Gesti+¦n del talento humano. chiavenato

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Presentaciòn de gestion de talento humano

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Gesti+¦n del talento humano. chiavenato

  1. 1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato¿Qué es?1Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final alos participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fuerápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentesentre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa demanera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? Larespuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidaspor una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas ensu funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental deuna empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generarriqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible sugeneración De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, comoverificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuestasería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivenciade las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente denegocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido deresponsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de losmedios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquieractividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia yla eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimoindispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y lalibertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. Enresumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en quesepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e1 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458 1
  2. 2. importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capitalintelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y enlas agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja elestado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguascreadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo delos negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área deRH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso deltiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunasde ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre lamarcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud loque está ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios.La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, lacompetencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en elcliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderososefectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y lasempresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. Enmuchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza delcambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevascondiciones del mundo moderno. Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el áreade RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias2 Ibiden, Páginas de la 465 a la 471 2
  3. 3. externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, yhoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar soloaquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y aléxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimiren esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EIárea de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otraprofesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debemantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de laempresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar elcomportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nadamejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona comoelemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantienecomo centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estoscasos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humanodentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sinayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debemantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo alnegocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variabley competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a lamisión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento queaclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura decompromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras ycreadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo conel aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando denuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto esconsecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contextoy no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, 3
  4. 4. conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambiauna empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estadode espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí elárea de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva culturaorganizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión yla visión de la organización para servir mejor al cliente.Las organizaciones OmegaExisten organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En losextremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Lasorganizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía estácentralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con laspersonas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a unreglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que seanasiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario detrabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados ydesempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiereque las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuircon creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación quemás se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esasorganizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física ymuscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarrocontabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humanoen las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EIcapital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de estemodo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órganode RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor alas personas, a la empresa y a los clientes.Las organizaciones A/fa 4
  5. 5. Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan alas personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en labúsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones dondelas personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, suinteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personasdeben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunquesean las que más exigen de las personas en términos de contribución yresultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción yplacer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el áreade RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funcionacomo elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar comogestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada porcompleto y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicionalse remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no seadministran las personas como factores de producción o como recursos pasivos.Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sinoparticipantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y lashabilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de lainformación. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra juntocon las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestióncon las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capitalhumano o gestión del capital intelectual. 5
  6. 6. EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiandointensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellasestán los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales,demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico defuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto,el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actualde las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambiosorganizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en maresturbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación seestudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.Las macrotendencias de la gestión del talento humano 6
  7. 7. Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a traves de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de 7
  8. 8. relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.2.Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual ysistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otrasáreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo ycomprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core businessespecífico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiandoradicamente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de laempresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de lasdecisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento enunidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y decalidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas sonseguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talentohumano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil yflexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y elcompromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. Deesta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo,el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directrizpara la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operacionesdel pasado a la reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futurodel área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones estánhaciendo.3.Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La es-tructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orien-tadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antiguaorganización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez deórganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Sepasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de 8
  9. 9. un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resulta-dos finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros unaparte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítidoproceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transfor-mación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial ydesactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo--beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva losrecursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otrasempresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación nosignifica mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivocambio de enfoque.4.Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia delínea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes delas demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamientoy la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tareamuy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de laempresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plenaautonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Losgerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de laspersonas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual setraduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias ydelegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidarque es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades notécnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencialcotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual dela empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas alos objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y dela excelencia a partir de las personas.5.Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazandohacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios quepermitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera 9
  10. 10. proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa,e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de laorganización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser losfactores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida amplia-mente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeaciónestratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen losnegocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivosorganizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad,competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerenciade RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentesnecesarios, en un mundo en constante cambio.6.Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La partici-pación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta conti-nua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas desugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en laelección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo,las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidadde información en línea están consolidando la administración consultiva yparticipativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática eimpulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción delas personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenossalarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano,estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comu-nicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tenercalidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad devida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica lainversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleadoinsatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nuevaestructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la baseorganizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberaliza- 10
  11. 11. ción del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EIárea está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nuevapostura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.7.Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se estándestacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las perso-nas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de reali-zación personal plena de los empleados. Las personas son realzadas comopersonas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados ygerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en lascarencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman concienciade la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas degerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinadotrazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utilizaremuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultadosalcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variableconstituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sincostas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a laempresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. Laadministración participativa por objetivos utiliza también la evaluación dedesempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muyutilizados y acogidos en las empresas.8.Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales delas personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas yprocedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas deacuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez deesquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones yalternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendopaquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en lade entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistenciamédica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la quemejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 11
  12. 12. 9.Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se estáorientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando haciala satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad esintensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculosde calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células deproducción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas.EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio deinteracción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadasdimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzoimpecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de laexcelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.10.Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valorpara el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe unapreocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través dela generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como elemergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias,pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupaporque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa porcapacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentarel valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumen-tar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar elvalor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona unaumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constantemejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de laspersonas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organizacióncontinuamente.11.Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARHestá abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posiciónproactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades dela organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear elfuturo. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la orga- 12
  13. 13. nización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamentevendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARHadopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitorie-dad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar ydesarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que lacalidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resul-tados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de lavictoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH hatraído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad.12.Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramientocontinuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientadahacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área deARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional.La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa conotras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser unaactividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser unpoderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida queestablece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área ymuestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competenciaentre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión deRH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también paraobtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, paraalcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan lanecesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulentoy lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y elsoporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro deresultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de lasinversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de 13
  14. 14. valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contarcon todo este aporte para el éxito de la organización.Las empresas más admiradas del mundo Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas másadmiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúacerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:1.Calidad de la administración general2.Calidad de los productos y servicios3.Innovación4.Valor como inversión a largo plazo5.Situación financiera6.Responsabilidad social y ambiental7.Uso adecuado de los activos corporativos8.Eficacia en los negocios globales9.Reputación de clase mundial y visión global10.Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo11.Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento 14

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