesdiarias de una organización. Lo cual permite visualizar el futuro e identificar los recursos principios y valores necesarios para transitar desde el , presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesosy estrategias que definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar recursospara llevar a cabo tales estrategias. La planeación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la amplitud y magnitud de la empresa esto implica que cantidad de ; planes y actividades se han de ejecutar. Para llegar a una conclusión exitosa implica realizar un trabajocoordinado en equipo. En la planeación estratégica se tienen que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones volver a y empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas. Se debe precisar con exactitud la misión a la que se va seguir, ya que ésta representa las funciones operativas que va a ejecutar. Es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas . Planificación estratégica de recursos humanos 1.1 DEFINICIÓN, NATURALEZA E IMPORTANCIA DEFINICIÓN La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una
  • 83. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursoshumanosque demandala organización. Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación. Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidadesque se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo. En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y continuidad a las actividadesdiarias de una organización, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasosy estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metasy objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que , debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarsea los cambios y a las demandasque les impone el entorno. Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que éstosse producen Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones se, basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Así, es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica de muy variado tipo. La planificación estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La dirección general marca metas generales para la empresa y
  • 84. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y presupuestos En consecuencia, el sistema formal de planificación . estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia. La planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente a evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organización. NATURALEZA La estrategia en tanto determinación del propósito y objetivo básico de una empresatiene las siguientescaracterísticas: • Da dirección y estructura a los planesorganizacionales. • Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisionesde operación. • Permite un sistema de control y de retroalimentación, para observar los resultadosde la empresa . La planificación estratégicaestácompuestapor varios niveles, entre éstos: • Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a su entorno y constituye el plan general de actuación de una empresa. • Estrategia de negocios trata de determinar como desarrollar lo mejor : posible la actividad o actividadescorrespondientesa la unidad estratégica. • Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades de la organización. La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo. Esta diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, y lineamientos generales que se van a seguir sobre la carterade negocios. Por el contrario, la planeación operativa consiste en formular planes a corto plazo que ponen de relieve las diversas partes de la organización, para que se logre tener éxito a corto plazo. Las decisiones estratégicas determinan lo que
  • 85. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL la organización quiere ser. Es un marco que guía las alternativas que determinan la naturaleza y dirección de una organización. La toma de decisiones operacionales, por su parte, determina como deber llegar la organización adonde quiere ir. Los planes estratégicos y operativos están vinculados en la definición de la misión de una organización, y en la meta general que justifica la existencia de una organización. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; y formulación de alternativas estratégicas. IMPORTANCIA La planificación estratégica es de importancia porque sin éstas los administradores no pueden saber como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organización tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metaso de saber cuándo y dónde está desviando su camino. La planificación estratégica permite la buena administración de un proceso dando claridad sobre lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificación estratégicale permite a la empresaconocer lo siguiente: • ¿Qué capacidad tiene y que puedehacer? • ¿Qué problemasse están tratando? • ¿Qué influencia quiere causar? • ¿Dónde debesituar la empresalos recursosy cuales son sus prioridades? La planificación estratégica es un proceso que se realiza mediante la ejecución de un conjunto de procesos coherentes y relacionados. Los programas contienen, además, la fijación de metas, la asignación de recursos y la implementación del programa. Organización 2.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ORGANIZACIONALES MISIÓN La misión establecela razón de ser de una organización. Enuncia el propósito de la misma, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula ademássus principales valores filosóficos. El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de una organización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un
  • 86. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL claro sentido de su propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución. La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones una empresa. La declaración de la de misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa?¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la empresa. La misión de la planeación de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización. Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesoso déficit potenciales de personal. VISIÓN Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las cosas, es la percepciónsimultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo es una apuestasobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crear pasión en los integrantesde la organización. La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organización. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica lo que la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende la visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual deseatransitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la orientación que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser. Los componentes de la visión son: • Qué aspira a ser la organización en el futuro • Qué otras necesidadesfuturas se buscarásatisfacer • Qué otros segmentosde población y/o ámbitos futuros de atención La planificación de recursoshumanostiene la visión de: • Optimizar del factor humano de la empresa.
  • 87. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Asegurar cualitativa y cuantitativamenteel recurso humano necesario. • Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidadesde la empresa. • Motivar al factor humano. • Mejorar el clima laboral. • Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. VALORES Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan cohesión a la misión y visión organizacional. Son el conjunto de principiospropios de la organización que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentalespara el desarrollo de una cultural organizacional. Proceso de la planificación estratégica de recursos humanos La planificación tiene como propósito fundamental preveer un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosasa la vez. Existen dos clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse- La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación poseetres características: • Primero, debereferirse al futuro. • Segundo, debeindicar acciones. • Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.
  • 88. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sustentando los actos con algún método plan o lógica. La , planificación establece los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégicade recursoshumanosdebeconsiderar lo siguiente: • Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores. • Identificar la misión y los objetivos institucionales. • Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización. • Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. • Establecer políticas procedimientos y , programas en materia de administración de recursoshumanos. • Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: • Información extra- institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar. • Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento selección, contratación, , inducción, desarrollo, sueldos y salarios relaciones laborales y motivos de , salida del personal. • Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus característicasy planear dotacioneso movimientos futuros. Para iniciar un procesode planeación estratégica se debe tener claro en qué es y en qué consiste. Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metasorganizacionales; define estrategiasy políticas para lograr esasmetas, y desarrolla planes para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener
  • 89. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con basea una realidad entendida. El procesode planificación estratégicarequiere de: • Un procesocontinuo, flexible e integral. • Considerado de vital importancia. • De responsabilidad de la directiva. • Debe ser participativo. • Requiere de tiempo en información. • Pensamiento estratégico cuantificable. • Entorno. • Administración estratégica. • Cultural organizacional. Se dan cuatro pasosfundamentalesen el procesode planificación, a saber: • Detección de las oportunidades: aunque precede a la planificación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de partida de la planificación. Ya que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidadesde operacionesfuturas. • Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, despuéspara cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los resultados esperadosy señalan los puntos finales de lo que debe hacerse, a lo que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, procedimientos, reglas, presupuestosy programas. • Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas criticas de planificación tales como: pronósticos, políticas básicasy planesya existentesde la organización. • Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. El problema más común no es
  • 90. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más prometedora. Un buen procesode planificación contiene los siguientesaspectos: • Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las accionesque se planifican. • Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica la utilización de elementosde racionalidad y una dirección sobre basescientíficas. • Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos. • Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relacionesentre ellos. • Poseerun sistemade control y evaluación eficaz. • Los fines y objetivos deben tener el consensoy aceptación mayoritarios. • La planificación debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarselas previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismosde ajuste a los cambios que se operen. • Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de organización. Es necesario que toda administración planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas. Los procesosestratégicosde planificación están conformadospor: • Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el diagnostico y el pronostico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalúan las alternativas aplicando el procesode las aproximacionessucesivas. • Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de dirección superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como algunos sectores externos que de una u otra manera están ligados a los interesesde la organización. Debe agotarsela discusión en torno a un plan. • Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los programas y subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en al supervisión y control. En esta etapa participa toda la organización. Se requiere una coordinación eficiente, buena comunicación, buena administración de personal, efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramentedefinidos.
  • 91. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas. Se requiere, entre otros, a las estadísticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas en forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas. Factores externos e internos El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. FACTORES EXTERNOS Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazasque bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo de son un elemento de primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertasde trabajo hechospor las empresas . Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externosse pueden considerar: • Económicas, sociales, políticas y legales. • Avancesy cambios tecnológicos. • Competencia. • Reducción del empleo industrial. • Satisfacción general del empleo. • El conocimiento como recurso más importante. • Tendencia crecientea la globalización. • Actividadesde reclutamiento de otras empresas Por otra parte, tenemoscomo factoresexternos:
  • 92. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidadeses probable que no se preparen adecuadamentepara llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. • Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercadode trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. • Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada. Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes: • Ausencia de políticas económicasde largo plazo por parte del Estado. • Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continúa por parte de la población; carencia de una cultura y disciplina laboral. • Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de premios y castigos. • Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad y en especial los de propiedad intelectual. , • Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado. • Ausencia de una políticaeducativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. • Falta de inversión en obras públicas • Falta de buenossistemas seguridad de • Ausencia de inversión en materia de salud FACTORES INTERNOS El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la organización y facilitan la consecución de los
  • 93. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL objetivos organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber ¿cuáles son las motivaciones?El verdadero valor de una empresareside en la gente que trabaja en ella. En esteaspecto, tenemos: • Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y tiempo de servicios. • Análisis del desgastecon el fin de reducir la pérdida de recursoshumanos. • Evaluación de los cambios en las condicionesde trabajo y del ausentismo. • Promocionesy reemplazos. Entre los factoresinternos tenemos: • Ausencia de liderazgo. • Falta de conciencia y apoyo del personal. • Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha. • Ausencia de capacitación y entrenamiento. • Carencia de partidas presupuestariaspara su aplicación. • Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación. • Falta de aplicación de desarrollo organizacional. • Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados. • Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores externos. • Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados. • Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. • Ausencia de un sistemade premios y castigos, o políticas de motivación. Identificación «Matriz FADO» Una forma acertada de llevar a cabo el análisis del entorno organizacional es por medio de la matriz FADO. Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organización en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las oportunidades y amenazas a factores externos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una mejor orientación en el momento de plasmar los
  • 94. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL objetivos y planes de acción, para que éstos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. El primer paso es definir claramente las metas. Cuando hay varias metas es mejor efectuar un análisis FADO para cada meta separadamente. Si se consideran demasiadas metas juntas se confunde el análisis, especialmente, cuando los FADO son generadosy juzgados por diferentes personas. Por ello se necesita un mismo marco de referencia. El análisis constade los siguientespasos: • Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisión a tomar. Se hace de forma abierta sin preguntar explícitamente por los FADO. Centrar la entrevista bosquejando claramente la meta institucional seleccionaday el papel de los conocimientos en adquirirla. • Analizar las entrevistas clasificar las observaciones hechas en cada uno y de los FADO. Estudiar todos los FADO y combinar los comparables y eliminar aquéllos que no son relevantes para la meta. Intentar limitar el número de los FADO en cada categoría a un máximo de cinco. • Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categoría. Pedir que añadan, al menos, cinco nuevos FADO en cadacategoría. Pedir que los clasifiquen en términos de importancia para la meta institucional seleccionada. • Analizar la clasificación. Si hay unanimidad o mayoría absoluta de acuerdo sobre la clasificación e importancia de los FADO, pueden introducirse en la matriz táctica. En caso de desacuerdo significativo, éste puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, pero también diferencias en valores y conocimientos entre las personas participantes en el ejercicio. • Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas de la matriz se convertirán en propuestas para mejora indicando los enfoques estratégicos generales que pueden seguirse. El análisis FADO consiste en una herramienta de planificación que ayuda a identificar los puntos fuertesy débiles de una organización; también identifica las oportunidadesy amenazasa las que ésta se enfrenta. Una vez elaborado el análisis se puede mostrar como se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las oportunidadesy como se enfrentaran las amenazaspor medio del proyecto propuesto. La matriz FADO es una metodología que permite un análisis objetivo de la posición de la organización contra ella misma, el entorno y otras
  • 95. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos necesarios al procesode planificación estratégica, proporciona la información imprescindible para la implementación de acciones y medidas correctivas, considera los entornos internos y externos, y los factores económicos, políticos, económicos y culturales. La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito planteado en la organización. Las fortalezas con las que cuenta la organización y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos son parte del mundo interno de la institución, y las oportunidadesy amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institución. Para la identificación de los FODA, se debedefinir los siguienteselementos: • Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la organización que generen ventajas o desventajas competitivas. • Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la organización; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependenúnicamentede la organización. • Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la misión de una organización. está relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la organización; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas. • Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazasy oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos. • Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios. • Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que están
  • 96. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidadesdel los clientes. Identificación pronóstico de necesidades de capital humano El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidadesy venderlos en el mercadopara obtener una utilidad. La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factoresque son necesarios para el procesode producción, entre estosfactores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la empresacon el capital humano se da en el procesode trabajo en la producción. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursospara aumentar el stockdel capital físico ordinario ( herramientas máquinas edificios, etc.) , , para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factoresde competencia Cabe señalar, que al igual . que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organización. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones actualización de en conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los departamentos de RRHH para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan estratégico de RRHH es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se traduzcaen valores económicos reales. Cada organización determina su requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos
  • 97. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la organización en conjunto, este es el punto de partida de la proyección de demandade RRHH. El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de puestos. La demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económicas, tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factoresinternos vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución. Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo, son también muy complejos de incorporar en una expresión estadística en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de , productividad en el nivel de demandade RRHH de corto y largo plazo. Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consiste en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos métodosson: • Método DELPHI : por medio de cuestionarios se van mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión mayoritaria que representael mejor estimado de los expertos. • Método de gruponominal: al igual que el método DELPHI, esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación secretadel grupo de participantes. • Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes
  • 98. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL unidades de la organización. Un aspecto clave en la construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas. • Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clasede técnica requiere de registros históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas. • Promedios móviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios móviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o ponderación a las observacioneso datos más antiguos o a los más recientes. Caracterización inventario del capital humano El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnologíaque dé soporte en la producción; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarsesolo, se necesita de los trabajadorespara ponerlo a funcionar. El análisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organización para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeño exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripción de puesto o una especificación de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias que deben poseer aquellos que se esperadesempeñenexitosamentelos puestos. El análisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificación y gestión de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a través de la planificación de RRHH, el personal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarán aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de análisis de puesto es fundamental para una efectiva selección; además, produce los criterios que permiten planear la sucesión de ocupantesde puestosdentro de la organización, así como también posibles transferencia y/o promociones. El análisis de puesto, como eje de la planeación estratégica de RRHH, determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño de éstos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma
  • 99. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL forma, la evaluación del desempeño será realizada comparando los estándares establecidos en el puesto con la actuación en el mismo. Si el proceso de evaluación del desempeño revela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben diseñar cursos y programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribución se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensación reflejará mayores responsabilidades y complejidades contenidasen los puestos. El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinación de perspectivas de análisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la información requerida, el tiempo y los recursos disponibles. Así puedefocalizarseen: • La realidad o el trabajo que hacen los ocupantesde los puestos. • La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan. • El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo). • El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantesde los puestos. • El trabajo que los ocupantesde puestos quieran hacer o están motivados a hacer. El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en capacidad para desempeñarexitosamentelos puestos disponibles en el horizonte del plan estratégico. Comentarios finales La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organización. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracasode la planificación. La planificación estratégica es útil para resolver las dificultades de una empresa. Entonces por qué puede fracasar una planificación, encontramos la existencia de diversos motivos como la falta reempeño por parte de la gerencia falta de coordinación, así cuando una estrategia es demasiado ,
  • 100. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL compleja y difícil de comprender acarrea problemas, cuando existe una comunicación deficiente, la incapacidad de mantener un actitud flexibles a la hora de hacer frente a imprevistos y la incapacidad para especificar los resultadosesperados. La planificación estratégica de RRHH aporta beneficios sustanciales a la gestión organizacional; ya que define horizontes de corto y de largo plazo, define el nivel y las competencias necesarias del personal para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización. El papel de ésta señala nuevas oportunidades y fortalezas fundamentadas en los RRHH actuales y futuros de la organización, e identifica las limitaciones de RRHH que debilitan o anulan la viabilidad del plan estratégico. Los departamentos de RRHH tienen que demostrar que pueden proporcionar valor agregado percibido, tanto a lo interno como a lo externo; tienen que integrarse y dominar las técnicas de planificación para defender las consecuencias de sus propuestas en el plan estratégico. La disponibilidad de sistemas de información y sistemas de clasificación, análisis y valoración de puestos, son requisitos claves que se suman a la existencia de un plan estratégico; como factores esenciales para elaborar un plan estratégico; sin ellos no se puede determinar el inventario de competencias, ni el nivel actual y futuro de RRHH demandado, ni mucho menos sus costos . Los requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que este nivel de RRHH se ajuste en forma consistente con los objetivos del plan estratégico, de ahí la necesidad de políticas de reclutamiento y contratación o políticas de reducción de personal. En una situación bien estructurada con información completa, relevante y cierta, las técnicas de soporte a la toma de decisiones trabajan eficientemente y proporcionan la decisión idónea en todo momento y lugar. En estos casos reales, a veces no sirve tomar la decisión en base a la información, es decir, los datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En este aspecto, la matriz FADO prepara la toma de decisión para que esta se baseen los conocimientos y, a partir de ahí, poder aplicar las técnicas clásicas y obtener decisionesefectivas y eficientes. Puesto que, el logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de calidad en la organización que se lleve a la práctica. Para que una planificación estratégica sea comprensible se debe diseñar sin ambigüedades, de forma coherente. Así, los objetivos y estrategias de la organización pueden lograr la unidad y la continuidad de la acción organizacional. La planificación Estratégica específica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de
  • 101. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. La inversión sistemática en capital humano, el conocimiento y las habilidades se convierten en factores decisivos para determinar la productividad de una organización. Es fundamental considerar la economía humana, el desarrollo del capital humano.
  • 102. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
  • 103. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA CIUDAD DE CHICLAYO. 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.AÓ, de la ciudad de Chiclayo: 3.1.1.1.Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA CIUDAD DE CHICLAYO. Empresa: “TOPY TOP S.AÓ Área: RecursosHumanos PRINCIPALES PROCESOS Y PROBLEMAS EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A”: 1.1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
  • 104. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Actividades: 1.1.1.- Descripción del puesto vacante en convocatorias de acuerdo con el formato establecido por el áreade administración. 1.1.2.- Determinar el tipo de trabajador que se necesita según las necesidades o características requeridas por cada área de la empresa. 1.1.3.- Selección de un método para elección del personal. 1.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 1.2.1.- Ejecución de técnicas de análisis de desenvolvimiento según cada áreapara la contratación del personal. 1.2.2.- Evaluaciones por destrezas, de conocimiento y psicológicos, según los puestosrequeridos. 1.2.3.- Evaluación de la información (hoja de vida) de los solicitantes. 1.2.4.- El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario). 1.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 1.3.1.- Capacitación especializada para dichas aéreas para el
  • 105. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL personal. 1.3.2.-Evaluación de competencia individual del personal. 1.3.3.-Verificación de resultados de la capacitación del personal observando el cambio presenteen su desempeño. 1.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 1.4.1.- Seguimiento de las funciones realizadas del personal. 1.4.2.- Controlar cumplimiento de las normas de contrato. 1.4.3.- Seguimiento a las faltas de los trabajadores. 1.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Actividades: 1.5.1.- Evaluación de liquidación de sueldos según tiempo de servicio. 1.5.2.- Asignación según a los puestos ocupados por cada empleado. 1.5.3.-Beneficios y segurosa los empleados. 1.5.4.- Realización de pagosa travésde banco Nación. PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS, ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” 3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:
  • 106. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Actividades: 2.1.1.- En algunos casosel departamento de recursoshumanos no especifica los puestosa solicitar en las convocatorias. 2.1.2.- En algunos casosel departamento de recursoshumanos no determina el tipo de trabajador que se necesita. 2.1.3.- En algunos casos no se selecciona un método para elección del personal. 2.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 2.2.1.- A vecesno se determina las técnicasa utilizar. 2.2.2.- A veces no se elaboran los tipos de evaluación según el puesto requerido. 2.2.3.- En algunos casos no se evalúa la información de los solicitantespara su llamado a entrevista. 2.2.4.- En algunos casos no se provee al seleccionado, información y funciones de su cargo a realizar. 2.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 2.3.1.- En algunos casos no se elabora un Plan de capacitación. 2.3.2.- A veces la Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas no llega a realizarse. 2.3.3.- A veces verificar los resultados obtenidos en la formación y capacitación del personal no resulta viable.
  • 107. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 2.4.1.- A veces no se realiza seguimiento a las actividades que realiza el personal. 2.4.2.- En algunos casosla persona que supervisa no vela que los operarios cumplan con las normas de contrato. 2.4.3.- En algunos casos la empresa no estipula que si un operario acumula cinco faltas se le da de baja en el área destacada. 2.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Actividades: 2.5.1.- A veces no se evalúa la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio. 2.5.2.- En algunos casos no se elabora la asignación de los valores monetarios a los puestos que ocupa cada empleado en la organización. 2.5.3.- A veces no se otorgan beneficios y seguro de carácter social o privado. 2.5.4.- En algunos casos no se remiten los pagos a través del banco de la Nación.
  • 108. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS: 3.1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Actividades: 3.1.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de cómo analizar, describir y especificar (temporal o estable) el puesto a solicitar. 3.1.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para determinar el tipo de trabajador que necesita. 3.1.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la elección del personal. 3.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 3.2.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicasa utilizar 3.2.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del puesto requerido. 3.2.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la información de los solicitantespara su llamado.
  • 109. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.2.4.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para proveer al seleccionado, información y funciones que deberealizar. 3.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 3.3.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del plan de capacitación. 3.3.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del personal que desempeñaractividadesdefinidas. 3.3.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cambios en el desempeñodel personal. 3.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 3.4.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las actividades que realiza el personal. 3.4.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las normasde contrato. 3.4.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de un operario que allá acumulado cinco faltas se le da de baja en el áreadestacada.
  • 110. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Actividades: 3.5.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del sueldo del personal de acuerdo al tiempo de servicio. 3.5.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los puestos que ocupa cadaempleado en la organización. 3.5.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de beneficios y seguro de carácter social o privado. 3.5.4.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de pagos a través del banco de la Nación. 3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS 4.1 PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Actividades: 4.1.1.- Faltan estrategias para que el departamento de Recursos Humanos determine el tipo de trabajador a necesitar. 4.1.2.- Faltan estrategiaspara que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.
  • 111. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 4.1.3.- Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidadesque debetener el trabajador. 4.1.4.- Faltan estrategiaspara determinar el método de selección. 4.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 4.2.1.- Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar. 4.2.2.- Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias. 4.2.3.- Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección. 4.2.4.- Faltan estrategias para presentar una descripción realista del puesto. 4.2.5.-Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante. 4.2.6.- Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador. 4.2.7.- Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante. 4.2.8.- Faltan estrategiasen la realización de una entrevista final. 4.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Actividades:
  • 112. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 4.3.1.- Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación. 4.3.2.- Faltan estrategias para la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas 4.3.3.- Faltan estrategias para verificar resultados obtenidos en la formación y capacitación del personal 4.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Actividades: 4.4.1.- Faltan estrategias para supervisar las funciones de los trabajadores. 4.4.2.- Faltan estrategias para realizar seguimiento a las actividadesque realice el personal. 4.4.3.- Faltan estrategias para supervisar que los operarios cumplan con las normasde contrato. 4.4.4.- Faltan estrategiaspara estipular que si un operario acumula cinco faltas darle de baja. 4.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Actividades: 4.5.1.- Faltan estrategias para determinar la retribución del empleado. 4.5.2.- Faltan estrategias para evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.
  • 113. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 4.5.3.- Faltan estrategias para elaborar la asignación de los valores monetarios a los puestos que ocupa cada empleado en la organización. 4.5.4.- Faltan estrategias para otorgar beneficios y seguro al personal. 4.5.5.- Faltan estrategiaspara remitir los pagosa travésdel banco de la Nación. 3.1.1.1.4. OTROS PROBLEMAS 5.1. OTROS Problemas a nivel operacional  Integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización como principio básico y transversal.  Facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la elaboración del diagnóstico, definición e implantación del Plan de Igualdad y la inclusión de la igualdad en la negociación colectiva.  No existe un sistema con huella dactilar para el control de llegada y salida del personal se propone comprar este sistema. 5.2. OTROS Problemas a nivel táctico
  • 114. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para la integración de oportunidades de hombresy mujeresen la organización.  No existen reportesanalíticos históricos con cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para facilitar los recursosnecesarios tanto materiales como manos para la elaboración del diagnostico.  No existen reportesanalíticos históricos con cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para el sistemacon huella dactilar para el control de llegada y salida del personal. 5.3. OTROS Problemas a nivel estratégico  Faltan estrategias para que el departamento de Recursos Humanos determine la integración de oportunidades de hombres y mujeres en la organización.  Faltan estrategiaspara que el departamento de RecursosHumanos determine facilitar los recursosnecesarios tanto materiales como manos para la elaboración del diagnostico.  Faltan estrategias para que el departamento de Recursos Humanos determine el sistema con huella dactilar para el control de llegada y salida del personal 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa: VISIÓN y MISIÓN de La Empresa “TOPY TOP S.A”
  • 115. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MISIÓN Ser una empresa textil ampliamente comprometida en satisfacer a sus clientes, haciéndolos sentir apreciados y valiosos, por medio del ofrecimiento de productosinnovadores y diferenciados con una atención personalizada y oportuna en las telas y/o prendas. Por todos ello, nos basamos en sólidas relaciones con sus proveedores y fomentando el desarrollo integral de sus colaboradores para el crecimiento rentable, sostenido y con valores. Pudiendo así llegar a la meta trazada, que es de ser una empresacompetitiva del rubro textil.
  • 116. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL VISIÓN · Obtener ventasde 150 millones para el 2013. · Tener una Rentabilidad de 20 % · Servicio al Cliente 95% · Posicionamiento de Mercado: - Tela de exportación de 20% - Prendasde exportación 7.35%. · El desarrollo del producto es uno de los principales factores de éxito, por lo que buscan innovar constantemente.
  • 117. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área: de Recursos Humanos: VISIÓN y MISIÓN del Área de RECURSOS HUMANOS: VISIÓN Su visión en el área de R.R.H.H. es implementando buen liderazgo con políticas que ayuden a la mejora continua de la empresa. MISIÓN
  • 118. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Su misión en el área de R.R.H.H. es saber reconocer públicamentelos esfuerzos y meritos del personal. Brindarles un ambiente acogedor y comodidad laboral en el área. 3.1.1.1.7. FODA de La Empresa “TOPY TOP S.A”:
  • 119. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL OPORTUNIDAD • ES La ampliación del mercadotextil en EEUU y China • Alto grado de calidad en sus productos. • Posición dominante en el mercado. La gran acogida de sus telas al mercadocolombiano. • Alta exportación en los últimos años. • Productos diferenciados, gran consumo y participación que tiene las telas y prendasen el mercadointernacional. • Alta Red de distribución, nuevas alianzas estratégicasasí como la que tuvo con el convenio de Exportación de la Unión Europeay Prompex.
  • 120. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL AMENAZAS • Nuevos participantesen el mercado. • Los constantes avances de tecnología e información de la competencia. • Presión por el precio competitivo • Alto precio de los insumos, haciendo que la competencia use materia prima más barata. Aumento de la competencia por parte del mercado nacional que mayormente es ilegal. Lo que conlleva a la disminución del precio por parte de la competencia, teniendo así la presión por el precio competitivo de las prendasde ropa. • Si bien textil TOPY TOP cuenta con personal calificado, la debilidad se nota en la falta de personal calificado en el mercadolaboral. • Con la implantación de TLC con diferentes países la competencia aumentaen el mercadointerno. FORTALEZAS
  • 121. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Adecuadagestión gerencial ya que cuenta con el conocimiento de los dueños. • Ofrecimiento de productos diferenciados e innovadores para la satisfacción de las necesidades. • La empresa TOPY TOP cuenta con el importante conocimiento del procesoproductivo. • Buena selección de materia prima desde los hilos hasta los compuestos químicos utilizados en la elaboración del producto, ya que ha seleccionado bien a sus proveedores. • Sus estándares de calidad, sistemas de trabajo y atención personalizada. • Profesionales adecuados para relación con sus clientes de todas partesdel mundo, pues tiene una rigurosaselección de personal. • Empleadoscon alto conocimiento del procesode producción. • La constantecapacitación que le dan a los trabajadores. • Gran énfasis en la implementación de infraestructura y maquinaria para mejorar su nivel de producción. • La implementación de nuevasunidadesde negocio. • Tienen las áreasestratégicasinterconectadas.
  • 122. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEBILIDADES • TOPY TOP tiene poco personal altamente calificado, y si bien se podría calificar como amenaza, también se podría calificar como debilidad ya que puedecapacitar a su personal pero con un mayor costo. • La poca aceptación de sus productos en el mercado interno debido a diferentesfactores: Precio, etc. • Saturación y confusión en algunas partes de la empresapor la unión de áreas.
  • 123. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Existen capacitaciones permanentes de acuerdo al área en que se encuentra laborando el trabajador. • Existen capacitaciones a distancia para los jefes de las diversas áreas así habrá amplia experiencia en capacitacionespresenciales. • Existen programasde incentivo laboral. • Existen beneficios sociales para el personal. • Cuentan con certificación ISO 9001-1994 y la actual versión ISO 9001-200. 3.1.1.1.8. FODA del Área de Recursos Humanos: FORTALEZAS
  • 124. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEBILIDADES • Percepción negativa de parte de los trabajadoressobre la OPORTUNIDAD gestión de recursoshumanos. ES • Falta de comunicación e ideología entre el personal. • Carencia de un sistema informático que contengan los subsistemaspara la gestión de los recursoshumanos. • Falta de selección adecuada para la elección del personal.
  • 125. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Nuevas leyes dadas, alineadas hacia la reforma del estado en su conjunto. • Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retiros incentivados. • Firma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con otras entidades públicas y privadas. • Incertidumbre a la reacción del personal ante las nuevas políticas dadas. • Inconveniencias en retener al personal antela existencia de mejoresofertasen otras empresas. • Mercado con bajas tasas de desocupación en puestos de alta especialización. AMENAZAS
  • 126. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
  • 127. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  En algunos casos el  Se requiere mejorar la realización del análisis, departamento de recursos descripción y especificación del puesto. humanos no especifica los  Se requiere mejorar la descripción del tipo de puestos a solicitar en las perfil del trabajador a necesitar. convocatorias.  Se requiere mejorar el grado de importancia a  En algunos casos el cada aspectode la tarea. departamento de recursos humanos no determina el tipo de trabajador que se necesita.  En algunos casos no se selecciona un método para elección del personal. 2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
  • 128. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  A veces no se determina las  Implementar un método para técnicasa utilizar. determinar las técnicasque se  A veces no se elaboran los deben utilizar. tipos de evaluación según el puesto requerido.  Mejorar la gestión en determinar los  En algunos casosno se evalúa tipos de evaluación según el la información de los puesto requerido. solicitantes para su llamado a  Mejorar la gestión para evaluar entrevista. la información de los solicitantes  En algunos casosno se provee al seleccionado, información para entrevista. y funciones de su cargo a  Mejorar el análisis para examinar realizar. el curriculum vitae de los postulantes. 3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
  • 129. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL  En algunos casosno se  Se requiere mejorar el Plan de elabora un Plan de capacitación en función a las capacitación. restriccionesque se presentan.  A vecesla Evaluación de competencia individual del  Se requiere mejorar el modelo personal para desempeñar referentea evaluación de actividadesdefinidas no llega competenciasindividuales del a realizarse. personal.  A vecesverificar los resultadosobtenidos en la  Se requiere mejorar el monitoreo formación y capacitación del de la puestaen práctica de la personal no resulta viable. capacitación brindada al personal.
  • 130. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL  A veces no se realiza  Se requiere Implementar un sistema que seguimiento a las actividades realice un seguimiento a las actividades que realiza el personal. que realiza el personal.  En algunos casos la persona  Se requiere Implementar un sistema que que supervisa no vela que los supervise las funciones de los operarios cumplan con las trabajadores. normasde contrato.  Se requiere Mejorar el control de las  En algunos casos la empresa actividades de los operarios sobre sus no estipula que si un operario faltas de trabajo. acumula cinco faltas se le da de baja en el áreadestacada.
  • 131. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL  A veces no se evalúa la  Se requiere Mejorar la evaluación de la Liquidación de sueldos del liquidación de sueldos. personal de acuerdo al tiempo de servicio.  Se requiere Implementar un sistema que asigne los valores monetarios a los  En algunos casos no se puestosque ocupe cadatrabajador. elabora la asignación de los valores monetarios a los  Se requiere Mejorar la determinación de puestos que ocupa cada la retribución de empleados. empleado en la organización.  Se requiere que remitan los pagos a través  A veces no se otorgan del banco de la Nación beneficios y seguro de carácter social o privado.
  • 132. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  En algunos casos no se remiten los pagos a través del banco de la Nación. REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
  • 133. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar históricos con cuadros y reportesanalíticos históricos con gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de cómo cuadrosy gráficos analizar, describir y comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo especificar (temporal o de trabajador a necesitar. estable) el puesto a solicitar.  Se requiere implementar  No existe reportes analíticos históricos con cuadros y reportesanalíticos históricos con gráficos comparativos cuadrosy gráficos (R.A.H.C.G.C) para determinar el tipo de comparativos (R.A.H.C.G.C) de trabajador que necesita. la preparación del análisis,  No existe reportes analíticos descripción y especificación del históricos con cuadros y puesto. gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la elección  Se requiere implementar del personal. reportesanalíticos históricos con cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.
  • 134. PROBLEMA TACTICO FACULTAD DE INGENIERÍA REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes históricos con cuadros y analíticos históricos con cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) a utilizar de las técnicasde selección a utilizar.  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes históricos con cuadros y analíticos históricos con cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del puesto gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) requerido. de las preguntas/situacionespara  No existe reportes analíticos pruebasescritas y prácticas, históricos con cuadros y gráficos comparativos entrevistasy verificación de referencias. (R.A.H.C.G.C) de la  Se requiere implementar reportes información de los analíticos históricos con cuadrosy solicitantespara su llamado. gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C)  No existe reportes analíticos históricos con cuadros y en la asignación de obstáculos o gráficos comparativos pruebasparticularesprevias a la (R.A.H.C.G.C) para proveer al seleccionado, información evaluación y selección. y funciones que deberealizar.  Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las vecesque se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.
  • 135. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar históricos con cuadros y gráficos reportesanalíticos históricos con comparativos (R.A.H.C.G.C) del plan de capacitación. cuadrosy gráficos  No existe reportes analíticos comparativos (R.A.H.C.G.C) del históricos con cuadros y gráficos monitoreo que se da al personal comparativos (R.A.H.C.G.C) del referentea la capacitación recibida. personal que desempeñar actividadesdefinidas.  Se requiere implementar  No existe reportes analíticos reportesanalíticos históricos con históricos con cuadros y gráficos cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cambios en el desempeño del comparativos (R.A.H.C.G.C) de las personal. evaluacionesde competencia individual que se dan al personal para desempeñaractividades definidas.  Se requiere implementar reportesanalíticos históricos con
  • 136. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL cuadrosy gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultadosde la formación del personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento las actividades que realiza el que se dan a las actividades que realiza el personal. personal.  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros las normasde contrato. referentes a la educación, formación, habilidadesy experiencia del personal.  No existe reportes analíticos
  • 137. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL históricos con cuadros y gráficos  Se requiere implementar reportes analíticos comparativos (R.A.H.C.G.C) de históricos con cuadros y gráficos un operario que allá acumulado comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros cinco faltas se le da de baja en el referentes al registro y control que tiene en áreadestacada. cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la sueldo del personal de acuerdo al Liquidación de sueldos del personal de tiempo de servicio. acuerdo al tiempo de servicio.  No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la los puestos que ocupa cada evaluación de los Beneficios sociales de empleado en la organización. acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.  No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos  Se requiere implementar reportes analíticos
  • 138. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL comparativos (R.A.H.C.G.C) de históricos con cuadros y gráficos beneficios y seguro de carácter comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al social o privado. seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.  No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos  Se requiere implementar reportes analíticos comparativos (R.A.H.C.G.C) de históricos con cuadros y gráficos pagos a través del banco de la comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a los Nación. pagosrealizados en el banco de la nación. REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO
  • 139. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Faltan estrategias para que el Se requieren implementar estrategias para departamento de Recursos Humanos que el departamento de RRHH determine el determine el tipo de trabajador a tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 necesitar. estable)  Faltan estrategias para que el Se requiere implementar estrategias para que departamento de RRHH realice la el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y preparación del análisis, descripción y especificación del puesto. especificación del puesto.  Faltan estrategias para asignar el Se requieren implementar estrategias para grado de importancia a cada aspecto asignar el grado de importancia a cada de la tarea las cuales se presentan en aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el capacidadesque debetener el trabajador. trabajador.  Se requieren implementar estrategias para  Faltan estrategias para determinar el determinar el método de selección. método de selección. 2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL
  • 140. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESTRATEGICO  Faltan estrategias para determinar las Se requieren implementar estrategias para técnicasde selección a utilizar. determinar las técnicasde selección a utilizar.  Faltan estrategias en las Se requieren implementar estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan preguntas/situaciones que se realizan para para pruebas escritas y prácticas, pruebas escritas y prácticas, entrevistas y entrevistas y verificación de verificación de referencias. referencias.  Se requieren implementar estrategias en las  Faltan estrategias en las pruebas pruebas particulares previas a la evaluación y particulares previas a la evaluación y selección. selección.  Se requieren implementar estrategias para  Faltan estrategias para presentar una presentar una descripción realista del puesto. descripción realista del puesto.  Se requieren implementar estrategias para  Faltan estrategias para examinar la examinar la solicitud y el curriculum vitae solicitud y el curriculum vitae del del postulante. postulante. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
  • 141. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO  Faltan estrategias para elaborar  Se requieren implementar estrategias en los un Plan de capacitación. programasde inducción al personal.  Faltan estrategias para la  Se requieren implementar estrategias en la evaluación de competencia evaluación de competencia individual del individual del personal para personal para desempeñar actividades desempeñar actividades definidas definidas  Se requieren implementar estrategias para  Faltan estrategias para verificar elaborar un Plan de capacitación resultados obtenidos en la considerando las restricciones. formación y capacitación del personal 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
  • 142. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO  Faltan estrategias para supervisar  Se requieren implementar estrategiaspara las funciones de los trabajadores. supervisar las funciones de los trabajadores.  Faltan estrategias para realizar seguimiento a las actividades que  Se requieren implementar estrategias en la realice el personal. realización del seguimiento de a las actividadesque realiza el personal.  Faltan estrategias para supervisar que los operarios cumplan con las  Se requieren implementar estrategias al normasde contrato. mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y  Faltan estrategias para estipular experiencia del personal. que si un operario acumula cinco faltas darle de baja.  Se requieren implementar estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.
  • 143. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO  Faltan estrategiaspara determinar  Se requieren implementar estrategiasal la retribución del empleado. evaluar las políticas remunerativas.  Faltan estrategiaspara evaluar la  Se requieren implementar estrategiasal Liquidación de sueldos del evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de personal de acuerdo al tiempo de servicio. servicio.  Se requieren implementar estrategiasal  Faltan estrategiaspara elaborar la evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al asignación de los valores cargo que ocupa cada empleado en la monetarios a los puestosque empresa. ocupa cada empleado en la  Se requieren implementar estrategiaspara organización. que la empresabrinde bienestar ocupacional  Faltan estrategiaspara otorgar a los trabajadoresotorgándoles un seguro de beneficios y seguro al personal. carácter social o privado.  Faltan estrategiaspara remitir los  Se requieren implementar estrategias pagosa travésdel banco de la para mantener un registro detallado de Nación. los pagosa travésdel banco de la Nación.
  • 144. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos. Factores Externo •La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización. (F.E. Negativo). •Oportunidadesde capacitación al agricultor y productor (F.E. Positivo). •Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo). Factores Internos •Buen suministro de personal en el áreade elaboración y producción. (F.I. Positivo). •Algunos procesosno automatizados(F.I. Negativo) •Crecimiento de productoresazucareros(F.I. Positivo) •Aceptación del personal existenteal nuevo cambio (F.I. Positivo) 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL - Especificar el puesto que se deseasolicitar. - Investigación interna de la empresapara saber que trabajadoresse requiere - Método para elección del personal.
  • 145. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL - Tener técnicaspara la selección y contratación del personal. - de los tipos de evaluación según el puesto requerido. - Gestionar la evaluación de la información de las entrevistas. - Investigación del curriculum vitae de los postulantes. - Determinación de la gestión para ordenar las pruebaspersonalesprevias a la selección. - Determinación de la gestión de evaluación para realizar entrevistasfinales. - Determinación de la gestión para proveer al seleccionado, la información y funciones del cargo que deberárealizar. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL -Plan de capacitación. -Determinar competencias individuales de personal. -Implementar sistema de verificación de los resultados obtenidos en la formación y capacitación del personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL - Implementar sistemade revisión de funciones de trabajadores. - Implementar sistemade seguimiento de las actividadesque realiza el personal. - Optimización del cumplimiento de normasde contrato. - Control de las actividadesde los operarios sobre sus faltas de trabajo.
  • 146. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS - Determinación de retribucionesde empleados. - Mejora en la evaluación de liquidación de sueldos. - Implementar sistemaque asigne valores monetarios a los puestosque ocupe cadatrabajador. - Implementación de entidadesotorgadorasde segurosy beneficios. - Pagosvía cualquier banco. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE EN EL NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cuadrosy gráficos comparativos para el puesto a solicitar. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cuadrosy gráficos comparativos para determinar el tipo de trabajador - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cuadrosy gráficos comparativos de elección de personal. 2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL - Realizar consolidados analíticos con información histórica en técnicas de contratación.
  • 147. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en puesto requerido. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en información de solicitantes. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en referencias del curriculum vitae de postulantes. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en pruebas personalesantesde su selección. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en las entrevistas finales. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en proveer al seleccionado, información y funciones que se deberealizar. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en plan de capacitación. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en personal que desempeñasus actividades. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cambios de desempeñode personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en funciones de los trabajadores. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en actividades que realiza el personal. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en normasde contrato. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en operarios que allan acumulado cinco faltas para darles de baja en su área.
  • 148. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS -Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en retribución del empleado. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en el sueldo de personal de acuerdo a su tiempo de servicio. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en puestosque ocupa cada empleado. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en beneficios y seguro de carácter social o privado. - Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en pagosal banco de la Nación. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE EN EL NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 1. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS - Aplicar estrategiaspara el departamento de recursoshumanosespecifique el puesto al trabajador - Aplicar estrategiaspara determinar el tipo de trabajador que necesita - Elaborar un método para elección del personal. 2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL - Aplicar estrategiasque determinan técnicasde selección
  • 149. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - Elaborar tipos de evaluación según el puesto requerido. - Aplicar estrategiasque evalúan información de los solicitantes - Aplicar estrategiasque examinan el curriculum vitae de los postulantes. - Aplicar estrategiasque fijan una orden de pruebaspersonalesantesde selección. - Aplicar estrategiasque realizan entrevistasfinales. - Aplicar estrategiasque proveen al seleccionado, información y funciones. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL - Elaborar un Plan de capacitación. - Aplicar estrategiasque hagan evaluacionesde competenciasindividuales del personal para desempeñaractividadesdefinidas - Aplicar estrategiasque verifiquen resultadosobtenidos en formar y capacitar al personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL - Aplicar estrategiasque supervisa las funciones de trabajadores. - Aplicar estrategiasque realizan seguimiento de actividadesdel personal. - Aplicar estrategiasque controla a operarios en su cumplimiento de normas de contrato. - Aplicar estrategiasque estipulen al operario que acumula cinco faltas para darle de baja. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS - Aplicar estrategiasque determinan la retribución del empleado.
  • 150. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - Aplicar estrategiasque evalúan la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio. - Aplicar estrategiasque elaboran la asignación de los valores monetarios a los puestosque ocupa cadaempleado en la organización. -Aplicar estrategiasque otorgan beneficios y seguro al personal. - Aplicar estrategiasque remiten los pagosa travésdel banco de la Nación. 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
  • 151. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
  • 152. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 153. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales Entrega Unidad información organizacional Unidad organizacional De finanzas y contabilidad Personal de la empresa Unidad organizacional Topi top De RR.HH
  • 154. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio Planificación de sueldos y salarios Jefe del área Procesa las liquidaciones Incluye Procesar vacaciones del personal Procesa la asistencia del Asistente personal Jefe del área Secretaria Planificación de necesidades Procesa los contratos Procesa información del personal Procesa selección del personal Procesa la evaluación del C. V.
  • 155. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Agentes Internos y Externos Toma las decisiones correspondientes del área con la información que se le entregan (informes). JEFA DE AREA Encargado de subir dicha información al sistema, asi también evaluar los diferente C.V. que llegan. ASISTENTE DEL JEFE DEL ÁREA Encargada de recibir la información, tanto del futuro personal como también de las asistencias del personal contratado secretaria
  • 156. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.10. Stakeholders EMPRESA TOPY TOP S.A GERENCIA GENERAL GERENCIA ADMINISTRATIVA OPERARIOS COMPETENCIA CLIENTES BANCOS PERSONAL 3.1.1.2.11. Recurso de Hardware del Área de R.R.H.H.:
  • 157. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Computadoras Actual Propuesto 04 Pentium IV 04 Corel Dúo Impresoras 2 Epson FX-1170 02 HP multifuncional 5220 3.1.1.2.12. Recursos de Software del Área de la Empresa: Recurso de Software Actual: Recursos de software Propuesta Sistemas Operativos Windows Vista Windows XP Sistemas que Utilizan Actualmente Sistemas Propuestos Todos sus proceso son realizados Un sistemade reportesen web manualmente 3.1.1.2.13. Reglas del Negocio:
  • 158. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TENER MUY EN CUENTA QUE ES TRABAJO EN EQUIPO Y DEBE EXISTIR COMUNICACIÓN Y LAS POLITICAS DADAS DEBEN DE CUMPLIRSE O SI RESPETO ENTRE LOS TRBAJADORES NO SE SANCIONARA (DESPIDO) AL PERSONAL. DEBEN DE ENTREGAR LA PARTIDA DE NACIMIENTO EN LA CONTRATACION SE DEBE DE LENAR LA DE SUS HIJOS MENORES DE EDA. DECLARACION JURADA. SU DNI DEL CONYUGUE O CONVIVIENTE. AREA DE RR. HH. PARA LA LIQUIDACION SE ENVIA REPORTE A REGISTRÓ DE HUELLA DIGITAL CONTABILIDAD.
  • 159. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.14. Criterios de Valoración:  Número de capacitacionesal personal  Tiempo del procesode contratación  Tiempo del procesode liquidación  Número de contratacionespor semestre  Numero de personal que no es contratado de semestrea semestre  Numero de reclamospor erroresen la liquidación de sueldos 3.1.1.2.15. Actual Cultura Organizacional de la Empresa:  Buena comunicación entre el personal, ambiente de respeto y cordialidad.  Procuramos igualmente la satisfacción de nuestros clientes internos y de todos los trabajadoresque la componen.  Todos los trabajadores son importantes. Todos, personal docente e investigador y personal de administración y servicios, cualquiera que sea su categoría, cumplimos un importante papel. Todos somos necesarios.  Los miembros del área de recursos humanos estamos para ayudar a todos los trabajadores, a los que garantizamos sus derechos y obligaciones.  En nuestra actividad diaria somos respetuosos con el medio ambiente, reciclando los materiales, optimizando el consumo de los mismos y con carácter general procurando contribuir con la conservación de nuestro entorno.  Contribuimos, desde la experiencia personal, al desarrollo profesional de compañeros y colaboradores, de los que también aprendemos,
  • 160. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL procurando la detección de necesidades formativas y la consiguiente elaboración, impartición y evaluación de los programas.
  • 161. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
  • 162. N TAREA REALIZADA POR MEDIDA DE º ACTUA PROPUES ACTUA PROPUES DONDE DESTIN CONOCIMIENTO FRECUE IMPO L TO FACULTAD DE INGENIERÍA L TO O ACTUA PROPUES NCIA RTAN ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL L TO CIA 1 Procesar Convocació Se convoca Cada vez la n vía web, seleccion oficina Se los web de la que se ALTA convocat de acuerdo jefe de área de ador empresa convoca requerimie requiera oria para al perfil recursos por el ntos de personal el nuevo dado por humanos periódico personal de personal los jefes de y/o por manera cada área radio más transparent e y ordenada en la web 2 Procesar Procesarla Se Se procesa oficina oficina de evaluación, seleccion seleccionad procesa la Una vez la de recursos ALTA selección y calificaci calificación por ador or recursos humanos evaluaci contratació ón para para todo el requerimie humanos n una parte personal nto de ón de personal del selección personal. y del personal 3 Formación Se Se procesa Procesar y Capacitado oficina oficina de capacita vía web Una vez capacitad ALTA capacitac capacitació r y jefe de de recursos y se (pagina de cadatres or ión al n de RR.HH. recursos humanos registra la empresa) meses personal personal en humanos en Word basea manual, uso de técnicasy
  • 163. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 164. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.2. Diagramas de Casos de Uso Propuesto a Nivel Operacional
  • 165. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional JEFE DE AREA ASIATENTE DEL SECRETARIA VERIFICADOR JEFE DEL AREA INICIO Convocatoria Evaluación de publica todo el personal Registrar datos del personal Registrar tiempo de Registrar via wed Registrar marcación servicio via WED digital Ingresar papeletas Revisar firmas y permisos vía WED Verificar control de pagos Enviar reportes a contabilidad via WED FIN
  • 166. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.10. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico Nº TAREA REALIZADA MEDIDA DE POR DOND DESTI CONOCIMIENTO FRECUEN IMPORT E NO ACTUA PROPUES CIA ANCIA ACTUAL PROPUEST ACTU PROPUE L TO O AL STO 1 Procesar oficina oficina Reportesen Mensualm No existe jefe de datos - de de - web ente y ALTA Procesar RR.HH. históricos en recurs recurso cuando se datos las os s solicite históricos en convocacion human humano las es os s convocacion realizadas. es realizadas. 2 Procesar oficina oficina Reportesen Mensualm No existe jefe de datos - de de - web ente y RR.HH. ALTA Procesar históricos en recurs recurso cuando se datos la os s solicite históricos en evaluación, human humano la selección y os s evaluación, contratación. selección y contratación.
  • 167. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3 Procesar oficina oficina Reportesen Mensualm jefe de No existe datos - de de - web ente y ALTA RR.HH. Procesar históricos de recurs recurso cuando se datos capacitación, os s solicite históricos de evaluación y human humano capacitación, desarrollo os s evaluación y del personal. desarrollo del personal. 4 Procesar oficina oficina jefe de Reportesen Mensualm No existe datos - de de - ALTA RR.HH. web ente y Procesar históricos recurs recurso cuando se datos del os s solicite históricos seguimiento, human humano del evaluación y os s seguimiento, rendimiento evaluación y del personal. rendimiento del personal. 5 Procesar - oficina oficina - jefe de Reportesen Mensualm No existe datos de de web ente y ALTA Procesar RR.HH. históricos de recurs recurso cuando se datos las os s solicite históricos de liquidacione human humano las sy os s liquidaciones beneficios y beneficios
  • 168. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL sociales de sociales de cada cada trabajador. trabajador.
  • 169. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.11. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico
  • 170. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 171. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.12. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico Nº TAREA TAREA REALIZAD DONDE MEDIDA DE FRECUENCIA IMPORTANCI ACTUAL PROPUESTA O POR CONOCIMIENT A O 1 Implementar un Alta jefe de oficina almacén de datos Permita tener un No hay RR.HH. de Cada vez que se registro más estrategiasen históricos para el recursos requiera detallado que Implementar procesode humanos ayude en la un almacén de convocatoria del personal convocatoria datos históricos para (datawarehouse) el procesode convocatoria del personal 2 Implementar un Alta jefe de oficina Permita mejorar No hay sistemainterno Cada vez que se RR.HH. de en método de estrategiasen que ayude en la requiera recursos convocatoria, Implementar evaluación, humanos selección y un sistema selección y evolución del interno que contratación del personal ayude en la personal. evaluación, selección y contratación del personal.
  • 172. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3 Se va a analizar Alta jefe de oficina No hay las mejores RR.HH. de Trimestralmente Aplicar estrategiasde la estrategiasen recursos benchmarking competencia y se Aplicar humanos benchmarking va a tratar de utilizar dichas estrategias mejorando a la competencia 4 Aplicar oficina Alta jefe de Apoyará en las No hay indicadoresde de Mensualmente RR.HH. decisionesde estrategiasen medición recursos calificación con Aplicar cualitativa de las humanos respectoa indicadoresde actividadesque beneficios y medición realiza el remuneración cualitativa de personal. las actividades que realiza el personal. 5 Implementar oficina Permitirá que los Alta No hay jefe de modelo de de trabajadores Trimestralmente estrategiasen RR.HH. beneficios recursos conozcan a pleno Implementar generalesvía web humanos sus beneficios modelo de según política beneficios inter. generalesvía web según política inter.
  • 173. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.13. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
  • 174. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.3.14. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
  • 175. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL: Medio de Poseído por Usado en Forma Apropiada Lugar Tiempo Calidad conocimiento Apropiado Correcto apropiada s propuestos Se convoca los Si porque el requerimientos Proceso de Área de jefe de Vía web 5 días tiempo se de personal de RR.HH reclutamiento RRHH redujo de 15 manera más transparente y días a 5además ordenada en la congrega mas web postulantes Se procesa la Si porque antes seleccionado calificación Selección de Sistema con datos Área de 1 hr se procesaba r para todo el personal históricos RRHH en 1rh ahora es personal tiempo es de 30 Se procesa vía Sí porque el web la Capacitador Capacitación y Vía web Área de 1 día proceso se ha formación y y jefe de formación RR.HH. RRHH reducido de tres capacitación (pagina de la días a un día empresa) Se procesa los Si porque le da resultados y De acuerdo a un evaluador seguimiento Área de 1 día eficiencia y
  • 176. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL observaciones, eficacia al los que sistema con datos RRHH trabajo aparecen vía históricos y vía web web Procesar según Si porque le da Remuneración Según políticas y beneficios jefe de Área de 1 día eficiencia y colgados en RR.HH. y beneficio normas presentes en la RRHH eficacia al web principal base de datos trabajo
  • 177. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO: MEDIO DE POSEIDO POR USADO EN FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD CONOCIMIENTOS APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA PROPUESTOS Si porque nos Procesar datos Toma de permite comparar, históricos en las jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH decisiones en las 1hora convocaciones corregir y mejorar , realizadas. convocaciones los procesos y funciones en el área Si porque nos Procesar datos Toma de históricos en la jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 1 hora permite comparar, decisiones en la evaluación, corregir y mejorar , evaluación y selección y los procesos y selección de contratación. funciones en el área personal Si porque nos Procesar datos Toma de permite comparar, históricos de jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 2 horas capacitación, decisiones en la corregir y mejorar , evaluación y capacitación y los procesos y desarrollo del evaluación funciones en el área personal. Procesar datos Si porque nos Toma de históricos del jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 2 horas permite comparar, seguimiento, decisiones en el corregir y mejorar , evaluación y proceso de los procesos y rendimiento del seguimiento y personal. funciones en el área rendimiento Si porque nos Procesar datos Toma de permite comparar, históricos de las jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 2 horas
  • 178. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL corregir y mejorar , liquidaciones y decisiones en el los procesos y beneficios sociales de cada análisis de funciones en el área trabajador. beneficios FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO: Medio de conocimientos Es Posición Usado en Forma Apropiada Lugar Tiempo Calidad apropiada propuestos Apropiad Correcto o Proceso de Implementar un almacén jefe de RR.HH. Contar con una base Sí porque permitirá realizar convocatoria Área de de datos históricos para el 1 MES el proceso de forma de datos RRHH proceso de convocatoria de acuerdo (DATAWAREHOUSE) estandarizada, generando del personal al puesto con ello confianza. requerido. Implementar un sistema Proceso de Sí por que generará mayor Módulo de consulta Área de interno que ayude en la jefe de RR.HH. evaluación y 1 MES información al postulante y en WEB RRHH evaluación, selección y selección con ello una mejor elección contratación del personal. del mismo. Proceso de Programa de Área de Sí por que se aumentará en Aplicar benchmarking jefe de RR.HH. 1 MES capacitación enseñanza de RRHH los trabajadores el grado de BENCHMARKING participación en la empresa
  • 179. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Proceso de Módulo de consulta Sí porque se realizará de Área de Aplicar indicadores de seguimiento en WEB de 1 MES forma estándar al contar con jefe de RR.HH. RRHH medición cualitativa de las de personal Supervisión y reglas y políticas ya actividades que realiza el personal. observación establecidas Según Sí porque se realizará de Implementar modelo de Calificación Área de 1 MES jefe de RR.HH. DATAWAREHOUSE forma estándar aumentando beneficios generales vía de beneficios RRHH web según política inter. en el trabajador la confianza hacia la empresa.
  • 180. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto • Viabilidad operacional Es viable operacionalmente ya que el asistente de recursos humanos tiene la capacidad necesaria de evaluar todo el personal que ingresa a laboral, garantizando la transparencia en la selección del personal. • Viabilidad Técnica Tenemos los recursos necesarios, personal capacitado para desarrollar estasestrategias, falta la capacitación con respecto a nuevas tecnologías en sistemasde información. Se tiene el recurso profesional necesario, ya que se cuenta con un área de tecnologías de la información. • Viabilidad Proyectada Las habilidadesnecesarias: • Conocimiento de Base de Datos analíticas- Datawarehouse • Conocimiento sobre identificación de indicadores • Conocimientos básicos de CRM. • Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el conocimiento y las competenciasdel caso de registro del cliente vía Web. • La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la buena atención vía Web. • Viabilidad Económica • Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estasestrategias. • Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo • Acciones Sugeridas • Organización de las funciones de acuerdo a los cargosde cada colaborador del área. Implementación de un sistemavía web.
  • 181. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.2. MODELO DE TAREAS MODELO DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL Tarea Proceso Convocatoria pública vía web Organización Se convocalos requerimientos de personal para las diversasáreasde la empresade maneramás transparente , ordenaday estandarizadaen la web Meta y valores Las metas: • Mejorar el procesode convocatoria, para que seamás transparente, veraz y estandar. • Que la convocatoria llegue a más personasa travésde la web para que tenga mayor proyección Crear un enlacedentro de la página de la empresadenominado “ Únetea NosotrosÓ. Los Valores: • Que se publique el número del personal requerido. • Que las convocatorias estén siendo constantementeactualizadas. • Que los requerimientos presentesen la página sean los verdaderos. • Que se cumpla el cronogramaplanteadoen la página. Dependencia y flujo Tarea de entrada: subir los requerimientos a la página web de maneraclara y sencilla, de acuerdo a las necesidadesde cada áreade la empresadados
  • 182. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL estospor los jefes de las respectivas áreas. Tarea de salida: Observar cuantaspersonasrevisaron la convocatoria web, para ir midiendo el buen funcionamiento de la web. Objetos de Objeto de Entrada: datos de las característicasdel manipulación personal en la convocatoria, informe de los requerimientos, fecha de entregade expedientes. Objeto de salida: procesode convocatoria transparentey ordenado. Midiendo y Que los requerimientos sean públicos y con mayor controlando proyección. Que las personasse encuentren mas satisfechasde poder accedera la información desdesu ordenador. Agente Interno: jefe de RR.HH Externo: Los postulantesque cumpla los requerimientos Conocimiento Procesose realiza de a acuerdo a las necesidadesy requerimientos de las áreasde la empresa. Recursos Actual: Personal- 1,software- 1, hardware- pc IV,web-0 Propuesto: Personal 1, software- hardware- Corel 1, pc Dúo,Web-modulo web Calidad y desempeño El procesode convocatoria actual es medianamente efectivo, en la actualidad las tecnologías de la información han requerido mayor importancia, en cuanto a comunicación para esto es necesario incluir la convocatoria web y mantener informado al personal interno y externo, de los requerimientos y así satisfacer las necesidadesde la sociedad. 2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
  • 183. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 184. Tarea PROCESO DE EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL FACULTAD DE INGENIERÍA Organización Se evalúa de maneratotal a todos los postulantes ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL haciendo uso de la basede datos implementadala cual mostrarálas técnicasa seguir según el puesto a cubrir. Luego se procederáa seleccionar al o los postulantes que cumplan con los requerimientos planteadosdados al inicio y hayan sobresalido del resto de postulantes. Se procedea contratarlo de acuerdo a ley, brindándole información más detallada de las actividadesa realizar e informándole acercade los beneficios que poseede acuerdo al modo de contrato (part time o full time) Meta y valores Las Metas: • Ordenar el procesode evaluación. • Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a las necesidadesdel área. • Llevar el procesode forma clara, transparentey estándar. • Brindar información detallada de las actividades y beneficios que tendrá el personal contratado. Los valores: • Respetar las necesidadesdel áreaen el proceso de evaluación. • Igualdad e imparcialidad en la evaluación. • Respetar los criterios de evaluación. • Despejar de forma sencilla las dudasdel personal a ser contratado. Dependencia y flujo Tarea de entrada: evaluar todos los currículos en el áreade RRHH. Tarea de salida: calificar, seleccionar y contratar a los postulantessiguiendo un único criterio: El dado por el sistemautilizado. Objetos de Objeto de entrada: expedientesdel personal que manipulación postula. Objeto de salida: calificacionesde los postulantesde acuerdo a reglamento y su respectivo contrato.
  • 185. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Tarea PROCESAR CAPACITACIÓN AL PERSONAL Organización Se brinda una formación al personal por medio de dos aspectos: Una reunión de inducción y de forma continua. Se capacita de forma total a todos los trabajadores haciendo uso de técnicasde capacitación y así mismo de BENCHMARKING. Luego se procederáa colocar un registro histórico de las capacitacionesque cada trabajador ha recibido y las posibles capacitacionesque puedellevar más adelante. Meta y valores Las Metas: • Ordenar el procesode capacitación. • Brindar conocimientos generalesde los procesos de la empresapor medio de la reunión de inducción • Capacitar a todo el personal de acuerdo a las necesidadesdel áreaen las que se encuentran. • Llevar el procesode forma clara y transparente. • Registrar el numero de capacitacionesque posee cadatrabajador con el fin de próximas evaluacionespara asensoso remuneraciones. Los valores: • Priorizar las capacitacionesque deberecibir cada trabajador en basea su área.
  • 186. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Igualdad e imparcialidad en la capacitación. • Aceptación de puntos de vista por parte de los trabajadores. Dependencia y flujo Tarea de entrada: convocar a los trabajadoresde acuerdo al áreapara sus respectivas capacitaciones Tarea de salida: Capacitar a los trabajadoresde acuerdo al áreaen la que se desarrollan Objetos de manipulación Objeto de entrada: expedientedel personal y grado de desarrollo en el áreade trabajo Objeto de salida: registro en basede datos de las capacitacionespor personal Midiendo y controlando Que la capacitación seaequitativa y útil para todos, poseyendo así mayor control del personal en cuanto a su formación y grado de conocimientos para toma de decisiones Satisfacción del personal que recibe capacitación lo que generaun aumento en la fidelidad. Agente Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH. Externo: trabajador Conocimiento Procesose realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasosdiseñadosen la basede datos), el cual gira en relación con el áreaa la que se pertenece. Recursos Actual: personal-1 o más la cual poseeun conocimiento deficiente de las actividadesque se realizan en su área Propuesto: Personal 1 o más capacitado en aspectos generalesy específicos Calidad y desempeño El procesode evaluación actual es un poco desordenado y mal realizado al no tomarseen cuenta las principales necesidadesque poseeel áreay trabajar las capacitacionesen función a ellas, con estacapacitación especifica, se tendrá más orden y más veracidad de los
  • 187. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL resultados. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL Tarea SUPERVISION DEL PERSONAL Organización Se evalúa de maneratotal a todos los postulanteshaciendo uso de la basede datos implementadala cual mostrará las técnicasa seguir según el áreaen la que se desenvuelven. Se procedea medir el rendimiento de los trabajadorespor medio de indicadoreslos cuales estarán establecidos de acuerdo al área. Luego se procederáa colocar un registro histórico de las capacitacionesque cadatrabajador ha recibido y las posibles capacitacionesque puedellevar más adelante. Meta y valores Las Metas: Ordenar el procesode evaluación. Evaluar al personal de acuerdo a las capacitacionesllevadas. Llevar el procesode forma clara, transparentey estándar. Medir el rendimiento de los trabajadorespor medio de indicadoresacordesal área. Obtener resultadosy guardarlos para posterioresanalisis. Los valores: Procesarla evaluación de forma clara y transparente. Igualdad e imparcialidad en la evaluación. Respetar los criterios de evaluación. Dependencia y flujo Tarea de entrada: seguimiento del personal en el áreade trabajo
  • 188. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL para su respectivo análisis. Tarea de salida: registro de la evaluación realizada en basea indicadorespropios del area. Objetos de Objeto de entrada: expediente del personal y el número de manipulación capacitacionesllevadas Objeto de salida: calificación de los trabajadores. Midiendo y Que la evaluación seaimparcial y equitativa para todos, controlando generando con ello datos estandaresy reales los cuales se archivaran para posterioresanalisis. Satisfacción del personal evaluado, al considerarlo transparente y justo. Agente Interno: Evaluador Externo: Postulantes. Conocimiento Procesose realiza de acuerdo a un formato establecido (siguiendo los pasosdiseñadosen la basede datos), de esta maneralos trabajadoresson evaluados de acuerdo a los indicadoresestablecidos para cada área. Recursos Actual: personal-1 o más los cuales ignoran los beneficios de la capacitación. Propuesto: Personal 1 o más los cuales son capacitadosde acuerdo al áreaen la que se desenvuelven y precisan ser evaluados. Calidad y desempeño El procesode evaluación actual es un poco desordenadoy mal realizado al no tomarseen cuenta las principales necesidades que poseeel área, con estaevaluación total, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
  • 189. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Tarea PROCESAR LA ADJUDICACION A PLANILLA Y BENEFICIOS Organización Se procesanlas remuneraciones(de acuerdo al cargo en el que se encuentran) y beneficios del trabajador (de acuerdo al modo de trabajo) Las remuneracionesse analizan de acuerdo a indicadores generalescomo son las tardanzaso las faltas injustificadas, los resultadosde las evaluacionesrealizadas, entre otros. Los beneficios que poseeel trabajador se darán de acuerdo al modo de contrato (part time o full time) Meta y valores Las Metas: Ordenar los beneficios en baseal modo de contrato pertenecientea cada trabajador. Ordenar las remuneracionesen baseal cargo que ocupan y los indicadoresanalizados. Llevar el procesode forma clara, transparentey estándar. Los valores: Transparencia en el procesode remuneración. Respetar los beneficios dadosa los trabajadores. Respetar los indicadoresdadospara el análisis de remuneraciones. Despejar de forma sencilla y clara las dudasque poseapersonal respectoa los beneficios y remuneraciones. Dependencia y flujo Tarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultadosde indicadoresy modo de contratación Tarea de salida: Presentación de remuneracionesy beneficios de cadatrabajador Objetos de Objeto de entrada: expedientedel personal e el cual se detallan
  • 190. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL manipulación el modo de contrato y el número de capacitacionesllevadas. Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios correspondientespara cada trabajador Midiendo y Que el registro seade forma transparentepara todo el personal, controlando poseyendo así mayor control sobre los datos de cadapersona. Satisfacción del personal y aumento de fidelidad. Agente Interno: secretaria. Externo: trabajador. Conocimiento El procesose realiza de acuerdo a los resultadosde los indicadoresusadosen el procesode evaluación, los cuales han sido preparadosde acuerdo al áreay dadostambién en baseal modo de contratación del trabajador. Recursos Actual: personal-1 o más las cuales no conocenel procesode remuneración y entregade beneficios. Propuesto: Personal 1 o más segurosde que el procesose lleva de forma transparente. Calidad y desempeño El procesode beneficios y remuneracionesactuales es un poco desordenadoy mal realizado al no poseerpuntos basede análisis, con estanueva estrategia, se tendrá más orden y más veracidad de los resultados.
  • 191. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 192. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODELO DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE PUESTO A SOLICITAR. TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal. ORGANIZACIÓN Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de decisiones METAS Y Metas: VALORES - Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del personal - Implementar un cubo para la toma de decisiones - Solicitar a cada áreaque trabajador y con que capacidadesse necesita. - Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones Valores - Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas DEPENDENCIA Y Tarea de entrada: Datos por semestrede los ascensosde cadamiembro del personal FLUJO Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal MANIPULACIÓN Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal
  • 193. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos CONTROLANDO Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre los ascensosde cada miembro del personal AGENTE Interno: Asistente CONOCIMIENTO Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del personal RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0 Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos. Hadware: 1PCIV CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.
  • 194. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE ACTIVIDADES QUE REALIZA EL PERSONAL TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal. ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de N decisiones METAS Y Metas: VALORES - Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del personal - Implementar un cubo para la toma de decisiones - Obtener información de cada áreay se les proveeraun manual para señalar las actividadesa desempeñar. - Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones Valores - Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestre, anunciar carencias para el correcto desempeñodel personal Y FLUJO Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal MANIPULACIÓ Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal N MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos CONTROLAND
  • 195. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL O Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades realizadaspor personal AGENTE Interno: Asistente CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del O personal RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0 Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos. Hadware: 1PCIV CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.
  • 196. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DEL PUESTO REQUERIDO TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal. ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de N decisiones METAS Y Metas: VALORES - Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del personal - Implementar un cubo para la toma de decisiones - Obtener información de cada áreay del puesto a requerir. - Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones Valores - Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestre, asignacionesy ascensosde cadamiembro del personal. Y FLUJO Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal. MANIPULACIÓ Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal N MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos CONTROLAND Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades O
  • 197. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL realizadaspor personal AGENTE Interno: Asistente CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del O personal RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0 Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos. Hadware: 1PCIV CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.
  • 198. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal. ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de N decisiones METAS Y Metas: VALORES - Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del personal - Implementar un cubo para la toma de decisiones - Implementar capacitacion a cada personal segun su areaa desempeñar - Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones Valores - Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestre, roles para el correcto desempeñodel personal Y FLUJO Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal MANIPULACIÓ Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal N MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos CONTROLAND Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades O
  • 199. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL realizadaspor personal AGENTE Interno: Asistente CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del O personal RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos. Hadware: 1PCIV CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.
  • 200. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE LA FALTA DE ASISTENCIA TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal. ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de N decisiones METAS Y Metas: VALORES - Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del personal - Implementar un cubo para la toma de decisiones - Obtener información de la asistencias - Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones Valores - Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestrede las asistencias del personal durante el periodo. Y FLUJO Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal. MANIPULACIÓ Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal N MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos CONTROLAND Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades O
  • 201. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL realizadaspor personal AGENTE Interno: Asistente CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del O personal RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0 Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos. Hadware: 1PCIV CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.
  • 202. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE LA RETRIBUCIÓN DEL EMPLEADO TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal. ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de N decisiones METAS Y Metas: VALORES - Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del personal - Implementar un cubo para la toma de decisiones - Obtener información de la asistencias - Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones Valores - Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestrede las asistencias del personal durante el periodo. Y FLUJO Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal. MANIPULACIÓ Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal N MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos CONTROLAND Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades O
  • 203. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL realizadaspor personal AGENTE Interno: Asistente CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del O personal RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0 Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos. Hadware: 1PCIV CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.
  • 204. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODELO DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO Tabla de Modelo de tarea de nivel estratégico Implementar estrategia para el cumplimiento del horario los trabajadores TAREA Implementar estrategia para supervisión de cumplimiento de horario de trabajadores ORGANIZACIÓ Procesode gran importancia su aplicación permitirá a la empresacrear estrategiaspara el N cumplimiento del horario de los trabajadores. METAS Y Control eficaz del cumplimiento del horarios de trabajo de los trabajadores VALORES Utilizar tecnología para aplicar estaestrategia Mejorar relacioneslaborales entre los supervisoresy los trabajadores. DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos de los horarios de los trabajadores Y FLUJO Tarea de salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisionesy las relacionescon los trabajadores OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos de los horarios de los trabajadores MANIPULACIÓ Objeto de salida: Estrategia para el cumplimientos de estoshorarios N MIDIENDO Y Controlar, monitorear el proyecto, evaluar si las estrategiaspropuestassean eficaces. CONTROLAND
  • 205. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL O AGENTE Interno: Jefe RRHH CONOCIMIENT Supervisión del personal O RECURSOS Recursoseconómicos, personal para desarrollar estrategia CALIDAD Y No tiene tiempos críticos pero se esperaque searápido, el desempeñoserá evaluado directamente DESEMPEÑO por el Jefe del área.
  • 206. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.3. MODELO DEL AGENTE MODELO DE AGENTE Agente Secretaria NOMBRE ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBALÓ S.A INVOLUCRADO EN: - Registrar datos del personal - Registrar vía web - Ingresar permisos y asistencia a la web COMUNICACION: - Jefe del área CONOCIMIENTO: Conocer los procesos de registro de personal así como el proceso para ingresar las asistencias y permisos OTRAS Debe conocer el manejo de páginas web COMPETENCIAS: para el sistemaweb RESPONSABILIDADES Llevar un control de todos los datos del Y OTRAS personal ingresados así como también RESTRICCIONES de las asistencias y permisos. Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web. MODELO DE AGENTE Agente Asistente del jefe de RRHH NOMBRE ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBALÓ S.A INVOLUCRADO EN: - Reportar tiempo de servicio en la Web
  • 207. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - Evaluación para todo el personal - Enviar reporte a contabilidad COMUNICA CON: - Jefe del área CONOCIMIENTO: Conocer los procesos reportes de tiempo de servicio, evaluación y reportes de contabilidad OTRAS Debe conocer el manejo de páginas web COMPETENCIAS: para el sistemaweb RESPONSABILIDADES Llevar un control de todos los datos del Y OTRAS tiempo de servicio personal ingresados RESTRICCIONES así como también de las evaluaciones y reportesenviados a contabilidad. Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web. MODELO DE AGENTE Agente Verificador NOMBRE ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBALÓ S.A INVOLUCRADO EN: - Verificar control de pagosen la Web - Revisar firmas - Revisar marcación digital COMUNICA CON: Secretaria/ Asistente CONOCIMIENTO: Conocer los procesos verificación tanto de pagos como de firmas y la marcación digital
  • 208. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL OTRAS Debe conocer el manejo de páginas web COMPETENCIAS: para el sistemaweb RESPONSABILIDADES Llevar un control de todas las revisiones Y OTRAS y verificaciones hechas y las que son RESTRICCIONES subidas al sistema. Una restricción es la poca experiencia para el manejo de este sistema de matrícula web. COMBINACIÓN DEL MODELO DE TAREAS Y AGENTES IMPACTOS Y El nuevo sistemainformático web permitirá: CAMBIOS EN LA Mejorar los tiempo en las tomasde decisiones ORGANIZACIÓN Mejorar la organización de todo el áreade RRHH Disminución de quejas de parte del cliente interno Se contará con una base de datos históricos de los procesos para mejorar la calidad de administración de RRHH Registro de datos via Web TAREAS/AGENTE La secretaria estará más capacitada y tendrá más recursos S ESPECÍFICOS a su disposición y será por consiguiente más eficiente en EN LOS el desarrollo de sus funciones. IMPACTOS Y El asistente estará más capacitado y será más competente CAMBIOS en el desarrollo de sus funciones El verificador contará con más recursos para desarrollar su función y será más eficiente en el cumplimiento de las mismas. El Jefe del área contará con una data histórica, con una base analítica y va poder utilizar estrategias para
  • 209. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL desarrollar además de que podrá utilizar la web para comunicarsecon otras áreas. ACTITUD Y El compromiso del personal involucrado en el sistema COMPROMISO (Jefe del área, asistente del Jefe del área, secretaria, verificador) de llevar a cabo el sistema de registro, verificación y control antes mencionado , va poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para mejorar en todo sentido la calidad de manejo de los RRHH de la empresatextil “SAN CRISTOBALÓ S.A Especialistas de la misma institución desarrollarán el sistemavía web ACCIONES  Proponer la implementación de un sistema con base PROPUESTAS de datos  Capacitar al personal  Implementar y acondicionar los equipos necesarios para el funcionamiento del sistema. 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN MODELO DE COMUNICACIÓN A NIVEL OPERACIONAL MODELO DE Proceso Convocatoria pública vía web COMUNICACIÓN TAREA OBJETO DE Se deberá verificar el desarrollo del INFORMACIÓN proceso de registro de datos con la
  • 210. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL implementación del nuevo sistema de registro vía web, evaluando que dicho sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades pare el que fue elaborado. AGENTES Interno: jefe de RR.HH INVOLUCRADOS Externo: Los postulantes que cumpla los requerimientos PLAN DE Diagrama de actividades COMUNICACIÓN CONTENSIÓN(gestión Nivel de seguridad, el jefe de RR.HH del riesgo) con su login y pasword podrá subir estosdatos a la web Nivel de datos (Backup de la data transacional y luego se realiza los cubos y la basese usa de nuevo) ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel operacional: se INTERCAMBIO DE solicitan los datos del personal INFORMACIÓN Información nivel táctico: (gestión del cambio) Consolidados de los datos del personal Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información. TAREA Proceso de evaluación, selección y contratación del personal OBJETO DE Se deberá verificar el desarrollo del INFORMACIÓN proceso de evaluación, selección y contratación del personal postulantes haciendo uso de la base de datos
  • 211. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir. AGENTES Interno: Seleccionador y Jefe de INVOLUCRADOS RR.HH. Externo: Postulantes. PLAN DE Diagrama de actividades COMUNICACIÓN CONTENSIÓN(gestión Nivel de seguridad, el jefe RR.HH del riesgo) con su login y pasword podrá subir estosdatos a la web ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel operacional: se INTERCAMBIO DE solicitan los datos del personal para INFORMACIÓN la selección según el cargo que (gestión del cambio) ocupara y posteriormente para la contratación. Información nivel táctico: Consolidados de los datos del personal Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del personal ya contratado TAREA Procesar la formación y capacitación OBJETO DE Se deberá verificar el desarrollo del INFORMACIÓN proceso de evaluación, selección y contratación del personal haciendo
  • 212. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL uso de la base de datos implementada la cual mostrará las técnicas a seguir según el puesto a cubrir. AGENTES Interno: Capacitador y Jefe de INVOLUCRADOS RR.HH. Externo: trabajador PLAN DE Diagrama de actividades de COMUNICACIÓN capacitación. CONTENSIÓN(gestión Nivel de seguridad, el capacitador del riesgo) con su login y pasword podrá subir datos a la web del programa de capacitación otorgado a los trabajadores. ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel operacional: INTERCAMBIO DE según el área en el que se desempeña INFORMACIÓN el trabajador será capacitado. (gestión del cambio) Información nivel táctico: Consolidados de los programas de capacitación. Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programa de capacitación. TAREA Procesar la evaluación y rendimiento OBJETO DE Se deberáverificar el desarrollo del procesode INFORMACIÓN evaluación y rendimiento del personal haciendo uso de la basede datos implementada
  • 213. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL la cual mostrarápuntajes que calificaran al personal. De acuerdo a criterios. AGENTES Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH. INVOLUCRADOS Externo: trabajador PLAN DE Diagrama de actividadesde capacitación. COMUNICACIÓN CONTENSIÓN(gestión del • Nivel de seguridad, el capacitador con riesgo) su login y pasword podrá subir datos a la web del programade capacitación otorgado a los trabajadoresy los calificativos con los que se evaluó. ESPECIFICACIÓN DE • Información a nivel operacional: se INTERCAMBIO DE obtendrán los calificativos del personal, INFORMACIÓN (gestión de acuerdo a ello se les otorgara del cambio) ascensosu otros beneficios. • Información nivel táctico: Consolidados de los calificativos del personal. • Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programade capacitación y del desempeñode los participantescon los calificativos otorgados. TAREA Procesar las remuneraciones y beneficios del trabajador OBJETO DE Se deberáverificar el desarrollo del procesode las INFORMACIÓN remuneracionesy beneficios del trabajador haciendo uso de la basede datos implementadala cual mostrará el sueldo correspondiente al cargo
  • 214. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL que ocupa y sus beneficios según los meritos AGENTES Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH. INVOLUCRADOS Externo: trabajador PLAN DE Diagrama de actividadesde capacitación. COMUNICACIÓN CONTENSIÓN(gestió • Nivel de seguridad, el capacitador con su n del riesgo) login y pasword podrá subir datos a la web de la programación de las remuneracionesy beneficios que se le otorgara al personal ESPECIFICACIÓN • Información a nivel operacional: según el DE INTERCAMBIO areaen que se desempeñeel trabajador se DE INFORMACIÓN tendrán documentosdel sueldo a recibir (gestión del cambio) incluyendo sus beneficios por meritos • Información nivel táctico: Consolidadosde los sueldos y beneficios • Información a nivel estratégico: Estrategias de implementación de web para poder mejorar el manejo de la información del programade sueldos y beneficios al personal 3.1.4. MODELO DEL CONOCIMIENTO NIVEL OPERACIONAL TASK: PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL DOMAIN _NAME: Area de RecursosHumanos GOAL: ROLES: INPUT: Case _description: Descripción de cada sub-tarea.
  • 215. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea OUTPUT: La información que sale de cadatarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; USES: Applicant EXPRESSIONS: HAS-ABSTRACTION END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
  • 216. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.1.1. Objetivo de la Fase 2: El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión Administrativa del Área de Recursos Humanos en la perspectiva de procesar la convocatoria, la evaluación de selección y contratación para el nuevo personal, procesarla capacitación y supervisión del nuevo personal y procesar la adjudicación a planilla y beneficios. 3.1.2. Mapa Estratégico
  • 217. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 218. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 219. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.2. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.2.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisionesdentro de la Gestión Administrativa del Área de Recursos Humanos de la Empresa TOPY TOP S.A de la ciudad de Chiclayo. 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo Creación de Base de Datos:
  • 220. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
  • 221. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
  • 222. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
  • 223. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
  • 224. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS
  • 225. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.4. FASE 4 DE LA MYPE: 3.4.1. EVALUACIÓN DE SOFTWARE SOFTWARE SUGERIDO PARA EMPLEARSE EN EL PROCESO DE GESTIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TOPY TOP S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO. SOFTWARE PARA RECURSOS HUMANOS Mentor, el software para Recursos Humanos desarrollado para la plataforma Microsoft Dynamics NAV (antes Navision) es la solución más avanzada para el área de RRHH de cualquier empresa que tenga instalado Navision. Completamente integrado, dispone de un Portal del empleado y el manager que permite agilizar los trámites empleado- empresa y constituye una potente herramienta de consulta: •Datos personales: dirección, datos bancarios. •Datos de estructura: históricos de categoría, puesto de trabajo, centro de trabajo. •Datos de Nómina: consulta de recibos, certificados de retenciones. •Datos de vacaciones y absentismos. •Datos de Formación: consulta del cumplimiento, opinión del evaluador.
  • 226. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 227. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 228. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 229. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL LISTADO DEL PERSONAL
  • 230. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DATOS DEL PERSONAL
  • 231. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CONTROL DEL PERSONAL
  • 232. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FORMACION DEL PERSONAL
  • 233. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EXPERIENCIA DEL PERSONAL
  • 234. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL AGENDA DEL PERSONAL
  • 235. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ACTIVIDADES DEL PERSONAL EVOLUCION DEL PERSONAL
  • 236. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL NOMINA DEL PERSONAL
  • 237. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 238. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FASE 5: PLANEAMIENTO Y EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORE CARD Empresa : TOPY TOP S.A RUC : 20100168350 Rubro : FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR Dirección : AV. ELIAS AGUIRRE Ubicación geogtrafica: CHICLAYO Teléfonos: 3193000 / 991110011 / 4590106 Rep. Gerente General: Klaua Schneider Martin pagina web: http://www.topytop.com.pe
  • 239. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 240. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
  • 241. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 242. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL I. SISTESIS ESTRATEGICA
  • 243. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ENUNCIADOS DE INTENCION La demanda de la empresa TOPY TOP S.A se encuentra en los segmentos A y B de SEGMENTOS PRINCIPALES acuerdo a su exigencia en ingresos económicos. Textil TOPY TOP S.A brinda productos de calidad ya que cuenta con estándares de LINEA DE PRODUCTOS fabricación en : la fabricación de jeans clásicos, polos ,shorts, camisas ( lavado y teñido de prendas, trapeados, focalizados, bordados) Contar con un determinado sistema informático que permitirá tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención. Además contar PROPUESTA DE VALOR con mano de obra calificado e innovadora que le de cómo valor agregado el acabado y el diseño. COMPETIDORES PRINCIPALES CREDIX S.A, DEVANLAY, TEXTIMAX S.A , DISEÑO Y COLOR S.A Servicio al cliente y desarrollo del producto, tejido, teñido, mercerizado, acabado, corte, PROCESOS PRINCIPALES costura, estampado, bordado y lavado. Profesionales con características de líder, proactivo, con capacidad de gestión orientada PERFIL DEL PERSONAL EJECUTIVO a resultados, con competencias de aprendizaje continuo, trabajo basado en objetivos plasmados en planes operativos alineados al plan estratégico corporativo.
  • 244. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL II. DEFINICION ESTRATEGICA DE ALTO NIVEL O NIVEL MAXIMO UNIDAD DE NEGOCIO En el área de R.R.H.H. es implementando buen liderazgo con políticas que VISIÓN ayuden a la mejora continua de la empresa. Aplicar estrategias para involucrar al personal con la empresa, reconociendo ESTRATEGIA GENERAL sus meritos y capacitándolos de acuerdo al área en la que se encuentran. En el área de R.R.H.H. es saber reconocer públicamente los esfuerzos y meritos del MISIÓN personal. Brindarles un ambiente acogedor y comodidad laboral en el área. innovación, creatividad, ingenio, confianza, respeto, transparencia, eficiencia, VALORES CULTURALES eficacia, trabajo en equipo
  • 245. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  • 246. IV . ANALISIS FODA E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 4.1. Corporativo Aná ITEM Diagnóstico III. ANALISIS DEL ENTORNO-NIVEL COORPORATIVO Enunciado de Intención o Iniciativa Estratégica Perspectiva BSC Grado de lisis Priorizació n Tendencias de la competencia La tendencia es creciente. Se enfoca en actividades de atención al Implementar cada enfoque por medio del uso de FORTALEZAS (F) PROCESO 2 cliente, tejidos, teñido, confecciones y herramientas organizacionales tales como: mrp, Tendencias Económicas exportaciones. El nivel drp, entre otras. a crecer, resultando ser favorable a nuestra empresa. crm, económico tiende Debido a que las políticas del estado son deficientes, resulta favorable para las Tendencias Políticas Innovación tecnológica endógena que hace Aprovechar dicha tecnología en el diseño de PROCESO 1 instituciones privadas por contar con mayor afluencia de población. más eficiente a la organización. nuevas prendas de vestir, las cuales competirán estratégicamente en el mercado nacional e La internacional. sociedad percibe con satisfacción los productos que fábrica la empresa TOPY TOP Tendencias Sociales S.A, esto se logro en base a la calidad requerida y con la que se fabrica los productos. Gran experiencia empresarial y gerencial Aprovechar la basta experiencia para APRENDIZAJE Y C 2 de sus directivos en las negociaciones con El cumplimientoestrategias queproveedores, asegura contar con abastecimiento implementar de pagos a los permitan mejorar la las entidades financieras y organismos Tendencia de los Proveedores situación económica y tributaria de la empresa. reguladores. normal. La tecnología se renueva o cambia constantemente, la empresa está en una etapa de Tendencias Tecnológicas preparación y experiencia de crecimiento e inversión, aprovecha los equipos de tecnología actual,C renueva cuando Capacidad, Implementar programas de capacitación y APRENDIZAJE Y y 1 los recursos humanos de TOPY TOP S.A. especialización según el área en la que se éstos son desfasados. encuentre el personal La tendencia de los clientes esta en un proceso de crecimiento por el buen producto Tendencia de los clientes Cuentan con certificación ISO 9001-1994 y final brindado. la como estrategia en el proceso de APRENDIZAJE Y C Aprovechar 1 la actual versión ISO 9001-2000 marketing, específicamente con estrategia de Los nuevos sistemas de administración empresarial debido a una administración basada Tendencias Organizacionales diferenciación y con ello darle valor agregado al en producto final resultado favorecen a la institución. Tendencias empresas aliadas Se mantiene tendencia a las alianzas o convenios con nuestros clientes para asegurar la TOPY TOP S.A. solo exporta a un país Diseñar nuevas estrategias de marketing para ILIDADES (D) fidelización. PROCESO 1 del mundo cerca del 84% de sus ventas. captar nuevos clientes externos . Tendencias Sectoriales La tendencia sectorial está en estado A, B, C, debido a la ubicación geográfica.
  • 247. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Análisis FD-OA (FODA) e Iniciativas Estratégicas 4.2. Unidad de Negocio Enunciado de Intención o Iniciativa Perspectiva Grado de Análisis ITEM Diagnóstico Estratégica BSC Priorización
  • 248. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Análisis Interno Crear un manual basado en normativa, El personal de la gerencia de recursos sistemas de gestion y metodologias de humanos está especializado en APRENDIZAJE Y aplicación dirigedas a la empresa, por 1 normativa, sistemas de gestión y C medio de la cual se pueda capacitar al metodologías aplicadas al área. personal del area. Llevar un registro de la evolucio de Existen programas de incentivo al cada personal con el fin de analizas la INTERNO 2 personal. calidad de la estrategia de incentivo FORTALEZAS (F) planteada. Crear una base de datos que permita Ámbito de capacitación conjunto del evaluar el desarrollo de los programas APRENDIZAJE Y personal de recursos humanos y el 2 y asi mismo las relaciones empresa- C sindicato en temas de gestión. trabajador-sindicato . Disponibilidad de harramientas para Esrategias de migración de Software APRENDIZAJE Y desarrollo de sistemas a medida con 2 propietario a software libre. C el uso del Software Libre. Crear indicadores que midan el grado Existen beneficios sociales para el de satisfaccion que posee el personal INTERNO 2 personal sobre estos beneficios DEBILIDADES (D) En algunos casos el departamento de Implementar un modulo de red interna RRHH no presenta de forma detallada que permita a los jefes de área PROCESO 2 el tipo de trabajador a necesitar especificar el perfil del trabajador a (temporario 0 estable) necesitar. En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la Capacitar al entrevistador sobre los solicitud y el curriculum vitae del datos importantes a tomar en los APRENDIZAJE Y 2
  • 249. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Análisis Externo realizar cronogramas para las Firma de convenios de capacitación y capacitaciones a obtener en las cuales APRENDIZAJE Y transferencia metodológica con otras 1 deberan presentarse el personal de los C entidades públicas y privadas. diferentes niveles organizacionales. OPORTUNIDADES (O) Generar una relacion constante de Oportunidad de renovar la plantilla trabajador - jefe, insentivando el en un porcentaje similar al de los PROCESO 3 compromiso y fidelizacion del retiros incentivados. trabajador. Elaborar un plan de estrategias agresivas las cuales seran dirigidas Nuevas leyes dadas, alineadas hacia hacia nuestros principales PROCESO 3 la reforma del estado en su conjunto. competidores tanto nacionales como extranjeros. Buscando la captacion de clientes de diversas clases. AMENAZAS (A) Analizar, planificar y ejecutar Mercado laboral cambiante, con programas de capacitacion por áreas, APRENDIZAJE Y bajas tasas de desocupación en contratando a personal altamente C 2 puestos de alta especialización. especializado, para que se dedique a la labor de enseñanza y entrenamiento. Crear programas de fidelizacion, Dificultad de retener al personal compromiso e identificacion calificado, ante la existencia de PROCESO 1 (trabajador - empresa) con el personal mejores ofertas. capacitado. Vulnerabilidad del software base por el mal uso de Internet u otros Elaborar un Plan de Sistemas de
  • 250. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Nivel 1 Alto 2 Medio 3 Regular
  • 251. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 4 Bajo
  • 252. MATRIZ ERIC- NIVEL CORPORATIVO FACULTAD DE INGENIERÍA REDUCIR ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL La comunicación vertical presente en la empresa V) Factores Críticos de Éxito de el Area de Recursos Humanos poco especializado El numero de personal Item Factor Critico de Éxito Presencia de negativosOpinión del Opinión del en los inventarios Trabajador Especialista debido a la falta de capacitacion del personal de almacén 1 Buenas relaciones entre los 4 4 Ampliar nuestra comunicación con diálogos constructivos y dinamicas que permitan el trabajo en equipo. trabajadores del area. 2 Nuestros trabajadores son de 3 4 Selección del personal con alto nivel técnico Capacitación continua a nuestro personal. alto nivel. 3 Herramientas que permiten 3 4 Perfeccionar las herramientas que ya se poseen con cuadros y graficos comparativos especializados. tomar deciciones estrategicas. ELIMINAR 4 Se presentan incentivos que 3 5 Implementar esas motivaciones con capacitaciones y enseñanza de especializacion por area. permiten la motivacion del Barreras presentes en el aspecto de exportacion CREAR personal. 5 Los indicadores usados para el 3 4 Cumplimiento de entrega a nuestros clientes en la fecha Percepción negativa de losanalisis del desarrollo del trabajadores sobre la indicada. Politicas referentes a alianzas estrategicas gestión de recursos humanos personal son claros y precisos con entidades financieras Falta de comunicación horizontal entre el área con Diseños de acuerdo al mercado objetivo todos los operarios (gran presencia de jerarquías) (nacional o extranjero) Escala 1 No Opina Un programa de registro y control de las 2 Bajo actividaes que realiza el trabajador el cual 3 Medio refleje datos del colaborador, asistencia e Carencias de un sistema informático, que inasistencia, puntualidad, vacaciones, contenga Regular 4 todos los subsistemas para la gestión de licencias y permisos. los recursos Alto 5 humanos de forma integrada. Líneas de producción flexibles (adaptables Dependencia de las exportaciones de un solo a cualquier diseño) mercado destino.
  • 253. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL VI.b) Lienzo Estratégico: Nivel Corporativo Matriz Actual Propuesto Relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores 1 2 Uso de tecnologia endógenas 2 3 Practica de herramientas organizacionales 2 3 Alianzas estrategicas con entidades financieras 2 3 Estrategias de relaciones con nuestros clientes (crm) 2 3 En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable) 2 1 En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud y el curriculum vitae del postulante. 2 1 En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa 3 1 En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal 2 1 Presencia de negativos en los inventarios debido a la falta de capacitacion del personal de almacén. 2 1 Politicas referentes a alianzas estrategicas con entidades financieras 1 3 Diseños de acuerdo al mercado objetivo (nacional o extranjero) 1 3 Nuevos puntos de venta (mercado exterior) 1 2 Líneas de producción flexibles (adaptables a cualquier diseño) 2 3 comunicación vertical presente en la empresa 3 1
  • 254. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL numero de personal poco especializado 2 1 Escala Medida 1 Bajo 2 Medio 3 Alto VII) Matriz de Análisis de Riesgos - Nivel Corporativo
  • 255. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Mayor Menor IMPACTO Menor Mayor NIVEL DE RIESGO
  • 256. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL VIII) Cadena de Valor de Porter Empresa: empresa TOPY TOP S.A.
  • 257. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 8.a) Cadena de Valor a nivel de Procesos GERENCIA Y ADMINISTRACION Existente: Organizar, Gerenciar las areas de la empresa, toma de decisiones Propuesto: Implementar un BSC para mejorar la gestion administrativa RECURSOS HUMANOS FUNCIONES DE SOPORTE Existente: Control de asistencia, elaboración de planillas, contratos de personal. Propuesto: Capacitar al personal en RRHH. CONTABILIDAD, FINANZAS Y PRESUPUESTO Existente: Libros contables, balances, y generación de Informes contables. Propuesto: Análisis de Ratios Financieros. SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION Existente: Desarollo de SI, Planific. Estrategica de Sist., Mantenimiento prev. correctivo de Eq. Comp Propuesto: Aplicar BSC a las soluciones Informaticas ABASTECIMIENTO - COMPRAS Existente: Abastecimiento, distribución y control de existencias Propuesto: Implementar estrategias ára administrar la cadena de Suministros.
  • 258. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. Analizar la materia prima 1. Proceso monitoreo y 1. Proceso de atecion a 1. Procesos de 1. Proceso de e insumos entrantes. control de Pedidos de proveedores. Consulta Externa, efectivizar el 2. Registro y actualización clientes. 2. Proceso de cotizaciones Emergencia, seguimiento de de Kardex por producto. 2. Proceso el monitoreo y y ordenes de compra a Hospitalizacion, Sala estado de salud del 3. Proceso de evaluación de contro de devoluciones de proveedores. de peraciones, paciente. requerimientos de las áreas. mercadería. 5. Proceso de licitaciones Farmacia 2. Proceso de 4.Realizar control de 3. Proceso de monitoreo con proveedores. 2. Procesos de gestion captación y ayuda inventarios continuamente que contribuyan a e investigación de mendiante controles FUNCIONES DE LINEA minimizar el tiempo de Mercado. periódicos o atención espera. 3. Proceso de ventas a domicilio. 3. 4. Procesos de monitoreo de servicios Proceso de de prestacion de Servicios. 4. Proceso de análisis Diagnostico. 6. Proceso de monitoreo de la competencia. 4. Proceso de de servicos de consulta empoderamiento del externa, hospitalizacion, cliente. sala de operaciones, etc. 5. Proceso de fidelizar al cliente. MARKETING Y SERVICIOS POST LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA VENTAS VENTA
  • 259. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 8.b) Cadena de Valor de Porter a Nivel de Sistemas Información GERENCIA Y ADMINISTRACION Existente: Involucramiento de Personal Directivo y operativo Propuesto: Implementar CMI, usando BSC, haciendo uso de herramientas de software libre. RECURSOS HUMANOS FUNCIONES DE SOPORTE Existente: Cuenta con RR.HH. Experimentado y calificado. Propuesto: Capacitar e incentivar. CONTABILIDAD, FINANZAS Y PRESUPUESTO Existente: Sistema contable obsoleto, resultados poco confiables. Propuesto: Definir procesos, automatizarlos de acuerdo a los standares NIC, o adquirir software terminado. SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION Existente: Implementa, mantiene, capacita y brinda soporte. Propuesto: Planificar el desarrollo e implementación de SIG, propone, evalúa adquisiciones relacionadas. ABASTECIMIENTO - COMPRAS Existente: Petitorios de aucerdo a necesidades Propuesto: Atención inmediata según requerimientos, stockearse de acuerdo a proyección de consumo.
  • 260. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. Automatizar proceso de 1. Registrar Pedidos. 1. Registrar de compras. 1. Promocionar 1. Procesar abastecimiento. 2. 2. Registrar devolucion. 3. 2. Registrar cotizacion. servicios y informasción Automatiza la distribución. Registrar Ventas 4. 3. Registro de Creditos. especialidades en clasificada de FUNCIONES DE LINEA 3. Automatizar el Proceso Emitir Reportes 4. Registro de Pagos. pagina web. clientes. de Control. 4. 5. Registro de proveedores. 2. Aplicar ERP, CRM 2. Segmentar Registrar clinetes internos 6. Control de Pagos 3. Procesar Clientes. Información 3. Información sobre estadistica para frecuencia de estudio de mercado. pacientes. MARKETING Y SERVICIOS POST LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA VENTAS VENTA 8.c) Cadena de Valor de Porter a Nivel de Procesos Criticos
  • 261. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL GERENCIA Y ADMINISTRACION Existente: Plan estratégico no acorde con las tendencias de crecimiento, y globalización. Propuesto: Plan Estratégico basado en tendencias globalizadas y con objetivos claros. RECURSOS HUMANOS FUNCIONES DE SOPORTE Existente: Planillas de sueldos y niveles remunerativos no concuerda con el perfil del RR.HH. Propuesto: Implementar nivelación de sueldos e incentivar su desarrollo personal y profesional, capacitar. CONTABILIDAD, FINANZAS Y PRESUPUESTO Existente: RR.HH. Sin capacidad de gestion financiera. Propuesto: Reingeniería de procesos y capacitar o remplazo del personal. SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION Existente: Planes En proceso de Implementación por áreas criticas: Admisión, Farmacia, Consulta Externa, Historias Clinicas Propuesto: Integrar y automatizar todos los procesos a nivel funcional y corporativo ABASTECIMIENTO - COMPRAS Existente: Adquisisciones no planificadas, deudas atrasadas. Propuesto: Automatizar las compras, gestionar con herramientas ERP y CRM 1. Dotar de recursos y 1. Minimizar los errores. 1. Gestionar proveedores. 1. Aplicar políticas de 1. Manetener niveles materiales para su completa 2. Minimizar e tiempo de 2. Gestionar clientes. 3. marketing a los de comunicación con funcioanlidad. 2. atención. 3. Segmentar proveedores. servicios de menor el cliente atendido Preveer desabastecimiento Automatizar todo proceso 4. Gestionar petitorios en rotación. en el Hospital de formatos de venta, conocido como "cuello de volumen. 5. 2. Promocionar la Metropolitano. FUNCIONES DE LINEA medicinas, oxigeno, botella". Comunicar e Informar disponibilidad de 2. Desarrollar material medico. equipos de tecnología metodos de actual. empowerment. 3. Fidelizar clientes 3. Desarrollar 4. Lograr nuevas programas de alianzas. educación en salud. LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y SERVICIOS POST VENTAS VENTA
  • 262. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL IX) Construcción de Escenarios de Procesos Críticos.
  • 263. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Problemas a Nivel Estratégica FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS NO EXISTE UN SISTEMA PARA PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL NO EXISTE UN SITEMA PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Problemas a NO EXISTE UN SITEMA PATA PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN Nivel Táctico NO EXISTE UN SITEMA PATA PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO NO EXISTE UN SITEMA PARA PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO NO EXISTE UNA BASE DE DATOS PARA PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS EL ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SISTEMA PARA PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SITEMA PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN Problemas a EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SISTEMA PARA PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN Nivel EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN UN SISTEMA PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN Y Operacional RENDIMIENTO EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CONUN SISTEMA PARA PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SITEMA PARA PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS
  • 264. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL X) 5 Fuerzas Competitivas de PORTER (EMPRESA TOPY TOP S.A) Análisis de las 5 fuerzas competitivas (Porter) de la EMPRESA TOPY TOP S.A Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre competidores de la indústria 1 Economías de escala Alto 1 Número de competidores: Muchos 2 Lealtad del cliente por gustos y preferencias: Alto 2 Barreras emocionales: de gran importancia 3 Costo de cambio de puestos: Alto 3 Crecimiento de la indústria: Alto 4 Requerimientos de capital: Regular 4 Guerras de precios: Constantes 5 Acceso a canales de distribución: Gran facilidad 5 Restricciones gubernamentales y sociales: Importantes 6 Experiencia y efectos de aprendizaje: alto 6 Costos de salida: Bajos 7 Regulación de la indústria en producción: Sector altamente regulado 7 Márgenes de la indústria: Regulares 8 Diferenciación de servicio: alto 9 Acceso a la tecnologia: Punto clave de extio 10 Ventaja en costos sin tener en cuenta la escala: Normal 11 Política gubernamental: Alta regulación Proveedores Compradores 1 Poder de negociación: alto 1 Costo de cambio del cliente: Bajos 2 Precio: alto 2 Número de clientes importantes sobre el total: alto 3 Marca y/o prestigio Alto 3 Amenaza de integración hacia atrás: Posible 4 Localización: Muy cercanos 4 Facilidad para encontrar productos sustitutivos: alto 5 Grado de confianza: Si 5 Implicación con el producto: Alta 6 Relación: Col.laboración puntual 6 Poder de negociación: Accesible 7 Peligro de integración hacia delante: Normal 8 Presencia de productos sustitutivos: alto 9 Costo de cambio de proveedor: regualar 10 Calidad del producto: Alta Productos sustitutivos 1 Disponibilidad de prod.sustitutivos cercanos: regular
  • 265. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2 Costo de cambio para el comprador: Alto 3 Agresividad: Muy agresivos 4 Contraste relación valor-precio: Desfavorable XI) Análisis de Grupos de Interés - Nivel Corporativo Nivel Corporativo Grupos de Interés Situación Actual Iniciativas Estratégicas Grado de Priorización Formar aun mas a este capital Lo conforman 10 socios, humano porque en medida de constituyen el capital humano que esto crecera aun mas la Accionistas empresa en este momento maneja de manera favorable la empresa. Alto Capital humano que representa uno de los niveles medio de las Capacitación constante, Empleados empresa ya que aun no se logra el incentivos, nivelacion de cien porciento de compromiso con sueldos. la empresa. Medio Segmentar mercados, Población que se siente satisfecha Generar estrategias de Clientes con nuestros productos empowerment y fidelización del cliente; aplicar CRM. Alto
  • 266. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Generar Estrategias de Posicionamiento en grado alto en Entorno Social Marketing e incursionar con el mercado. promociones y publicidad Medio Aplicar ERP y estrategias de nuestros proveedores son quienes adquisicion de productos, actualmente nos proveen de ademas de seguir capacitando Proveedores materia prima con las a nuestros proveedores al especificaciones que requerimos. respecto de la materia prima requerida. Alto Cumplir con obligaciones tributarias y documentación relacionada al rubro del negocio: Licencias de Entes gubernamentales Pagos oportunos funcionamiento, certificado de salubridad, certificado de fumigación, entre otros exigidos por ley. Bajo XII) Matrix de Ansoft - Productos Mercados
  • 267. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1. Innovar los servicios con nuevos equipos 1. Apertura de locales en otros sectores estratégicos 2. Atracción de otros sectores del mercado. 2. Gestión de Capatación de nuevos clientes Nuevos Mercados / 3. Ofertar nuestros productos por ser fabricados con equipos Nuevos sofisticados. 3. Lograr alianzas estratégicas o convenios a nivel nacional Clientes 4. Lograr alianzas empresariales locales 4. Incursionar en otros mercados de povincias de la región 5. Ofertar productos de calidad de acuerdo a estudios previos basados en lo que el cliente prefiere. 5. Posicionamiento de la marca y prestigio humano. 1. Aumento del consumo por los clientes/usuarios. 1. Valor agregado a los productos prestados 2. Fidelización del cliente 2. Aplicar descuentos según cantidad comprada. Mercados Actuales / Clientes 3. Oferta de productos accesibles a todo tipo de cliente 3. Diferenciación en atención personalizada actuales 4. Campañas promocionales (dos por uno) 4. Ambiente agradable 5. Campañas de temporada ofreciendo los productos a precios bajos. 5. Minimizar el tiempo de atención (automatizacion) Productos Actuales Productos Nuevos o Modificados XIV) Ficha de Objetivos Estratégicos
  • 268. Item Objetivo Perspectiva Responsable Determinar el tipo de trabajador a necesitar FACULTAD DE INGENIERÍA0 estable) 1 (temporario Procesos Internos Jefe de RR.HH/ Jefe de area ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL análisis, descripción y realizar la preparación del 2 especificación del puesto. Procesos Internos Asistente de RR.HH Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el 3 trabajador. Procesos Internos Evaluador 4 determinar el método de selección al personal. Procesos Internos Evaluador Realizar preguntas/situaciones en pruebas escritas 5 y prácticas, entrevistas y verificación de referencias. Procesos Internos Evaluador Realizar pruebas particulares previas a la evaluación 6 y selección. Procesos Internos Evaluador 7 Presentar una descripción realista del puesto. Procesos Internos Evaluador 8 Determinar las técnicas de selección a utilizar. Procesos Internos Jefe de RR.HH Examinar la solicitud y el curriculum vitae del 9 postulante. Procesos Internos Evaluador mejorar la entrevista preliminar haciendo preguntas 10 especificas al area a desempeñar. Procesos Internos Evaluador verificar las referencias presentes en el curriculum 11 de cada postulante. Procesos Internos Evaluador 12 realizar una entrevista final. Procesos Internos Evaluador Implementar los programas de inducción al 13 personal. Procesos Internos Jefe de RR.HH evaluar la competencia individual del personal para 14 desempeñar actividades definidas Procesos Internos Asistente de RR.HH Elaborar un Plan de capacitación considerando las 15 restricciones. Procesos Internos Jefe de RR.HH 16 Evaluar acciones de capacitación al personal. Procesos Internos Jefe de RR.HH Evaluar los resultados de la formación del personal 17 observando el cambio presente en su desempeño. Procesos Internos Asistente de RR.HH Realizar seguimiento de a las actividades que Procesos Internos 18 realiza el personal. Asistente de RR.HH Mantener los registros apropiados de la educación, Procesos Internos 19 formación, habilidades y experiencia del personal. Asistente de RR.HH Realizar el registro y control que tiene en cuenta Procesos Internos

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