Ci&T Anti-Software Factory Pattern

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Introducing how Ci&T is generating peak experience in outsourcing with agile scrum - At Scrum Alliance Regional Gathering Tokyo 2013

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Ci&T Anti-Software Factory Pattern

  1. 1. Anti-Software Factory Pattern“Generating Peak Experiences in outsourcing with Agile Scrum” アンチソフトウェアファクトリー パターン「アジャイル/スクラムによる顧客と開発 チームの至高体験」 At Scrum Gathering Tokyo 2013 Yoshiyuki Ueda 上田 善行 ASPAC Business Director, Ci&T ueda@ciandt.com  
  2. 2. Agenda#1 Why I am here?なぜ、僕がここにいるのか?#2 Modern Times of IT services  ITサービスの時代#3 The unfinished Journeyその旅の続き
  3. 3. # 1 Why I am here? なぜ、僕がここにいるのか?
  4. 4. •  1995年にブラジルのサンパウロ州カンピーナス市にて設立•  カスタムアプリケーション開発サービスを提供•  連結社員 1700名以上•  米国、南米、ヨーロッパ、日本、中国に事業拠点•  ブラジル、アルゼンチン、中国にグローバル開発センターを保有•  設立以来17年の好業績(2001∼2011年の年平均成長率35%以上)•  グローバル企業顧客 60社以上
  5. 5. What’s unique about Ci&T?いわゆる受託開発会社ですが、他社と違うのは・・・
  6. 6. 100% Agile SCRUM
  7. 7. 100% Agile SCRUM全てのプロジェクトでスクラムを採用 オフショアにもスクラム その数、150チーム以上・・・
  8. 8. グローバルITサービスのアジャイル利用率 (*)  出典 “Rightsource  Your  Agile-­‐Lean  Ecosystem”  Diego  lo  Giudice,  Forrester  Research,  2012    
  9. 9. Ci&T’s annual revenue (USD million) with milestones Ci&Tのマイルストーンと売上高(単位:百万米ドル)
  10. 10. 2007 戦略的に開発プロセスにスクラムを採用開始
  11. 11. 2008 スクラムがベースのCi&T Production System を制定し全面導入以前はCi&T統一プロセス(RUP)があった
  12. 12. Ci&T 統一プロセス(RUP) Ci&T CPS (SCRUM) 380 アクティビティ 32 プラクティス
  13. 13. 2009 スクラムを採用後生産性と品質が継続的に向上しはじめる (*)  出典 Case  Study  “Ci&T’s  Path  to  Lean  Method”  Dave  West,  Forrester  Research,  2010    
  14. 14. 2010 リーンを用いた初めての戦略デプロイメント長期経営計画「True North 2015」をスタート
  15. 15. True North(真北)•  コンパスの針が指す方向は、「本当の北」ではないという事実•  コンパスが差す「北」と、「本当の北(北極点の方向)」との間には、 実は差があります(偏角)•  進むべき正しい方向を見つけるには、本当の北 「True North」 の方 向を知らなければならないビジネスの世界では「本当に価値のあること」がTrue Northとなる
  16. 16. Our mission我らのミッション
  17. 17. Ci&T’s mission “To  develop  people  who  con.nuously  use  their  talent  to  discover  new  ways  of  genera.ng   value  and  agility  to  our  clients,  and  boldly  execute  as  no  one  has  done  before.”       「その才能を絶え間なく開発し、顧客の為に価値と アジリティを生む新しい方法を発見し、かつてない 方法で大胆に実行すること」
  18. 18. Simply saying我らのミッションをもっと平たく言えば・・・
  19. 19. Ci&T’s mission “Transform  IT  service  industry.”       「ITサービス業界を変えること」
  20. 20. Ci&T’s mission “Transform  IT  service  industry.”       「ITサービス業界を変えること」 リーンとスクラムによって
  21. 21. My mission僕のミッション
  22. 22. 2009 - 日本及び中国でCi&Tを立ち上げCi&Tミッションの遂行とビジネスの成功を両立させること 自己紹介 上田善行(うえだ・よしゆき) Ci&T ASPACビジネスディレクター ueda@ciandt.com
  23. 23. Our motivation? 我らの動機は?
  24. 24. # 2 Modern Times of IT services ITサービスの時代
  25. 25. Context 文脈
  26. 26. ソフトウェアが世界を食らう“Software is eating the world”- Marc Andreessen
  27. 27. Main actor and actress for this revolution 革命の主人公
  28. 28. Developers and…ソフトウェア開発者と・・・
  29. 29. Super standardized process 超・標準化プロセス
  30. 30. IT services seem doing well with standards ITサービス業界は標準化により、うまくやっているらしい
  31. 31. ウォーターフォールの原型 ウィンストン・W・ロイスの論文, 1970年Managing the Development of Large Software Systems (フィードバックループの重要性が説かれていた) ザ・ウォーターフォール(広まったやつ) 米国防総省の規格 DOD-STD-2167 , 1985年 工程で区切った厳格なドキュメント駆動型開発 (フィードバックループの重要性は欠落) 失敗が続出した為、反復型開発を取り入れた MIL-STD-498 , 1994年が定められている
  32. 32. The “standards” are transfigured to cover not only processes but but mindsets, behaviors その標準化はプロセスだけでなく考え方や振る舞いも カバーするようになった
  33. 33. We call it as Software Factory Pattern ソフトウェアファクトリーパターンと呼ぶ
  34. 34. 顧客の要求通りのソフトウェアを大量に生産するために大量のリソース(ソフトウェア開発者)とプロジェクトを Software管理する為に Factory長い年月をかけて構築されたパターンビジネスプロセスと開発プロセスの両方を指す
  35. 35. ITサービス業界Software Factory PatternSoftware Factory Pattern
  36. 36. 7 pain points 7つの弱点
  37. 37. 標準化固定予算のプロジェクト受注・生産・納品で終了高度に標準化されたプロセス 1で要求の変更は不都合なだけ
  38. 38. お役所的な手続きドキュメントによるコミュニケーションに膨大な時間を費やす 2ドキュメントは証拠でもある
  39. 39. 対立仕様書ベースでの契約は変更時に双方の対立と多大なストレスを招き 3交渉にエナジーが注がれる
  40. 40. コスト納品コストの削減に終始し当初の要求通りにシステムが作られる 4コストが一番の関心毎である
  41. 41. 隠ぺいブラックボックスに開発され問題は報告されず納品前に問題が消えることを 5願っている
  42. 42. 消失プロジェクトやフェーズ毎にリソースが増減し且つ変わる知や人間関係が失われる 6
  43. 43. リソースビジョンもなく、中途半端に関わりリソースとして扱われることで創造性や 7情熱が失われる
  44. 44. Main 5 questions 5つの争点
  45. 45. Is our customer happy? お客様はハッピーか?
  46. 46. Is our development team happy? 開発チームはハッピーか?
  47. 47. Are we always looking for suspects? 失敗の犯人探しをしていないか?
  48. 48. Are we winning or losing? 勝つか負けるか?
  49. 49. Is our IT delivering value to the customer? ITはお客様の価値を生み出しているのか?お客様と開発チームは以下の問いにどこまで答えられるか?•  何を、開発するのか知っているのか?•  なぜ、それを開発するのか知っているのか?•  どのような、価値を生み出すか知っているのか?  
  50. 50. Reasons for our mission我らのミッションは全ての答えがYesになるチームをつくること
  51. 51. Reasons to break Software Factory Pattern ソフトウェアファクトリー パターンを打破する理由
  52. 52. 標準化ではなく柔軟なプロセスお役所的な手続きではなくリアルなコミュニケーション対立ではなく協力コストではなく価値隠ぺいではなく解決消失ではなく継続リソースではなくタレント
  53. 53. Reasons to become high performance teams ハイパフォーマンスチームになる理由
  54. 54. # 3 The unfinished Journey その旅の続き
  55. 55. Direction to “Agile” IT services company アジャイルの方向
  56. 56. How culture changes – and doesn’tどのように組織文化は変わり?変わらないのか? (*)  出典 "How  to  Change  a  Culture:  Lessons  From  NUMMI”,  John  Shook,  2010  
  57. 57. Agreeing on the company’s True North最初に組織の真北(本当に価値のあること)に同意すること
  58. 58. Ci&T management wayリーン、スクラムを実践する組織の思考:4P
  59. 59. Ci&T newest operation modelリーン、スクラムを実行する新オペレーションモデル
  60. 60. Ci&T Production SystemスクラムベースのCi&Tプロダクションシステム
  61. 61. なぜ、必要?
  62. 62. 差異化•  リーン、スクラムの実践だけでは十分でない•  本当の差異•  価値の創出とそれを明示及び論証することにある  
  63. 63. 安定化と利益•  標準がなければ改善はない, 大野耐一
  64. 64. CPSの目的•  経営哲学と開発プラクティスが出会うところ•  統合された社会工学的プロセス•  いかにチームが協調し価値をお客様に提供するかを定義
  65. 65. アジャイルはどこに?
  66. 66. 価値創出要素のブロック化
  67. 67. CMMIとのマッピング結果
  68. 68. Value  AcWvaWon   EvaluaWon   ExecuWon   PreparaWon   価値創出の繰り返しフロー ProducWon  Flow  CPS flow EvaluaWon   ExecuWon   PreparaWon   EvaluaWon   Setup   ExecuWon   PreparaWon  
  69. 69. CPS Practices32のプラクティス
  70. 70. Value Engineering – How it works 価値エンジニアリングの仕組み
  71. 71. Value Engineering – A motorcycle value 買い手で変わる、あるモーターサイクルの価値
  72. 72. Value Engineering – How it fits all together 価値エンジニアリングのサイクル
  73. 73. Value Engineering – Relationships 価値とストーリーの関係
  74. 74. Value Indicator Analysis – Prioritization ストーリー優先順位の視点
  75. 75. Value Indicator Analysis – Comparison 価値とコスト比較の視点
  76. 76. Value Indicator Analysis – Roadmap ロードマップの視点
  77. 77. Visual Management 可視化の管理
  78. 78. Situation Wallシチュエーションの全体共有ボード
  79. 79. Performance ResultsCommunication Management Critical Issues Scope Management Risk Management Quality Management Action Items Schedule HR Management Management Process Management
  80. 80. Value Performance Results Engineering P P Q Kata Critical Gaps IssuesProductivity Kata Executive Report Kata Action Items Indicators Kata
  81. 81. Refining strategy through PDCA – A3 A3プロセスによる戦略PDCA:A3サンプル
  82. 82. Refining strategy through PDCA – A3 A3プロセスによる戦略PDCA:A3の階層
  83. 83. Where we are in Japan today? 日本での進捗
  84. 84. Ci&Tミッションの開始から丸3年が経過 2012年末現在約100名のスタッフと共にミッションに取り組む 自社に制約があることが良かった スクラム以外の方法でやらない 下請けをしない 受託した業務を外注しない(全員正社員で雇用)日本でもアジャイル専門受託開発サービスが成立すると信じてやった そして米国や南米と同じく成立しつつある この自信と制約が素晴らしいお客様へと導いてくれた アジャイル未経験のお客様も豊富な経験のあるお客様も Ci&Tミッションが遂行出来ることを信じて頂き それはお客様の協力なしにはあり得ないことを理解頂いている
  85. 85. プロジェクトが価値思考へ向かう お客様によるアジャイルの正しい理解 お客様とチームが一体化 お客様もチームも「正しいもの」を作る思考へシフト チームが育ってきている 自主性アジャイルエイジ(アジャイル以外の方法を知らない)の出現 ソフトウェアファクトリー パターンの打破は続く・・・
  86. 86. スクラムの原型 The New New Product Development Game , 1986ハーバートビジネスレビュー誌論文 - 野中郁次郎、竹内弘高 チームに必要なもの アイデンティティ サステナビリティ 個を結集するチーム力 知と場 そして・・・
  87. 87. Each True North それぞれの真北
  88. 88. Thank you! www.ciandt.comwww.facebook.com/ciandt @ciandt

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