第59回 名古屋アジャイル勉強会
日産の会議に学ぶファシリテーション
2014/01/31(金)

You&I
ジコ、ショウカイ。
H/N:
 SNS:
 出身:
 年齢:
 本職:
 言語:
 所属:


You&I(読み:ユーアンドアイ)
@you_and_i
生まれも育ちも名古屋市
30代中盤
商学部出身の職業プログラマ
C++, C...
ATTENTION
本資料は名古屋アジャイル勉強会
のブログにて公開致します。
資料の内容について全ての
メモを取る必要はありません。
ワークショップ内容に集中して
頂ければ幸いです。
3
はじめに
今日のワークショップの趣旨は、皆さん
が普段行っている会議について、現状
を整理し、本質的な部分から見直して
みる事で会議本来の目的について、
人・時間の資源を無駄にする事なく、よ
り良いものにする事です。
 そのヒントとして、日産...
AGENDA
1.
2.
3.
4.
5.

現状を確認するワークショップ
ファシリテーションとは
日産の会議とは
会議を改善するワークショップ
まとめ

5
1. 現状を確認するワークショップ
日産の会議に学ぶファシリテーション

6
1.現状を確認するワークショップ(1/4)


まずは日産のやり方について学ぶ前に、
皆さんが行っている会議について現状
の分析を行いたいと思います。

7
1.現状を確認するワークショップ(2/4)


そもそも会議の目的は?
 情報共有、情報発信

 アイデア出し、問題解決


会議について
 開催頻度

 開催の為の準備
 進行
 会議内容の記録
 参加者
 グランドルール...
1.現状を確認するワークショップ(3/4)


以下の点について、自身の状況をA3
用紙に書き出してみて下さい。
1.
2.
3.
4.

5.
6.

会議の目的(頻度又は時間が長いもの)
開催頻度、会議の時間はどれ位か
参加者数
会議の準...
1.現状を確認するワークショップ(4/4)
続いてはグループワークに向けて各
テーブル内で自己紹介を行いましょう。
 先程作成した自身の会議についての状
況を使って自己紹介を行って下さい。
 1人2分以内でお願いします。


時間:8分間...
2. ファシリテーションについて
日産の会議に学ぶファシリテーション

11
2. ファシリテーションについて(1/5)
ファシリテーションとは、会議等の場におけ
る参加者の合意形成や相互理解の促進に
より、参加者や組織の活性化・協働を促進
させる手法の事。
 中立の立場でファシリテーション技術を駆
使して行動する人を...
2. ファシリテーションについて(2/5)


ファシリテーションの手法
 ブレインストーミング
 ワールドカフェ
 アイスブレイク
 朝会
 ふりかえり

 チームビルディング
 グラフィック・ファシリテーション(板書)
13
2. ファシリテーションについて(3/5)


ファシリテーションで使われる小道具
 模造紙(B紙)
 プロッキー、マーカーペン
 付箋紙

 ホワイトボード
 養生テープ、マスキングテープ
 ドットシール
 トーキングオブジェ...
2. ファシリテーションについて(4/5)
ここまで説明してきた通り、ファシリテー
ションという概念はとても広範囲に渡りま
す。
 今回のテーマである「会議」に絞って
ファシリテーション手法をまとめてみる
と・・・。


15
2. ファシリテーションについて(5/5)


ファシリテーションによる会議の流れ
1.

2.
3.
4.

5.
6.
7.

8.
9.
10.

議論の為のグランドルールを決める
議論の目的を明確にし、事前共有する
議論のゴールを決め...
3. 日産の会議について
日産の会議に学ぶファシリテーション

17
3. 日産の会議について (1/18)
日産自動車は、1980年代において、901
運動と称して、90年代までに技術世界一を
目指し、全車種の性能・品質向上の技術開
発に注力しました。1980年代後半からのバ
ブル景気に乗ってこの時期に発売され...
3. 日産の会議について (2/18)
これ程の負債を抱えた原因の1つとして
は、901運動の弊害があります。
 より性能・品質を高める為に車種固有
の部品を増やしてしまい、コスト削減し
にくい構造になってしまいました。
 この結果として、...
3. 日産の会議について (3/17)
1994年から、「日産プロダクションウェイ」
(NPW)として日産自動車では「順序遵守
方式」を特徴とする自社のやり方を体系化
しました。
 1999年にカルロス・ゴーン氏が日産自動車
のCEOとなって...
3. 日産の会議について (4/18)
日産において、全ての会議がV-upで行
われる訳ではありません。必要と判断し
た場合に使われる手段の1つです。
 V-upでは、意思決定者は会議の最初と
最後のみ同席し、議論の際には退席し
ます。これは...
3. 日産の会議について (5/18)


V-upのプロセス
1.

V-FAST(1日集中討議)
 Value-up


2.

FAst Solution Team

すぐに対処できる問題に対して、素早く解決策を決める
為のプロセス...
3. 日産の会議について (6/18)


V-upの参加メンバーの役割(1/2)
 V-FAST(1日集中討議)
 リーダー
 意思決定者、課題達成責任者

 パイロット
 課題の執行責任者

 ファシリテーター
 司会進行や...
3. 日産の会議について (7/18)


V-upの参加メンバーの役割(2/2)
 DECIDE
 Vリーダー
 意思決定者、課題達成責任者

 Vパイロット
 解決方策立案者

 Vエキスパート
 課題解決アドバイザー

...
3. 日産の会議について (8/18)


V-upで結論を出す為のポイント
1.

1日集中討議
 会議の結論を1日で出し、議論を持ち越さない

ようにする。
2.

周到に準備する
 課題定義書、集中討議進行表を作成する。

3.

...
3. 日産の会議について (9/18)


V-upのツール(1/4)
 課題定義書

http://goo.gl/yLZ7f9

 会議で話し合うべき課題は何であるか、課題解

決で目指す目標は何かを明文化し、事前に参
加者に伝える。
...
3. 日産の会議について (10/18)


V-upのツール(2/4)
 系統図
 1つの問題を原点にその原因を「なぜ」で繋げ

ていく木構造の図。なぜなぜ分析。
 親和図
 ブレインストーミング結果を関連アイデアでグ

ルーピング...
3. 日産の会議について (11/18)


V-upのツール(3/4)
 課題達成計画書
 会議で絞り込んだ方策と効果予測を整理し、

方策毎の責任者と実施時期を確認する。
 デジタルカメラ
 議事録は作らずにホワイトボードをカメラ...
3. 日産の会議について (12/18)


V-upのツール(4/4)
 漏れ分析
 購入プロセス毎になぜ製品を買うのを止めよう

と思ったのか理由を分析する。
 パーチェス・ファネル

(Purchase Funnel)

 人々...
3. 日産の会議について (13/18)


V-upのグランドルール
 予定外の議題を持ち出さない
 ポジションパワーを使わない
 積極的に「聴く」「話す」「書く」「行動する」
 時間厳守
 「いかに~するか」等の建設的な表現

...
3. 日産の会議について (14/18)
ここまで色々と多くの情報を紹介してきまし
たが、今回は表面的な部分しか紹介出来
ませんでした。
 例えば、冒頭でV-upはクロスファンクショナ
ルチームが基盤になっていると紹介しまし
た。この背景には...
3. 日産の会議について (15/18)
ここでワークショップに入る前にこれまで
紹介した内容を整理していきたいと思
います。
 V-upで行われている事について、ファ
シリテーション手法と対比してまとめて
みました。


32
3. 日産の会議について (16/18)
№
1
2
3
4

V-up
1日集中討議
課題定義書
集中討議進行表
親和図

5 デジタルカメラ
6 グランドルール
7 役割決め

ファシリテーション
結論を出す
議論の目的を明確にする
タイム...
3. 日産の会議について (17/18)
№
V-up
8 系統図
9 ペイオフ・マトリクス
10 課題達成計画書

参考

なぜなぜ分析
4象限マトリックス
誰が(Who)何を(What)どのように
(How)いつまでに(When)やるのか
...
3. 日産の会議について (18/18)


このように分類してみる事で、V-upには
以下のような手法が含まれている事が
分かりました。
1.
2.

3.

会議を有意義にする為のファシリテーショ
ン的手法
ビジネス的な分析手法
会議で決...
5. 会議を改善するワークショップ
日産の会議に学ぶファシリテーション

36
4. 会議を改善するワークショップ(1/3)
色々と紹介してきましたが、紹介した中
で自身の会議に取り入れられそうなもの
が何かありますでしょうか?
 まずは自身が行っている会議のやり方
において、何をやっていて何ができて
いないのか整理しま...
4. 会議を改善するワークショップ(2/3)
作成した改善案について、各テーブル
で発表しましょう。
 1人3分程度でお願いします。
 時間が余ったら、出た改善案について
議論して下さい。


時間:15分間

38
4. 会議を改善するワークショップ(3/3)
各テーブル毎の改善案を共有したいと
思います。
 各テーブルで出た改善案について、こ
れは良い・面白いというものを1つ選ん
で下さい。
 選ばれた人は会場全体に向けて改善
案の発表をお願い致しま...
5. まとめ
日産の会議に学ぶファシリテーション

40
5. まとめ(1/4)


今回のワークショップでは、
1.
2.

3.



まず現状分析を行いました。
そしてファシリテーション及び日産のVupのやり方について学びました。
現状分析に対して、ファシリテーションや
V-upのやり方から...
5. まとめ(2/4)
V-upは、シックス・シグマやGE社のワー
クアウトといった経営手法を参考に生み
出されました。単に会議についてだけ
ではなく、会議の決定事項を遂行する
所までカバーされています。
 現在の日産の経営において重要視さ
...
5. まとめ(3/4)
先にも紹介しましたが、部門毎の部分
最適化が部門横断的な活動を阻害しま
した。だからこそクロスファンクショナル
チームを基盤として改革が進められたも
のと思われます。
 最後に、日産の取り組みでどのような成
果が得られ...
5. まとめ(4/4)
日本自動車工業会調べ 自動車生産実績
日産

トヨタ

本田

マツダ

三菱

2000年

1,141,461(-)

2,992,889(-)

1,165,347(-)

697,686(-)

727,515(...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

日産の会議に学ぶファシリテーション

2,365 views

Published on

第59回名古屋アジャイル勉強会「日産の会議に学ぶファシリテーション」のワークショップ資料。
http://blogs.yahoo.co.jp/nagoya_agile_study_group/38161901.html

Published in: Technology
0 Comments
9 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,365
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
311
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
9
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

日産の会議に学ぶファシリテーション

  1. 1. 第59回 名古屋アジャイル勉強会 日産の会議に学ぶファシリテーション 2014/01/31(金) You&I
  2. 2. ジコ、ショウカイ。 H/N:  SNS:  出身:  年齢:  本職:  言語:  所属:  You&I(読み:ユーアンドアイ) @you_and_i 生まれも育ちも名古屋市 30代中盤 商学部出身の職業プログラマ C++, C#, VB6.0, 日本語COBOL プログラミング生放送 名古屋支部 名古屋アジャイル勉強会 わんくま同盟 名古屋勉強会 2
  3. 3. ATTENTION 本資料は名古屋アジャイル勉強会 のブログにて公開致します。 資料の内容について全ての メモを取る必要はありません。 ワークショップ内容に集中して 頂ければ幸いです。 3
  4. 4. はじめに 今日のワークショップの趣旨は、皆さん が普段行っている会議について、現状 を整理し、本質的な部分から見直して みる事で会議本来の目的について、 人・時間の資源を無駄にする事なく、よ り良いものにする事です。  そのヒントとして、日産自動車にて行わ れている会議の手法を参考します。  4
  5. 5. AGENDA 1. 2. 3. 4. 5. 現状を確認するワークショップ ファシリテーションとは 日産の会議とは 会議を改善するワークショップ まとめ 5
  6. 6. 1. 現状を確認するワークショップ 日産の会議に学ぶファシリテーション 6
  7. 7. 1.現状を確認するワークショップ(1/4)  まずは日産のやり方について学ぶ前に、 皆さんが行っている会議について現状 の分析を行いたいと思います。 7
  8. 8. 1.現状を確認するワークショップ(2/4)  そもそも会議の目的は?  情報共有、情報発信  アイデア出し、問題解決  会議について  開催頻度  開催の為の準備  進行  会議内容の記録  参加者  グランドルール 8
  9. 9. 1.現状を確認するワークショップ(3/4)  以下の点について、自身の状況をA3 用紙に書き出してみて下さい。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 会議の目的(頻度又は時間が長いもの) 開催頻度、会議の時間はどれ位か 参加者数 会議の準備で何をやっているか 会議内容の記録はどうしているか グランドルールはあるか? 時間:8分間 9
  10. 10. 1.現状を確認するワークショップ(4/4) 続いてはグループワークに向けて各 テーブル内で自己紹介を行いましょう。  先程作成した自身の会議についての状 況を使って自己紹介を行って下さい。  1人2分以内でお願いします。  時間:8分間 10
  11. 11. 2. ファシリテーションについて 日産の会議に学ぶファシリテーション 11
  12. 12. 2. ファシリテーションについて(1/5) ファシリテーションとは、会議等の場におけ る参加者の合意形成や相互理解の促進に より、参加者や組織の活性化・協働を促進 させる手法の事。  中立の立場でファシリテーション技術を駆 使して行動する人をファシリテーターと呼び ます。  プロジェクトマネージメントに特化したプロ ジェクトファシリテーションなどもあります。  12
  13. 13. 2. ファシリテーションについて(2/5)  ファシリテーションの手法  ブレインストーミング  ワールドカフェ  アイスブレイク  朝会  ふりかえり  チームビルディング  グラフィック・ファシリテーション(板書) 13
  14. 14. 2. ファシリテーションについて(3/5)  ファシリテーションで使われる小道具  模造紙(B紙)  プロッキー、マーカーペン  付箋紙  ホワイトボード  養生テープ、マスキングテープ  ドットシール  トーキングオブジェクト  ストップウォッチ 14
  15. 15. 2. ファシリテーションについて(4/5) ここまで説明してきた通り、ファシリテー ションという概念はとても広範囲に渡りま す。  今回のテーマである「会議」に絞って ファシリテーション手法をまとめてみる と・・・。  15
  16. 16. 2. ファシリテーションについて(5/5)  ファシリテーションによる会議の流れ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 議論の為のグランドルールを決める 議論の目的を明確にし、事前共有する 議論のゴールを決める 時間を管理する(タイムキーパー) 議論を見える化する(板書) 自分の意見を持つ 発言を促す 質問する 傾聴する 結論を出す 16
  17. 17. 3. 日産の会議について 日産の会議に学ぶファシリテーション 17
  18. 18. 3. 日産の会議について (1/18) 日産自動車は、1980年代において、901 運動と称して、90年代までに技術世界一を 目指し、全車種の性能・品質向上の技術開 発に注力しました。1980年代後半からのバ ブル景気に乗ってこの時期に発売された 車種の売れ行きは好調でした。  1990年代に入って、バブル経済が崩壊し、 901運動で生み出された車種がフルモデル チェンジされましたが販売不振に終わり、 1998年には約2兆円もの負債を抱えてしま い経営危機になりました。  18
  19. 19. 3. 日産の会議について (2/18) これ程の負債を抱えた原因の1つとして は、901運動の弊害があります。  より性能・品質を高める為に車種固有 の部品を増やしてしまい、コスト削減し にくい構造になってしまいました。  この結果として、部門毎の部分最適化 が促進されてしまい、部門横断的に会 社全体として身動きが取りづらい組織 になってしまっていました。  19
  20. 20. 3. 日産の会議について (3/17) 1994年から、「日産プロダクションウェイ」 (NPW)として日産自動車では「順序遵守 方式」を特徴とする自社のやり方を体系化 しました。  1999年にカルロス・ゴーン氏が日産自動車 のCEOとなってからは、部門を横断したメン バーからなる9つのチーム(クロスファンク ショナルチーム) を基盤として改革が進めら れ、その中で「V-up」と呼ばれる日産の会 議手法の基盤となるものが導入されました。  20
  21. 21. 3. 日産の会議について (4/18) 日産において、全ての会議がV-upで行 われる訳ではありません。必要と判断し た場合に使われる手段の1つです。  V-upでは、意思決定者は会議の最初と 最後のみ同席し、議論の際には退席し ます。これは会議の参加者が全員何ら かの役割を持ち、それを全うします。意 思決定者の役割は会議の結論につい て、Go/NoGoの判断をする事です。  21
  22. 22. 3. 日産の会議について (5/18)  V-upのプロセス 1. V-FAST(1日集中討議)  Value-up  2. FAst Solution Team すぐに対処できる問題に対して、素早く解決策を決める 為のプロセス DECIDE  Define and Estimate, Create a team, Improve/Innovate, Deploy, Evaluate 大きな問題に対して、複数回の会議を経てじっくりと解 決策を作っていく為のプロセス  現状把握→根本原因の特定→改善策の策定の流れで 実施される。  22
  23. 23. 3. 日産の会議について (6/18)  V-upの参加メンバーの役割(1/2)  V-FAST(1日集中討議)  リーダー  意思決定者、課題達成責任者  パイロット  課題の執行責任者  ファシリテーター  司会進行や、集中討議進行表を作成する。  クルー  課題解決に向けて行動する。 23
  24. 24. 3. 日産の会議について (7/18)  V-upの参加メンバーの役割(2/2)  DECIDE  Vリーダー  意思決定者、課題達成責任者  Vパイロット  解決方策立案者  Vエキスパート  課題解決アドバイザー  Vクルー  課題解決に向けて行動する。 24
  25. 25. 3. 日産の会議について (8/18)  V-upで結論を出す為のポイント 1. 1日集中討議  会議の結論を1日で出し、議論を持ち越さない ようにする。 2. 周到に準備する  課題定義書、集中討議進行表を作成する。 3. 視覚化  系統図、親和図、ペイオフ・マトリクス、課題達 成計画書を作成する。 25
  26. 26. 3. 日産の会議について (9/18)  V-upのツール(1/4)  課題定義書 http://goo.gl/yLZ7f9  会議で話し合うべき課題は何であるか、課題解 決で目指す目標は何かを明文化し、事前に参 加者に伝える。  集中討議進行表 http://goo.gl/QZGy4f  司会進行役が会議の段取りを詳細に計画した もの。 26
  27. 27. 3. 日産の会議について (10/18)  V-upのツール(2/4)  系統図  1つの問題を原点にその原因を「なぜ」で繋げ ていく木構造の図。なぜなぜ分析。  親和図  ブレインストーミング結果を関連アイデアでグ ルーピングしたもの。  ペイオフ・マトリクス  期間という実現性と、効果という実効性を4象限 マトリックスでアイデアを分類したもの。 27
  28. 28. 3. 日産の会議について (11/18)  V-upのツール(3/4)  課題達成計画書  会議で絞り込んだ方策と効果予測を整理し、 方策毎の責任者と実施時期を確認する。  デジタルカメラ  議事録は作らずにホワイトボードをカメラ撮影 する。  プロセスマップ  UMLのシーケンス図のように仕事の流れを視 覚化する。 28
  29. 29. 3. 日産の会議について (12/18)  V-upのツール(4/4)  漏れ分析  購入プロセス毎になぜ製品を買うのを止めよう と思ったのか理由を分析する。  パーチェス・ファネル (Purchase Funnel)  人々が企業名や製品名を認知してから購入す るまでには、漏斗のように各段階毎に人数が絞 られてくる。これを視覚化する。  段階:認知→理解→好意→購入意向→購入→再 購入。 29
  30. 30. 3. 日産の会議について (13/18)  V-upのグランドルール  予定外の議題を持ち出さない  ポジションパワーを使わない  積極的に「聴く」「話す」「書く」「行動する」  時間厳守  「いかに~するか」等の建設的な表現  携帯電話はマナーモードに  安全なシェルター(発言の匿名性) 30
  31. 31. 3. 日産の会議について (14/18) ここまで色々と多くの情報を紹介してきまし たが、今回は表面的な部分しか紹介出来 ませんでした。  例えば、冒頭でV-upはクロスファンクショナ ルチームが基盤になっていると紹介しまし た。この背景には、部門を横断して取り決 める事により、自分達の問題であると認識 する事で他の部門の責任を押しつけたりす るのを防ぐ目的があります。  31
  32. 32. 3. 日産の会議について (15/18) ここでワークショップに入る前にこれまで 紹介した内容を整理していきたいと思 います。  V-upで行われている事について、ファ シリテーション手法と対比してまとめて みました。  32
  33. 33. 3. 日産の会議について (16/18) № 1 2 3 4 V-up 1日集中討議 課題定義書 集中討議進行表 親和図 5 デジタルカメラ 6 グランドルール 7 役割決め ファシリテーション 結論を出す 議論の目的を明確にする タイムキーパー ブレインストーミング&グルーピング 付箋紙 グラフィック・ファシリテーション ホワイトボード グランドルール 傾聴・質問する・発言を促す ファシリテーター 33
  34. 34. 3. 日産の会議について (17/18) № V-up 8 系統図 9 ペイオフ・マトリクス 10 課題達成計画書 参考 なぜなぜ分析 4象限マトリックス 誰が(Who)何を(What)どのように (How)いつまでに(When)やるのか を明確にする。 11 プロセスマップ UMLで言う所のシーケンス図やア クティビティ図 12 漏れ分析 購買プロセスのグラフ分析 13 パーチェス・ファネル 逆ピラミッド型の要求分析 34
  35. 35. 3. 日産の会議について (18/18)  このように分類してみる事で、V-upには 以下のような手法が含まれている事が 分かりました。 1. 2. 3. 会議を有意義にする為のファシリテーショ ン的手法 ビジネス的な分析手法 会議で決定した内容を実行に移す為の 手法 35
  36. 36. 5. 会議を改善するワークショップ 日産の会議に学ぶファシリテーション 36
  37. 37. 4. 会議を改善するワークショップ(1/3) 色々と紹介してきましたが、紹介した中 で自身の会議に取り入れられそうなもの が何かありますでしょうか?  まずは自身が行っている会議のやり方 において、何をやっていて何ができて いないのか整理しましょう。  自己紹介で使った6項目について、新 しくA3用紙に改善案を考えてみて下さ い。  時間:15分間 37
  38. 38. 4. 会議を改善するワークショップ(2/3) 作成した改善案について、各テーブル で発表しましょう。  1人3分程度でお願いします。  時間が余ったら、出た改善案について 議論して下さい。  時間:15分間 38
  39. 39. 4. 会議を改善するワークショップ(3/3) 各テーブル毎の改善案を共有したいと 思います。  各テーブルで出た改善案について、こ れは良い・面白いというものを1つ選ん で下さい。  選ばれた人は会場全体に向けて改善 案の発表をお願い致します。  39
  40. 40. 5. まとめ 日産の会議に学ぶファシリテーション 40
  41. 41. 5. まとめ(1/4)  今回のワークショップでは、 1. 2. 3.  まず現状分析を行いました。 そしてファシリテーション及び日産のVupのやり方について学びました。 現状分析に対して、ファシリテーションや V-upのやり方から取り込めそうなものを 考えて頂きました。 今回作成した改善案は、実現に向けて 何をすべきかを是非考えてみて下さい。 41
  42. 42. 5. まとめ(2/4) V-upは、シックス・シグマやGE社のワー クアウトといった経営手法を参考に生み 出されました。単に会議についてだけ ではなく、会議の決定事項を遂行する 所までカバーされています。  現在の日産の経営において重要視さ れているのはダイバーシティ(多様性)で す。   http://www.nissan-global.com/JP/COMPANY/DIVERSITY/ 42
  43. 43. 5. まとめ(3/4) 先にも紹介しましたが、部門毎の部分 最適化が部門横断的な活動を阻害しま した。だからこそクロスファンクショナル チームを基盤として改革が進められたも のと思われます。  最後に、日産の取り組みでどのような成 果が得られたのか、自動車の生産台数 で確認してみたいと思います。  43
  44. 44. 5. まとめ(4/4) 日本自動車工業会調べ 自動車生産実績 日産 トヨタ 本田 マツダ 三菱 2000年 1,141,461(-) 2,992,889(-) 1,165,347(-) 697,686(-) 727,515(-) 2001年 1,088,170(↓) 2,938,820(↓) 1,219,809(↑) 657,241(↓) 632,151(↓) 2002年 1,192,770(↑) 3,070,450(↑) 1,328,640(↑) 716,497(↑) 685,213(↑) 2003年 1,242,481(↑) 3,082,044(↑) 1,117,120(↓) 733,295(↑) 645,525(↓) 2004年 1,204,254(↓) 3,231,430(↑) 1,190,883(↑) 758,269(↑) 532,483(↓) 2005年 1,221,086(↑) 3,374,526(↑) 1,213,352(↑) 806,064(↑) 555,540(↓) 2006年 1,020,592(↓) 3,826,819(↑) 1,332,866(↑) 906,862(↑) 657,344(↑) 2007年 982,870(↓) 3,849,353(↑) 1,331,845(↓) 952,290(↑) 758,038(↑) 2008年 1,095,661(↑) 3,631,146(↓) 1,264,381(↓) 1,038,725(↑) 758,673(↑) 2009年 780,495(↓) 2,543,715(↓) 840,924(↓) 693,598(↓) 365,447(↓) 2010年 1,008,160(↑) 2,993,714(↑) 992,502(↑) 890,343(↑) 586,187(↑) 2011年 1,004,666(↓) 2,473,546(↓) 710,621(↓) 798,060(↓) 536,142(↓) 2012年 1,035,726(↑) 3,170,289(↑) 1,029,313(↑) 830,294(↑) 448,598(↓) http://www.jama.or.jp/stats/product/index.html 44

×