Iimipe2010 topytops.a final

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Trabajo de investigacion:
SISTEMAS DE INFORMACION
AREA DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESA TOPY TOP S.A

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Iimipe2010 topytops.a final

  1. 1. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA CIUDAD DE CHICLAYO” CURSO: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL ASESOR: ING. (DR (SC)): CARLOS CHÁVEZ MONZÓN GRUPO DE INVESTIGACIÓN VASQUEZ LARA MENDOZA SANCHES KAN ASALDE VICTOR NANCY PAOLA
  2. 2. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Pimentel, Abril Del 2010 “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A”
  3. 3. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  4. 4. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL RESUMEN El presente trabajo tiene como finalidad plantear una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico, Operacional y Estratégico aplicado en el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a travésde cinco Fases: La fase 1: Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo. La fase 2: utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos relacionadoscon el áreade RecursosHumanos. La fase 3: aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para la toma de decisionesen el nivel táctico. La fase 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el nivel operacional o transaccional. La fase 5: aplica indicadores de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.
  5. 5. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL A lo largo de las siguientes páginas, tratamos de reflejar cómo el capital humano ha ido adquiriendo, una gran importancia en el mundo empresarial como un elemento diferenciador en las empresasy un factor determinante del éxito empresarial. Desde esta perspectiva abordamos la investigación, con el objetivo de aportar un pequeño avance en el tratamiento de las personasen el seno de las organizaciones, que contribuya a la mejora de la competitividad de éstas y permita un mayor grado de desarrollo de las personas en la realización de su actividad laboral. Utilizamos el término capital humano cuando hablamos en términos generales, ya que consideramos al personal de la empresa como capital en el que hay que invertir más que como recurso que hay que aprovechar. Ofrecemos unos procedimientos para la solución de problemas, de índole empresarial, que pueden afectar al personal de La Empresa “TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo y que pueden ser aplicables a empresas que realizan su actividad dentro del sector textil y de la confección ya sea a nivel nacional o mundial, todo ello vinculado a la estrategia empresarial con base en el conocimiento. INDICE RESUMEN
  6. 6. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2.OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2. Variable Dependiente 1.5.ANTECEDENTES 1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN 1.7.HIPÓTESIS: 1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica
  7. 7. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.8.2 Justificación Organizacional 1.8.3 Justificación Económica 1.8.4 Justificación Tecnológica 1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población 1.9.2. Muestra 1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION 1.11.INDICADORES POR NIVEL 1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
  8. 8. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y solucionesviables 3.1.1.1.1. Problemasa nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemasa Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemasa Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Otros problemas 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de RecursosHumanos 3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del áreade la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. FactoresExternos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
  9. 9. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de UnidadesOrganizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casosde Uso del Negocio 3.1.1.2.4. AgentesInternos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardwaredel áreade la empresa 3.1.1.2.7. Recursosde software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareasa Nivel Operacional 3.1.1.3.2. Diagrama de Casosde Uso propuestoa Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividadespropuestoa Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareasa Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareasa Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casosde Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de ActividadesPropuestonivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
  10. 10. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareasa Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareasa Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareasa Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase2 3.2.2. Mapa Estratégico
  11. 11. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 3.3. FASE 3: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES 3.3.1. Objetivo de la Fase3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI:
  12. 12. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS CAPITULO I:
  13. 13. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA La Empresa “TOPY TOP S.A”, es una compañía dedicada a la fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón. Actualmente exporta el 70% de su producción, direccionando el 95% al mercado norteamericano. El 30% de su producción se realiza a través de
  14. 14. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL su cadena de tiendas a nivel nacional, y su proyección es expandirse a otros mercados con sus propias marcas diseñadas y producidas a nivel local, como punto de partida han iniciado con Venezuela y seguirán implementando nuevas tiendassegún su proyección. La falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, de los sistemasde información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento. El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentesinvolucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemasde información.
  15. 15. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Ambiente Interno de La Empresa “TOPY TOP S.A” 1.2. OBJETIVOS 1.2.1. OBJETIVO GENERAL: Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con la Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones
  16. 16. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL gerenciales y aplicación de NTIC para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, además de la implementación de Balanced Scorecard (BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado, optimizando los procesos basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y estratégicos. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS En el áreade RecursosHumanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemasa nivel operacional, se tiene como objetivos específicos: 1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemas a nivel Operacional, se tiene como objetivos específicos: 1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Establecer un método en el área de Recursos Humanos para la selección y convocatoria del personal.  Mejorar el sistema en el área de Recursos Humanos para la descripción y especificación del puesto.
  17. 17. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Establecer un sistema en el área de Recursos Humanos donde se presentede forma detallada el tipo de personal a requerir. 2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Establecer un sistema para la evaluación del personal de la empresa.  Crear un software donde se registre toda la información del personal de la empresa.  Establecer estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Establecer un sistemapara elaborar un Plan de capacitación.  Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.  Crear un software verificar resultados obtenidos en la formación y capacitación del personal.  Establecer un sistema para la evaluación de competencia individual del personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Establecer un sistemapara la supervisión del personal de la empresa.  Crear un sistema de seguimiento de las actividades que realiza el personal de la empresa.
  18. 18. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Implementar un sistema en el área de Recursos Humanos donde se tome en cuenta el tiempo de servicio del personal.  Implementar un sistema en el cual la empresa les brinde a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo a sus logros y capacidades.  Crear un sistema donde se muestre el grado de importancia de cada tarearespectoal área.  Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.  Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el rendimiento del personal. 1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basados en los problemas a nivel Táctico, se tiene como objetivos específicos: 1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Crear datos históricos en las convocacionesrealizadasal personal. 2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
  19. 19. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal. 4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL  Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador. 1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basados en los problemas nivel Estratégico, se tiene como objetivos específicos:
  20. 20. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL  Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal (datawarehouse). 2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL  Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal. 3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL  Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.  Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.  Implementar un sistemacon estrategiasen los programasde inducción al personal.  Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñaractividadesdefinidas.  Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restriccionesque poseela empresa.  Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.
  21. 21. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño. 5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS  Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas remunerativas.  Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.  Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cadaempleado en la empresa. 1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, plantea soluciones viables sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo? 1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basadaen la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.
  22. 22. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.4.2. Variable Dependiente: Área de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo. 1.5. ANTECEDENTES: A. Título o Nombre de la Investigación: “Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)” Autor: Vives Garnique Luis Alberto. Año de Publicación: 2006 Institución donde se realizó la Investigación : Universidad Señor de Sipán Lugar en donde se aplicó la investigación: Pimentel – Perú Resumen: El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis a estetipo de institución. En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptadoa nuestra institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización.
  23. 23. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL B. Título o Nombre de la Investigación: “Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales con Balanced Scorecardaplicada al áreade RecursosHumanos de la Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, para Plantear Soluciones Viables Sistemáticamentecon Gestión del Conocimiento y CRMÓ. Autores: PachecoSeminario Karem Orlety. Mío Fernández Pedro Jesús. VillasecaPatazcaLiliana Elizabeth. Año de Publicación: 2009 Institución donde se realizó la Investigación: Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.A Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú Resumen: En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las ventasa menorescostos; empleando el Balanced scorecard. Realizamos el estudio a la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión
  24. 24. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectosde la gerencia estratégicay la evaluación de desempeñoal negocio. Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo cuatro realizamos la pagina de Web con e-commercey por ultimo en el capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas de la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta para profesionales como a los estudiantes de Ciencias Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su formación académica. 1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN Es una Investigación Aplicada porque se está aplicando una Metodología existente y comprobada que será utilizada para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de la Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, para crear solucionesviables. 1.7. HIPÓTESIS: Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) se plantea soluciones sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de la empresa “TOPY TOP S.A”, basada en la
  25. 25. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard(BSC). 1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.5 Justificación Científica: Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemasde información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesosempresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
  26. 26. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL procesosempresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemasde información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basadoen la gestión del conocimiento, que se contrastarácon la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial. 1.8.6 Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
  27. 27. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el procesoempresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesosdentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad 1.8.7 Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. 1.8.8 Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistemade información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la
  28. 28. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategiasde E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E- BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relacionescon los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.
  29. 29. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisionesen el áreade práctica preprofesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfacesde la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al áreade la empresa. 1.9. Población y Muestra: 1.9.1 Población:Todos los trabajadores del área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo. 1.9.2 Muestra: Los trabajadores del área de Recursos Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo. 1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN: Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadoresal Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales basadaen
  30. 30. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y ’ )
  31. 31. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
  32. 32. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES: Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:  Personal del áreade ventas  Personal del almacén  Encargadosde seguridad  Clientes: Personasque compraban en la tienda  Algunas personasque transitaban por la tienda Entrevista a los clientes
  33. 33. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
  34. 34. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE FUENTE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS TITULO: METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN 2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales. 2.1.2. Sistemas de Información: “Entendemospor Sistema de Información al conjunto formal de procesosque operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisionesnecesariaspara desempeñarlas funciones y procesosde negocio de la empresade acuerdo con su estrategiaÓ 2.1.3 ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añadedos aspectosnuevos:
  35. 35. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. • Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” • El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información. • Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio. • El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia. 2.1.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: • “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
  36. 36. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.” La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemasdiseñados para ayudar a hacer el mejor uso de eseconocimiento. En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadaspara preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantesy para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fasesde desarrollo como "aprendizaje corporativo". La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
  37. 37. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información 2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentesy las marcasde forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importantey experiencia que es parte de la memoria de la organización. La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante. 2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
  38. 38. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Facilitar la creación del nuevo conocimiento. • Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio. • Crear un depósito de conocimiento. • Mejorar el accesoal conocimiento. • Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento. • Administrar el conocimiento como un activo. 2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistemade Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderosoinstrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS MethodologyÓ explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas
  39. 39. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresacon estrategiasbasadasen la gestión del conocimiento. “La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” “La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “ Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso. La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programaseducativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programaque finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
  40. 40. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicasaplicadasen la ingeniería del software en el campo de la IA. El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS planteatres tipos de cuestionesa tratar: ¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno. ¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea. ¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática. 2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que planteaCommonKADS se basaen los siguientesprincipios:
  41. 41. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividadeso fases. - La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgosdel proyecto. - El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad estáintegradaen el desarrollo del SBC por medio de la metodología. Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases(Figura 03): Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de BOHEM
  42. 42. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión. - Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos. - Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas,la distribución de los recursos, etc. - Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamentedicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo. 2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que
  43. 43. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistemacompleto. Los modelos del CommonKADS son 6:  Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.  Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursosnecesarios y competencias.  Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistemainformático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.  Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentespara realizar una tarea.  Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentescomponentesdel conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.  Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.
  44. 44. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL  Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistemaen términos de arquitectura, plataformasde implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factorescríticos de éxito correspondientespara un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemasque han de ser manejadasy realizadaspor el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.
  45. 45. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Modelos definidos por CommonKADS El CommonKADS que estádescrito en, describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, ademásde describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:  Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se
  46. 46. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareasse descomponey en qué orden deben de ser procesadas(control).  Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimientoÓ[Gruber, 1994]. La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícitaÓ en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo. No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc. Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son: • Claridad y objetividad • Completitud • Coherencia
  47. 47. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Extensibilidad • Mínimo compromiso ontológico • Principio de distinción ontológico • Diversificación de jerarquías • Modularidad • Minimización de la distancia semántica entre conceptoshermanos • Estandarización de nombres Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferenteselementos de conocimiento. 2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestaspor CommonKADS: 2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.  OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión- visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones). MODELO Problemas y Oportunidades – ORGANIZACIONA Hoja de Trabajo OM-1 L Hacer una lista de problemas percibidos y PROBLEMAS Y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de OPORTUNIDADES ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
  48. 48. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL proyecto y de conocimiento Hacer una lista de característicasclave:  Misión y Visión del área y objetivos de la CONTEXTO DE LA organización ORGANIZACIÓN  Factores externos e internos del área de investigación  Estrategiasde la Organización Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas SOLUCIONES y discusiones mantenidas y también considerando las característicasdel contexto de la organización Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectadospor la solución dada por un sistemade conocimiento). MODELO Descripción del área de la Organización. ORGANIZACIONA Hoja OM-2 L Dar un esquemade la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, seccionesetc. ESTRUCTURA Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la PROCESOS cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3. Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, PERSONAS beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la
  49. 49. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL organización (por ejemplo director, consultor etc.). Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentestipos: 1. Sistemas de información y otros recursos de RECURSOS computación 2. Equipamiento y materiales 3. Tecnología, patentes,derechos El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma CONOCIMIENTO separada. La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, CULTURA Y destrezas sociales e interpersonales, relaciones PODER formales e informales y redes. Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tareade la descripción del proceso).
  50. 50. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Modelo de Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO OM-3 FONDO REALIZ DOND DEL INTEN IMPOR Nro. TAREA ADO E CONOCI SIVO TANCIA POR MIENTO Indicar la importan Un cierto Boolean cia de la agente, o tarea en Algún Lista de Nombre bien indicand una lugar recursos identifi de tarea Humano o si la escala de en la del cador (parte (personas 5 puntos estructu conocimie tarea se del en OM-2) consider en de ra nto proceso o sistemas a términos tareas de la utilizados en de conocim de organiz en esta OM-2) software iento frecuenci ación tarea (recursos intensiv a de en OM-2) o costos, recursos etc. Tabla. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).
  51. 51. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL OM-4 CONOCIMIENTO ¿Tiem ¿Calid Fuente de ¿Lugar Poseído Usad ¿Forma po ad correct conocimiento por o en correcta? correct correct o? o? a? Tarea Agente (ver Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no, Nombre (ver (ver hoja comentario coment coment coment hoja OM-3) hoja OM-3 s arios arios arios OM-3) ) Tabla. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento  OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios). MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL ORGANIZACIONAL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE 0M-5 VIABILIDAD Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientescuestiones: 1. Beneficios(Económicos y de otra índole) VIABILIDAD DEL esperados para la organización a partir de la NEGOCIO solución considerada 2. Cuál es la extensión del valor añadido 3. costesesperadospara la solución dada 4. Comparación con posibles alternativa 5. posibles cambios en la organización
  52. 52. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 6. cuál es el alcanceeconómico y de negocio de los riesgose incertidumbre según la solución. Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientescuestiones: 1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados? 2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, VIABILIDAD calidad, recursosnecesarios? TECNICA ¿Cómo superarlos? 3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales? 5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos? 6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres? Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientescuestiones: 1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)? VIABILIDAD DEL 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en PROYECTO términos de tiempo o presupuestos? 3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada? 5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto? Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo
  53. 53. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretosrecomendadospara la acción: 1. Área de interés: áreade interésrecomendada. ACCCIONES 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el PROPUESTAS áreade interés. 3. Resultados esperados, costes y beneficios. 4. Acciones de proyectos para conseguirlo. 5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las accionespropuestas? Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento 2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un procesode la organización, actividad que agrega- valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeñoque se requiere para que se procesela tareade forma adecuada.
  54. 54. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODELO DE ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1 TAREA TM-1 Tarea Identificador y nombre Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añadeal procesodel que forma parte la tarea. Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea. Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas Dependencia y de estatarea. Flujo Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto. Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea. Objetos Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de Manejados información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas. Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto. Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagramade estadoo de actividad) Tiempo y Describe restriccionesde control: Control Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea. Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.
  55. 55. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en Agentes la realización de la tarea. Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea. Para los elementos de conocimientos involucrados, existe Conocimientos una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y y competencias. Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí. Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursosde OM-2. Describir la calidad y las medidas de “PerformanceÓque Calidad y se utilizan por la organización para determinar la ejecución Desempeño con éxito de la tarea. Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareasde la Gestión del Conocimiento. Análisis y descripción de la tareadentro del proceso. 2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cadaagenteen el áreade investigación. MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA
  56. 56. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL AGENTE AM-1 DE TRABAJO AM-1 NOMBRE Nombre del agente ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización INVOLUCRADO EN Lista de tareas(ver TM-1) COMUNICADO CON Lista de agentes CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agente OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o COMPETENCIAS representesen el agente RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ES Y ejecución de las tareasy restriccionesa esterespecto. RESTRICCIONES Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normasprofesionales legales. Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentesde la Gestión del Conocimiento 2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción: Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del IDENTIFICADOR/NOMBR Cliente u otro agente similar, los datos necesarios E al Equipo de Proyecto para poder comenzar la TRANSACCIÓN Dirección del Alcance OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y supuestos INFORMACIÓN del proyecto a realizar AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción– INVOLUCRADOS Personal de Ventas
  57. 57. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director COMUNICACIÓN de Proyecto Durante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentesdeben tener RESTRICCIONES en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégico Una transacción puede constar de varios ESPECIFICACIÓN DE mensajes de información de tipos diferentes, o NTERCAMBIO DE manejar objetos de información adicionales de INFORMACIÓN. soporte, como explicacioneso ayudas. Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento. 2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento TASK: Nombre de la Tarea; DOMAIN _NAME: Nombre del Dominio, indicadoresde evaluación GOAL: Meta de la tareay de cadaindicador ROLES: INPUT: Case _description: Descripción de cadasub-tarea. Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de cada sub-tarea OUTPUT: La información que sale de cadatarea END TASK; KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>; USES: Applicant
  58. 58. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL -Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. -Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información. EXPRESSIONS: HAS-ABSTRACTION Indicador1.valor = AZUL Indicador1.valor = VERDE Indicador1.valor = AMBAR Indicador1.valor = ROJO END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea> 2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser: • Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado momento. • Una Actividad sin fin, en la que paulatinamentese va complementando el modelo para aproximarlo al modelo deseado. • Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando modelar.
  59. 59. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE “Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria”. TZUN TZU “Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance” “Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede gestionar” KAPLAN Y NORTON 2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE: Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales de mi autoría. 2.2.2. Estrategia Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡ Α Τ Η Γ Ι Κ Η Σ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.
  60. 60. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresapara el logro de sus metasy objetivos. 2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión , estratégica macro propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano comoÓCuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia”. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
  61. 61. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL gestión y medición estratégica Ó. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados. Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecarden función a su Visión y Estrategia El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el
  62. 62. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir. En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y quienesserían los clientes seleccionados. No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la empresa. 2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del ProcesoInterno y de Formación y Crecimiento. Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización. Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ.
  63. 63. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Sus indicadoresserán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cadasegmento. Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesosinternos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del clienteÉÓ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidadesde los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesosoperativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestaspara retener a los clientesy satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresasque venden equipos y sistemassofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esosequipos en forma más eficiente.
  64. 64. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás ésteseael punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadorespara impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazoÓ. Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la empresa,la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente. 2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapasestratégicosse encuentran muy relacionadoscon el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa- efecto y las dependencias entre los objetivo.
  65. 65. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estasrelaciones causa- efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el Balanced Scorecard. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradaslíneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
  66. 66. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidadesdel entorno en el que la empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estadode consecución de cadauno de los objetivos. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparsecon un principio más profundo: “Éno se puedemedir lo que no se puede describir É“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
  67. 67. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico 2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadasentre sí.
  68. 68. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa,las ventasy, consiguientemente, las ganancias. Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de “Pioneer PetroleumÓ lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormenteaplicarlos a la estructura general de la empresa. Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales oportunidadesde rectificación. Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo para implantar una estrategia integraday un procesopresupuestario. Los procesosorganizativos, de equipos y de cada empleado individualmente, tienen como fin alinear los recursoshumanosy técnicos con la estrategia de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios
  69. 69. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral: • Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientasy métodospara alcanzar objetivos tan ambiciosos. • Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esasmetaso si serán necesariasnuevasiniciativas. Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar transformacionesy resultadospositivos de la organización en su conjunto. En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es indispensable. Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosasy si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones cotidianas. 2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia
  70. 70. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Figura: Ejemplo de la Relación Causa– Efecto del Mapa Estratégico El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeñoexcepcional en procesosinternos críticos. Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valorÓ de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidadesespecíficas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
  71. 71. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL El mapa de estrategia o mapa estratégico está basadoen varios principios, que se traducen en: • Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresosy aumento del retorno. • Una estrategia que está basadaen una propuestade valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible. • Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización esperaconseguir, es decir, los temasestratégicos. • Un conjunto de temasestratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internosÓ que entregan beneficios en puntos diferentesdel tiempo. • Un esquemade alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización. • Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectosde la estrategia pueden ser puestosen práctica en forma que se asegurala creación de valor sostenida. • Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.
  72. 72. FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL • Prestando atención estrechaal mejoramiento de procesosinternos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico. Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedioÓviene de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura. Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de causa y efectoÓ. Originalmente denominan a este “dibujoÓel “diagramade Causa y EfectoÓ.Hoy en día, basadosen la continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa EstratégicoÓ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las organizaciones. 2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia” El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard, proveea la gerencia con elementospara conocer: • Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad. • Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus relacionesde causa- y-efecto entre procesosy activos intangibles. • Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor diferenciada e innovadora.

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