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1.3 le modèle chiois est il suivre
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1.3 le modèle chiois est il suivre

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  • 1. 1 Le  modèle  chinois  est-­‐il  à  suivre  ?  1.1 Le  modèle  chinois  un  futur  modèle  global  1.2 L’exemple  de  Lafarge  :  quand  le  management  français  compose  avec  la   culture  chinoise  1.2.1 1.1)    Le  modèle  chinois  un  futur  modèle  global  Ce que l’on entend par modèle global, c’est le style de management sur lequel les autresentreprises s’alignent de façon plus ou moins importante.A l’heure actuelle le modèle repris par la plupart des entreprises est le modèle américainet ce depuis les origines du management ( la seconde révolution industrielle : Taylor,Ford…) ce modèle sert de base aux managers pour gérer les équipes, organiser etmaximiser les tâches de travail et les ressources.Comme énoncé précédemment le management chinois est base principalement sur laculture chinoise. Partant de cette constatation on voit mal ce type de managements’appliquer a une autre culture, a un autre pays et donc de surcroît ne peuts’internationaliser que difficilement.Cependant dans le contexte économique actuel d’internationalisation de la Chine, un despays les plus compétitif du moment, il y a comme expliqué précédemment une sorted’envahissement de la Chine dans le monde entier. Une Chine qui comme les Etats Unistend à s’imposer en tant que nouvelle superpuissance du monde. Son Hard Power,concept inventé par Joseph Nye et représentant la capacité matérielle d’un pays à imposerses intérêts par la puissance économique militaire et politique, est d’ailleurs assezconséquent. Il est pertinent dans ce cas de considérer le management chinois comme unremplaçant crédible au management américain.Des entreprises telles que Marionnaud, Thomson ou encore plus récemment Rover etUnocal ont été rachetée par des entrepreneurs chinois. Les entreprises chinoises ellesmême s’internationalisent de plus en plus et par conséquent la façon de manager leséquipe dans celles-ci est orientalisée. Ainsi la remarquable remontée de la Chine dansl’économie mondiale l’enrichissement partiel de sa population et son développementrapide conduisent les entreprises extérieures à vouloir s’y implanter pour y prospérer. Atitre indicative, en vingt cinq ans son PIB a été multiplié par 25, le revenue moyen d’un
  • 2. ménage chinois a été multiplié s’est quadruple et le commerce extérieur a été multipliépar dix.Certain auteurs voient en la façon de manager chinoise le modèle qui sera suivi dans lefutur. Cela est notamment dû à la réaction de la Chine face à la crise financière et à ladette publique. Ainsi il aurait été impensable que la Chine puisse donner des leçons demanagement des hommes aux autres pays. L’omniprésence des relations hiérarchiquesdans le model décisionnel chinois fait que les managers formés à la chinoise ont unecertaine propension à devenir des leaders, d’autre part ils sont très attachés aufonctionnement en réseau, on pourrait par ailleurs comparer le modèle managérial chinoisqui est un modèle en croissance au modèle Brésilien en tant que grande puissanceéconomique en devenir, on peut illustrer ce propos par celui de Béatrice Collin,professeur de stratégie et de management a ESCP Europe, « la relation est hiérarchique etle pouvoir économique concentré entre quelques mains. Cela dit, l’ambiance de travail estsouvent conviviale, informelle et directe. Ils sont créatifs et efficaces, notamment enéquipe. Ils fonctionnent avec une grande fluidité, à l’affectif et dans l’échange.»Une tendance globale se dégage, les pays du monde entier tendent aujourd’hui à s’alignersur le management innovant issu des pays émergents. Les cadres de ces pays sont formésdans les Business School internationales et ont cet avantage sur les pays développé deconnaître notre modèle de management tout en l’associant a leurs particularitésculturelles.Nait alors un management des émergents qui à l’instar du management occidental estrarement focalisé sur les chiffres et indicateurs de performance et ce sur de courteséchéances mais plutôt sur le long terme et le collectif. L’humain est en effet au cœur dece management d’un genre nouveau qui se focalise sur l’esprit de groupe.On pourrait beaucoup avoir à apprendre de ces nouveaux managements vus d’un oeilneuf.1.2  L’exemple  de  Lafarge  :  quand  le  management  français  compose  avec  la   culture  chinoise    Afin  d’illustrer  cette  idée  nous  allons  prendre  comme  exemple  le  rapport  fait  par  Philippe  d’Iribarne  professeur  au  CNRS  et  Christian  Herrault  directeur  adjoint  du  groupe  Lafarge  sur  l’implantation  de  la  société  Lafarge  en  Chine  et  l’expérience  qu’elle  a  acquise  à  travers  cette  implantation.  Il  s’agit  d’expliquer  si  l’implantation  de  l’entreprise  par  la  création  d’une  usine  devra  s’adapter  au  management  chinois  qui  repose  beaucoup  sur  le  poids  des  relations  («  guanxi  »  qui  signifie  relations  en  mandarin)  et  une  forte  hiérarchisation  ou  alors  devra-­‐t-­‐elle  adapter  un  mode  de  
  • 3. management  occidental  basé  sur  une  plus  grande  participation  des  niveaux  hiérarchiques  aux  décisions.      A  travers  l’étude  de  trois  sites  dans  lesquelles  sont  implantés  l’entreprise  Lafarge  Philippe  d’Iribarne  montre  que  l’autorité  des  managers  chinois  ne  peut  être  contredite  par  les  autres  niveaux  hiérarchiques  :  en  occident  le  pouvoir  est  basé  sur  la  démocratie  c’est-­‐à-­‐dire  la  capacité  et  le  droit  de  chaque  employé  quelque  soit  son  niveau  hiérarchique  à  émettre  une  opinion  une  idée  et  à  critiquer  les  ordres  de  ces  supérieurs,  si  ceux-­‐là  lui  apparaissent  être  contradictoires  au  bon  déroulement  des  activités  au  sein  de  l’entreprise,  tandis  qu’en  Chine  les  rapports  de  force  entre  les  différents  niveaux  hiérarchiques  dans  l’entreprise  sont  plutôt  évités  à  cause  de  la  crainte  de  créer  une  situation  qui  dégénère  et  qui  entraverait  la  bonne  organisation  de  l’entreprise  toute  entière.  En  d’autres  termes  les  confrontations  sont  évitées  au  profit  d’une  résolution  pacifique  des  conflits  entre  subordonnés  et  supérieurs  ce  qui  reprend  un  peu  les  idées  transmises  par  Confucius  qui  prône  la  résolution  des  conflits  de  manière  pacifique  sans  avoir  recours  à  des  pratiques  tyranniques.    L’autorité  managériale  représenté  par  Lafarge  est  perçue  par  ces  employés  chinois  comme  positive,  on  parle  de  supérieurs  ouverts  à  l’écoute  de  leurs  subordonnés  cependant  Lafarge  ne  reprend  pas  le  modèle  type  du  management  chinois  en  tant  que  tel.    Le  style  de  management  de  Lafarge  n’est  pas  très  répandu  en  Chine,  les  entreprises  chinois  fonctionnent  selon  un  principe  de  réseaux  («  guanxi  »)  :  la  montée  hiérarchique  se  fait  en  fonction  des  affinités  avec  ces  supérieurs.  Il  y  a  également  un  certain  favoritisme  envers  les  salariés  étant  présent  depuis  plus  longtemps  dans  l’entreprise  au  détriment  des  nouveaux  arrivés  malgré  le  fait  que  ces  derniers  puissent  avoir  de  meilleurs  compétences  ou  une  expérience  plus  conséquente.  Sur  ce  point  Lafarge  a  su  se  démarquer  en  récompensant  l’esprit  d’initiative  et  en  incitant  les  membres  de  son  organisation  à  consulter  les  offres  de  postes  vacants  et  en  favorisant  les  compétences  les  plus  valorisantes  plutôt  que  les  réseaux  de  connaissances.  Lafarge  est  donc  vue  comme  une  figure  autoritaire  à  visée  paternaliste.    S’imprégnant  de  la  culture  chinoise  Lafarge  a  su  miser  sur  les  indicateurs  de  performances  de  l’entreprise  pour  jauger  le  degré  de  compétences  de  ses  salariés,  méthode  jugée  impartiale  par  les  collaborateurs  chinois  de  la  firme  et  se  répandant  de  plus  en  plus  dans  le  pays.  Ainsi  ils  ont  particulièrement  appréciés  le  discours  de  l’ancien  directeur  de  Lafarge  (Bertrand  Collomb)  allant  dans  ce  sens.  Néanmoins  le  modèle  de  management  adopté  par  Lafarge  connaît  certaines  failles  notamment  au  niveau  de  la  relation  avec  la  clientèle  :  ne  misant  pas  suffisamment  sur  le  «  guanxi  »  1  elle  n’arrive  pas  à  tisser  des  relations  assez  profondes  pour  pénétrer  les  marchés  les  plus  rentables.                                                                                                                      1    Réseau  relationnel  en  mandarin  
  • 4.  Le  paternalisme,  mal  vu  en  France,  est  loué  par  les  chinois.  Celui-­‐ci  créant  plutôt  en  occident  un  sentiment  de  dépendance  vis-­‐à-­‐vis  de  l’entreprise,  ainsi  que  de  destruction  de  la  capacité  de  protestation  face  à  l’autorité  en  vigueur  représentée  par  l’entreprise.  En  Chine  la  lutte  pour  ses  droits  n’est  pas  dans  les  mœurs  et  on  a  tendance  à  justement  vouloir  qu’ils  arrivent  par  eux-­‐mêmes.    Il  faut  donc  différencier  selon  Phillippe  d’Iribarne,  la  culture  nationale  c’est-­‐à-­‐dire  celle  qui  définit  ce  que  doit  être  «  un  bon  pouvoir  »  de  la  culture  d’entreprise  qui  elle  définit  quel  usage  bon  ou  mauvais  est  fait  de  celui-­‐ci.      Ce  qu’il  faut  retenir  de  l’exemple  de  l’implantation  de  la  firme  française  Lafarge  S.A  en  Chine  est  que  l’on  ne  peut  ni  implanter  son  management  dans  un  pays  étranger,  ni  s’approprier  totalement  le  management  local,  mais  qu’il  faut  cependant  créer  une  symbiose  entre  ces  propres  valeurs  et  convictions  et  les  contraintes  culturelles  du  pays  d’accueil  pour,  ici  par  exemple,  synthétiser  un  management  chinois  nouveau.      Selon  les  dires  de  Christian  Herault  directeur  adjoint  du  groupe  Lafarge,  il  existe  tout  de  même  des  similitudes  entre  les  cultures  chinoises  et  françaises.  Cela  ne  voulant  pas  pour  autant  dire  qu’il  est  aisé  d’adapter  le  management  français  au  management  chinois.  Cela  s’est  d’ailleurs  ressenti  auparavant  lorsque  le  groupe  a  voulu  investir  aux  Etats-­‐Unis  :  avec  l’exemple  du  fait  que  les  employés  en  veuillent  pas  forcément  rendre  compte  à  leurs  supérieurs  de  leurs  ressentis  par  rapport  à  leur  façon  de  manager  (par  peur  que  ça  leur  porte  préjudice).  En  découle  trois  points  essentiels  :  la  reconnaissance  du  travail  effectué,  le  sentiment  d’appatenance  à  une  organisation  équitable  ainsi  que  celui  d’appartenir  à  une  organisation  qui  dépasse  l’entreprise.    Le  pari  réalisé  par  Lafarge  d’investir  en  Chine  à  été  réussi,  avec  certes  des  lacunes  au  départ  (Le  turn  over  était  de  15%)  mais  après  avoir  pris  les  dispositions  nécesaires  ils  sont  arrivés  à  un  turnover  de  5%.    Ce  que  l’on  peut  déduire  de  cet  exemple  est  que  d’une  part  bien  que  le  management  Chinois  garde  aujourd’hui  une  place  importante  dan  le  monde  il  ne  doit  pas  nécessairement  être  adopté  à  la  lettre  par  les  entreprises  qui  y  investissent.  En  effet  on  peut  combiner  aux  spécificité  culturelles  du  pays  les  valeurs  de  l’entreprise.  Ce  qui  aboutit  au  final  ici  à  une  satisfaction  globale  des  chinois  et  à  des  performances  de  l’entreprise  généralement  atteinte.