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60786360 guia-del-capacitador-para-el-aprendizaje-y-accion-participativa 60786360 guia-del-capacitador-para-el-aprendizaje-y-accion-participativa Document Transcript

  • Universidad Núr D.P.I.D.Guía del Capacitadorpara el Aprendizajey Acción Participativa JULES N PRETTY * IRENE GUIJT IAN SCOONES * JOHN THOMPSON Ilustraciones: REGINA FAUL-DOYLE Traducción : TRACY DRYER * FERNANDO DICK
  • ‘‘¿Por favor podría decirme, cuál camino debo tomar para salir de aquí?’’, dijo Alicia. ‘‘Depende de que sepas cuál dirección quieres tomar’’ respondió el Gato. Lewis Carroll, Alicia en el País de las Maravillas.Edición en inglés:Publicado por el Instituto Internacional para elMedio Ambiente y el Desarrollo, Londres.© 1995 • IIED • Londres Con los grandes líderes,Todos los Derechos Reservados cuando el trabajo se ha hecho, la tarea se ha logrado,ISBN 1 899825 00 2 la gente dirá: Nosotros mismos lo hicimos.Diseño: Lee RobinsonDiagramación: Helen Robertson Lao-tzu, China 4000 ACImpreso por Rusell Press, Nottingham, UK.Edición en español:Elaborado y publicado por la Dirección de Vigila tus ‘‘Pensamientos’’:Programas de Investigación y Desarrollo (DPID) - Pues éstos se convierten en ‘‘palabras’’,Universidad Núr, Santa Cruz ¤ Bolivia. tus ‘‘palabras’’ configuran los ‘‘valores’’,® 1997 • DPID • Bolivia. tus ‘‘valores’’ se constituyen en ‘‘actitudes’’,Autorizado por IIED, Londres. tus ‘‘actitudes’’ se transforman en ‘‘acciones’’,Derechos Reservados. tus ‘‘acciones’’ se vuelven en ‘‘hábito’’,Traducción y adecuación: Tracy Dryer y tus ‘‘hábitos’’ conforman tu ‘‘carácter’’,Fernando Dick.Diseño y Diagramación: Cyntia Aldana y Mirna Vigila tu ‘‘carácter’’Olivera. pues éste se convierte en...Personal de Apoyo: Hortencia Ordoñez, JuanCarlos Vaca y Mario García. tu ‘‘destino’’.Diseño de Tapa: Antony PelaezImpreso en DPID, Santa Cruz ¤ Bolivia.Universidad NúrAv. Cristo Redentor Nº 100Tel: 591 3 363939Fax: 591 3 331850E-mail: participa@nur.eduWEB Site: www.nur.eduCasilla 3273
  • Guía del Capacitador CONTENIDOIntroducción: .......................................................................................................................................................... iPrefacio: USANDO EL MANUAL .................................................................................................... ................. iv& Parte I: Guía del FacilitadorCapítulo 1 : EL APRENDIZAJE DE ADULTOS1.1 La enseñanza y el aprendizaje ............................................................................................. 1 1.1.1 Siendo un aprendiz ............................................................................................................... 2 1.1.2 La motivación para el aprendizaje .................................................................................... 4 1.1.3 Barreras y ayudas para la comunicación ......................................................................... 51.2 ¿Qué hace a un buen capacitador ser un buen facilitador?........................................................ 8 1.2.1 De la manipulación a la facilitación ................................................................................ 8 1.2.2 La importancia de la retroalimentación ....................................................................... 101.3 Listado de verificación del facilitador: Aprendizaje de adultos ........................................... 12Capítulo 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR2.1 Introducción ...................................................................................................................................... 132.2 Preparativos básicos ...................................................................................................................... 13 2.2.1 Objetivos de la capacitación ............................................................................................ 13 2.2.2 Conociendo a los participantes ........................................................................................ 14 2.2.3 Cómo escoger el lugar y las habitaciones ....................................................................... 15 2.2.4 El arreglo de los asientos .................................................................................................. 15 2.2.5 Duración de las sesiones ................................................................................................... 17 2.2.6 El ritmo y el contenido de las sesiones .......................................................................... 182.3 Métodos de capacitación ................................................................................................................ 20 2.3.1 Ponencias .............................................................................................................................. 20 2.3.2 Grupos de cuchicheo ........................................................................................................... 21 2.3.3 Lluvia de ideas ................................................................................................................... 22 2.3.4 Juego de roles ...................................................................................................................... 23 2.3.5 Estudio de casos .................................................................................................................. 23 2.3.6 El uso de notas y ayudas visuales ................................................................................. 242.4 Usted como intérprete .................................................................................................................... 25 2.4.1 La organización y la expresión ........................................................................................ 26 2.4.2 Lidiando con los nervios ................................................................................................... 26 2.4.3 Lidiando con las preguntas y respuestas ....................................................................... 28 2.4.4 Al terminar .......................................................................................................................... 30
  • Guía del CapacitadorCONTENIDO 2.5 Otros capacitadores .................................................................................................................. 31 2.5.1 Trabajar en equipo ...................................................................................................... 31 2.5.2 Capacitación del personal .......................................................................................... 32 2.5.3 Capacitando a facilitadores comunitarios .............................................................. 35 2.6 Lista de verificación del facilitador: preparativos .............................................................. 37 Capítulo 3: DINÁMICAS EN GRUPO Y DESARROLLO EN EQUIPOS . 3.1 Introducción ............................................................................................................................... 39 3.1.1 El ciclo de vida de los grupos .................................................................................... 39 3.1.2 Cómo tratar el conflicto dentro del grupo ................................................................ 40 3.1.3 La composición del grupo ............................................................................................ 43 3.1.4 Los diferentes roles en el grupo ................................................................................ 44 3.2 El uso de ejercicios y juegos para ampliar la dinámica en grupos ................................. 45 3.2.1 El uso de los ejercicios .................................................................................................. 47 3.2.2 Retroalimentación después del ejercicio ................................................................. 48 3.3 Tipos de ejercicio y juegos para ayudar al proceso de grupos ........................................... 49 3.3.1 Cómo comenzar: Ejercicios para presentaciones y para romper el hielo.......... 50 3.3.2 Acelerar el ritmo: Ejercicios para energizar y formar grupos .............................. 51 3.3.3 Manternerlos juntos: Ejercicios para impulsar las dinámicas de grupo ......... 51 3.3.4 Aprendiendo a escuchar: Ejercicios para mejorar el proceso de escucha y observación ... 52 3.3.5 Aprender a reflexionar: Ejercicios para mejorar el análisis ............................... 52 3.3.6 Resumiendo: ejercicos para la evaluación ............................................................. 53 3.4 Lista de verificación del facilitador: Dinámica de grupos ................................................ 53 Capítulo 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPATIVO Y DE LA ACCIÓN 4.1 Introducción ............................................................................................................................... 54 4.2 Sugerencias para un enfoque de capacitación .................................................................... 54 4.3 El desarrollo de los enfoques participativos ...................................................................... 55 4.3.1 Una historia breve ..................................................................................................... 55 4.3.2 Principios comunes ..................................................................................................... 56 4.3.3 Criterios acerca de la fiabilidad .............................................................................. 57 4.4 ¨Participación¨ en el desarrollo ............................................................................................. 60 4.4.1 Tipos de ¨participación¨ ............................................................................................. 60 4.5 Entrenamiento emergente y presiones institucionales ................................................... 62 4.5.1 Capacitación para la transformación ...................................................................... 62 4.5.2 Aspectos para tomar en cuenta en la institucionalización ................................. 64 4.6 Capacitación para el análisis ............................................................................................... 66 4.6.1 ¿Quién analiza? .......................................................................................................... 66
  • Guía del Capacitador CONTENIDO 4.6.2 ¿Qué es analizado? ...................................................................................................... 66 4.6.3 ¿Cuándo es analizado?................................................................................................. 674.7 Conceptos erróneos y peligrosos ............................................................................................ 67 4.7.1 Algunos peligros ........................................................................................................... 67 4.7.2 Diez mitos sobre el DRP ............................................................................................. 684.8 Lista de verificación del facilitador: Principios claves ...................................................... 71Capítulo 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS5.1 Introducción ............................................................................................................................... 725.2 Principios y comportamiento ................................................................................................. 725.3 La entrevista semiestructurada (ESE) ............................................................................... 73 5.3.1 Los componentes clave de la ESE........................................................................... 74 5.3.2 Lineamientos para la ESE...................................................................................... 76 5.3.3 La estructura de una sesión de capacitación de la ESE ...................................... 775.4 Diagramación y visualización ................................................................................................ 77 5.4.1 De lo verbal a lo visual ............................................................................................... 79 5.4.2 Síntesis y reflexión después de hacer el diagrama ............................................. 80 5.4.3 Lineamientos para la diagramación ........................................................................ 80 5.4.4 Estructuración de una sesión de diagramación .................................................... 835.5 Ejercicios de rango y puntaje ................................................................................................. 83 5.5.1 Rango de preferencias y matriz de puntaje ............................................................ 85 5.5.2 Rango de riqueza y análisis del bienestar .............................................................. 87 5.5.3 La estructura de una sesión de capacitación sobre rango y puntaje................... 895.6 Lista de verificación del facilitador: Métodos participativos en el taller........................89Capítulo 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO6.1 Introducción .............................................................................................................. ................. 906.2 Preparándose para el aprendizaje en el campo .................................................................. 90 6.2.1 La comunidad anfitriona ............................................................................................. 90 6.2.2 Selección de los equipos de campo ............................................................................. 92 6.2.3 Las tareas u obstáculos del capacitador ................................................................ 956.3 Iniciando el trabajo de campo ................................................................................................ 96 6.3.1 Hacia la visualización y la participación ............................................................... 96 6.3.2 La secuencia en las técnicas ..................................................................................... 101 6.3.3 Cómo tratar las visitas de los superiores .............................................................. 1026.4 Revisión, retroalimentación y presentación ..................................................................... 104 6.4.1 Retroalimentación y presentaciones del trabajo de campo................................ 105 6.4.2 Procesamiento de la información y redacción del informe final ........................ 106
  • Guía del CapacitadorCONTENIDO 6.4.3 La matriz del proceso ................................................................................................ 108 6.4.4 Evaluación de los participantes en el proceso ..................................................... 109 6.5 Lista de verificación: Facilitador de campo ....................................................................... 110 Capítulo 7: ORGANIZACIÓN DE TALLERES PARA CAPACITACIÓN, ORIENTACIÓN Y EXPOSICIÓN. 7.1 Sentar las bases ...................................................................................................................... 111 7.1.1 Tipos de taller de capacitación ................................................................................ 111 7.1.2 Evaluación de necesidades de capacitación ........................................................... 112 7.2 Arreglos logísticos ................................................................................................................... 116 7.2.1 El grupo de aprendizaje ............................................................................................. 116 7.2.2 Infraestructura y hospedaje ...................................................................................... 117 7.2.3 Ubicación del equipo en el campo ............................................................................ 118 7.2.4 Documentación y seguimiento .................................................................................. 118 7.3 Planificando el contenido ...................................................................................................... 119 7.3.1 Consideraciones para el diseño ............................................................................... 119 7.3.2 La primera sesión ...................................................................................................... 120 7.3.3 Modelo de programas ................................................................................................ 121 7.4 Evaluaciones y verificaciones ............................................................................................... 126 7.5 Lista de verificación del facilitador: Organización de talleres ...................................... 129 & Parte II: 101 Dinámicas y Ejercicios para Capacitadores 1-12: Comenzando: Ejercicios para presentarse y ¨romper el hielo¨ ..................... 131 13-25: Para acelerar el ritmo: Ejercicios para energizar y formar grupos ............ 143 26-40: Mantenerlos juntos: Ejercicios para catalizar la dinámica grupal ............. 157 41-50: Aprendiendo a escuchar: Ejercicios para mejorar la escucha y la observación... 180 51-62: Aprendiendo a reflexionar: Ejercicios para mejorar el análisis ................. 191 63-73: Concluyendo: Ejercicios para la evaluación ............................................ 207 74-87: Ejercicios para la entrevista semiestructurada ....................................... 218 88-95: Ejercicios para la diagramación y visualización ...................................... 234 96-101: Ejercicios de rango y puntaje ................................................................. 247
  • INTRODUCCIÓNE sta guía es parte de la Serie Metodologías Participativas, pro- ducida por el Programa de Agri-cultura Sostenible del Instituto Inter- La Dirección de Programas de In- vestigación y Desarrollo (DPID) de la Universidad Núr (Santa Cruz, Bolivia), tiene el objetivo de promo-nacional de Medio Ambiente y Desarro- ver el desarrollo sostenible a travésllo. La serie provee una gama de ma- de procesos activamenteteriales en temas variados y aplica- participativos.ciones de la metodología Aprendizajey Acción Participativa para el desa- En este sentido, desde 1992, estárrollo. Estas series son orientadas a promoviendo enfoques y métodoslos Capacitadores y probables practi- participativos, donde el DRP (Diag-cantes, y los que incluyen, además nóstico Rural Participativo) se cons-de libros, material audiovisual (en tituye en la base de su trabajo, yvídeo y paquetes de diapositivas). tratan, a la vez, de facilitar laOtros títulos de esta serie son: creación de redes de practican- tes no sólo dentro del país, sino· Cómo Usa la Gente los cuadros: Una también a nivel regional y global. bibliografía comentada para agentes del desarrollo por Sarah Murray El presente texto es un esfuerzo Bradley. Publicado en combinación mancomunado de IIED y DPID, con con el Consejo Británico. el objetivo de difundir un nuevo con- cepto de aprendizaje, el cual sirva· Diagnóstico Rápido en Comunidades de apoyo a quienes tienen interés Forestales por Donald A. y/o practican con metodologías Messerschmidt. participativas.· Cuestión de Diferencia: DRP, Género PELIGROS DE LOS MANUALES y Medio Ambiente por Irene Guijt. La expansión del interés y aplica- Un paquete elaborado en diferen- ción de métodos participativos, ha tes idiomas y el cual incluye un dado, como resultado, un aumento vídeo, un manual del capacitador y en la demanda de manuales. un conjunto de diapositivas.· EL Manual del Usuario para el Apren- dizaje y la Acción Participativa (en pre- paración).Estos manuales y otros materialesson el resultado del trabajo orienta-do al Programa de Agricultura Soste-nible, cuyo plantel tiene un rol den-tro del actual desarrollo y orientadoal Análisis de Agroecosistemas (AAE),Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y elDiagnóstico Rural Participativo (DRP). i
  • INTRODUCCION Pero los manuales (y guías) traen algu- cuales tienen principios y valores en nos peligros. Mucho texto intimida a común. Esta guía no intenta reflejar nuevos practicantes, particularmente si su apoyo exclusivo a un grupo de mé- las instrucciones mencionan una pre- todos o enfoques en relación a otros. via lectura comprensiva antes de la Por el contrario, se espera que este práctica. Guías, o instrucciones, y mar- aporte ayude en los procesos de in- cos de trabajo sobre cómo hacerlo, tien- vención y adaptación. den a bloquear la innovación y consoli- dan una estandarización. AGRADECIMIENTOS El DPID y el Grupo Nacional de Tra- Los métodos participativos para la vi- bajo en Metodologías Participativas sualización, entrevistas, muestreo y di- (GNTMP) de Bolivia, desea manifes- námicas grupales descritas en esta tar su agradecimiento al Instituto In- guía, no son solamente técnicas, he- ternacional para el Medio Ambiente rramientas o instrumentos. y el Desarrollo (IIED), por la confian- za depositada en nuestra institución, Éstos no garantizan un resultado de la permitiéndonos traducir, adaptar y di- manera que, por ejemplo, un carpinte- fundir esta guía, que será de ayuda ro adhiere dos piezas de madera con para quienes tienen esperanza de fa- un clavo y martillo. El éxito en el uso cilitar un bienestar “por y con” la gen- de estos métodos depende del nivel del te, el desarrollo y la participación involucramiento de los individuos, la ca- orientada al aprendizaje y la acción. lidad de la facilitación, y el contexto en el cual serán aplicados. Sólo aspectos No queremos dejar de lado nuestro importantes de la filosofía y del proce- reconocimiento para todos los inte- so, pueden ser transmitidos de un con- lectuales, practicantes, críticos, texto a otro. Todos los demás elemen- analistas, donantes, capacitadores, tos del método y la metodología, debe- ONGs, agencias internacionales, etc., rían ser individualmente adoptados por que coadyuvaron a que nosotros los facilitadores y practicantes. aprendamos a aprender. Muchos practicantes aprendieron de co- SOBRE ESTE MANUAL legas y de sus propias improvisaciones Este manual orienta a quienes tie- en el campo. Varias de estas improvi- nen cierta experiencia en métodos y saciones ocurrieron cuando los practi- metodologías participativas. cantes no supieron, o bien no siguie- ron, los lineamientos derivados de prác- Por otro lado, es importante mencio- ticas anteriores, mientras continuaban nar que la traducción se ha tratado con los principios. de adecuar al contexto Latinoameri- Aprendizaje y Acción Participativa se re- cano. Estamos concientes que recién fiere y se delínea en experiencias de empezamos a caminar por el sen- un grupo creciente de enfoques dero. participativos y la búsqueda del desa- rrollo. Ahora hay una diversidad de Equipo DPID. nombres y términos, muchos de los ii
  • PREFACIO: Usando Esta GuíaE sta Guía está diseñada tanto para capacitador es un proceso contínuo. La nuevos capacitadores como para mejor manera es empezar y aprender facilitadores, quienes tienen el in- haciendo; ganar experiencia siendo terés de capacitar a otros en el uso autocrítico, aprendiendo de los erro-adecuado de metodologías participativas, res y probando nuevas ideas.sean estos investigadores practicantes, po-líticos, campesinos o incluso los propios Al final, todo aprendizaje escapacitadores. Pero es importante mencio- autoaprendizaje, lo que es un procesonar que no se intenta que este material muy individual. Diferentes individuossea utilizado como un manual convencio- aprenden mejor de diferentes mane-nal o bien una receta de cocina. No existe ras y en diferentes escalas. Una per-ninguna fórmula o prescripción para ase- sona puede aprender mejor leyendo,gurar que su evento de capacitación pro- otra atendiendo presentaciones magis-ducirá los resultados deseados. trales y todavía otra, quien sabe, involucrándose en actividadesNo es necesario leer este manual en su grupales.totalidad (desde el inicio). Está diseñadopara zambullirse, para motivar el interés, Como cada uno de nosotros es respon-para saborear lo que es posible. Éste con- sable de su propio aprendizaje, su roltiene sugerencias metodológicas como tam- como capacitador y facilitador es ayu-bién técnicas y ejercicios, desafíos teóri- dar a otros a identificar sus propiascos y conceptuales que pueden ser adopta- necesidades individuales y colectivas,dos tanto por facilitadores como por prioritarias y potenciales. A través decapacitadores. su facilitación en eventos de capacita- ción, usted también ayudará a otros aSi usted es un capacitador experimentado, desarrollar las destrezas y capacida-sabrá que no existe un evento de capacita- des para utilizar métodos participativosción igual a otro. Cada uno ofrece un reto de una manera sensible.único a nivel personal y profesional. Cadaejercicio es una oportunidad de probar algo El capítulo 1 de esta guía examina lasnuevo, sobre sí mismo y sobre el tema en bases de una capacitación interactiva,cuestión. compara diferentes métodos de ins- trucción y sugiere caminos para esta-Es a través de este proceso que los blecer una atmósfera que fomente elcapacitadores adquieren los trucos que ayu- aprendizaje.dan a los participantes/asistentes a reali-zar decisiones apropiadas que se ajusten a El capítulo 2 se centra en los roles prin-las circunstancias. cipales, destrezas y técnicas que us- ted como facilitador/capacitador debe-Si usted es nuevo en la capacitación, no se ría considerar previo a emprender unaafane por aprender a fondo todos los ele- actividad de capacitación.mentos para conducir por primera vez unefectivo programa de capacitación. El de-sarrollo y la mejora de sus destrezas de iii
  • PREFACIO:Usando Esta Guía El capítulo 3 evalúa las implicaciones El capítulo 7 discute sobre las condi- del manejo de la dinámica grupal y la ciones necesarias para preparar un ta- construcción de equipos interdis- ller/curso de capacitación, como tam- ciplinarios, los que son esenciales en bién sus respectivos programas o agen- la práctica de la investigación das. participativa y el desarrollo. Cada capítulo concluye con una lista de Usted tiene para escoger 101 ejerci- verificación que es de gran ayuda para cios descritos en la parte II, los cuales el facilitador y capacitador. han probado ser útiles como energizadores, mejoradores de la La parte II contiene los detalles de 101 interacción grupal, fortalecedores de juegos y ejercicios para uso en el ta- las destrezas para la entrevista, ller, aula y el trabajo de campo. Estos catalizadores del análisis local sobre están divididos en nueve secciones las condiciones y medios, y para la eva- luación de ejercicios y eventos de ca- • Cómo comenzar: ejercicios para pre- pacitación. sentaciones y rompe hielos (1-12). El capítulo 4 resume los principios del • Para acelerar el ritmo: ejercicios para energizar y formar grupos (13-25) aprendizaje y acción participativos para ayudarle a dialogar sobre ellos con los • Mantenerlos Juntos: Ejercicios para participantes. Catalizar la Dinámica Grupal (26- 40) El capítulo 5 describe el proceso del • Aprendiendo a Escuchar: Ejercicios taller en tres grupos de métodos/téc- para Mejorar la Escucha y la Observa- nicas participativas: La entrevista ción (41-50) semiestructurada; visualización y diagramación; técnicas de rango y • Aprendiendo a Reflexionar: Ejercicios puntaje. para Mejorar el Análisis (51 - 62). • Concluyendo: Ejercicios para la Eva- Moviéndonos hacia el taller en sí y el luación (63 -73) trabajo de campo, el capítulo 6 se cen- tra en la complejidad de la capacita- • Ejercicios para la Entrevista ción ajustada en el mundo real y ade- Semiestructurada (74 - 87) más en cómo lidiar con ésta. Incluye discusiones sobre trabajo de campo, • Ejercicios para la Diagramación y Vi- formación de grupos, cómo empezar, sualización (88 - 95) fomento el uso de métodos y técnicas participativas disponibles, el uso • Ejercicios de Rango y Puntaje (96 - 101) secuencial de técnicas, conducción de reuniones comunitarias, análisis tan- to de procesos como de contenidos, re- gistro y transcripción de los resulta- dos. iv
  • PREFACIO: Usando Esta GuíaPor favor utilice estos ejerciciossugeridos para guiar su propiotrabajo. Experimente y seaabierto al realizar sus propiosdescubrimientos. v
  • PREFACIO:Usando Esta Guía vi
  • 1: EL APRENDIZAJE DE ADULTOS1.1 LA ENSEÑANZA Y EL APRENDIZAJE Recuadro 1.1El propósito de esta guía es ayudarle a Cómo aprenden los adultosque aprenda sobre los enfoques n Los adultos son participantes voluntarios.participativos. Aunque el objetivo fun- Rinden mejor cuando se han decidido a participardamental de la capacitación debería ser en la capacitación por una razón en particular.crear un ambiente de aprendizaje, la- Tienen derecho a que se les explique la razón pormentablemente muchas veces caemos la cual un tema o una sesión es importante paraen la enseñanza. Todos estamos acos- ellos.tumbrados a enseñar. Gran parte denuestro tiempo en el colegio o en la n Por lo general, los adultos llegan con la inten-universidad, se caracteriza por la en- ción de aprender. Si no se apoya esta motiva-señanza. Una persona, el maestro, se ción, perderán interés o dejarán de llegar.para frente a las filas de alumnos o ni-ños. Esta persona sabe algo y está tra- n Los adultos tienen experiencia y pueden ayu- darse mutuamente en el aprendizaje. Motívelos atando de motivar a los demás a que lo que compartan su experiencia y las sesiones seránconozcan. Es formal y pocas veces tie- mucho más efectivas.ne que ver con el aprendizaje. n Los adultos aprenden mejor en un ambientePor lo general, el aprendizaje no es el participativo y de involucramiento activo.resultado de la enseñanza. Es resul-tado de un proceso de autodesarrollo a n Los adultos aprenden mejor cuando está clarotravés de la experiencia. Por tanto, los que el contexto de la capacitación es parecido acapacitadores/facilitadores que quie- sus propias tareas, trabajos o vivencias. A losren motivar el aprendizaje tienen un adultos se les enseña mejor con un enfoque dedesafío particular. Tienen que hacer mundo-real.algo muy diferente si es que van a ser Fuente: Robert Smith (1983); Alan Rogers (1986);agentes de cambio. En esta guía ve- Jenny Rogers(1989).mos las maneras en que loscapacitadores pueden impartir habili- Las acciones que inicie deberándades y ampliar los conocimientos de siempre encaminar el desarrollo delos educandos, participantes, aprendi- los participantes.ces adultos, alumnos. Luego, estaspersonas pueden poner en práctica lo Esta es la base fundamental de todaque han aprendido para cambiar su capacitación. Para tener éxito, haycomportamiento y sus actitudes en que motivar a los participantes a quecuanto a sí mismos u otros, modificar se responsabilicen por su experien- CONTENIDO DELlos contextos institucionales en los cia de aprendizaje, para que conti- CAPITULO 1cuales trabajan, e iniciar procesos y núe después de que termine el ta- 1.1 La Enseñanza y el Aprendizaje.procedimientos más participativos en ller de capacitación o curso. 1.1.1 Siendo un Aprendiz.su trabajo. En casi toda capacitación se encon- 1.1.2 La Motivación para el trará con un grupo de personas di- Aprendizaje. 1.1.3 Barreras y Ayudas para laEs importante hacer una reflexión en versas con diferentes necesidades de Comunicación.cuanto a términos. Usted, el instrucción. Los enfoques de apren-capacitador, es también facilitador, tu- dizaje que use deben satisfacer a sus 1.2 ¿Qué hace a un Capacitador ser un Buen Facilitador?.tor y maestro. Las personas con las diferentes necesidades. Debe esco- 1.2.1 De la Manipulación a laque está trabajando son participantes, gerlos tomando en cuenta algunas Facilitación.alumnos y aprendices. Ninguno de bases del proceso de aprendizaje de 1.2.2 La Importancia de la Retroalimentación.estos términos es completamente sa- adultos (Recuadro 1.1).tisfactorio. En esta guía, usamos am- 1.3 Lista de Verificación delbos "capacitador" y "facilitador" para des- Es de particular importancia notar facilitador: Aprendizaje de Adultos.cribir el mismo rol, y "participante y/o que las personas aprenden mejorasistente" al referirnos a las personas cuando sienten que están en con-que están asistiendo a las sesiones o trol del proceso de aprendizaje, en veztalleres. de recibir una lección o enseñanza. 1
  • 1: EL APRENDIZAJEDE ADULTOS l Usar estas teorías para tomar decisio- nes y resolver problemas: experimenta- ción activa. Por lo general, las personas desarro- llan estilos de aprendizaje que hacen énfasis en algunas habilidades de aprendizaje por sobre otras. Por ejem- plo, los administradores que son muy ocupados son buenos en cuanto a la experimentación activa pero débiles CAPA CITA D es tr en cuanto a habilidades de observación CIÓN ez as reflexiva; un docente académico pue- de tener más habilidad de observación reflexiva; un promotor de campo pue- de tener experiencia concreta, pero quizás le falte la habilidad de concep- tualización abstracta. Estas diferen- cias de estilos de aprendizaje pueden crear problemas para los capacitadores, especialmente si no le ponen atención a la riqueza y varie- dad de habilidades, actitudes y expe- No todos los métodos de instrucción riencias que poseen los participantes. hacen esto. Los participantes apren- den mejor cuando están involucrados Pero lo que nos queda claro es que todo aprendizaje es mejor cuando hay activamente y se sienten motivados. involucramiento activo. Esto implica que el proceso de aprendizaje (o capa- vam o r ente 1.1.1 SIENDO UN APRENDIZ citación) es más importante que el s . acti m e j En su mayoría, los capacitadores no le tema. Los adultos tienen un proble- dan suficiente atención a la capaci- ma particular en cuanto al aprendiza- v a d o dos d e n dad individual de aprendizaje. Por lo je. Esto es, que a medida que crece- general se considera que es algo que m o t i ucra r e n mos, nuestra facultad de memoria de las personas hacen bien o mal y no pue- corto plazo se vuelve menos eficiente t e n nvol a p den cambiar. Sin embargo, la capaci- y es más fácil perturbarla. Se vuelve dad de aprendizaje es valiosa y la pue- más difícil transferir, lo que vemos o s i e n stán i a n t e s den estimular los capacitadores. El escuchamos, a la memoria de largo atributo más importante es la habili- plazo. Cualquier método que pone de- y s e do e t i c i p dad de aprender de los demás, mante- masiado énfasis en la memoria de niendo una mente abierta. David Kolb corto plazo, tales como charlas o demos- cuaons p a r (1984) sugiere que hay cuatro diferen- traciones, está destinado a fracasar tes tipos de habilidades que los parti- (véase el Recuadro 1.2). Las palabras cipantes necesitan para ser efectivos. del ponente terminan amontonándo- Deben poder hacer lo siguiente: L se en los oyentes, con el resultado de que ninguna queda digerida. Para que l Involucrarse completamente, de for- ma abierta y sin prejuicio en experien- el aprendizaje permanezca, se tiene cias nuevas: experiencia concreta. que interiorizar lo aprendido, es decir, l Reflexionar y observar estas expe- los participantes lo deben hacer pro- riencias desde varias perspectivas: pio. El aprendizaje ocurre cuando los observación reflexiva. participantes están involucrados en- l Crear conceptos para integrar sus tera y activamente en su aprendizaje observaciones en teorías lógicas y todo el tiempo, y además cuando se les firmes: conceptualización abstracta. permite trabajar en su propio ritmo. 2
  • 1: EL APRENDIZAJE DE ADULTOSRecuadro 1.2Las desventajas de las Ponencias Diferentes Tipos de habilidades que los aprendices n Se presume que el verdadero conocimiento le necesitan para ser efectivos pertenece al ponente, ya que la comunicación es de una sola dirección, sin retroalimentación, ni refuerzo de la audiencia. n Se presume que hay un vacío entre el conoci- miento del ponente y el de los oyentes. Se presume que las cabezas de los educandos son recipientes vacíos que deben ser llenados de información. n En la medida en que los educandos son recipien- tes pasivos de información, pronto se aburren y se ponen inquietos. n El método de ponencia enfatiza la transferencia de información y datos, sin embargo, el poder del mensa- je es mucho más que sólo la información. n La capacidad de atención es limitada, especial- mente si se da la ponencia en un tono de voz monóto- no. En promedio, las personas olvidan un 50% de lo que escuchan. n A menudo la ponencia es una charla prefabrica- da, preparada una vez y repetida muchas veces. Experiencia Concreta Observación Reflexiva n El ponente no tiene forma de medir el nivel de comprensión ni confianza que los asistentes le tengan, si no hay una retroalimentación enfocada durante, o después de la ponencia.Fuente: Ray Ison (1990)Todo esto requiere práctica continua yregular: "Sin el refuerzo, muchas perso-nas olvidan partes vitales de lo que hanaprendido después de seis meses"(Jenny Rogers 1989). Un curso bien di-señado obliga a los participantes a con-tinuar desarrollando las habilidades yel conocimiento que adquirieron ante-riormente. Sin el refuerzo, las habili-dades desaparecerán.Paradójicamente, muchos de los mis-mos asistentes o participantes no sa-ben lo que necesitan para poder apren-der. Puede que se resistan cuando tra- Conceptualización Abstracta Experiementación Activate de usar nuevos métodos de aprendi-zaje, aunque los disfruten más. Paraque se sientan a gusto en la capacita-ción, considere la mejor forma de invo-lucrar a las personas que están en susesión, con diferentes formas de apren- 3dizaje.
  • 1: EL APRENDIZAJEDE ADULTOS Ya que los educandos suelen ser adul- Algunos capacitadores y maestros aún tos, es importante considerar las me- creen que exponer el tema es suficiente, y jores formas en las que aprenden. Para que las habilidades y el conocimiento apa- motivar el aprendizaje de los recen “por sí mismos”. Pero la falta de mo- educandos adultos, tome en cuenta los tivación es una de las principales razones siguientes puntos (véase además Re- del fracaso en el aprendizaje. Hay muchas cuadro 1.1): razones del porqué los participantes no es- tán motivados o pierden motivación, como l Asegúrese que sientan que son necesa- las siguientes: rios, que están involucrados o que son im- portantes. Esto les da la motivación necesa- l Se les ha ordenado asistir al taller, en ria para que tome lugar el aprendizaje. contra de sus propios deseos; l Comuníqueles en forma clara lo que l No saben por qué están asistiendo al involucra el programa de capacitación. Tie- taller; er nen que estar convencidos que será relevan- la mot a pueden hac te y que las habilidades específicas que apren- l Están pendientes del trabajo que se les derán están de acuerdo con sus necesidades. está retrasando en su lugar de oficio, y esto ocupa sus mentes; . l Asegúrese de usar siempre ejercicios prác- ivación ticos. A medida que los "están haciendo", su l Su estilo de enseñanza no es lo sufi- y autoconfianza aumentará y podrán adaptar lo cientemente participativo como para involu- autoes s cosas que que están aprendiendo a sus propias circuns- crar su conocimiento, habilidades y obser- tancias. vaciones; tima y l Respete su individualidad y estimúlela, l Se les ha "enseñado" todo esto anterior- la ya que las personas aprenden en diferentes mente, por tanto, sienten que ya lo saben; desarr aprecio por ritmos y tienen distintos estilos. l Tienen una idea equivocada con respec- l Continúe relacionando el material nuevo to a usted o su organización. con la información y habilidades que ya han olla la adquirido. Como capacitador, usted deberá aten- ar der estos asuntos antes del taller. Es Mostr 1.1.2 LA MOTIVACIÓN PARA EL importante comenzar con una pregun- APRENDIZAJE ta como: «¿Por qué están asistiendo al A menos que los participantes sean mo- taller o curso? ¿Cuáles son sus razones tivados, no aprenderán ni podrán hacer- personales de estar aquí?». Como indi- lo. En cualquier curso, taller o sesión, camos anteriormente, puede que no debe motivar y estimular a los partici- se les haya dado a escoger, y que al- pantes. Si no lo hace, todo se vendrá guien les ordenó que asistieran. Si abajo. Un elemento clave en cuanto a la no es por obligación, pueden haber motivación, es la autoestima de los par- varios motivos por los que han venido ticipantes, por esta razón es importan- al proceso de aprendizaje. ¿Será que te encontrar formas de desarrollarla. sienten curiosidad sobre el curso, si Una forma práctica de hacerlo es pedir a otros les hablaron de ello?, ¿O espe- los participantes que escriban todo lo que ran adquirir nuevas destrezas para pueden hacer. mejorar su desempeño en el trabajo?. Puede que no estén satisfechos con Esto no es lo mismo que preguntarles los enfoques y procedimientos que sobre las cosas que quisieran hacer o usan actualmente, y que no dan re- tener. Mostrar aprecio por las cosas sultados. ¿Piensan que obtendrán un que ya pueden hacer desarrolla la ascenso, o al menos cambiar de tra- autoestima y la motivación. Así vol- bajo o responsabilidad?. O puede ser vemos a la diferencia entre aprender 4 y enseñar.
  • 1: EL APRENDIZAJE DE ADULTOSque esperan hacer contacto con otras Recuadro 1.3instituciones y obtener nuevas opor- Inventario de motivación para eltunidades de trabajo. capacitadorLa motivación puede cambiar en el n ¿Sabe por qué están presentes todos los partici-transcurso del taller. Puede que al pantes?comienzo perciba una actitud de sos-pecha de parte de los participantes y n ¿Se les ha solicitado que expresen sus metasal finalizar tenga un grupo completa- personales, es decir, lo que esperan lograr al finalmente motivado. Por otro lado, los par- del curso?ticipantes atentos pueden desmorali- n ¿Tiene un sistema para recibir retroalimentaciónzarse. Debe mantenerse alerta a es- durante el curso?tos cambios durante el transcurso deltaller (véase el Recuadro 1.3). Las se- n ¿Existe una forma de recibir retroalimentación alñales más comunes de la desmorali- final del curso, para saber si alcanzaron sus metas?zación incluyen llegar tarde o ausen- El cora os humanos, for+mación. de recu tercambio detarse, deterioro en la calidad del tra- el libre n ¿Tiene un sistema para guiar a los participantesbajo, y desafiar la autoridad reconoci- cuya motivación o metas no encajan con las suyasda. Pero no confunda la fase desorde- o las del grupo? zón de rsnada de los grupos (ver el 3er. Capítu- inlo), con la escasez de motivación. Es n ¿Tiene un sistema para monitorear y controlar a:natural que cada grupo pase por dife- cualqui la buena com ñ los que llegan tarde?rentes fases durante su ciclo de vida, ñ los que no trabajan bien?lo cual no es una señal de falta de mo- ñ los que no están atentos?tivación. er capa es Fuente: Jenny Rogers (1989) in1.1.3 BARRERAS Y AYUDAS PARA LA COMUNICACIÓN En una capacitación, los capacitadores citación unicación y .El corazón de cualquier capacitación esperan poder motivar el cambio de losy desarrollo de recursos humanos, son participantes. Pero la mayoría de per-la buena comunicación y el libre in- sonas se resisten al cambio a menos y desartercambio de información. Pero esto que vean los beneficios directos. Laspuede verse amenazado por las barre- percepciones iniciales y losras que se construyan, o que existan, preconceptos hacen que sea más difí-tanto en los capacitadores como en los cil ver y analizar las cosas en forma rolloeducandos. A pesar de que escoja los abierta; nuestras mentes seejercicios y los métodos de instruc- estructuran con un modelo o patrón ención apropiados, otras barreras pueden particular. Como capacitadores, nohacer menos efectiva la comunicación podemos esperar que los participantesentre el emisor y el receptor de los suelten sus ideas y comportamientosmensajes. Si está emitiendo un men- de inmediato. Sin embargo, podemossaje, por ejemplo, en una ponencia, es asegurar que exista un mínimo de ba-importante que confirme que los par- rreras en la comunicación, para queticipantes receptores han recibido lo los participantes sientan la motivaciónque quería comunicarles. Si los par- de cambiar.Hay muchas barreras enticipantes no entendieron, o parecie- la comunicación en grupos.ron no captar, entonces no ha logradosus metas de capacitación. Si está re- Por lo general, cuando una persona tie-cibiendo un mensaje de los participan- ne problema también tiene senti-tes, sea verbal o no verbal, entonces mientos encontrados. En un procesoes importante confirmar que ha com- de aprendizaje que requiere un cam-prendido lo que ellos querían expresar. bio en su comportamiento, los partici- pantes se ponen a la defensiva para 5
  • 1: EL APRENDIZAJEDE ADULTOS no sentirse en aprietos, avergonza- Para evitar los malentendidos, los dos, amenazados, vulnerables o in- capacitadores deben ser abiertos y competentes. decir en forma explícita lo que tratan de lograr en la sesión, y deben fomen- En tales situaciones, muchas de las tar a que se hagan preguntas y co- respuestas que damos comúnmente tar r mentarios. Para cuestionar nuestras i m i ora la como capacitadores parecen ayudar, propias conjeturas o suposiciones e l ign pero en realidad pueden empeorar las como capacitadores, es bueno clarifi- cac u e d s e barreras de comunicación, y aumen- car las dudas que podríamos tener o uni s p ida tar la sensación de presión y aisla- sentir en el fondo; para ello se debe miento (Recuadro 1.4). com i e n t o conceb pedir retroalimentación en forma re- gular, ya sea de individuos o del ple- Los sentimientos y las emociones no (véanse los Ejercicios para Evalua- e bue s e n t i as pr ión pueden ser grandes obstáculos de la ción, Nº 63-73, en la Parte II). comunicación. Las emociones sue- l o s er ide m len expresarse de forma no verbal, en Si por un lado, tener ideas preconce- la mirada, la posición de los brazos, bidas e ignorar los sentimientos pue- Ten el aspecto del cuerpo. de limitar la buena comunicación, por na el otro, ayudar a alguien a expresar Un capacitador sensitivo reconocerá sus sentimientos puede también de- las señales o indicadores de emocio- sarrollarla. ¿Cuán buen oyente es nes fuertes, tanto verbales como no usted? No es tan fácil como parece. verbales. Recuerde que lo que al- A menudo, sólo oímos las primeras pa- guien dice no es siempre lo que quie- labras y ya comenzamos a formarnos re decir: trate de interpretar lo que una opinión antes de realmente es- se está expresando indirectamente. cuchar lo que nos están diciendo. Usar la habilidad de escuchar es una Recuadro 1.4 Bloqueos típicos en la comunicación de las mejores cosas que podemos ha- Solución o consejo: Nosotros insinuamos indirectamente: “Tú eres de- cer. A continuación, le damos a co- masiado tonto para entender el problema, por lo nocer diferentes formas de lograrlo y tanto hay que hacerlo a mi manera: tus sentimien- tos no son importantes” . responder de manera abierta. Órdenes El dar órdenes puede provocar resentimiento dado l Escuchar pasivamente: Perma- que a las personas no se les facilita opciones, ade- más que sus sentimientos o percepciones no son nezca en silencio y deje que la persona considerados. hable. Con nuestro comportamiento no verbal podemos comunicar nuestro inte- Amenazas Nosotros utilizamos nuestro poder para hacer cono- rés y preocupación. cer lo que ocurrirá si no hacen algo a nuestra mane- ra. Sus sentimientos o percepciones carecen de importancia. l Reconocimientos: Use expresio- nes cortas que dan a entender que com- Moralismo o sermones Cuando decimos a las personas qué deben o debe- prende y acepta lo que se le dice, tales rían hacer. Nosotros valoramos nuestros valores mas como ah, mm, ya veo. que sus sentimientos o percepciones. Críticas o ridiculización Nosotros rechazamos el sentir de la gente diciéndo- l Puertas abiertas: En vez de hacer les que son malas personas y que no tienen el dere- preguntas directas, use expresiones que cho de sentir o percibir en la forma que lo hacen. inviten a la persona a explicar o conti- nuar expresando sus ideas y sentimien- Elogio o simpatía Nosotros tratamos de sustituir o cubrir sus percep- ciones con otras percepciones o sentimientos. Esta tos. Por ejemplo, dígame, cómo no, de afirmación esquiva el asunto verdadero. veras. Cuestionando Tratando que las personas piensen lógicamente, l Resumir el Contenido: Repita lo negamos sus percepciones y sentimientos. que dijeron para confirmar si lo ha en- tendido. Por ejemplo: O sea que usted Fuente : Sam Joseph, comunicación personal piensa ... 6
  • 1: EL APRENDIZAJE DE ADULTOS Cuidado, no detenga la li- Riego bre expresión Apropiado de los partici- Estación de pantes dán- Bombeo doles mensa- jes no verba- les como im- paciencia o escepticis- mo. Podrá li- diar mejor Most rear una a puede ndizaje. Represa Del con la situa- el ap Estado ción si trata rar en de entender c re la perspecti- tusias ósfera ag va opuesta. Además, no exagere su reacción: lol Escuchar Activamente: Ayude a que diga un participante puede ser mo e tmla persona a que entienda tanto las una opinión minoritaria, así que noideas como los sentimientos de lo que pierda el interés de los demás parti- interé dable parél dice; descríbale sus impresiones conrespecto a lo que ha dicho y los senti- cipantes con una respuesta exten-mientos que ha observado. Por ejemplo: dida. Finalmente, cuando responda s en e a comentarios o preguntas negati- ra"Parece que a usted no le gusta la idea delamigo; Parece que está inseguro sobre vas, trate de usar el marco de acuer- l temacómo proceder". Hay una forma especial do a lo que se describe en el 3er. Ca-de escuchar activamente, cuando la per- pítulo (Recuadro 3.5).sona sólo demuestra sus sentimientos, , apero no habla. Usted puede dar una re- Como capacitador, su tono de voz estroalimentación con respecto al compor-tamiento de esa persona. Por ejemplo, tan importante como las palabras"Parece estar triste"; "Parece estar ansioso que usa. Al proyectar su voz y mos-o molesto". trar entusiasmo e interés en el tema, puede crear una atmósferal Dar Apoyo: Responda para agradable para el aprendizaje. Sinlegitimizar la necesidad de apoyo, tal embargo, debecomo proveer INFORMACION. Por reconocer que,ejemplo, "La reunión será hoy a las 4 PM" así como el len- guaje corporal, Señora Lopéz, es unEscuchando con cuidado la retroali- el tono de voz Señora Capacitadora buen punto, ¿cómomentación, puede medir el nivel de puede revelar este plan no podemos cuidar que elcomprensión de los temas que se más de lo que de- servirá, porque... proyecto añada más tenemos trabajo aestán discutiendo. Escuche lo que seamos, inclu- suficiente las mujeres en lase está dando a entender, busque yendo emocio- maíz aún.! comunidad?nuevas ideas o perspectivas, escu- nes negativas oche para oír las tensiones o frustra- tensiones.ciones subyacentes, y lo que es másimportante, no permita que sus emo- Un tono duro ociones interfieran. prepotente pue- de ser tan dañi-Cuando nos enfrentamos a la críti- no como un co-ca, por lo general nos ponemos a la mentario críticodefensiva. (Véase el 2do. Capítulo). 7
  • 1: EL APRENDIZAJEDE ADULTOS 1.2 ¿QUÉ HACE A UN CAPACITADOR para crear algunas de las condiciones SER UN BUEN FACILITADOR? de aprendizaje (véase la Parte II). Muchos problemas que se dan en gru- Pero lo más importante es que apren- pos, se deben a la personalidad y habi- der a facilitar requiere que uno sea lidad del capacitador o facilitador. autocrítico en cuanto a su desempe- Jenny Rogers dice lo siguiente: ño en cada etapa de la sesión o taller. En vez de preguntarse qué puede me- “Cuando recuerdo mis días de cole- jorar, pregúntese qué y cuándo puede gio y a los maestros que he tenido des- mejorarlo. Es importante agregar la pués, todos los maestros sobresalien- crítica constructiva de colegas y com- tes tenían un estilo de enseñanza en- pañeros a la autorreflexión. Cuando tusiasta, abierto, relajado.” haga esto recuerde que nunca podrá satisfacer completamente a cada par- Ser buen facilitador requiere de tiem- ticipante. Si ha logrado motivar el po y experiencia, y lo mejor es apren- aprendizaje de la mayoría, entonces der haciendo. Los capacitadores y ha desempeñado con éxito su labor. ,y facilitadores más efectivos tienen va- rias características (adaptado de Jenny 1.2.1 DE LA MANIPULACIÓN A LA nder Rogers, 1989): FACILITACIÓN La forma en que se comunica con los apre l Una personalidad cálida, una habili- participantes también determinará si usted está manipulando al grupo o fa- ás a dad para mostrar su aprobación y acepta- ción de los participantes o asistentes. cilitando. Hay una gran diferencia en- nder dem tre la manipulación y la facilitación. l Habilidad social, poder unir al grupo y La manipulación se centra en el apre a los controlarlo sin dañarlo. capacitador. Usted está a cargo y to- á. dos lo saben, y muy pocas veces usted l Una forma de enseñar que genera y a aprende. La facilitación se centra entam d ayud usa las ideas y habilidades de los pro- pios participantes. el participante. Usted les ayuda a los demás a aprender, y también apren- bién l Habilidad de organización para que derá. e Ust los recursos estén contabilizados y los arreglos logísticos se coordinen bien. Como capacitador, está en una posi- ción relativa de autoridad, especial- l Destreza para percibir y resolver los mente en las etapas iniciales de la problemas de los participantes. capacitación. Guiar a un grupo sin l Entusiasmo por el tema y la capacidad imponer ni dirigirlo demasiado es más de compartirlo y transmitirlo en forma in- difícil de lo que parece. No hay nada teresante. más tentador para un capacitador nervioso que mantener un control rí- l Flexibilidad al responder a las necesi- gido de la situación, y decidir qué, dades cambiantes de los participantes. cuándo, cómo, dónde, por qué y con quién debe hacerse cada cosa. En la l Conocimiento sobre el tema. capacitación, un enfoque vertical, de arriba para abajo, puede ser eficiente Algunas de estas características se y tranquilizar para el capacitador, pero pueden atribuir a la personalidad de raras veces conlleva un verdadero la persona. Otras se pueden aprender aprendizaje, ni el desarrollo de un gru- o mejorar por medio de la experiencia po fuertemente edificado. Cuando el y la práctica. enfoque del aprendizaje es el partici- Y otras se pueden desarrollar usando pante, se motiva la creatividad y la re- ejercicios específicos que funcionan flexión, lo cual estimula cambios de actitud y conciencia. 8
  • 1: EL APRENDIZAJE DE ADULTOSLa facilitación es el enfoque de prefe- Puede que se sientan ansiosos, escép-rencia en los métodos participativos ticos o hasta inciertos de la razón porde capacitación. Pero la manipulación la que están en la capacitación. Pue-no debe ser siempre mal vista. Puede de que los educandos mayores no ha-combinar la facilitación con la mani- yan estado en una situación formal depulación de eventos de capacitación, aprendizaje por muchos años y sien-ya que, en muchos casos, sólo usted tan ansiedad en cuanto a la maneraconoce a fondo lo que son los objetivos que los vean los más jóvenes. A la vez,finales de aprendizaje de un ejercicio los menores pueden sentirse con penaen particular, y cómo alcanzarlos de de hablar en forma abierta por temorla mejor manera. A veces tendrá que a confrontar directamente a sus su- La f e r e n tivoscrear una situación o instigar una re- periores o mayores. p r e ticipa fac c i a deacción para asegurarse de que los par- par ilitticipantes entienden algún tema. Esto En la primera etapa, tendrá que diri- aci e n apacipuede caber en cualquier sesión, gir la capacitación para que los parti- ónsiempre y cuando la intención sea mo- cipantes se sientan a gusto y se den es o s m tacióntivar o estimular el aprendizaje, y no las condiciones óptimas para el apren- el e é t .mantener su poder sobre el grupo. dizaje. Puede hacer muchas cosas l para reducir la tensión y motivar la par- nfo o d o cEn la mayoría de los casos, el ticipación activa. En esta etapa pue- que scapacitador es la figura dominante al de darle buen uso a una ponencia para deinicio de un evento de capacitación, y poner la capacitación dentro del con-la mayoría de los participantes espe- texto institucional y metodológico apro-ran recibir guía (Lámina 1.1). Por lo piado, y preparar el camino para las ac-general, los participantes no conoce- tividades más interactivas.rán los conceptos, los principios ni losmétodos que se discutirán. LAMINA 1:1 ETAPAS DE CONTROL EN EL PROCESO DE CAPACITACION Capacitador está en control: INICIO DE LA CAPACITACIÓN INICIO DE LA CAPACITACIÓN manipula y facilita el proceso El grupo adquiere cohesión, y aumenta su autoconfianza Control del Grupo Control del Capacitador El grupo toma control; ¨Declinar del Capacitador¨; el capacitador se vuelve facilitador; se fortalece el proceso de autoaprendizaje. El capacitador vuelve a afirmar su autoridad, manipula y facilita las experiencias de aprendi- zaje; vuelve la atención de la acción a la reflexión. "Declinar del grupo"; Se completa el cambio de los intereses grupales a los individuales FIN DE LA CAPACITACIÓN FIN DE LA CAPACITACIÓN 9
  • 1: EL APRENDIZAJEDE ADULTOS En la medida en que los educandos se impresión parcial de la forma en sienten más cómodos con los demás que se desempeñarán los partici- y con el proceso en general, aumen- pantes en una situación de la vida tará la cohesión del grupo y comenza- real. Cuando termine, los participan- rán a afirmar su propia autoridad en tes tienen que regresar a sus ruti- la capacitación. Puede entonces ce- nas normales de trabajo, y adaptar las der el control a los participantes. A destrezas y el conocimiento que han veces se llama este cambio de con- adquirido durante la capacitación a trol "declinar del capacitador" o hasta sus situaciones particulares. la "muerte del capacitador". Así se des- cribe el proceso en el que poco a poco 1.2.2 LA IMPORTANCIA DE LA usted desaparece del centro del esce- R E T ROA L I M E N TAC I ÓN nario mientras que los participantes Por lo general, les resulta difícil a los aceptan más y más responsabilidad e participantes ser abiertos y criticar inician varias actividades de mane- su propio comportamiento. Por tanto, rio ra independiente. dar retroalimentación o motivar la - tan m del escena ás res autorreflexión son destrezas críticas. Puede motivar a los asistentes ha- Jenny Rogers (1989) describe este ciendo preguntas en momentos cla- desafío de la siguiente manera: ás y m ves, sugiriendo varios ejercicios de grupo, y usando una variedad de mé- "La enseñanza de adultos se vuelve más pante del centro todos de instrucción en dinámicas, complicada por la dificultad de criticar a como el cuchicheo (véase sección un colega. Una de las principales razo- 2.3.2) y sesiones de lluvia de ideas nes en que falla la educación de adultos s acep es que no se da la cantidad ni la calidad (véase sección 2.3.3). Ya que los e de retroalimentación adecuadas. Hay dos ponsa s que los p desaparec miembros del grupo han adquirido peligros: darla en una forma que no es mayor autoconfianza e independen- adecuada y no darla en suficiente canti- cia, es buen momento para proponer dad". artici dramatizaciones, estudios de casos d detallados , y otras actividades que re- Si no hace saber a los participantes mient poco uste quieren bastante participación acti- cuándo hacen las cosas bien, enton- va y riesgo. ces no podrán reforzar las cosas bue- d. nas que están haciendo. También es bilida A medida que llega el final de la capa- fácil dañar a los participantes al ser a citación, deberá reafirmar su autori- ra crítico de forma destructiva y no re- Poco dad de nuevo. Se necesitará alguna conocer el esfuerzo que están hacien- dirección para hacer resaltar los te- do. Para muchos adultos es difícil re- mas claves del aprendizaje y propiciar conocer que han cometido un error, que el grupo cambie de la acción a la y aún más difícil cambiarlo. Se es- reflexión. Sea abierto con el grupo e conden tras un razonamiento defen- infórmele de estos cambios de rol. Con sivo, y evitan la confrontación con ex- este estímulo, los educandos volverán periencias y malentendidos anterio- la atención de sus actividades actua- res, y así detienen su propio progre- les al futuro, cuando tendrán que apli- so. Como capacitador, deberá guiar car lo que han aprendido en sus pro- la autorreflexión y dar retroalimen- pios lugares de trabajo. Este cambio tación de inmediato, para tratar los de enfoque de lo público a lo personal errores pasados. Hay cinco reglas sen- se llama a veces el declinar del grupo, cillas para la retroalimentación: que es parte esencial de cualquier ac- tividad de capacitación. lDar retroalimentación tan pronto sea posi- ble. No espere a que vuelva a suceder el Aunque sean las mejores sesiones error o el acierto. de capacitación usando métodos participativos, sólo pueden dar una 10
  • 1: EL APRENDIZAJE DE ADULTOS l Limite sus comentarios a dos o tres aspec- Como resultado de la facilitación bien tos del desempeño bueno o malo. Existe un realizada, se dan buenos sentimien- límite en cuanto a lo que podemos absor- tos y empatía entre participantes y ber de una sola vez. capacitadores, pero también es agota- dor. Los participantes pueden perder l No corrija los errores inmediatamente. Siem- su concentración o distraerse, pero pre existe la gran tentación de ayudar directa- mente y demostrar lo correcto. Pero este tipo de como capacitador, tiene que estar lo ayuda sólo crea dependencia. Lo más difícil suficientemente concentrado para para un capacitador es quedarse callado y de- captar cada idea, interpretación e in- jar que los participantes aprendan por sí mis- tervención. mos. Puede tardar más, pero el impacto del aprendizaje será mayor. l Felicite antes de ofrecer un comentario negati- vo. No importa lo mal que sea el desempeño, Recuadro 1.5 debe haber algo por lo que pueda felicitarlo. Lista de verificación: Retroali- Desarrolle así la autoestima del participante. mentación de capacitadores l Critique el desempeño, no la persona. Cuando La ara otiv ofrezca dar retroalimentación, asegúrese que sea n Use varias formas de retroalimentación con co upsca m los participantes: comentarios escritos, discusiones b una motivación para que los participantes res- aut cua ar e pondan. generales de progreso, comentarios de cada des- orre lqu l a empeño, planes de acción.La agenda en el Recuadro 1.5 sirve flex ier prenpara guiar el proceso de apoyo a la n Que cada participante reciba retroalimentación ión ret dizretroalimentación. en cada sesión. es u roal aje.La autorreflexión es un componente n co ime n Siempre dé retroalimentación inmediatamente.crítico para cualquier retroalimenta- mpo ntacción que busca motivar el aprendiza- n Siempre reconozca lo bueno antes de criticar nen iónje. Al pedirle a los participantes mis- lo malo. te c quemos que hagan una reflexión críticade su desempeño, podrán darse cuen- n Critique el desempeño y no la persona. ríti-ta de que en última instancia, ellosson los responsables de su aprendi- n Siempre dé las razones de la retroalimenta-zaje. Sin embargo, muchos adultos ción.no han aprendido a hacer esto y esdifícil para ellos ver, aceptar y reco- n Asegúrese de que el participante comprenda lanocer en público que pueden mejorar retroalimentación, haciendo preguntas abiertas.su desempeño. Hay diferentes formasde facilitar ello, y claramente tendrá n Concéntrese en pocas críticas a la vez.que cambiar dependiendo de la cul-tura. Sugerimos lo siguiente: n Trate de crear un ambiente en el que los educandos compartan retroalimentación constructi- l Después de un ejercicio o una sesión, va. pídale a los participantes que reflexionen y escriban lo que han aprendido de su Fuente: Jenny Rogers (1989) propio desempeño. Pregúnteles ¿Cómo lo haría distinto la siguiente vez? l En pareja o en trío, pida a los partici- pantes que comenten el desempeño ge- neral del otro. Esto es menos amenaza- dor que hacerlo ante el pleno. 11
  • 1: EL APRENDIZAJEDE ADULTOS 1.3 LISTADO DE VERIFICACIÓN DEL FACILITADOR: APRENDIZAJE DE ADULTOS n ¿Es amistoso y motivador el am- biente de sus sesiones? n ¿Ha pensado cómo disipar las an- siedades que puedan sentir sus parti- cipantes? n ¿Será que sus métodos de ense- ñanza permitirán que se reconozca y utilice la experiencia previa de los par- ticipantes? n ¿Serán premiadas las contribucio- nes de los participantes? n ¿El trabajo les permite medir su progreso a los participantes? Lo ed s qu ante p máarse apre n ¿Está claro que pueden acudir a s d cal nd usted cuando tengan dificultades y ne- ifíc lad an cesiten ayuda adicional? il o y por pa de sí n ¿Llama la atención en los primeros ra jar m minutos de su sesión? un qu ism cap e lo os. n ¿Hay oportunidades frecuentes para aci s pa reforzar y practicar lo aprendido? tad rti or ci- n ¿Evita las ponencias, o las limita es de 10 a 20 minutos? n ¿Tiene sesiones periódicas de re- troalimentación? 12
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR2.1 INTRODUCCIÓNEn este capítulo examinaremos los Recuadro 2.1 Las responsabilida-roles, las destrezas y las técnicas que des del capacitadordeberá considerar como capacitadoro facilitador, antes de iniciar una se- n Es importante desmitificar su rol desión de capacitación. Los pasos prác- capacitador. A menos que el grupo comprenda suticos y sugerencias que damos son rol, probablemente lo vean como una autoridad ypara ayudarle a crear un ambiente no verán que ellos tienen responsabilidad por su CONTENIDO DELóptimo para el aprendizaje. Nadie propio proceso de aprendizaje. Siempre hágales CAPITULO 2puede hacerlo bien sin una cuidado- ver que tienen que tomar la responsabilidad de susa preparación y práctica. En las si- aprendizaje. 2.1 Introducciónguientes secciones se discuten ma-neras para planificar un programa de n Recuerde que, como facilitador, no puede 2.2 Preparativos Básicos tratar de satisfacer sus propias necesidades emo- 2.2.1 Objetivo de la Capacitacióncapacitación, preparar materiales de 2.2.2 Conociendo a los Participantes cionales. No caiga en la tentación de usar el podercapacitación y apoyo didáctico, qué que le ha sido delegado por los participantes, para 2.2.3 Cómo Escoger el Lugar y lashacer cuando se sienta nervioso, llenar sus propias necesidades, como pedir aten- Habitaciones 2.2.4 El Arreglo de los Asientoscómo responder a preguntas, y cómo ción o respeto, o hacer amistades. 2.2.5 Duración de las Sesionesresumir lo aprendido al final de las 2.2.6 El Ritmo y el Contenido de lassesiones. Además, se discute la ma- n Ser facilitador tampoco significa que es Sesionesnera de trabajar en forma efectiva psicólogo calificado, ya sea a nivel grupal o indivi- 2.3 Métodos de Capacitacióncon otros facilitadores y maneras de dual. Sea muy cuidadoso cuando los participantesentrenar a capacitadores en el tra- lo busquen, ya sea directa o indirectamente, con 2.3.1 Ponencias sus necesidades emocionales. 2.3.2 Grupos de Cuchicheobajo. 2.3.3 Lluvia de Ideas. 2.3.4 Juego de roles2.2 PREPARATIVOS BÁSICOS n Es esencial que el grupo comprenda lo que 2.3.5 Estudio de Casos se les está haciendo: cuáles son sus metas, 2.3.6 El uso de Datos y AyudasEn primer lugar, comience consigo cómo espera poder satisfacer sus necesidades, lo Visualesmismo. Ser facilitador no es fácil, y que puede y no puede darles, y cómo lo estáes importante que sea consciente de haciendo. Es derecho del grupo responsabilizarlo 2.4 Usted como Intérpretelos límites de la tarea. Tener clara de lo que haya hecho con ellos. 2.4.1 La Organización y la expresiónsu posición y sus responsabilidadescuando empieza sus preparaciones, Fuente: Auvine et, al (1997) 2.4.2 Lidiando con los nervios 2.4.3 Lidiando con las preguntas yle ayudará a prevenir cualquier in- respuestasterpretación inapropiada de su rol 2.4.4 Al terminarcomo capacitador. (Véase Recuadro 2.5 Otros Capacitadores2.1). 2.5.1 Trabajar en Equipo l Informar. 2.5.2 Capacitación del Personal2.2.1 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN 2.5.3 Capacitando a facilitadores l Estimular el pensamiento. comunitariosAntes de comenzar, debe tener en l Entretener.claro los objetivos de su charla, po- l Motivar para la acción. 2.6 Lista de verificación del facilitador:nencia, seminario, taller o curso de Preparativoscapacitación. ¿Por qué está hacien- Además de estos objetivos generales,do una capacitación?, ¿A quiénes deberá formular un objetivo especí-está capacitando?, ¿Cuál es el con- fico del taller, basándose en el tematenido fundamental que espera co- que será tratado. Escríbalo en unamunicarles en la capacitación?. Hay sola oración, para ayudarle a elegir materiales y eliminará de su menteseis objetivos generales de la comu- temas irrelevantes.nicación y en diferentes ocasionesel suyo probablemente será uno o El propósito de toda capacitación esmás de éstos: desarrollar destrezas y motivar a quel Cambiar el comportamiento. se den cambios en el comportamien-l Persuadir. to y la actitud de los participantes. 13
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR Un objetivo que diga: los participantes comprenderán los principios fundamenta- ya veo, ¡¡pero yo les de los enfoques participativos del ¡¡Yo conozco de los puedo aprendizaje para el desarrollo, es impor- gallineros !! construir ...!! tante, pero no muy claro. Compárelo con el siguiente: al finalizar el taller, los par- ticipantes podrán planificar la forma en que usarán los métodos participativos en su trabajo de campo. Es mucho más fá- cil medir y evaluar éste (Véase además el 7º Capítulo). 2.2.2 CONOCIENDO A LOS PARTICI- PANTES Ahora piense en sus participantes. Nin- gún programa de capacitación debe pro- ceder hasta que tenga una idea clara con respecto a las personas que estará capacitando. Trate de averiguar lo si- guiente: Por tanto, es esencial que este objeti- vo específico esté relacionado con algo l ¿Cuántas personas estarán presen- que pueda ser medido o evaluado. Por tes? l ¿Por qué asisten: por qué decidie- lo general hay dos tipos de objetivos ona ga ron hacerlo o por qué un superior les ue que pueden identificarse en un cur- pers ue ten ha ordenado que se presenten? sq so de una capacitación. El primer tipo l ¿Qué es lo que esperan y cuáles describe objetivos generales usando son las expectativas? q palabras como: comprender, apreciar, a l sta l ¿Cuáles son los temores y preocu- conocer, y reconocer. Cuando se des- paciones? ecto r ha criben de esta manera los objetivos, l ¿Cuál es la variedad de experien- as cias, disciplina, edad, género, status o and resp rocede se resalta la orientación al proceso que probablemente esté representado? que tiene el curso de aprendizaje. Sin l ¿Tienen ellos algún prejuicio o ses- p embargo, si se enmarcan de esta ma- go hacia usted mismo o su organiza- cap lara c debe nera los objetivos, no es fácil evaluar ción? el desempeño de los participantes. l ¿Qué conocimiento previo tienenesta idea ograma acit on ¿Cómo puede saber cuando los parti- con respecto al tema de la capacita- o. cipantes/asistentes han logrado un ción? nivel deseado de comprensión, o pue- una gún pr Estas preguntas le ayudarán a determi- c den apreciar un tema?. Tendrá que identificar maneras más concretas nar: qué tipo de programa preparar y para evaluar el impacto del aprendi- qué materiales y apoyos didácticos se- Nin rá zaje. leccionar. Contestar estas preguntas le ayudará a diseñar sus sesiones para El segundo tipo de objetivos son más satisfacer las necesidades de los parti- específicos, muchas veces se refieren cipantes. En el 7º Capítulo hay una des- a destrezas concretas que poseen los cripción de un análisis completo de las participantes. Pregúntese qué es lo necesidades de una capacitación, con que espera que puedan hacer los par- otros detalles logísticos y de planifica- ticipantes. Si es posible, utilice pa- ción que merecen ser anticipados. labras como las siguientes: hacer, es- cribir, planificar, construir, producir, Esté atento a las costumbres religiosas identificar, comparar, armar, dibujar, re- o culturales de los participantes. solver, medir. 14
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADORÉstas pueden dictar el horario de las de suficiente tiempo para planificarsesiones o la alimentación, especial- los materiales de apoyo didáctico quemente si, por ejemplo, el taller se rea- usará. ¿Tiene suficientes tomas deliza durante un festival religioso en el corriente para cualquier equipo elec-cual se aplican ciertas reglas o creen- trónico (proyector de diapositivas,cias. retroproyector, proyector de película, vídeo y televisión, luces especiales), o2.2.3 CÓMO ESCOGER EL LUGAR Y necesitará trasladarse a otro rincón LAS HABITACIONES para las presentaciones deAunque a veces no pueda hacer nada diapositivas? ¿Se le permitirá pegarcon respecto al lugar donde se realiza- los afiches en las paredes para usarrá la capacitación, ni la hora, ni el año, como referencia durante el taller, odebe saber cómo estos factores afecta- estará limitado a usar sólo una pared orán la habilidad de aprendizaje de los podio?, ¿Funcionan adecuadamente las Visit rticipantparticipantes. Si es posible, visite el lámparas del proyector? ¿Sirve su cas- los psitio de la capacitación antes de que lle- sette de vídeo en el equipo que se le ha e el sguen los participantes y prepare sus proporcionado? ¿Tiene todos los mate- amateriales. Vea si la habitación es riales, como marcadores y lapiceros, itio d s y prepaadecuada para el tipo de sesión que tie- rotafolios, tizas, tijeras, alfileres, cin-ne planificada. Tal vez tenga que adap- ta adhesiva, que necesitará?. Pruebetar la combinación o la secuencia de el equipo electrónico que necesita, y e la emétodos de aprendizaje para que sean si es necesario, retroceda el vídeo paraconvenientes para la situación. Por capa e sus ma que esté en la posición correcta paraejemplo, si desea hacer una dramati- comenzar. citaczación, pero no hay espacio en la habi- rtación, entonces tendrá que encontrar Revisando todos estos puntos de ante- ión a teriales.otra área adecuada. mano permitirá que la sesión prosiga de forma más tranquila, y le hará sen- ntesTrate de identificar posibles distraccio- tir más confiado.nes en el recinto de la capacitación, de qutanto para usted como para los asisten- 2.2.4 EL ARREGLO DE LOS ASIENTOStes. Si se para frente a una ventana El arreglo de los asientos tiene una gran influencia en la sesión. Aunque epor la que se puede ver bastante movi- llegumiento afuera, entonces pocos le pon- éstos pueden variar mucho, hay seisdrán atención. Vea si puede pararse formas principales: 1) Filas de mesas enen otro lugar. ¿Será que otros tendrán y/o sillas; 2) Forma de U; 3) Banquete;que atravesar la habitación?, ¿Hay un 4) Mesa de conferencia; 5) Círculo deteléfono? Si está conectado puede es- sillas; 6) Tríos de mesas. Cada arreglotar seguro de que sonará justo en el mo- tiene ventajas y desventajas particu-mento en que va a suceder algo impor- lares. En general, entre más trabajotante. ¿Todos pueden ver el tablero o el grupal se realice, es mejor usar el es-pizarrón, o hay columnas que obstacu- tilo de banquete, y por tanto se limitalizan la vista? ¿Los de atrás pueden oír las interrupciones cuando va de unaa los que están adelante? Debería ca- presentación o ponencia a grupos deminar por la habitación antes que co- cuchicheo.mience la sesión y sentarse en variosasientos para ver la perspectiva que Piense en el tipo de sillas que se usa-tendrán los que se sienten en esos rán. ¿Son tan cómodas que los partici-puestos. Si ve que hay distracciones u pantes se dormirán en medio de la pre-obstáculos serios que pueden interfe- sentación de diapositivas? ¿Es un re-rir con la capacitación, entonces debe cinto que los participantes conocen ycorregirlos. Además, deberá disponer por tanto se sentarán en asientos acos- tumbrados o propios?. 15
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR I. FILAS DE MESAS Y/O SILLAS II. LA U Ventajas: l Caben más personas en el recinto Ventajas: l Todos están de frente a la pizarra y/o faci- l El Capacitador puede caminar fácilmente litador. entre los participantes. Desventajas: l El Capacitador tiene contacto visual con todos los participantes. l Los participantes tienen poco contacto vi- sual entre sí . Desventajas: l Dificultad del facilitador de observar a los l Los participantes que se encuentran en el sentados atrás. brazo de la u no tienen contacto visual l El facilitador no puede caminar entre los con la que está a la par. participantes o asistentes. l Caben menos personas en el salón. l Imposible conformar grupos sin desor- l Es imposible formar grupos sin cambiar completamente la organización de las ganizar las sillas y mesas. mesas y sillas. l Las personas tienden a sentarse atrás, distanciándose del facilitador. l Es parecido a un aula de escuela, muy formal. III. ESTILO ¨BANQUETE¨ IV. MESA DE CONFERENCIAS Ventajas Ventajas l Los participantes están organizados en l Gran parte de los participantes tienen con- grupos. tacto visual entre sí l El arreglo favorece tanto la ponencia como l Mesas largas son útiles para discusiones el cuchicheo y trabajo en grupos. grupales en plenaria. l El Capacitador puede caminar fácilmente Desventajas entre los participantes. l No se pueden conformar grupos pequeños Desventajas fácilmente. l Caben menos personas en el salón. l No caben muchas personas alrededor. l En discusiones generales o plenarias, l Los participantes no tienen contacto tienden a formarse subgrupos interrum- visual completo con todos los demás piendo el proceso. participantes. l Si las mesas son demasiado largas o delgadas, los participantes que se encuentren en los extremos probable- mente quedarán fuera de la conversa- ción. 16
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR V. CÍRCULO O SEMI-CÍRCULO DE SILLAS VI. TRÍOS DE MESAS Ventajas l Las personas se pueden relajar, y esto mejora la Ventajas interacción. l Véase Estilo Banquete. l Los participantes pueden adoptar posiciones abier- l Al colocarse las mesas en dirección al frente, los tas. tríos están todos juntos, por tanto es mejor que la l No hay una posición especial para el capacitador, es formación Banquete para el trabajo en grupos. una formación democrática. Desventajas l Es fácil cambiar la formación para varios ejercicios y l En caso de grupos grandes, se necesitan muchas juegos. mesas, más que el estilo banquete. l Las personas no se quedan con un asiento especí- l La mesas ocupan mucho espacio. fico. Desventajas: l No hay mesa de trabajo l No hay donde colocar libros o materiales. l No hay barreras físicas, se necesita más apertura. l La gente tímida puede sentirse incómoda. l En grupos grandes, los participantes se encuentran lejos de los que están frente a ellos.Muchas personas están acostumbradas Después de varios cuchicheos, unimosa sentarse en filas, sabiendo que po- las mesas para un ejercicio dedrán distraerse o dormirse si están diagramación (como la creaciónsentados al fondo. Si no los ubica en participativa del mapa en el suelo o enfilas, sería prudente explicarles la ra- una hoja de papel). Después, para unazón de la formación de los asientos. Si ensalada de frutas, se ponen todas lastiene tiempo, podría comenzar la sesión mesas contra la pared, dejando así es-comprobando las ventajas y desventa- pacio para círculos y otros muchos tra-jas de las distintas ubicaciones de bajos prácticos. Al finalizar generalmen-asientos. te ya no hay sillas.Sea creativo en cuanto a la ubicación 2.2.5 DURACIÓN DE LAS SESIONESde asientos. No debe ser estática, y La duración de sus sesiones tendráhacer distintos arreglos puede mante- un efecto crucial en cuanto a la con-ner activos a los participantes. Robert centración de su audiencia. Las per-Chambers (comentario personal) des- sonas no se concentran bien durantecribe la forma en que cambia continua- períodos extensos si hay poca varia-mente el ambiente: ción en el estilo de la presentación. Si no hay participación activa, ten-"Uso muchas secuencias. En talleres de drá que planificar cuidadosamente lasun solo día, comienzo sentando a los par- presentaciones a base de lecturas.ticipantes de tres en tres en las mesas. Después de 20 minutos es probable que pierda la atención de algunos, o tal vez de todos los participantes. 17
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR Puede romper la monotonía con ma- están llenos, los capacitadores y ponen- teriales visuales, ejercicios, cuentos, tes deben vencer la temible"sesión de chistes, o recesos. Si piensa usar ultratumba". Los participantes se sen- ayudas visuales, permítase suficien- tirán cansados, sus respuestas serán te tiempo. más lentas y su concentración será menor. Por tanto, sus sesiones tendrán Si está impartiendo una ponencia, no que ser más amenas; entre más activa hable por más tiempo del que ha pro- la participación, mejor. Evite dar ponen- metido, aunque significa que debe cias o presentaciones de diapositivas detener una sesión antes de comple- (slides), a cualquier costo. Es mejor co- tar su tema. Todos estarán pensando menzar el período con algún ejercicio en la taza de café o en el plato de al- animador (véase los ejercicios del 13 al muerzo que les espera, o buscando el 25), luego presente ejercicios más lar- baño, o en ir a esa cita que habían gos e interactivos que permiten a los par- hecho. Ya no lo estarán escuchando. ticipantes moverse y discutir temas, o Si es una sesión activa o dinámica, practicar destrezas entre sí. entonces los participantes mismos to- marán la iniciativa de extender la se- 2.2.6 EL RITMO Y EL CONTENIDO DE sión. LAS SESIONES Es importante estructurar cada sesión También tiene un gran impacto la con sumo cuidado. Se dan sugerencias hora del día, en cuanto a la forma en para la organización y facilitación de que respondan las personas a las dis- programas enteros de capacitación, con tintas estrategias de aprendizaje. Por mayor detalle en el 7º Capítulo. De nue- la mañana, las personas están más vo, comience a pensar en los participan- concentradas, en general. Después tes. del almuerzo, cuando los estómagos l ¿Qué conocimiento traen? l ¿Qué necesitan aprender? l ¿De cuánto tiempo dispone para cubrir el contenido? Para ayudar a escoger el material, pien- se lo que los participantes: l Tienen que saber l Deberían saber l Podrían saber En el día, después de una ponencia de diez minutos, es probable que un miem- bro cualquiera de la audiencia no recor- dará más que uno o dos temas. Esto pue- de sorprenderle - la mayoría queremos meter más contenido, especialmente si es un tema que conocemos bien. Siem- pre existe la tentación de querer que la gente aprenda todo lo que sabemos. Pero si se trata de cubrir demasiado conte- nido con demasiada rapidez, puede afec- tar al éxito de la presentación. Sólo se puede esperar que los participantes re- cuerden algunos puntos claves. En una charla de 30 minutos, no debería 18
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR Permítase bastan- te tiempo para la preparación de notas y materia- les. Puede calcu- ¿Entonces, lar que necesita- cuáles son los rá el doble del puntos tiempo de la pre- principales? sentación para prepararla. Pero si Un ecer el a está preparando par tos d chi espo pren un tema por pri- pun ste nt diz mera vez, puede o r áneo aje. tomar mucho más ela tiempo. No se le to y p olvide usar anécdotas y chistesseleccionar más de cinco pun- bie ued como parte de su presentación. Un np etos principales, o "Pepitas de Oro". buen ponente o capacitador haceLo demás son detalles para mante- lan refo chistes o comentarios que parecenner el interés de todos. La sesión ific rza ser espontáneos, pero de seguro quedebe estructurarse en torno a los ado r l los ha preparado. Es probable que lospuntos claves que piensa que DE- haya dicho muchas veces, pero un pue osBEN conocer al final de la capaci- chiste o relato bien planificado pue- detación. Aunque le parezca innece- de parecer espontáneo y puede re-sario, siempre repita las "Pepitas forzar los puntos del aprendizaje.de Oro" o ideas centrales, sea en Para cada capacitación, puede seruna presentación o en un ejerci- una ayuda elaborar una hoja de pla-cio. La repetición refuerza la me- nificación que claramente descri-moria. Si está tratando de comu- ba lo que quiere hacer y lograr. Ennicarle al grupo cinco ideas princi- el Recuadro 2.2 presentamos unpales, entonces guarde la más im- formato sugerido. .portante de última. Al inicio, cap-ture el interés del grupo, y luegodéles un adelanto de lo que está porvenir. Presente el mensaje princi-pal en el grueso de la presentación,y vaya construyendo el camino parallegar al punto más importante.Luego resuma todo, reitere el pro- Buenas tardes.pósito y los puntos más importan- Hoy les hablaré detes. la agricultura. ¡¡Cultivar esYa sea que esté impartiendo una bueno!!, Repito,ponencia o facilitando un ejercicio Cultivar es bueno,de grupo, al planificar la sesión con como les dijeestas tres etapas le ayudará a ase-gurar que recuerden los temas cla- "cultivar es bueno"ves. Si está planificando una po-nencia, entonces será más efecti-va si sigue las siguientes etapas: l Dígales lo que les va a decir. l Dígaselo. l Dígales lo que les ha dicho. 19
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR 2.3 MÉTODOS DE CAPACITACIÓN 2.3.1 PONENCIAS Se pueden usar muchos métodos de La enseñanza y la capacitación tra- instrucción durante la capacitación. No dicionales, dependen más a menudo hay uno que sea mejor que los demás, de la ponencia. Esta es la comunica- aunque las ponencias formales todavía ción unidireccional por medio de una se usen bastante. Para una capacita- charla preparada, que a veces va ción en la cual se haga énfasis en la acompañada de un período de pregun- participación y el diálogo abierto, es tas y respuestas al final. Las ponen- esencial que los capacitadores usen un cias parecen ser un método de capa- estilo de capacitación que sea consis- citación eficiente, y con poco tiempo tente y de acuerdo con los valores de la para la discusión. Sin embargo, las participación. ponencias no garantizan el aprendi- zaje. Es mejor que se use una combinación de métodos de aprendizaje para cam- Las ponencias pueden utilizarse con biar el ritmo de la capacitación. El cam- grupos de cualquier tamaño. Son el bio periódico tanto de los métodos y del método más común para la instruc- ritmo mantendrá el interés de los par- ción de grupos muy grandes. El ticipantes y estarán listos para apren- capacitador está en pleno control de der. También será más interesante la sesión y por lo general puede cal- para usted, como capacitador. Los mé- cular acertadamente el contenido y todos que se describen en las siguien- el tiempo. Son útiles para la presen- tes secciones pueden utilizarse para tación de temas nuevos o la exposi- lograr un buen efecto en una capacita- ción de resúmenes o repasos. ción sobre enfoques participativos. Recuadro 2.2 Fecha.................................................. Técnica Predicción del Tiempo Método Formato Responsable Necesidades nivel de energía de participantes logísticas 1 2 3 4 5 Antes Encargado Mesas dispuestas oficial en forma de banquete 0900 Inauguración Discurso desde Plenaria X Facilitador La "V" como mesa del taller el frente de cabecera 0920 Introducción Pisando Piedras Grupos X X X X Facilitador Estilo banquete pequeños y plenaria 0945 Introducción a Ponencia de Plenaria X X X Proyector de los principios grupos de diapositivas / cuchicheo transpaarencias 20
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADORA menudo se combinan con el uso deayudas visuales, tales comodiapositivas y/o transparencias. Se ....Producciónnecesitará hacer uso de la ponencia, agrícola ....... ¿Producción Esto quéhasta en un programa sobre ¿Y qué o tiene quemetodologías participativas. A pesar de sobre sustitución verestas aparentes bondades, las ponen- crédito? de cultivos? conmigocias tienen muchas desventajas. Porlo general, la ponencia es un monólo-go y no toma en cuenta las necesida-des e intereses individuales de los par-ticipantes. Se mantienen la discusióny el debate al mínimo, y en la mayoríade casos, sólo se expresan las ideas delponente. Pueden volverse monótonasrápidamente. Muchas veces el o la po-nente se esconde detrás de un escri-torio o podio, distanciándose física-mente de los participantes. La desven-taja principal para los participantes esque se limita el aprendizaje creativo y use la lista en el Cuadro 2.3 antes dereflexivo. Como resultado, muchas po- comenzar. Especialmente ponga un lí-nencias son extremadamente tediosas mite a su charla de 15 a 20 minutos,y aburridas, tanto para el ponente como y puede entremeter cuchicheo y ejer-para el público. cicios de la Parte II para ilustrar pun- tos de aprendizaje claves. De esta ma-Los problemas de las ponencias son nera, tanto el ritmo de la ponencia y Muc sas y a para elbien conocidos. Sin embargo, como el estilo dominante, se cambian. tedio te comocapacitadores, de vez en cuando ten- pone hasdremos que dar una charla. Para evi- 2.3.2 GRUPOS DE CUCHICHEO ntar caer en la trampa de hablar y sólo Otro método de instrucción es el gru- pone urridas público.esperar que la audiencia (pocas veces po de cuchicheo. En una sesión pro- nciason participantes) estén escuchando y longada, el pleno puede dividirse en bademás absorbiendo la información, subgrupos para discutir una o dos pre- guntas o cuestiones específicas. En s son tanto poco tiempo el cuarto se llena de la extre para Cuadro 2.3 Lista de Verificación para , Ponencias bulla del "cuchicheo" a medida que mad cada subgrupo comienza a entablar una discusión. Si ve que es apropia- amen el l ¿Usted utiliza ponencias en las ocasio- nes en que otros métodos serán menos do, pida que un representante de cada útiles para los participantes? grupo informe los resultados de la dis- te l ¿Usted mantiene los puntos claves en cusión al pleno. Los grupos de cuchi- forma clara? l ¿Usted refuerza su charla con materiales cheo pueden ser de dos, tres, o más, de apoyo? según la actividad. Estos grupos se l ¿Usted ha limitado su charla a no más pueden conformar juntándose entre de 20 minutos? vecinos. El hecho de formar grupos l ¿Su charla tiene claramente definido el inicio, el medio y el final? reducidos permite que casi todos ex- l ¿Usted conoce su propio lenguaje corpo- presen una opinión. ral y cómo éste afecta la ponencia? Fuente: Adaptado de Jenny Rogers (1989) Mientras "cuchichean", los participan- tes pueden intercambiar ideas y com- partir su amplia experiencia colectiva. 21
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR uso del tiempo que se requiere, la ne- cesidad de líderes o facilitadores den- tro de cada subgrupo, y la necesidad Tamaño de que las mesas y sillas se ordenen M ic r o Control de tal forma que faciliten discusiones C r é d it o Control : rápidas y sin trabas. La retroalimen- Tamaño Plazo tación puede tomar tiempo. Una for- ma de agilizarlo es motivar a que los participantes presenten sus ideas en forma aleatoria, al pleno. Otra forma Plazos Interés de organizar la retroalimentación es que un grupo presente sus ideas, y los demás grupos sólo agreguen ideas nuevas, para evitar repetición. Monto 2.3.3 LLUVIA DE IDEAS El propósito de realizar una sesión de "lluvia de ideas" es descubrir rápida- mente ideas y respuestas nuevas. Es Puede ser una buena oportunidad una manera particularmente adecua- para que los participantes reflexionen da de obtener ideas brillantes. La di- sobre el contenido de una ponencia. ferencia con el grupo de cuchicheo es Una buena sesión de cuchicheo ge- que el enfoque es generar la mayor enérg ente, nerará muchas ideas, comentarios y cantidad de ideas posibles, sin eva- ica. opiniones, y lo más importante se luarlas. Con esta técnica, todas las m informa. Por otro lado, en las sesio- ideas reciben igual consideración. Se nima s rápida nes de preguntas y respuestas al fi- pide que los participantes compartan nal de las ponencias, a menudo se sus ideas libremente, agregando o me- da y involucran pocas personas, y las per- jorando lo que han dicho otros. No debe ea m generada sonas tímidas o menores se sienten rechazarse ninguna idea, por muy loca intimidadas. Su rol como facilitador que parezca. es administrar el tiempo y velar que uy a la retroalimentación se realice de for- En una pizarra o rotafolio se hace una a ses de ideas ma sucinta. lista de estas ideas, exactamente como son presentadas, o se las escribe en Los grupos de cuchicheo son muy úti- pequeños papeles que se van ponien- ión s les para los capacitadores, ya que per- do en la pizarra. Por lo general, la com- nhace mbinació miten que: binación de ideas generadas rápida- mente, hace que la sesión sea muy l Recupere el aliento. animada y enérgica. Hasta los parti- que l cipantes más reservados y tímidos se o l Mida el estado de ánimo del grupo, La c escuchando algunas de las discusio- sentirán con la confianza de contri- nes. buir con su granito de arena. l Cambie el ritmo de la sesión. Una sesión de recolectar ideas es un poco distinta que la "lluvia de ideas" l Motive la reflexión de los partici- ya que es simplemente hacer una lis- pantes con respecto a lo aprendido y ta de datos o impresiones ya conoci- su aplicación en el trabajo. das. El propósito no es necesariamen- Los obstáculos más importantes del te motivar el pensamiento creativo, uso de sesiones de cuchicheo tienen más bien recoger las experiencias y que ver con la falta de familiaridad con el los pensamientos existentes. 22
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOREs de mucha ayuda recolectar las Algunos capacitadores sentirán que elrespuestas a preguntas cuando juego de roles resulta ser demasiadocree que habrá mucha repetición revelador, amenazante o penoso. Estaen las respuestas. Después de la renuencia puede sobreponerse si alsesión de lluvia de ideas, éstas se comienzo se explican cuidadosamen-pueden discutir más y pueden eva- te l o s o b j e t i v o s y e l r e s u l t a -luarse, como por ejemplo, haciendo d o final esperado. Algunos juegos deun listado sistemático. Las ideas roles pueden generar emociones fuer-pueden agruparse y analizarse para tes entre los participantes. Por tanto,que pertenezcan al grupo en vez de es importante que después dela los individuos. A diferencia de la sociodrama se realice una discusiónsesión de cuchicheo, la lluvia de general. Esto da la oportunidad de queideas funciona bien con un grupo el capacitador y los participantes men-grande y por lo general toma me- cionen y evalúen nuevos temas o tó- Alg tes ennos tiempo. Es mejor limitar el picos que arroje el juego de roles. fuertiempo de una lluvia de ideas en uno tre lsesión plenaria, ya que se puede 2.3.5 ESTUDIO DE CASOS s ju osperder la atención de algunos de los El estudio de casos implica la presen- ego partparticipantes. Véase el Ejercicio 74 tación y el análisis de un incidente, sdpara detalles de cómo usar la lluvia escenario o situación, sea ésta real ode ideas para el desarrollo de guías posible. Hay dos tipos de estudios de e ro icipanpara entrevistas. caso: les pue es. l Una presentación corta o una des-2.3.4 JUEGO DE ROLES cripción de una situación. denEn el juego de roles, los participan- ttes usan su propia experiencia para gen l Un simulacro más extenso.representar una situación de la vida erareal. Cuando el juego de roles está En los estudios de casos más cortos, r embien hecho, aumenta la los capacitadores utilizan ejemplosautoconfianza de los participantes, ocio que son relevantes para los partici-les da la oportunidad de compren- pantes. Al realizarse una capacita- nesder o hasta sentir empatía por los ción en el uso de métodospuntos de vista o roles de los demás, participativos, los ejemplos de casosy por lo general, terminan encon- son muy útiles para que los partici-trando respuestas, soluciones u pantes aprendanorientaciones prácticas. Lossociodramas, entre otros, sirvenpara probar y mejorar técnicas deentrevista (véase el Ejercicio 86, enla Parte II) y examinar los porme-nores, complejidad y posibles con-flictos de las reuniones de grupo.Permiten que los participantes con-soliden el aprendizaje de distintaslecciones en un solo ambiente, ytambién sirven para aumentarle laenergía al grupo.Sin embargo, los juegos de rolespueden consumir mucho tiempo ysu éxito depende de la disposiciónde los participantes en cuanto a par-ticipar activamente. 23
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR los distintos métodos de Estas actividades vivenciales son alta- diagramación y análisis, y com- mente participativas, pero necesitan te- prendan cómo pueden ser aplica- ner objetivos claros y explícitos, y dos en secuencia cuando se está facilitación cuidadosa. trabajando en el campo (véase el Usando la simulación, se pueden apren- 6º Capítulo). Sin embargo, requieren der una variedad de métodos/técnicas mucha preparación, deben ser proba- participativas en un taller, tales como dos con anterioridad, y por tanto con- "mapeos, calendarios estacionales, sumen mucho tiempo. diagramas Venn, matriz de rango y Los ejercicios o juegos de simula- puntaje (valoración)/puntajes y técnicas a ción son una forma de aprendizaje de diálogo y entrevista" (véase el 5º Capí- ión b son parte egurar un e iseña crucial d experimental que utilizan tanto el tulo). Igual que los juegos de roles, se debe material de estudios de caso y el hacer tiempo al final para una sesión-dis- juego de roles. Se presenta a los cusión del mensaje o aprendizaje. da. participantes un rol predetermina- capa ctiva, y ueden as do (por ejemplo, anciano, gerente 2.3.6 EL USO DE NOTAS Y AYUDAS VI- de proyecto, madre soltera, etc.) de SUALES la "vida real", situación en la que Hasta el capacitador con más experien- ien d p se debe tomar decisiones, aceptar cia necesita por lo general algunas no-cualq icación e uales nos las consecuencias y tener tas. Estas se hacen mejor en forma de intensiones abiertas y ocultas. Se puntos o temas claves, organizados en el les pide que hagan la representa- orden de la presentación, y usando varias citac s ayudas visuales. Muchos ponentes usan fe ción desde el punto de vista de sus comu yudas vi respectivos personajes. El apren- pequeñas tarjetas en las que escriben los dizaje sucede cuando se procesa el puntos claves. Si quiere transmitir un do- material del estudio de caso, y se cumento largo, entonces haga copias y uier a hace relación con la situación pro- entréguelas a los participantes. No lo lea n Las pia, tanto en el rol asignado como al grupo; esto resulta aburrido. Sólo lea en la vida normal. Los del manuscrito si quiere citar algo corto. capacitadores discuten y analizan Recuerde el viejo adagio, "Una imagen el material del estudio de caso por vale mil palabras". Se dice que los un tiempo limitado, y luego pre- educandos recuerdan 10% de lo que leen, sentan sus conclusiones o solucio- 20% de lo que oyen, 30% de lo que ven, nes sugeridas. y50% de lo que oyen y ven. Las ayudas visuales, tales como transparencias, diapositivas (slides), rotafolios, posters, afiches, pizarrones, películas, videos y modelos, nos pueden asegurar una comu- nicación efectiva, y son parte crucial de cualquier capacitación bien diseñada. Dan buen resultado cuando se quiere in- troducir o reforzar puntos críticos y pue- den ilustrar información compleja. Tam- bién pueden usarse como ayuda o señal para el capacitador, reduciéndose la ne- cesidad de notas. Su uso también puede cambiar el ritmo de una actividad de ca- pacitación. Ya que está parado frente a un grupo de personas, recuerde que usted también es parte del mensaje visual. Recuerde que es imposible desconectar el sentido vi- sual de los participantes. Asegúrese que las "visualizaciones" que utilice acompañen 24
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADORbien el mensaje que está transmitiendo. Puede dejar de referirse a algunos pun-No deje visuales de una cosa cuando tos, siempre y cuando sepa que no seesté hablando de algo diferente. El perderán por completo. Esto es muy va-buen uso de ayudas visuales requiere lioso si hay escasez de tiempo.de una buena preparación. La prepa- Muchas veces los participantes desea-ración o guía de visualizaciones inclu- rán tomar notas durante una presen-ye lo siguiente: tación audiovisual. Si tiene los recur- l Revise completamente todo el equipo sos, es bueno hacer copias de algunas antes de comenzar la capacitación. Colo- hojas claves y otros materiales que que las diapositivas, ponga el vídeo, revi- presentará. Éstas pueden distribuirse se los marcadores, asegúrese de tener lám- a los participantes antes de que co- paras extra, etc. mience la capacitación o discusión, lo l Limite el número. Úselas para expre- que les permite tener más tiempo para sar o enfatizar algo, y no impresionar. Úse- concentrarse en lo que se está dicien- las cuando no son suficientes las palabras do. Estas "notas del capacitador" tam- para transmitir el mensaje. bién pueden incluir algunas lecturas esenciales, estudios de caso y artícu- l Que sean simples y legibles. No use los generales, y pueden ponerse en muchas palabras, limítese a poner los pun- tos claves (los temas principales). Sucede folders para los participantes. Duran- a menudo el error de poner demasiadas te la capacitación, los participantes Se p ontinuar debe palabras en una transparencia, esto resulta pueden agregar sus propios apuntes al muy difícil de leer, especialmente para las folder. De esta manera, cada persona ueden personas del fondo de la sala. Además, los tendrá un juego completo de apuntes c participantes pasan mucho tiempo leyen- personales y lecturas claves, que po- do cada detalle y no oyendo lo que usted ir las "show". drá llevarse al final de la capacitación. dice. 2.4 USTED COMO INTÉRPRETE el luces l Cuando presente visualizaciones siem- pre diríjase al grupo, no mire la imagen. La buena capacitación es como una Se comete a menudo el error de hablar a la presentación estelar. No es suficien- , per pantalla, o al rotafolio y no a los partici- te el peso, poder o relevancia del men- pantes. saje para que sea recibida la informa- o l Dé tiempo a la audiencia para que asi- ción. Recuerde que usted es "ayuda milen. Pero no deje a los espectadores mi- visual" de su propio mensaje hablado. rando algo que ya no tiene que ver con lo Tendrá que ser cuidadoso en la forma que está diciendo. en que se presente, su estilo de facilitación y el ambiente del aprendi- l Nunca dependa de ellos completamen- zaje. El mensaje que está transmitien- te. Se pueden ir las luces, pero debe con- tinuar el "show". do está compuesto de tres partes, las cuales son: l Si ve que es apropiado y posible, ponga n Las palabras una exhibición permanente. Ponga las ayu- n El tono de voz das visuales en las paredes del cuarto de n El lenguaje corporal capacitación para que los participantes los Menos del 10% de su mensaje se vean en los recesos o mientras esperan transmite por medio de las palabras que comience la sesión. que utilice. Las personas captarán suLos cuadros pueden ser parte de una mensaje principal si es sencillo. Evi- te usar jerga y palabras rebuscadas.exhibición permanente. Muchas ve- Sus gestos y lenguaje corporal puedences son buenas alternativas o suple- opacar completamente sus palabras,mentos para las transparencias. El por tanto, a continuación le damos al-capacitador puede andar por el cuarto gunas sugerencias.y hacer referencia a los cuadros mien- l Mire al grupo. No se quede mirando sustras habla. Los asistentes general- notas ni el apoyo visual. Haga contacto vi-mente no se apresuran a tomar notas sual con el grupo entero, deje que su vistacomo lo hacen con las transparencias. se pasee por todo el salón. No mire por arri- ba de las cabezas de las personas. 25
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR Mientras los mira, puede medir el nivel de A continuación algunas sugerencias para interés de los asistentes, según las reaccio- ayudarle a organizar sus ideas: quil so. nes que tienen. l Sonría - aunque esté nervioso o ansioso. l No le tema a las pausas. A la audien- Su audiencia estará más tranquila, y créalo tran ansio cia le gusta tener un poco de silencio. a, o no, también se tranquilizarán sus cuerdas Deténgase después de cada punto clave vocales. para que el grupo lo absorba. En este mo- o l Evite poner barreras entre usted y los mento puede mirar cuidadosamente a los á m oso participantes. Si hay un escritorio o mesa, participantes. Podrá determinar si le en- star ervi será tentación esconderse detrás, pero no lo tendieron, según las expresiones en sus ás haga. Otra trampa es tener un podio; no se caras y el lenguaje corporal. ia e té n pare detrás. Cruzar los brazos o las piernas también son barreras simbólicas. Mantenga ienc e es l Sea variado en cuanto a la modula- una postura abierta, en particular cuando los ción y el tono de su voz, para fortalecer aud nqu participantes le están dando retroalimenta- la expresión y enfatizar su mensaje. ción. Practique en privado. Escuche su voz enSu ría au l Evite los movimientos corporales que dis- una grabadora si es posible. traen. No mueva los brazos, ni ponga las ma- nos en sus bolsillos, ni juegue con sus lla- Son l Actúe, exagerar no es tan fácil como ves, ni use joyería que haga ruido, ni juegue piensa. En un grupo grande podrá exa- con lapiceros, tampoco juegue con su cabe- gerar mucho y no se verá mal. llo. Su audiencia pondrá más atención a los gestos nerviosos que a su mensaje. l Hable claramente. Practique con voz resonante. Una voz resonante se proyec- 2.4.1 LA ORGANIZACIÓN Y LA EXPRESIÓN ta más y se oye mejor. Además no se can- Más del 50% de su mensaje se trans- sa tan fácilmente. Pronuncie las pala- mite en la manera que dice las pala- bras con cuidado, no las diga de corrido. bras. Si dice, "quisiera sugerir que l Respire profundo para poder hablar ahora probemos un sociodrama sobre fuerte, pero sin gritar. Tanto una voz fuer- la entrevista semi-estructurada", esto te, como una suave, pueden hacer más puede transmitir diferentes significa- dramático lo que diga. dos, según el énfasis que le da (Cua- dro 2.4). Todas estas prácticas pueden ayudar a hacer un ambiente favorable para el aprendizaje. 2.4.2 LIDIANDO CON LOS NERVIOS Los que se están capacitando por pri- mera vez, comúnmente malinter- pretan la ansiedad o nervios que vie- nen antes de la presentación; pien- san que son obstáculos para la pre- sentación. María Pemberton (1982), nos asegura que: "una reacción co- mún, cuando se le pide a alguien que hable en público, es que sienta te- rror... Sin embargo, no se engañe, ni piense que los nervios desaparecen cuando uno se acostumbra a hablar, no es así". 26
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADORRecuadro 2.4El impacto del énfasis y su significa-ción Generalmente traemos a los niños, cuando sabemos que hablará un presentador novato. Es más barato que ir al cine.... 1. "Quisiera sugerir que ahora probemos un jue- go de roles de una entrevista semiestructurada". Una declaración simple y sin énfasis. 2. "Yo quisiera sugerir que ahora probemos un juego de roles de una entrevista semiestructurada". Énfasis en Yo, o sea el que está haciendo la sugerencia, y nadie más. 3. "Yo quisiera sugerir que ahora probemos un juego de roles de una entrevista semiestructurada". El énfasis está en quisie- ra sugerir, pero quizás no será aceptado o no hay tiempo. Los nervios mantienen el flujo de 4. "Yo quisiera sugerir que ahora probemos adrenalina, y le ayudan a enfrentarse un juego de roles de una entrevista a situaciones problemáticas. Hasta los semiestructurada". El énfasis en ahora impli- capacitadores experimentados se sien- ca que se sugirió un juego de roles en una ten nerviosos o ansiosos antes de co- ocasión previa pero no funcionó, o no fue menzar un curso de capacitación. Ten- aceptado, y que ahora es una ocasión más ga la seguridad de que la audiencia casi nunca se da cuenta de su nervio- Nad que u ación. propicia. mos e antici sismo, a menos que le tiemblen las cien a no na b manos o tenga una expresión facial , 5. "Yo quisiera sugerir que ahora probemos un t tensa. juego de roles sobre una entrevista s da semiestructurada". El énfasis en un juego de Hay cosas que se pueden hacer para más na pre roles implica que se han usado otros méto- los nervios, para que le ayuden, y no p dos de entrevista semiestructurada, y ahora molesten, en su presentación: ue conf para es tiempo de hacer algo diferente. ianz l Prepárese bien. Nada nos da confianza 6. "Yo quisiera sugerir que ahora probemos un en nosotros mismos, como una buena pre- a en ión con juego de roles de una entrevista paración con suficiente anticipación. noso semiestructurada". El énfasis en c la entrevista semiestructurada implica que los l No necesita ponerse a la defensiva du- tros ufi- rante la presentación. La audiencia lo in- juegos de roles se han usado, pero no para la terpretará mal y su reacción será hostil. entrevista semiestructurada. mis- s l Distráigase antes de comenzar. Imagí-Fuente: Karen Schoonmaker Freudenberger, nese cómo sería su presentación ideal.comentario personal. l Busque un lugar para estar a solas unos 5 minutos antes. Lo mejor es 10 minutos antes de la presentación, para que pueda regresar a la sala momentos previos a la sesión.Un lugar bueno y tranquilo es el baño. 27
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR l Encuentre un lugar tranquilo para ha- l Una buena costumbre es probar un ejer- cer ejercicios de cuello antes de comenzar. cicio nuevo, o más, durante cada programa. La tensión se forma en el cuello y los hom- No tema probar actividades nuevas por aver- bros cuando generalmente estamos preocu- sión a la crítica. Los errores son parte valio- pados. Gire el cuello. Recueste la cabeza sa del proceso de aprendizaje. Hasta nos pue- hacia atrás; con cuidado y lentamente gí- den ayudar a ponernos al mismo nivel que rela en círculo hasta que su barbilla des- los participantes. canse sobre el pecho. Repita en la otra di- rección. l Trate de relacionar los materiales de ca- pacitación y los ejercicios a las experien- l Una de las mejores formas de calmarse cias previas de los participantes. Edifique y reducir el ritmo de su corazón, es inha- el taller en base a las experiencias y destre- lar y exhalar profundamente varias veces. zas existentes, el aprendizaje abierto impul- Puede hacerlo cuando tenga un minuto li- sa su autoestima y les ayuda a relajarse. bre durante la sesión. l En su plan, disponga realizar un ejerci- l Flexione y luego suelte sus músculos, cio fácil y concreto al inicio del programa, para relajar las partes de su cuerpo que para que los participantes experimenten el están tensas. Estire sus manos y cierre los éxito. o ces puños varias veces. Luego agítelas con fuer- pro za para que se aflojen. Estire y relaje los 2.4.3 LIDIANDO CON LAS PREGUNTAS pies y las pantorrillas. el Y RESPUESTAS ad Como describimos anteriormente, el ios l Hable con los participantes a medida mejor tipo de capacitación es asegurar- val que lleguen. Sonría y relájese. Conozca a se de que aprender juntos se basa en algunos y aprenda sus nombres. Así se sen- te "hacer" en vez de "escuchar". Sin em- aje par tirá menos intimidado por el grupo. Si es apropiado, haga el ejercicio "Quiénes So- bargo, todavía hay ocasiones cuando diz son mos", cuanto antes (Ejercicio12). Esto le da deberá presentar temas a un grupo. . un tono informal a toda la sesión. Hasta en esas situaciones, se puede ap ores obtener alguna participación, interca-de s err Lo principal es tratar de mantener los lando en la charla ejercicios cortos para ren nervios bajo control, pero no eliminar- individuos o grupos.Lo los por completo. El estar un poco an- sioso puede hacer que sea más enér- Un ejercicio útil y breve, es pedir a los gico durante su presentación. participantes que piensen sobre una pregunta que les dé y que escriban sus Los nervios pueden menguarse si se pensamientos. Por ejemplo: explica en un principio que la sesión l "¿Qué problemas ha tenido usando estos será informal. Cuando los participan- métodos y técnicas?" tes se sientan a gusto, usted también se sentirá más relajado y ameno. Pue- l "¿Cómo puede usar esta estrategia en su de expresar esta informalidad usando propio trabajo?" algunas de las siguientes técnicas. l "¿Digamos qué tiene que hacer (tal cosa)..., l Resuma los beneficios que obtendrán qué haría usted sí...?" los participantes por haber asistido a la re- unión o sesión. El objetivo no es recoger todas las res- puestas y discutirlas ni evaluarlas. l Hable con los participantes como igua- Más bien, es motivar a que participen les, y no como alumnos - use la palabra más activamente, reflexionando sobre "nosotros" y "nuestro" en vez de "su" y los temas que ha presentado. "suyo", por ejemplo, "nuestras tareas en el campo," en vez de "sus tareas..." 28
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADORDe manera alternativa usted puede di- Pero tenga listas algunas preguntas o tó-vidir a los participantes en subgrupos picos controversiales, por si las necesita.para una sesión rápida de cuchicheo Éstas pueden provocar el debate y la dis-sobre el tema de discusión. Si, por cusión.ejemplo, está hablando sobre los impac- l Formule sus preguntas de la siguientetos negativos que se anticipan con res- forma, "supongamos..." o, "según su expe-pecto a ciertas políticas para el uso de riencia...", para motivarlos a que hagan máslos bosques tropicales, entonces pue- preguntas.de pedir a los participantes que se de-tengan y reflexionen sobre sus propias l Si la sala es grande o la persona queexperiencias. Al preguntar, "¿Ha visto hace la pregunta tiene una voz suave, en-algún ejemplo en que éstas políticas tonces repita la pregunta para que todos lahayan tenido como resultado algunas escuchen, antes de contestarla.consecuencias negativas para los bos-ques?", los participantes se l Anote todos los puntos claves de una pregunta cuando la están formulando. Ano-involucrarán mucho más que si usted te sus comentarios o respuestas con una omismo diera los ejemplos. dos palabras claves. Resp y dígalo. sonríaEl uso de preguntas también permite l Responda de manera concisa. Si no ondaque haya más participación durante la sabe la respuesta, sonría y dígalo. Nuncapresentación. Una sesión de pregun- invente una respuesta.tas y respuestas puede ser muy pro- de m unca inveductiva, así como también puede cau- l Cuando dé una respuesta, recuerde quesar una gran decepción, y dejar a todos debe hacer una pausa. Sea breve, honesto aneraun sentimiento pasivo y desinteresa- y correcto. Ndo. Aún en la presentación más com- l Pida preguntas de todos en el salón, ypleta, una sesión de preguntas y res- concis e una resp no se olvide de los que están sentados alpuestas es esencial. Las preguntas fondo.ayudan a clarificar los temas y los pun- a. S nttos para otros participantes. Permite l Si hay tiempo limitado, dígale al grupo,que ellos exploren formas de cómo po- "Sólo dos preguntas más, por favor". i no esta.drían aplicar lo que acaban de escucharen sus propias situaciones y prácticas. l Si siente hostilidad, trate de permane- sabe cer tranquilo, y mantenga su sentido delSi tiene tiempo, permita que hagan un humor. Dé la pregunta a otros participan- u lacuchicheo rápido en grupos pequeños tes, solicitando que comenten con respec-antes de la sesión de preguntas y res- to a la declaración o pregunta hostil. Cuan- respu do responda, puede usar el "Cuadro depuestas. Así todos están activos y con- Acuerdos" que se presenta en el 3er Capí-tribuyendo. Después, cada subgrupo esta, tulo (Recuadro3.5) principalmente para re-puede elegir las mejores preguntas. ducir la tensión y reconocer el valor de losEsto también le da a usted tiempo para puntos de vista encontrados.recobrar el aliento. l Si la persona está expresando una idea,La facilitación de sesiones de pregun- y no haciendo una pregunta, entoncestas y respuestas no es siempre fácil. haga una pausa, y reconozca su contribu-Las siguientes sugerencias pueden ción, diciendo, "Gracias. Es una idea intere-ayudarle a realizarlas de mejor forma. sante. La siguiente pregunta, por favor." l No espere que las preguntas surjan de l Si tiene alguna duda, entonces repita inmediato. La audiencia no puede cambiar la pregunta de la siguiente forma: "Entendí de escuchar a hablar inmediatamente. Si la que usted está preguntando (tal y tal cosa)..." sesión ha sido participativa, entonces pro- bablemente sea menos problemático. 29
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR l Resuma lo que ha dicho el grupo para Esto es difícil para muchos es más fá- terminar la sesión de preguntas y respues- cil dejarse seducir por las cosas que tas. salieron bien. Por ejemplo, pregúnte- se lo siguiente: ¿Se aseguró de ... 2.4.4 AL TERMINAR Después de conducir una capacitación l ...no hablarse a sí mismo en voz baja? o un taller de métodos participativos, el capacitador siempre queda exhaus- l ...no dar un sermón? to. Si es capacitador nuevo, le sor- prenderá lo cansado que se sentirá al l ...permitir suficiente tiempo para o y m bito preguntas? r final. Asegúrese de tener un lugar y ejora mism s un há suficiente tiempo para recuperarse. l ...no mostrar demasiado material en las transparencias? No organice talleres consecutivos. In- e mediatamente después del taller es l ...no incluir demasiados juegos/ejer- nder sentación un período crítico para aprender de la cicios/sesiones prácticas, a costo de la experiencia, aunque esté cansado. Si reflexión y la discusión? de sí espera, se olvidará de muchos deta- lles del aprendizaje. Puede aprender l ...no perder su humor con los organi- e para de su pr por medio de la autorreflexión o pi- zadores antes de la sesión porque el diendo comentarios de los participan- cuarto no era adecuado, o por la falta de materiales, o por la avería del proyector apre tes. de diapositivas? etc.excel r notas Tomar -lo más pronto posible- notas l ...no mostrar demasiadas de su presentación, es un hábito ex- diapositivas? celente para aprender de sí mismo y ente a Tom mejorar en adelante. Analice deteni- l ...no hablar demasiado ni muy ligero? damente los puntos buenos y malos de cada sesión. ¿Cómo lo podría hacer l ...no tratar de acortar demasiado los mejor la próxima vez? ¿Mantuve el recesos? horario? ¿Pude sostener el interés de los participantes? Una forma oportuna de aprender de los participantes es pedirles que lo En particular, fíjese en los pun- evalúen. Esto se puede hacer de ma- tos débiles de su presentación. nera formal a través de una evalua- De los errores es que aprende- ción por escrito de la experiencia en mos más. ¿Por qué no funcio- la capacitación. No presente más de ¿.Qué podría haber naron algunas partes? ¿Qué una o dos páginas de preguntas. Po- hecho mejor..? mejoras se hubieran visto con dría hacer preguntas específicas en un cambio de estilo o de conte- cuanto al contenido y la organización nido? ¿Estaba respondiendo a general del taller, la relevancia del las necesidades de los partici- contenido con respecto a su propio tra- pantes? ¿Hubo condiciones o fac- bajo, el estilo del capacitador y su pre- tores excepcionales? Piense paración, así como los arreglos cuidadosamente sobre los deta- logísticos y si fue adecuado el local. lles. Su audiencia estaba aprendiendo de usted, y usted Otra forma de medir sus ideas sería ahora puede aprender de ellos solicitar que hagan comentarios sobre cómo hacerlo mejor en el futu- cada una de las sesiones principales, ro. en cuanto a su organización, conteni- do y estilo. Otra estrategia sería ha- Haga una lista de las cosas que cerles preguntas abiertas: "¿Qué le pa- está consciente que no hace reció más útil en la capacitación?, bien. 30
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR¿Qué cosa le desagradó?, ¿Si usted or- l ¿Qué encontró de mayor utilidad?ganizara una capacitación similar, quéharía distinto?, ¿Qué haría igual?" Pue- l ¿Qué fue lo menos útil para usted?de además, dejar lugar para comen- l ¿Cómo se podría hacer de mejor formatarios adicionales que las personas en el futuro?quisieran hacer. l ¿Cómo usará los métodos/técnicasDe cualquier manera que organice el participativos en su trabajo?formulario de evaluación, asegúresede permitir suficiente tiempo para Los ejercicios del 63 al 73 en la Parte II,que la gente considere y responda las le dan más sugerencias para los ejerci-preguntas. Por lo general, se reco- cios de evaluación.mienda distribuir los formularios unoo dos días antes de terminar la capa- 2.5 OTROS CAPACITADOREScitación. Si espera hasta el final, es- La buena capacitación interactiva re-cribirán sus respuestas en forma quiere de concentración, planificaciónapresurada, y menos ponderadas que flexible e improvisación, creatividad alsi tuvieran uno o dos días para re- enfrentar los problemas, y sobre todo,flexionar. Pídales que lo llenen antes paciencia y entusiasmo. Su capaci- concede partir, de lo contrario nunca los tación puede ser más efectiva si tra- La b ión, plverá. baja con otro facilitador, dándose apo- ntrac yo mutuo. En algunos casos se le pe- uenaRecuerde que sólo usted y un grupo dirá que capacite a recursos huma-selecto(típicamente los organizadores) nos de su propio trabajo. Entonces, capa ificación para llevar a cabo un entrenamiento todo,tendrán la oportunidad de leer las eva-luaciones escritas, una vez comple- efectivo, deberá preparar detallada- citac antadas. Por tanto, además de solicitar mente su colaboración con los co- pacie facilitadores. ión i flexible,que los participantes completen laevaluación formal, puede hacer tiem- ncia sobre entusiasm nterapo para una discusión del pleno, con 2.5.1 TRABAJAR EN EQUIPOel objetivo de recibir comentarios so- El trabajo en equipo tiene muchas y ctiva reatividabre cualquier aspecto de la capacita- ventajas:ción. Esto le dá a cada uno la oportu- l En una sesión está maniobrando va- requinidad de expresar sus puntos de vis-ta, ya sean éstos positivos o negati- rias tareas a la vez: impartiendo teoría, sondeando el sentir del grupo, manejan- c ere d yvos, para que los demás los escuchen. o. do los audiovisuales, guiando el trabajoEsto no debe ocupar más que 20 mi- en grupo, etc. Compartir las sesiones lenutos, pero recomendamos dejar e d da la oportunidad de recobrar el aliento ytiempo para una evaluación libre y ser más efectivo en la próxima sesión.amplia. l Se multiplica la creatividad y experien-Otra forma de hacer públicas las eva- cia para enfrentar los problemas.luaciones, preservando a la vez el ano-nimato, son las exhibiciones. Puede l Al complementar los comentarios unopreparar una serie de preguntas, es- al otro, habrá menos posibilidad que se les escape un punto clave en las sesio-critas en un formulario o cuadro, que nes de reflexión.se coloca en la pared. Cada partici-pante pega sus comentarios bajo la l Que un capacitador sea hombre y lapregunta correspondiente. Las si- otra mujer, o que uno sea más enérgicoguientes preguntas son útiles para que el otro. Los cambios de estilo y ritmoobtener retroalimentación rápida. entre los capacitadores mantendrán más concentrado al grupo. l ¿Cuáles de sus expectativas o temores se cumplieron? 31
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR l Que al menos uno de los capacitadores Una buena forma de asegurar que sea de la misma región y grupo étnico, o hay buena colaboración, es redac- edad de los participantes puede ayudar- tar un «Contrato del Equipo de les a sentir que la experiencia de apren- facilitadores» (véase el Recuadro dizaje es directamente relevante. 2.5). Esto requiere que todos los capacitadores especifiquen lo que Aunque el trabajo con otro facilitador requieren para trabajar en forma puede tener beneficios claros, el efectiva y cómo esperan que se de- "buen" trabajo en equipo no sucede sarrolle el trabajo conjunto. automáticamente. Es importante que se perciba que están trabajando jun- La revisión diaria de las sesiones tos como equipo, ya que el conflicto debería realizarse en el transcurso entre capacitadores minará el proce- del taller y cualquier trabajo de cam- so de aprendizaje. Deben llegar a te- po. Son momentos de reflexión ner acuerdos en cuanto a varios asun- invaluables en los que puede apren- tos con sus cofacilitador(es). Asegú- der sobre su desempeño y en los izaj mi- rese que sus estilos y métodos de ca- cuales puede ajustarse el programa. pacitación se complementan y no Evaluar conjuntamente a los parti- e. apr adores compitan. Los participantes se con- cipantes le dará una imagen más funden si un capacitador/facilitador equilibrada de las dinámicas end t es bastante autoritario y otro muy eso paci grupales, y de lo que pueda faltar flexible. Asegúrese de acordar el con- para que se logre un óptimo desa- proc tre ca tenido del taller. Esto requerirá de lar- rrollo. de gas discusiones y explicaciones mu- en tuas de los principios, el proceso y los 2.5.2 CAPACITACIÓN DEL PERSONALnar nflicto materiales que esperan impartir a los No es inusual ser el único facilita- participantes. Además, deberán acor- dor formal y tener a otros practican- á el dar el programa general, el tiempo de co tes experimentados de métodos las sesiones y el reparto de responsa-El participativos como apoyo. Puede bilidades. que le pidan combinar la capacita- ción de este personal de apoyo en Recuadro 2.5: Convenio entre los facilitadores su lugar de trabajo, con una prácti- n Nos esforzaremos por tener una comunica- ca de campo para introducir méto- ción honesta. dos participativos. Asegúrese de te- ner suficiente tiempo antes del ta- n Nos comprometemos a participar en todas las ller para conversar con ellos sobre reuniones de capacitadores. sus estilos de capacitación, y pre- parar las sesiones conjuntamente. n Nos esforzaremos por estar juntos lo más Para una capacitación en el campo posible durante el curso de capacitación. de 10 a14 días, esto debería tomar- les por lo menos dos días, de prefe- n Evaluaremos a diario el desempeño, uno del rencia tres (Recuadro 2.6). Para un otro. seminario de tres días, un día debe- n No interrumpiremos las sesiones, uno del ría ser suficiente tiempo para que otro. conversen y decidan los elementos básicos. Esto ayuda a incrementar n Trataremos de contribuir en forma constructi- la confianza de los "facilitadores - va durante las sesiones, uno del otro, mencionan- participantes", y le da más tiempo do al final de la sesión cualquier punto de aprendi- por las noches para revisar el tra- zaje adicional que haya omitido el coordinador de bajo de ese día. la sesión. Básicamente existen dos tipos de personal de apoyo: los que no tienen Fuente: Irene Guijt, Karafa Manneh, Mary Martin, Terri Sarch (1992). 32
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADORexperiencia previa en la capacitación,y los que tienen alguna experiencia.Mientras tengan más experiencia decapacitación, más deberá discutir losenfoques y las estrategias de la capa-citación, ya que cada facilitador pro-bablemente quiera usar su propio es-tilo. Si estos estilos son parecidos, en-tonces los problemas deberán ser mí-nimos. Pero si son muy diferentesentonces pueden surgir dificultades.Esto se puede evitar, hasta cierto pun-to, si cada uno expresa abiertamentesus ideas en cuanto a la capacitación.Los temas más importantes para cla-rificar antes del inicio de la capacita-ción son los siguientes. l ¿Qué tipo de dirección esperan que les dé?. l ¿Qué tipo de responsabilidades es- peran tener?. l ¿Qué espera usted de ellos?. general, y la lógica de las secuenciasSi difieren sus opiniones con respec- de capacitación. Luego divídanlas cadato a estas cuestiones, conversen has- día en diferentes sesiones. Consultenta alcanzar un consenso. Si no lo ha- a fondo las ideas de cada uno con res-cen, corren peligro de abortar el apren- pecto a la sesión. Si el personal de apo-dizaje tanto de los participantes como yo no tiene experiencia previa de ca-del personal de apoyo. pacitación, entonces obviamente de- penderán de usted y de sus ideas. Mie ción,Es de especial importancia llegar a un ntra deberá de la cacuerdo respecto al grado de su En el momento de fijar el programa de más rategiasinvolucramiento como líderes de algu- cada sesión, deberá describir detalla- s tennas sesiones de trabajo, o simplemen- damente cada ejercicio, cuchicheo, di- námicas o lluvia de ideas. Es impor- t gan iscutir pacitacte como facilitadores de subgruposcuando se les pida. Si se involucra al tante aclarar cualquier jerga o instruc- ciones complicadas. Por ejemplo, si no máspersonal de apoyo en menor grado del dque esperaban, es probable que se está claro para el personal de apoyo que la lluvia de ideas debe ser rápida y li- expe s enfoqu n.sientan frustrados y resentidos con elcapacitador principal. Si está claro que bre, puede convertirse en una discu- rienc lousted es el principal capacitador y los sión prolongada, lo cual afecta el hora- a rio de las demás sesiones. A continua- ia d s y lasotros facilitadores, entonces debe cui-darse de no darles más responsabili- ción se describe, otros aspectos de la e cadades de las que esperan tener, ya que capacitación que deben ser clarifica- e iópueden sentirse sobrecargados, y pue- dos. paci es-den perder oportunidades claves de l Cómo manejar el tiempo de cada ta-aprendizaje. sesión y ser flexibles.Deberán determinar juntos el progra- l Cómo redactar hojas de rotafolio bre-ma de la capacitación, repartiéndose ves y claras durante las discusiones.tareas entre todos, tomando en cuen-ta lo que se habló anteriormente. Pri- l Cómo presentarse: voz, ritmo, ner-mero conversen sobre el programa en vios, expresión corporal. 33
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR Recuadro 2.6 Programa para la capacitación de capacitadores Día 1 n Inscripción y presentaciones n Expectativas y experiencias n Resumen de los componentes de la Capacitación en DRP n Resumen de Capacitaciones DRP pasadas n El diseño de sesiones de capacitación en dinámicas de grupo y desarrollo de equipos. Día 2 n Diseño de sesiones de capacitación en métodos específicos del DRP n Preparación y realización de trabajo de campo n Documentación y Seguimiento n Aplicaciones a futuro y sus limitaciones n Retroalimentación y evaluaciones n Visitas a los pueblos para preparar el trabajo de campo Día 3 n Sesiones de dinámicas de grupo y desarrollo de equipo: l Presentaciones y rompehielos; energizadores; actitudes y comporta- miento; análisis y reflexión; monitoreo y retroalimentación. n Sesiones sobre métodos principales: l Resumen del DRP; entrevista semi-estructurada; mapeos y transectas; matrices de rango y puntaje; y matriz de priorización por pares; análisis estacional y análisis de tendencias, líneas históricas; diagramas (de sistemas, impacto, etc.); análisis institucional (Venns, redes y relacio- nes, etc.) n Roles y responsabilidades n Trabajo de campo: preparación e implementación l Listas de verificación; contratos de equipo y logística; cómo comenzar; mantener el ritmo; reuniones comunitarias. n Actividades posteriores al trabajo de campo n Documentación y diseminación; seguimiento en los pueblos; reflexión; prepa- ración para el futuro; evaluación. n Evaluación del desempeño de Durante el trabajo de campo capacitadores n Discusión de las dinámicas y del proceso del equipo n Planificación del día siguiente n Planes de acción del capacitador Cuando los participantes n Notas de proceso del capacitador se han ido n Revisión del apoyo organizacional que se necesita 34
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR l Cómo capacitar usando una secuencia de 2.5.3 CAPACITANDO A FACILITADORES ejercicios y discusiones para reforzar los pun- COMUNITARIOS tos de aprendizaje. Los métodos participativos son compo- nentes importantes cuando se capaci- l Cómo manejar el programa de forma flexi- ble. tan personas de la localidad para actuar como analistas, gerentes y agentes deEs esencial que lleven a cabo una re- cambio institucional. Se ha visto quevisión diaria. Consulten lo que suce- los métodos del DRP han aumentado ladió en cada sesión: lo que resultó, lo capacidad de voluntarios a nivel localque pudo haber sido mejor, el horario, para interactuar con todos los sectoresexpresión corporal, dinámicas de gru- de una comunidad y desarrollar unapo, etc.. Para hacer esto, tome notas perspectiva común para el desarrollo dedurante las sesiones que faciliten los recursos locales. Estos programas deotros, para recordar en la revisión de capacitación para los voluntarios de lala noche. También es probable que comunidad deben tener varios compo- Los pacidusted esté a cargo de llevar control del nentes.tiempo, ya que los demás estarán ab- ca mét ad d l En su mayoría, la capacitación debe rea-sortos en su sesión. lizarse en una comunidad, y debe estar ba- odo e v sada en problemas prácticos de la localidad. s d olun Las instituciones locales/organizaciones el D tar pueden usar el programa de capacitación como oportunidad para desarrollar su pro- RP ios a pio programa. l La capacitación debe poner mucho énfa- han nive sis en la resolución de problemas y la toma aum l loc de decisiones. Los problemas se discuten y se miden los beneficios de las diferentes so- enta al luciones. Por ejemplo, se puede consultar con los pobladores el problema de bajo ren- do dimiento agrícola, y éstos pueden analizar la las razones de la baja productividad con di- ferentes hogares. l La capacitación debe ser interactiva para que los participantes puedan analizar deta- lladamente los temas, y mantenerse infor- mados sobre los resultados.Asegúrese de que la revisión diaria conti-núe durante el trabajo de campo, aunque l Gran parte del tiempo debe dedicarse allos equipos trabajen en diferentes sitios. intercambio de experiencias entre los parti- cipantes. Esto les ayuda a los miembros deDurante el trabajo de campo, los roles de la comunidad a desarrollar confianza y a ana-los capacitadores cambian, y cobran impor- lizar y encontrar soluciones a los problemastancia los temas como dinámicas de grupo, regionales, usando una base amplia de ex-retroalimentación y cómo hacer análisis en periencia.el pueblo. Es ahora que toma lugar la ma-yor parte del aprendizaje, así que es impor- l Las destrezas de análisis, planificación ytante que el capacitador principal manten- evaluación deben consolidarse aún más, por medio de ejercicios aplicados a la comuni-ga informados a los otros de las metas y el dad por los mismos participantes. Debeproceso del trabajo de campo, y qué esperar motivárseles para que hagan presentacionesen distintas situaciones. Las notas de cam- con grupos de personas de la localidad, ypo y un diario del capacitador constituyen uno al otro. Esto promueve la consulta am-la base de las discusiones y le permiten al plia y el desarrollo de las destrezas antes decapacitador principal llevar cuentas de que comiencen los programas de desarrollo.áreas problemáticas y ayudar a identificarlas soluciones. 35
  • 2: USTED, ELCAPACITADOR YFACILITADOR 2.7 El proceso de capacitación a nivel de aldea en el AKRSP, India 1. La institución local de la aldea designa a un grupo de tres o cuatro voluntarios para la capacitación, preferiblemente de distintas disciplinas y antecedentes. Los voluntarios seleccionados son invitados a realizar ejercicios de prueba, utilizando métodos orales y visuales en su propia comunidad antes de participar en el programa de capacitación. 2. El programa de capacitación comienza con la presentación de las experiencias de los participantes. Esto permite a los participantes hablar sobre los problemas de su co- munidad y ayuda a aumentar la confianza en la presentación y el análisis. Se continúa con ejercicios de grupo para fomentar la dinámica de grupo y el trabajo en equipo. La retroalimentación en grupos pares de estos ejercicios permite, a quienes están siendo capacitados, observar críticamente su propio comportamiento. 3. Luego de describir cada método los participantes son invitados a practicar con un grupo de comunarios. Esto ayuda a familiarizarlos con los métodos y técnicas, y a analizar los problemas relacionados con el recurso que está siendo estudiado. 4. La fase siguiente se concentra en el diagnóstico y la planificación, en la cual los parti- cipantes son invitados a presentarse a los diferentes grupos de la comunidad, así también a presentar los planes de manejo de sus recursos naturales y de esta manera orientar discusiones sobre factibilidad de estos planes. Esto ayuda al anfitrión de la aldea a desarrollar su plan y capacita a los voluntarios para, en el futuro, llevar a cabo ejercicios similares. 5. Cada voluntario es invitado a dar su opinión, en forma oral o escrita, sobre qué es lo que ella o él han aprendido del taller, qué problemas encontraron y en qué áreas se necesitaría más apoyo en el futuro. Los voluntarios trabajan en conjunto para encon- trar formas de darse apoyo mutuo en su futuro trabajo. 6. Luego viene la retroalimentación y un programa de refrescamiento y capacitación, en el cual las presentaciones, son hechas por todos los participantes sobre los ejercicios en la aldea, describiendo los temas discutidos y los problemas encarados. La activa discu- sión entre los participantes es incitada para facilitar una auto-conciencia crítica y para desarrollar redes de trabajo entre los voluntarios. 7. Los voluntarios al retornar a sus comunidades realizan ejercicios simples de planifica- ción. 8. Los voluntarios que demostraron ser buenos facilitadores durante la capacitación son identificados como potenciales capacitadores. Ellos son reconocidos por el grupo como extensionistas voluntarios. Una vez seleccionados los extensionistas voluntarios se los capacita como capacitadores, mientras tanto son incentivados a diseñar programas de capacitación y a desarrollar materiales de capacitación para ilustrar los problemas locales en la utilización de un lenguaje simple. Fuente: Parmesh Sha y Meera Kaul Shah, comentarios personales. 36
  • 2: USTED, EL CAPACITADOR Y FACILITADOR2.6 LISTA DE VERIFICACIÓN DEL n ¿Tiene claras las «joyas» que quiere compartir con los participan- FACILITADOR: tes? PREPARATIVOS n ¿Está conciente de su estilo de expresión: tono y modulación de la n ¿Están claros los objetivos ge- voz? nerales de la capacitación? n ¿Tiene pensado usar varias téc- n ¿Cuáles son sus objetivos es- nicas para calmarse antes de la se- pecíficos de capacitación? sión? n ¿Han llegado a un acuerdo con n ¿Tiene pensado realizar sesiones los cofacilitadores respecto a la de preguntas y respuestas? distribución de roles, objetivos de la capacitación, el programa y los n ¿Son adecuados la sala y el arre- estilos de facilitación de cada glo de los asientos? uno? n ¿Tiene pensado hacer cambios n ¿Cuáles son las característi- en el arreglo de los asientos? cas principales de los participan- tes? n ¿Revisó todo el equipo electróni- co que usará para ver si está en or- n ¿Adaptó su horario a la época den? del año cuando se realizará el ta- ller? n ¿Preparó todas las ayudas audiovisuales que necesitará, sin n ¿Organizó las sesiones consi- utilizar demasiadas? derando la hora en que se harán? n ¿Preparó sus sesiones para n ¿Tiene pensado realizar una evaluación de la sesión o el taller? que incluyeran introducción, sec- ción principal y resumen final? n ¿En la planificación de sus se- siones incluyó una variedad de métodos de aprendizaje? 37
  • ANEXO. Formulario para la planificación de talleres Tiempo Tema y Método Formato Nivel de energía Responsable Necesidad de Objetivo de los participantes Logistica 1 2 3 4 5 38 CAPACITADOR Y FACILITADOR2: USTED, EL
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS3.1 INTRODUCCIÓN Estas etapas las caracteriza CharlesUno de los componentes claves de los Handy (1985) de la siguiente manera:métodos participativos se refiere al 1.Formación; 2. Tormenta; 3.énfasis que se pone en el trabajo con Formalización; y 4. Rendimiento (véaseequipos interdisciplinarios de partici- Recuadro 3.1).pantes y/o asistentes. Trabajandocomo grupo, los miembros del equipo El desafío de cada buen facilitador opueden enfocar una situación de di- capacitador es ayudar a los participan-ferentes perspectivas, monitorear tes a pasar por las distintas fases de la CONTENIDO DELmutuamente y cuidadosamente el formación de grupos hasta llegar a la CAPÍTULO 3trabajo y además realizar varias ta- etapa final. Al inicio, se reúnen variosreas en forma simultánea. La parti- individuos, a veces como extraños, algu- 3.1 Introducción.cipación requerida para una buena nos como colegas, de esta forma se crea un 3.1.1 El Ciclo de Vida de los Grupos.capacitación debe impartir una com- nuevo grupo para llevar a cabo un propósi- 3.1.2 Cómo Tratar el Conflicto Den-prensión profunda de la manera en to específico. En la primera etapa de forma- tro del Grupo. ción, todavía son un grupo de individuos, 3.1.3 La Composición del Grupo.que se desenvuelven los grupos. Los 3.1.4 Los Diferentes Roles en el Gru-grupos pueden ser potenciales y pro- cada uno con su propia agenda y experien- po.ductivos cuando funcionan bien, sien- cia, y poca o ninguna experiencia compar- 3.2 El Uso de Ejercicios y Juegos parado así, que el desempeño y rendimien- tida. A medida de que estos individuos se Ampliar la Dinámica del Grupo.to de un equipo tiende a ser mayor que familiarizan entre sí, seguramente entrarán 3.2.1 El Uso de los Ejercicios. 3.2.2 Retroalimentación Después della suma de las potencialidades o ca- a la fase de tormenta, donde los valores y Ejercicio.pacidades de los miembros individua- principios personales se desafían, los roles 3.3 Tipos de Ejercicios y Juegos parales. Como dicen dos proverbios afri- y las responsabilidades se aceptan o re- Ayudar al Proceso de Grupos.canos: ¨Si cruzas el río en una multitud, chazan, y se definen la forma de trabajo y 3.3.1 Cómo Comenzar: Ejercicios parael cocodrilo no te comerá¨, y también, los objetivos del grupo. Si hay demasiado Presentaciones y Romper el Hielo.¨Con una sola hoja de palmera no se conflicto y discordia en el grupo, se desmo- 3.3.2 Acelerar el Ritmo: Ejercicios parabarre el patio¨. ronará (véase la sección 3.1.2). Sin embar- Energizar y Formar Grupos. go, si se puede encontrar puntos en común, 3.3.3 Mantenerlos Juntos: Ejercicios para Impulsar la Dinámica de3.1.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS entonces el grupo cobrará mayor cohesión Grupo. GRUPOS y sentido de pertenencia. 3.3.4 Aprendiendo a Escuchar: Ejerci-Cuando dos personas se reúnen para cios para Mejorar el Proceso detrabajar en una sola iniciativa o pro- A medida que los miembros del grupo co- Escucha y Observación. 3.3.5 Aprender a Reflexionar: Ejerci-yecto, no necesariamente se consti- mienzan a comprender sus roles en rela- cios para Mejorar el Análisis.tuyen como equipo productivo. Antes ción el uno del otro, y a establecer una vi- 3.3.6 Resumiendo: Ejercicios para laque un grupo pueda funcionar bien, sión o meta compartida, desarrollan una Evaluación. 3.4 Lista de verificación del facilita-juntos deben pasar una serie de eta- identidad clara y normas de comportamien- dor: Dinámicas de grupopas. to propias del grupo. 39
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS En la fase de la Formalización el grupo se Por tanto, es más probable que los ha conformado. Las personas se conocen grupos identifiquen errores de jui- mejor, han aceptado las reglas y probable- cio antes de tomar alguna acción. Es mente han formado pequeños subgrupos. sorprendente que los grupos toman decisiones más riesgosas que sus Una vez establecidas las normas, el grupo miembros individuales cuando ha- estará listo para centrarse en los resulta- cen algo independientemente. Por Recuadro 3.1 dos, y entrará a la fase de Rendimiento. tanto, un grupo tiende a actuar de Las cuatro fases del desa- En esta fase es en la que se trabaja forma más aventurera, a medida que rrollo de grupos de forma más efectiva y el grupo se los miembros alimentan sus ánimos consolida como equipo. El nivel de entre sí. Sin embargo, debemos Formación confianza de los miembros del equipo mencionar que los grupos demasia- 1.Todavía no se le considera grupo, sino un alcanzará un grado en el que están do compenetrados también tienen conjunto de individuos. dispuestos a tomar riesgos importan- sus desventajas. Las sectas religio- 2.Los individuos quieren establecer su tes, y probar nuevas ideas por sí mis- sas, grupos militares, equipos depor- identidad personal dentro del grupo, y mos. tivos y grupos políticos muestran causar una impresión. una tendencia a tener una identi- 3.La participación es limitada mientras que Por lo general los grupos producen dad de grupo dominante. Suelen los individuos se familiarizan con el lugar, menos ideas que los individuos que creer su propia propaganda. Esto se el capacitador y los demás. trabajan aisladamente. Sin embargo, llama comúnmente ¨pensamiento 4.Los individuos comienzan a sentrarse en producen mejores ideas, ya que se dis- de grupo¨. las tareas y discuten su propósito. cuten y reflexionan con mayor cuida- 5.Básicamente, el grupo está desarrollando do y se les da, a las ideas, una conside- En casos extremos, los principios del las reglas en las cuales se basarán futuras ración más profunda. individuo son sacrificados por la leal- decisiones y acciones. tad, armonía y moral del grupo. La búsqueda del ¨consenso¨ a toda cos- Tormenta ta puede hacer que el grupo se vuel- 1. Se caracteriza por el conflicto al interior del grupo y la falta de unidad. va muy selectivo en cuanto a los he- 2. Se dañan las reglas preliminares que tienen que ver con el propósito, el liderazgo y el comportamiento. chos que admite, estudia y acepta. 3. Los individuos se vuelven hostiles, y expresan su individualidad buscando o expresando intereses Si se van a prevenir las ¨desilusio- personales. nes¨ del grupo, habrá que mantener 4. Aumenta la fricción, se rompen las reglas, pueden surgir argumentos. abierta la agenda, crear un sentido 5. Pero, si se maneja bien, esta etapa nos lleva a otra donde se establecen los objetivos, procedimientos de conciencia de autocrítica, y evi- y las normas de forma nueva y más realista. tarse los secretos y rumores. Como capacitador deberá equilibrar las ten- Formalización siones entre la identidad del grupo y 1. Se caracteriza porque se resuelven las tensiones y se desarrolla una cohesión en el grupo, bajo la cual del individuo para estimular la con- se establecen normas y prácticas. tinuación del aprendizaje comparti- 2. Los miembros del grupo aceptan al grupo y aceptan las idiosincrasias de los demás. do. 3. Se desarrolla la lealtad al grupo, y el conjunto trata de mantenerla. 4. Se genera un espíritu de grupo, cobra importancia la armonía. 3.1.2 CÓMO TRATAR EL CONFLICTO DENTRO DEL GRUPO Rendimiento El conflicto es parte inevitable del 1. Se caracteriza por la madurez y la máxima productividad. trabajo con grupos de personas que 2. Sólo puede alcanzarse al completar las tres fases previas. tienen diferentes intereses, cos- 3. Los miembros toman roles para realizar actividades del grupo, ya que han aprendido a relacionarse tumbres y experiencias. El conflic- con los demás. to no tiene que ser destructivo si se 4. Los roles se vuelven flexibles y dependen de las funciones que cumplen. lo identifica y se lo usa de manera 5. La energía del grupo se canaliza en tareas identificadas. constructiva. Aun los conflictos pe- 6. Surgen nuevas ideas y soluciones. queños no deben ser ignorados por los capacitadores, ya que pueden aumentar desproporcionadamente, y afectar al grupo entero. No hay una receta para tratar el conflicto 40
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS Recuadro 3.2 Tipos de conflictos comunes Las personas pueden formar asociaciones fuertes en subgrupos 1. Camarilla versus camarilla claramente definidos, que excluyen a otros. 2. Facilitador versus participante Un individuo puede tener una objeción en cuanto a las ideas u opinio- nes de otro, y confrontar a esa persona directa o indirectamente. 3. Camarilla versus participante Un individuo es señalado por un subgrupo que puede hacerle la vida difícil a la persona, minando su posición. 4. Camarilla versus facilitador Un subgrupo puede tomar una actitud de gran desprecio por usted, y puede tomar medidas para comprobar que está equivocado, discutir Los ar los iciente ac e p h a y s con usted, o hacer que usted quede mal. si t par confl conf 5. Capacitador versus capacitador Un individuo puede sentir menosprecio por usted, y puede tomar tici medidas para comprobar que está equivocado, discutir con usted, o pan ictos y ianza hacer que usted quede mal ante otros. uf tes sólo resolve .. pod rlosdentro del grupo. Dependerá de los pueden pensar que usted está usando ránindividuos que estén involucrados, su posición para exhibirse o bien ha-formas culturales de expresar discre- cer su propio show. En el trabajo de .pancias, y su propio estilo como grupo, siempre hay conflictos entre loscapacitador. El conflicto puede su- objetivos del individuo y del grupo. Losceder entre diferentes tipos de per- participantes sólo podrán aceptar lossonas y puede revelarse de distintas conflictos y resolverlos si hay suficien-maneras (véase Recuadro 3.2). te confianza para encontrar metas co- munes.Es importante que se dé cuenta dela naturaleza del conflicto. Puede sersimplemente una función de la vidadel ciclo del grupo: formación, tormen- .. ¡Tengo una brillante idea!ta, formalización, rendimiento. Una Instalemos una bomba heólica de agua,etapa de tormenta (que a menudo así aprovechamos del viento...!, ¿ah..?comienza el segundo o tercer día delprograma de capacitación) puede su-ceder y además sin ninguna relacióncon el contenido del curso, ni con añia Comp . Eusted como facilitador. Estas veces A.C.Mtiene que ver con la dinámica mis- Venta dema del grupo. Puede que los indivi- Equip osduos tengan intenciones ocultas que T ra ba ntiza jo s dos garano se relacionan con el tema del ta-ller, y pueden estar en conflicto conlos objetivos declarados del grupo. Porejemplo, puede que un superior leshaya obligado a asistir a la capacita-ción, puede que sientan que conocenel tema mejor que usted, pueden te-mer que usted desafíe su autoridado exponga sus debilidades delante depersonas de menor jerarquía, o 41
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS En la capacitación, los conflictos en- Afortunadamente, en la mayoría de los tre los grupos o individuos pueden ser casos, el conflicto puede reducirse, o el resultado de afiliaciones insti- aún reconciliarse durante la capacita- tucionales, alianzas ideológicas o po- ción (véase Recuadro 3.4). En el taller, líticas, identificación étnica o religio- la discusión no debe tener como meta sa, relaciones profesionales o diferen- llegar a un consenso con respecto a al- cias de personalidad, que usted pue- gún tema, sino desarrollar una com- de desconocer. Voces altas, expresio- prensión mejor, y aprender a tomar nes tensas, y lenguaje corporal ner- decisiones: cómo evaluar la evidencia, vioso, son todas estas expresiones cla- y cómo formular las conclusiones. La ras de enojo y conflicto. El silencio resolución de una discusión puede ser también puede indicar conflicto, ya irrelevante. Cuando perciba que se sea que lo muestre el grupo entero, está desarrollando un argumento y de un subgrupo, o un individuo (Recua- conflicto, puede intervenir y usar su po- dro 3.3). Aunque estos síntomas pue- sición de facilitador para calmar el am- den observarse de manera relativa- biente con un chiste o un cambio de mente fácil, la causa o fuente funda- tema. to. mental del conflicto puede ser más r conflic difícil de descubrir. Realmente, mu- Una manera de disipar los conflictos es chas de estas disputas pueden estar responder usando el formato del Marco más allá de nuestra habilidad de re- de Acuerdo (véase el Recuadro 3.5) en e indica solver. Puede que necesiten arbitra- respuesta a las declaraciones negati- je y negociaciones intensas fuera del vas. Las palabras como pero o sin em- ambiente del taller. Otros conflictos bargo son negativas y pueden transmi- pueden deberse simplemente a las tir sentimientos de paternalismo, su- ién pued diferencias de opinión con respecto a perioridad o estar a la defensiva. Al un tema que se trató durante una dis- decir, ¨Estoy de acuerdo con usted, cusión. pero...¨ está realmente dando a enten- cio tamb der que no está de acuerdo con la per- sona y que les va a explicar sus erro- Recuadro 3.3 res. Recuerde que como capacitador, El silencio como forma de conflicto usted ocupa una posición muy podero- El silen El silencio es un comportamiento que resulta compli- sa. Al decir algo que parece desvalori- cado interpretar. Las personas que no hablan pue- zar o minimizar el comentario de un den estar calladas para mostrar que desaprueban lo participante, en particular al comien- que dice el resto del grupo. Pueden callarse por zo de una actividad de capacitación, tristeza, timidez u ocio; pueden callarse porque puede crear ansiedad y resentimien- quisieran decir algo, pero las condiciones nunca to, y a la vez alienar a las personas. parecen adecuadas para que lo hagan, o simplemen- te porque prefieren escuchar a los demás, en vez de Al usar el marco de acuerdo le está di- hablar ellos mismos. Recuerde que el silencio no es ciendo al participante que reconoce y realmente una interrupción para el resto del grupo. comprende su perspectiva. Esto le per- mite llevar la discusión en una direc- Claro que éstas serán mucho más fáci- ción más constructiva, y desarrollar un les de resolver en la capacitación. Los sentido de respeto mutuo e interés co- conflictos que surgen entre usted y un mún. Está demostrando que hay sufi- capacitador en particular, o un grupo de ciente apertura para muchas opinio- capacitadores, pueden también ser re- nes, y que la contribución de cada per- sultado de algunos de los asuntos más sona tiene valor y es bienvenida. complejos mencionados anteriormente. En el peor de los casos, puede haber ne- A veces no es posible pedir a las per- cesidad de pedirle a esa persona o grupo sonas que expliquen, en frente del de personas que dejen la capacitación, grupo entero, por qué piensan o es- si continúan interrumpiendo la reunión. tán comportantándose de cierta for- ma. 42
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS Recuadro 3.4 Como tratar el conflicto entre individuos n Cuando vea que surjan problemas, busque la oportunidad para hablar con la persona a solas. Trate de comprender lo que les está molestando. Algunas veces las personas que interrumpen quieren más atención individual. Trate de disipar la situación antes que la persona se convierta en el líder de la oposición. n Si lo anterior no da resultado, y hay alguien del grupo que tiene una relación personal con el individuo y pueda ser intermediario, pídale que hable al respecto con el amigo sobre las interrupciones. n Puede darle al individuo una responsabilidad particular en la capacitación para enfocar su energía, tal como liderar una actividad de la capacitación, o estar a cargo de una fiesta para el fin del curso. n Realice un ejercicio que permita externar quejas y discutirlas anónimamente (por ejemplo los Ejercicios 66 o 72, Parte II). Participe usted también del ejercicio e incluya sus propios comentarios sobre el comportamiento difícil para que se puedan sacar al aire los temas. Cua entos, de de ta ndo e n También puede motivar a los participantes a que desarrollen una conciencia autocrítica sobre la calidad y cantidad de l las contribuciones en las discusiones. Al comienzo puede invitar al grupo a que evalúe las contribuciones de los demás: s ma strezas y ¿Quién quisiera comentar al respecto? ¿Qué piensan los demás? yor e ¿Alguien tiene un conocimiento particular sobre el tema.? l gru conocimie ¿Alguien quisiera hacer un comentario al respecto? po, m n No trate abiertamente a las personas difíciles, a no ser en casos excepcionales. Puede pedirle a la persona que comente para el pleno, y pedirle al grupo que lo resuelvan juntos. Pero recuerde, esta estrategia puede ser muy amena- ayor o. zadora para la persona, y puede ser contraproducente. es la nt Algunos de los miembros más reser- 3.1.3 LA COMPOSICION DEL GRUPO divervados del grupo tendrán dificultad para A medida que está trabajandoexpresar sus frustraciones de mane- mancomunadamente el grupo, puede sidadra abierta. Se pueden usar muchos lograr su propósito común. Para ha-juegos y ejercicios interactivos para cerlo, debe estar compuesto por miembroslidiar con las tensiones del grupo. Al- dotados de las destrezas y habilidadesgunos de éstos se describen detalla- necesarias.damente en la Parte II. Si pareciese Cuanto mayor es el grupo, mayor es laque habría un conflicto y existiese diversidad de talentos, destrezas y co-cierto rechazo para hablar del tema, nocimiento con el cual se cuenta. Losuna sugerencia es utilizar el grupos más pequeños pueden ser me-humorómetro, pizarra o buzón de su- nos efectivos por el límite del conoci-gerencias (Ejercicio 65) estos pueden miento colectivo.servir para conocer las opiniones. A Recuadro 3.5 El Marco de Acuerdola vez permitirá a las personas reali- ¨ Yo aprecio ... y ...¨zar comentarios anónimos sobre la ca-pacitación, su desempeño y el ¨Yo respeto ... y ...¨compomportamiento y actitudes deotros participantes sin el riesgo a ser ¨Yo estoy de acuerdo ... y ...¨identificados. Fuente: Alan Margolis, comentario personal 43
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS Pero, si el grupo es demasiado gran- favorecen la autoselección de grupos de, también aparecen nuevas restric- según criterios libres, sin una eva- ciones para el aprendizaje (véase Re- luación. cuadro 3.6). Es mucho más probable que los individuos se sientan inhibidos La variedad de participantes en las discusiones, y los miembros influenciará en la manera que tra- más activos ejerzan una influencia bajen los grupos. Debe estar cons- fuerte sobre el grupo. Se necesita te- ciente de las jerarquías existentes: ner más coraje para hablar ante un si pone juntos a trabajadores con sus grupo grande, que ante uno pequeño. jefes, puede que nunca tengan la Por lo general, un grupo de 5 a 7 miem- oportunidad de hablar. El género y la bros funciona mejor para obtener una edad también tienen influencia en productividad y participación óptimas. cuanto al grado de libertad que sien- Entiéndase que no hay un tamaño tan los participantes de participar en te r viduos ideal de grupo, ya que otros factores, el trabajo de grupo. Pueden existir tan tales como liderazgo, cohesión, y el choques de personalidad. En la medi- esul da de lo posible, pregunte a los orga- i deseo de llegar al consenso, influyen ucti aria s ind decisivamente en su funcionamien- nizadores o participantes de confian- za si existen problemas particulares. prod neces por lo to. El 6to. Capítulo está dedicado a la vos. men formación de equipos para el trabajo Algunos participantes pueden ser de de campo. una organización que está en conflic- más tes, no uestos to con otra organización que también Durante la capacitación se encontra- está representada entre sus partici-ser brillan s comp rá con la necesidad de formar grupos pantes. Además, es importante sa- de diversos tamaños y composición ber si los participantes son de orga- (para sesiones de taller, para el traba- nizaciones que saben que no traba- más equipo jo de campo, para discusiones, para jarán conjuntamente después del ta- evaluación, etc). Tiene que estar cons- ller. En estos casos, cualquier traba- Los ciente de la dinámica grupal cuando jo de grupo que enfoque situaciones los ayude a formar los grupos. En la Parte de la vida real no será tomada en se- II, se describen ejercicios que asisten rio. en la formación de grupos (véase los Ejercicios del 13 al 25). Entre ellos hay 3.1.4 LOS DIFERENTES ROLES EN EL ejercicios para energizar a los parti- GRUPO cipantes que a la vez facilitan la for- El desempeño de un grupo no lo de- mación de grupos de varios tamaños, terminan necesariamente las capa- así como también ejercicios que cidades de los miembros del equipo. En las capacitaciones de administra- dores se ha observado que los equi- Recuadro 3.6 La relación entre el pos compuestos por los individuos más brillantes, no necesariamente tamaño del grupo y la participación resultan ser los más productivos. Se 3- 6 Todos hablan. necesitan funciones específicas si es 7-10 Casi todos hablan. Los más callados que el grupo ha de realizar sus obje- hablan menos. Puede ser que uno o tivos. Los capacitadores deben fami- dos no hablen. liarizarse con los diferentes roles que 11-18 5 ó 6 personas hablan mucho. 3 ó 4 se necesitan para que el grupo ten- hablan a veces. ga un desempeño adecuado para lo- grar sus metas. Entre éstas se en- 19-30 3 ó 4 personas dominan la conversación. cuentran los roles de desempeño, los cuales permiten lograr los objetivos 30 o más: Posiblemente haya poca participación. del grupo, y roles de mantenimiento, Fuente: Jenny Rogers (1989) los que ayudan al proceso de lograr estas tareas. Es importante consi- 44 derar la compatibilidad y el conflicto
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOSentre la necesidad de llenar los rolesdentro del grupo. Cierto grado de ten-sión puede ayudar a mantener activoal grupo, pero la compatibilidad puedeser más importante cuando una tarearesulta ser compleja y requiere deinteracción estrecha entre los miem-bros del equipo.Aunque los títulos formales ejerzan in-fluencia en la selección de los partici-pantes de un equipo, los roles que ten-gan los individuos dentro del equiposon de mayor importancia para su éxi-to. Por ejemplo, pueden haber indivi-duos que sean buenos oyentes, otroscuya habilidad es buscar información,o clarificar, organizar información,determinar criterios, la diplomacia enel grupo, o analizar ideas. Los indivi-duos pueden ejercer varios roles endistintos momentos. Se pueden iden- principal en la creación de un am-tificar estos roles en nueve clases di- biente en el cual los individuos y elferentes (Recuadro 3.7). grupo se sienten con la libertad de ex- perimentar, reflexionar, y cambiar. LosNadie es perfecto, por tanto, a cada rol juegos y ejercicios son particularmen-o función le acompaña una debilidad te invaluables para:permitida. Reconocer estas debilida-des permitidas crea una apertura en l que se relajen los participantes.el equipo. Los individuos miembrosse sienten más cómodos, ya que no l estimular la comunicación entre descono-sienten que deben ser perfectos y es- cidos.tán libres para concentrarse en sus Nadie l o función ida. cada r ilidad perm una dfortalezas. Los mejores equipos son los l hacer más estrecha la relación entre lasque tienen representados una gran va- expectativas privadas y la realidad del gru- es per po. oriedad de roles y funciones. Los equi- ebpos que tienen sólo un tipo de perso- l motivar a todos a que participen y apren- fecto, acompañana, no importa lo brillante que sean dan, para concluir o introducir una sesión.los individuos, pueden serdesastrozamente ineficientes. Por l desarrollar nuevas destrezas. por taejemplo, un equipo con varios le itFormadores siempre quedarán en con- l presentar a los participantes nuevas for-flicto; mientras que demasiados Bus- mas de juzgar sus propias acciones, especial- nto, aca-recursos serán buenos para encon- mente en cuanto al impacto que tienen en eltrar información y hacer contactos, trabajo del grupo.pero no para la reflexión y laimplementación. El disfrutar de los juegos y ejercicios, puede ser base para la cohesión y la3.2 EL USO DE EJERCICIOS Y JUE- apertura dentro del grupo. Cada juego GOS PARA AMPLIAR LA DINÁ- o ejercicio hace énfasis en un men- MICA DEL GRUPO saje en particular, que a veces sólo seHay muchos juegos y ejercicios que pue- revela a los participantes cuando ter-den usarse para ampliar y consolidar mina el ejercicio.el aprendizaje en el taller. Se da énfasis 45
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS Recuadro 3.7 Los nueve tipos de miembro de equipo Coordinador/a La persona que naturalmente dirige la reunión; confiado; conversa fácilmente; buen oyente; promueve la toma de decisiones; sabe motivar la participación de todos los miembros; no es necesariamente intelectual. Debilidad Permitida: tiende a ser manipulador. Generador/a La chispa vital del equipo y fuente principal de ideas; creativo y nada ortodoxo; imagi- nativo. Debilidad Permitida: no es muy práctico; un poco problemático; vive en las nubes. Ejecutor/a El más trabajador, convierte ideas en acciones prácticas y las realiza en forma lógica y fiel; es disciplinado, confiable, conservador. Debilidad Permitida: sólo se adapta a cambios cuando se le explica las razones; falto de imaginación. Busca recursos Arregla todo; extrovertido/a; amigable; bueno para hacer y usar contactos; explora las oportunidades. Debilidad Permitida: no es disciplinado; tiene poca capacidad de atención Formador/a Por lo general es líder auto-nombrado; dinámico, positivo, extrovertido; controversial; insistente; busca formas de esquivar obstáculos. Debilidad Permitida: no es siempre agradable; tiende a abusar; provoca la oposición. Monitor/a Inamovible; la piedra del equipo; estratégico; sobrio; analítico; introvertido; capaz de analizar profundamente grandes cantidades de información; casi nunca está equivoca- do. Debilidad Permitida: aburrido; falto de imaginación. Trabajador/a Consejero y reconciliador; social; perceptivo; se acomoda a la situación; consciente de lo que está en entredicho y de los problemas de los demás; promueve la armonía. Debilidad Permitida: indeciso. Acabador/a El que más se preocupa, y más atención pone en los detalles; horarios y calendarios; incansable en el cumplimiento del deber; el mejor para encontrar los errores y las cosas que faltan. Debilidad Permitida: renuente a deshacerse de cosas; se preocupa por pequeñeces. Especialista La fuente principal de conocimiento y habilidades poco comunes; independiente y ob- sesionado; tiene iniciativa y en ocasiones hace descubrimientos impresionantes. Debilidad Permitida: contribuye de manera muy limitada. Fuente: Meredith Belbin (1992) 46
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOSLos juegos y ejercicios que se descri- la reflexión. Si hay muy poca reflexiónben a continuación (para mayores de- y demasiada acción, los participantestalles véase la Parte II del Manual) son quedarán confundidos y sentirán frus-fáciles de jugar y aprender, y se pueden tración. Recuerde que no es la canti- Los ej para la ddesarrollar y usar en forma relativa- dad de actividades, sino su calidad, quemente rápida. Todos han comprobado debe tener en mente. Si cuenta conser de utilidad en una variedad de si- tiempo limitado, a menudo es mejor erciciotuaciones en talleres, así como también realizar completamente un ejercicio,en contextos institucionales y cultura- en vez de hacer tres en forma apresu- s debe scusión y lales. rada. Al realizar cualquier ejercicio debería estar bien organizado. En es-3.2.1 EL USO DE LOS EJERCICIOS pecial, tiene que pensar la forma de re- n equiSe vuelve necesaria una palabra de ad- lacionarlos con las demás partes de su ivertencia. En primer lugar, los juegos programa de capacitación. Puede usar librars reflexión.y ejercicios deben ser explicados cui- un juego o ejercicio como paso de tran-dadosamente. Los participantes perci- sición a otra fase de la capacitación.ben los ejercicios en forma muy distin- Cuando el nivel de energía es bajo, y e con sta que los facilitadores. Ellos descono- los participantes se están frustrando ocen estos detalles y cuál es el propósi- están aburridos, o si siente tensión, unto del mismo. Por lo general, no es de juego para energizar al grupo puede uficienutilidad la sorpresa, aunque puede ser hacer maravillas.importante en el caso que los ejerci- te tiecios impliquen dramatizaciones, jue- Es importante lograr un equilibrio. Losgos de roles y presentaciones. En es- juegos y ejercicios que se describen entos casos, tiene razón para no darle de- mpo la Parte II presentan una gran varie-masiada información a los participan- dad de opciones, de las cuales eltes, ya que estarán preocupados por la capacitador puede escoger las que seanforma que son vistos, y no pondrán aten- útiles en diferentes fases/etapas delción a lo que están haciendo. taller. Pueden usarse como se presen- tan, o pueden modificarse para ser másLo mejor para el nerviosismo, pánico o compatibles con su capacitación parti-simplemente la desconfianza de los par- cular.ticipantes, es mantener una actitud in-formal y relajada; explique claramentelos objetivos, y cuando sea necesario, Ahora jugaremos un divertido juego !hágales ver la relevancia que tiene sutrabajo en cuanto a los objetivos de lacapacitación. De ser necesaria, co- ¡Todos se reirán Oh no, Seguromience el ejercicio usted mismo, dan- de mí ..! será un examen !do el primer ejemplo o presentación.Algunos participantes pueden pensarque los ejercicios son tontos, ridículos,o ¨sólo para niños¨, hasta que percibanlos puntos de aprendizaje en su profun-didad. A veces los que rehúsan partici-par, pueden entusiasmarse y sentirmás confianza al observar a otros y di-vertirse.Sin embargo, la capacitación no debe Los juegos Siemprepercibirse como una diversión sin fin. son para pierdo ! niños !Los ejercicios deben equilibrarse consuficiente tiempo para la discusión y 47
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS Pero no limite su uso de juegos y ejerci- pudiera modificarse para ser apropia- cios a sólo éstas. Hay muchos juegos y do a las metas y objetivos del grupo. Al ejercicios innovadores, de una gran va- final de muchos ejercicios necesi- riedad de fuentes, algunos de los cuales tará realizar una retroalimentación se presentan en el Apéndice A. Use su grupal. Es importante disponer de imaginación, experimente con variacio- suficiente tiempo para que los gru- nes, y busque activamente nuevas pos preparen y presenten lo que ha- ideas. Al usarse de forma prudente, yan encontrado al pleno. Estos pueden estos juegos y ejercicios pueden refor- ser presentados en forma visual o sim- zar conceptos y comportamientos impor- plemente ser resúmenes hablados. En tantes, y pueden tener un efecto pode- vez de caer en la forma convencional roso en la experiencia de capacitación. en la que todos presentan desde el fren- te a un público estático, trate de traba- 3.2.2 RETROALIMENTACIÓN DESPUÉS jar en Plenarias Rotativas o Mercados DEL EJERCICIO de Información. En la plenaria rotati- s. en vez d e u las usiones, pantes q La capacitación que es efectiva sigue el va, el conjunto entero se mueve a la e siguiente patrón: reflexión, acción, re- posición de uno de los grupos para es- flexión. Por tanto, cuando concluya un cuchar su presentación. Pueden estar ejercicio, asegúrese de dejar suficiente de pie o mover sus asientos para aco- i impo as conc s partic tiempo para hacer una retroalimentación modarse. Después de la presentación o síntesis final con los participantes. Du- y discusión, todos se trasladan a donde rante esta etapa de reflexión se apren- suya está el siguiente grupo para repetir el lo den las lecciones más importantes. Es l proceso. El movimiento continuo man- us p nidad a muy tentador tomar el control en esta eta- tiene activos a todos y también permi- pa, pero recuerde que cambiar el estilo, te que cada grupo realice su presenta- ner de juego a la enseñanza autoritaria, li- ropi ción desde ¨su propio territorio¨. u mitará el aprendizaje. Déles la oportuni-saqu la oport dad a los participantes a que saquen sus Una variación de lo anterior es el mer- propias conclusiones, en vez de imponer cado de información. Si no hay tiempo en s las suyas. Pregúnteles: para escuchar las presentaciones de Déle cada grupo, y las conclusiones se mues- ¿Qué les pareció, que piensan? tran lo suficientemente visualizadas, ¿Qué piensan de la forma en que hizo...? entonces permita que el conjunto en ¿Cómo se compara esto con la forma que pleno se desplace por todo el salón, du- tiene que resolver el asunto en la vida real? rante un período determinado. Puede Cada ejercicio de la Parte II del Ma- pedirles a todos que escriban cuatro as- nual, es acompañado por preguntas pectos de cada grupo, es decir dos as- claves que se sugieren para la sín- pectos o cosas en las que sí están de tesis final. Puede usar una sesión acuerdo y dos en las que no están de de cuchicheo o las técnicas de llu- acuerdo. Luego, al final puede condu- via de ideas que se describen en el cir una discusión en plenaria. 1er. Capítulo, para que las ideas y A medida que los participantes se des- los sentimientos de los participan- pejen después de un ejercicio, es im- tes respecto a la experiencia de portante que haga una transición a una capacitacion sean exteriorizadas. discusión general sobre los temas fun- Por ejemplo, al explorar en un ejer- damentales de la lección. Esto es de cicio, la confianza e inclusive los particular importancia cuando el ejer- efectos de la deslealtad, los partici- cicio tiene elementos relacionados con pantes pueden aprender sobre el el juego de roles. Se pueden preparar proceso de desarrollar la coopera- preguntas con anticipación, tales como: ción en grupos. Puede motivar a los ¨¿Piensa que el ejercicio ha revelado difi- participantes a que se pregunten a cultades generales que se parecen a los sí mismos si su comportamiento problemas en el mundo real?¨ 48
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS ¿Le ha dado una apreciación nueva? ¿Qué es lo que el ejercicio le mostró sobre los obstáculos a soluciones ideales?Nunca se sienta desanimado si unejercicio no funciona como lo plani-ficó, o cuando los participantes pare-cen cometer errores. Comocapacitador, nunca puede saber lo su-ficiente como para predecir completa- Ejercicios demente el resultado de un ejercicio. Ya evaluaciónque en su mayoría, los ejercicios tie- Ejercicios Ejerciciosnen múltiples funciones, todos ten- para de Apren- escuchar dizajedrán lecciones valiosas para alguien,y los capacitadores deben resaltarlos. n es es Dinámica cio or nta zad dePuede que un ejercicio no sea apto Pr ese e rgi En Grupospara un grupo de participantes en par-ticular. Podría ser que el grupo en-cuentre una manera mejor de hacerlas cosas. Siempre trate los resulta- Cada una de estas clases se describendos como alternativas y no como erro- brevemente a continuación, y se dan re-res. Lo más importante es no permi- ferencias en la Parte II del manual, don- Lo má lo desanim detengtir que el temor a perder lo detenga y de se describe cada ejercicio en térmi-lo desanime a probar algo nuevo la nos de sus objetivos, los materiales, elpróxima vez. tiempo que se necesita, los procedimien- ay s impo tos, la síntesis final, y variaciones. LosFinalmente, siempre agradezca los es- ejercicios que se mencionan aquí hanfuerzos de los que estuvieron demostrado ser efectivos para reforzar rtante a probar alinvolucrados en las dramatizaciones ideas importantes para que sea exitosao juego de roles. Esto es importante la investigación y la capacitación es no pporque, como dice Jenny Rogers participativas para el desarrollo. Son(1989): ilustraciones de los principios y enfo- e ¨muchas personas habrán desempe- ques básicos, y deben ser adaptados ñado su parte con vigor, pero pueden quedarse pensando después, si se vie- según las necesidades. Si no son apro- piados para sus condiciones particula- ermitir o nuevo la p ron mal ante los demás. Detenga esta res, entonces modifique el juego o ejer- que el reacción aclarándoles que es gracias g cicio para que sirva a sus propias ne- a sus destrezas y compromisos que cesidades. El propósito no es que sea una discusión tan valiosa fue posible¨. una receta, sino una sugerencia a la temor xima vez. variedad de opciones disponibles.3.3 TIPOS DE EJERCICIOS Y JUEGOS PARA AYUDAR EL PROCESO DE Cuando hay una sola fuente de algún a perd ró GRUPOS. ejercicio o juego en particular, se in-Hay seis categorías principales de ejer- dica su origen. Muchos de los ejerci- cios que se describen en la Parte II se er locicios y juegos que son efectivos y fa-vorecen en el proceso de capacitación han adaptado de una procedencia ori-participativa: ginal, o combinan varias fuentes. Las 1. Ejercicios para presentarse y rompe referencias completas de la proceden- hielo. cia de los juegos y ejercicios que se des- 2. Energizadores y ejercicios para la for- criben en éste y otros capítulos de este mación de grupos. libro pueden encontrarse en el Apén- 3. Ejercicios de dinámicas de grupos. dice A. 4. Ejercicios para escuchar. 5. Ejercicios para el análisis. 6. Ejercicios para la evaluación. 49
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS 3.3.1 CÓMO COMENZAR: EJERCICIOS Cuando las personas se conocen por PARA PRESENTACIONES Y primera vez, a menudo hay cierto gra- PARA ROMPER EL HIELO (Num. do de nerviosismo. Puede que se sien- 1-12 DE LA PARTE II) tan inseguros sobre cómo proceder Cuando las personas se reúnen para después del saludo. Los miembros del participar en un curso de capacitación grupo se preguntarán: ¿Debo comenzar grup os es importante que todos se sientan e tod a hablar? ¿Con quién debo hablar? bienvenidos y como parte de un grupo. o. ¿Debo tomar iniciativa? ¿Les caeré bien? parte rtante qu ¿Haré el ridículo? La primera conver- Las presentaciones son importantes sación probablemente sea cautelosa y y no deben tomárselas a la ligera. Es de un superficial. Cualquier intento de re- importante que todos, especialmente lajar al grupo y romper el hielo debe o las personas tímidas, se involucren y s y c n es imp ofrecerle al grupo lo siguiente: conversen con los demás, rompiendo así las tensiones y el nerviosismo pro- l Una estructura segura, clara y acepta- pios del inicio del taller. omo ble. ió bienv apacitac Las presentaciones tradicionales in- l Temas de conversación que son tanto in- cluyen decir su nombre, así como un teresantes como sin amenaza. enido poco de su vida pasada y actual. Esto c significa que se establecen de inme- l Suficiente amplitud para hacer y recibir se si curso de diato las barreras y las jerarquías. El impresiones uno del otro (pero evitando la objetivo de la mayoría de los ejercicios competencia). entan que sugerimos aquí es evitar estas n un limitantes. Los participantes se pre- l Alguna acción, de ser posible, para ali- sentan (entre sí), de manera que esti- viar la tensión.... e mule un mayor sentido de igualdad en- tre ellos. Estos ejercicios deben ayu- l La posibilidad de reírse. dar a crear una atmósfera abierta y de confianza, no así constituirse en Los ejercicios que se encuentran en una amenaza a la dignidad de las per- esta sección han sido escogidos to- sonas que participarán del mismo. mando en cuenta las características Con estas dinámicas se consigue re- anteriormente mencionadas. Como lajar a las personas y se gana el com- capacitador puede tomar la palabra pri- promiso de los participantes al co- mero, y así da el ejemplo y demuestra mienzo del taller, contribuyendo en interés en conocer a los miembros del gran medida a su éxito. grupo. En una capacitación esto se lo- gra de mejor manera si expresa inte- rés en las metas de aprendizaje de los propios participantes, y demuestra una disposición de incorporarlos al pro- grama. Entre los ejercicios más efectivos para romper el hielo y arrancar la capaci- tación, están los siguientes: 1. La entrevista en pareja. 2. Expectativas y reglas del juego por es- crito. 3. Presentaciones por nombre. 4. Esperanzas y Temores. 5. Autorretratos. 50
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS 6. Algo de casa. de formar grupos en una forma entre- 7. Pisando piedras. tenida, y sin amenaza. Se puede mez- 8. Presentaciones simbólicas. clar a los participantes en forma 9. Dibujando Conceptos. aleatoria o bien formar grupos con 10. El mezclador de semillas. algúna intención (mezclas previamen- 11. El Juego de nombres. te seleccionadas). Muchos de los ejer- 12. ¿Quiénes somos? cicios para la formación de grupos que están en la Parte II, pueden usarse3.3.2 ACELERAR EL RITMO: EJERCI- también como energizadores. Sin em- CIOS PARA ENERGIZAR Y FOR- bargo, estos ejercicios no son siempre MAR GRUPOS (Núm. 13-25 y 35, necesarios. Algunas veces es apropia- Parte II) do dejar e incentivar a las personas a queEnergizadores son los juegos que formen -ellos mismos- grupos de temarevitalizan al grupo. Estos pueden ser o tópico, con las personas de intere-imprescindibles para mantener el am- ses similares, o que vienen de la mis-biente óptimo de la capacitación. Du- ma institución. Entre los ejerciciosrante la primera sesión de la mañana de formación de grupos encontramos Mo anera us idea los siguientes: de mo en la sesión ¨de ultratumba¨, des- tivapués del almuerzo, los participantes 13. Ensalada de frutas. r a abierta s precopueden estar distraídos y cansados. 15. Juego de números.Así mismo, después de una sesión lar- 17. Muévase, si... losga en la que los participantes han es- 23. Cuenta regresiva. s indi a los d cebidatado sentados o bastante concentrados, 24. Ejercicio para la autoselecciónpuede ser necesario hacer un receso de grupos vidu emá s.y reactivar sus mentes. Un juego rá- 35. Tarjeta postal o Rompecabezas os p s, ypido y divertido que hace que todos semuevan puede hacer maravillas. En- 3.3.3 MANTENERLOS JUNTOS: EJER- aratre los energizadores efectivos se en- CICIOS PARA IMPULSAR LAS ncuentran: DINÁMICAS DE GRUPO (Núm. que bando 25-40, PARTE II) 13. Ensalada de frutas. resp nen 14. Las As y las Bs. Los juegos y ejercicios pueden ser de a 15. El juego de los números. gran utilidad para ayudar a las perso- ond 16. Póngase en el lugar. nas a pasar por las diferentes etapas/ an 17. Muévase, si ... fases del desarrollo de un grupo, que 18. Calles y Avenidas. se describen en el 2do. y 3er. capítu- 19. Robots. lo. Los objetivos principales son de- 20. Miembros de la familia. mostrar la fuerza de trabajar en gru- 21. Atravezar. pos, motivar a los individuos para que 22. Estatua inmovilizada respondan de manera abierta a los de- 23. Cuenta regresiva. más, y abandonen sus ideas precon- cebidas. Este tipo de ejercicio puede 24. Ejercicio para la autoselección poner al descubierto situaciones difí- de grupos. ciles de conflicto y de dominio, en for- 25. Escultura de grupo. ma no-amenazadora y abierta. Es im- portante que a dichos ejercicios lesLa formación de grupos es necesaria en continúe una reflexión profunda quelas capacitaciones sobre métodos ayude a los participantes a meditarparticipativos, ya que el trabajo grupal sobre su propio comportamiento en eles intenso. Es necesario que los gru- grupo.pos se conformen constantemente endiferentes tamaños y que los compon- Entre los ejercicios para incrementargan diferentes miembros. Los juegos la dinámica del grupo, que son efecti-pueden ser una manera extremada- vos, están:mente provechosa 51
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS 26. Técnica Nominal de Grupo. Es crucial realizar una discusión para 27. Perfiles de grupo hacer una síntesis después de los ejer- 28. Saboteador. cicios de escuchar y observar. 29. Problema enredado. 30. Paseo de Confianza. 41. Fósforos. 42. Juego de la almohada. 31. Ejercicios para resolver proble- 43. ¡Míralo! mas en grupo y contrato de equi- 44. Círculos no-verbales. po. 45. Debate por voto. s 32. Sillas. y en pueden s y la imie generar 46. Doblando papeles. 33. Estrategias de grupo: el dilema del 47. Dibujando ladrillos. . prisionero. 48. Escuchando con empatía. ntos io mien e,.. prejuic 34. Cuadrados cooperativos. 49. Sí y no (sólo con la cabeza). 35. Tarjeta Postal o Rompecabezas. 50. Susurros y secuencias tend 36. Mira quien habla desc aprend ican los 3.3.5 APRENDER A REFLEXIONAR: . 37. Cuadrado de cuerda. EJERCICIOS PARA MEJORAR EL 38. Mi esquina. ANÁLISIS (Núm. 51-62 DE LA ubri izaj 39. Roles de grupo. tos PARTE II) if orta s de dent 40. Excluyendo números. Una buena capacitación participativa debe permitir e incentivar la reflexiónimp cacione que i 3.3.4 APRENDIENDO A ESCUCHAR: sobre cómo se aprende y observa, in- EJERCICIOS PARA MEJORAR El l cluyendo la realización de cómo nues- ios PROCESO DE ESCUCHA Y OBSER- VACION (Núm. 41-50, PARTE II) tras experiencias personales y nues-com ejercic tra personalidad tienen influencia para ntes Adoptar una actitud propicia para es- cuchar y aprender es el aspecto cen- determinar lo que vemos. Estos jue- gos y ejercicios enfocan la manera en Los pli tral en una capacitación para el aprendizaje, en particular cuando en- cómo observamos y recordamos las co- tra en el trabajo de campo y sirve para sas, lo que ignoramos, cómo asimila- tomar contacto directo con las perso- mos nueva información, y la dificul- nas del lugar (véase el 5to. Capítulo, tad de tener un punto de vista objeti- sobre la Entrevista Semiestructurada). vo. Los juegos y ejercicios que seña- Estos juegos y ejercicios pueden ayu- lan e identifican los sesgos, prejuicios dar a transformar los puntos de vista y las complicaciones del aprendizaje, de las personas, proporcionando a los además de los procesos de análisis, participantes la oportunidad de reflexio- pueden generar importantes descubri- nar sobre su comportamiento en el mientos y entendimientos durante un ejercicio. taller. 51. Aprender por asociación. 52. Ver las Ks o las Hs. 53. Hecho, Opinión, Rumor. Yo supe.. Lo descubrí.. Lo sentí.. Ya aprendi... 54. Tomando puestos. 55. Jugando al detective. 56. La camisa o la mochila. 57. ¿Cuál reloj? ¿cuál zapato? 58. La rueda de Margolis. 59. La ventana de Yojari. 60. Semillas en la jarra. 61. Volteando el mapa. 62. Tomarse de las manos. 52
  • 3: DINÁMICAS DE GRUPO Y DESARROLLO DE EQUIPOS3.3.6 RESUMIENDO: EJERCICIOS n ¿Qué ha pensado hacer para evitar PARA LA EVALUACIÓN (Núm. la trampa de hablar demasiado usted 58, 63-73 DE LA PARTE II) mismo e imponer sus ideas a los partici-Como capacitador, es importante eva- pantes?luar contínuamente el desarrollo deltaller y la manera de ajustar su pro-grama a manera de enfrentar las con- n ¿Está alerta al ciclo de vida que pro-diciones cambiantes. bablemente obedecerá su grupo: forma- ción - tormenta - formalización - rendi-Por lo general, en esos casos, las eva- miento?luaciones formales son menos apropia-das, y alternativas rápidas y más n ¿Ha identificado posibles conflictos,participativas son necesarias. Los jue- y cómo solucionarlos?gos y ejercicios que sugerimos puedenayudar a los capacitadores, tanto para n ¿Son del tamaño óptimo los grupos,una actualización ligera del sentir del para poder desempeñar varias tareas?grupo, como para obtener una evalua-ción más profunda al final del taller. n ¿Están todos participando activa- mente en cada sesión? 58. La rueda de Margolis. 63. Calificando a individuos y grupos. 64. Reclamos y aprecio. n ¿Ha seleccionado con cuidado los ejercicios para que se complementen con 65. Humorómetro. los demás elementos de la capacitación? 66. Cuadro de retroalimentación. 67. Encargados de seguimiento. 68. Evaluación de la sesión. n ¿Cómo le explicará el propósito del juego o ejercicio a los participantes? 69. La rueda de evaluación. 70. Calificando esperanzas y temores. n ¿Cómo hará una síntesis después Ado der es a ara el a 71. Juego de roles para la evaluación de cada ejercicio? apre creativa. 72. El sombrero de los problemas. ptar n 73. Regalos mentales. n ¿Tiene la sala las dimensiones ade- cuadas para el ejercicios que ha escogi- una pecto ce rendizaj3.4 LISTA DE VERIFICACIÓN: DINÁMI- do? actit s CAS DE GRUPO pn n ¿Ha pensado detenidamente dónde ud p tral en l . ¿Está seguro que su estilo deliderazgo es arbitrario, autoritario, demo- se ubicará durante los ejercicios? ropiccrático? n p ia p capacitn ¿Necesita cambiarlo en alguna for-ma? ara a e escuc ciónn ¿Ha pensado cómo se presentaránlos participantes? har an y ¿Ha hablado con los participantessobre los métodos de capacitación quetiene pensado usar? 53
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN 4.1 INTRODUCCIÓN son un elemento importante en cual- La capacitación para el aprendizaje quier taller de capacitación, tienen participativo involucra mucho más que sus limitaciones. Es demasiado fácil que sólo tratar con métodos y técnicas. las conferencias se vuelvan aburridas Éstos, como se ilustra en el 5º Capítu- para los participantes, particularmente lo, son relativamente fáciles de apren- si son muy largas; y es igualmente fácil der. Lo que es más difícil es asegurar para los capacitadores asumir que todo que estos métodos y técnicas sean en- lo que han dicho ha sido absorbido. señados logrando que al mismo tiem- Sin embargo, existen cierto número de po se comprendan algunas cuestiones modos que pueden ayudar a asegurarse teóricas y organizativas. Por lo tanto de que las sesiones que involucran al- una gran preocupación que se deberá gunas de las conferencias magistrales, tener, será asegurarse que los asisten- se mantengan interesantes y tes estén conscientes de que la parti- excitantes. El principio básico es utili- cipación no implica simplemente la zar la experiencia y el conocimiento de aplicación mecánica de una ¨técnica¨ sus participantes como punto de parti- o ¨método¨, sino que es más bien parte da. Sus participantes ya saben bastan- de un proceso de diálogo, análisis, ac- te, y el desafío para usted es aprovechar ción y cambio. de ellos lo que saben y añadir ideas, prin- cipios y conceptos nuevos. Algunas su- El origen de los métodos participativos gerencias para lograr ello son las si- y de los enfoques en esta guía pueden guientes: deberse a varias fuentes. Esta divirsidad es parte de su fuerza. Este l Sesiones de “cuchicheo” en medio de capítulo describe como estos enfoques una conferencia. Solicite a los participan- se han desarrollado establece los prin- tes que se miren con sus compañeros y dis- cutan su propia experiencia acerca de un CONTENIDO DEL cipios claves del aprendizaje tema o de cómo comprenden un término en CAPÍTULO 4 participativo y de la acción, y además especial. Estas sesiones pueden incluir discute las implicaciones de estos prin- ¨¿Qué es lo que usted entiende por el térmi- 4.1. Introducción cipios. Ilumina los peligros emergen- no participación? ¿Qué le impediría utilizar 4.2. Sugerencias para un Enfoque de Ca- tes y las limitaciones, esbozando retos métodos participativos en su organización? pacitación. claves que usted, como facilitador , ne- ¿Cuáles son sus experiencias acerca de al- 4.3. El Desarrollo de los Enfoques guna acción para el desarrollo que ha resul- Participativos cesitará poner a la consideración de los tado errada?¨. Estos cuchicheos general- 4.3.1 Una Historia Breve aprendices o asistentes. mente deben ser cortos, y la información que 4.3.2 Principios Comunes va a ser dada al resto de los participantes se 4.3.3 Criterios acerca de la Confiabilidad 4.2 SUGERENCIAS PARA UN hace en una discusión plenaria dirigida por 4.4. “Participación” en el Desarrollo ENFOQUE DE CAPACITACIÓN el capacitador. 4.4.1 Tipos de “Participación” Este capítulo está organizado en sec- 4.5. Capacitación Emergente y Presiones ciones, cada una de las cuales forma Institucionales la base de una sesión de taller de una 4.5.1 Capacitación para la a dos horas. Éstas pueden ser impar- Transformación 4.5.2 Aspectos para tomar en cuenta en tidas en forma de módulos y pueden ser C o m u n i c a c i ó n la Institucionalización utilizadas en cualquier orden, depen- diendo de sus necesidades particula- 4.6. Entrenamiento para el Análisis 4.6.1 ¿Quién analiza? res. 4.6.2 ¿Qué es analizado? 4.6.3 ¿Cuándo es analizado? Usted puede sentirse tentado de pre- 4.7. Conceptos Erróneos y Peligros sentar estos temas de contexto 4.7.1 Algunos Peligros institucional, historia, principios cla- 4.7.2 Diez Mitos acerca del DRP ves, teoría y limitaciones en forma de 4.8. Lista de Verificación del facilitador: conferencias. Aunque las conferencias Principios Clave 54
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓNl Sesiones de lluvias ideas de dura-ción más prolongada, en la que grupos más Cuadro 4.1. ENFOQUES PARTICIPATIVOS: ALGUNOS ORÍGENESgrandes de participantes consideran un tó-pico o tema y tratan de producir un listado Los enfoques participativos utilizados hoy en día han evolucionado de varias fuentes y tradiciones. Cincoglobal de temas concernientes o experien- de ellos han sido particularmente importantes.cias relacionadas. nInvestigación participativa activista: inspirada por Paulo Freire (1968). Este enfoque utiliza el diálogol Esbozando un concepto, en el cual us- y la investigación conjunta para resaltar el conocimiento de la gente y su confianza y para habilitarlosted pide a los participantes que interpreten a que lleguen a la acción. Aunque su objetivo especial en los desposeídos y en la acción política haalgo abstracto dibujándolo. Por ejemplo, us- limitado su esparcimiento, sus contribuciones claves a los enfoques actuales yacen en su reconoci-ted puede pedirles que dibujen la ¨participa- miento de que la gente pobre es creativa y capaz y debería ser potenciada, dando a los extraños elción¨, el ¨desarrollo¨, o los ¨medios de rol de catalizadores y facilitadores.ganarse la vida¨. Nuevamente, esto permitea los participantes reflexionar sobre sus pro- nAnálisis del agroecosistema: desarrollado por Gordon Conway y sus colegas (para ejemplos verpias experiencias. El mensaje escondido que Conway 1987), este enfoque se apoya en sistemas y orientación ecológica, combinando el análisisusted está transmitiendo es que usted valo- de sistemas (productividad, estabilidad, sostenibilidad, equidad) con análisis de patrón de espacio,ra lo que ellos ya saben. tiempo, flujos y relaciones, valores relativos y decisiones. Entre sus contribuciones más importantes a los enfoques actuales está su uso de cortes transversales, mapeo, la diagramación y la utilizaciónl Utilización de video, en la cual usted de puntaje y categorización para evaluar las innovaciones.muestra un video completo o solamente al-gunas partes seleccionadas, y pide a los par- nAntropología aplicada: aunque la antropología social convencional se ha preocupado principalmenteticipantes que se involucren en una ¨visión por el entendimiento en vez del cambio. La antropología aplicada llegó a ser más reconocida en los 80activa¨. Pídales que observen y tomen notas como una actividad legítima y útil, especialmente por su habilidad para ayudar a profesionales delsobre un tema en particular. Nuevamente, desarrollo a apreciar mejor la riqueza y validez del conocimiento (sabiduría) de la gente rural. Tambiénéste puede ser, los tipos de participación mos- enfatiza los beneficios de la observación y diálogo sin prisa de los participantes y además latrados, los métodos y técnicas utilizadas, lo importancia de las actitudes, comportamientos y la compenetración .que resultó y otros. Solicite a los partici-pantes que compartan sus pensamientos y nInvestigación de campo de sistemas agrícolas : dos ramas de esta disciplina revelaron simultánea-puntos de vista en grupos pequeños y luego mente, por una parte la racionalidad de los campesinos pequeños y pobres, por otra parte suslos presenten a la sesión plenaria. Alterna- actividades como experimentadores. La participación de los campesinos en la investigación agrícolativamente, pídales que enumeren las cues- que consiguientemente se convirtió en un objetivo, especialmente dentro del contexto de los sistemastiones o tópicos en grandes hojas de papel, agrícolas complejos, diversidad y la minimización del riesgo.y tengan una exhibición ambulante. nEl Diagnóstico Rural Rápido (DRR): que emergió a finales de los 70, el cual fue una reacción al descontento generalizado con los prejuicios y sesgos inherentes al enfoque del desarrollo rural , que4.3. EL DESARROLLO DE LOS ENFO- tendía a esconder la mayor pobreza. Fue también una opción en contra de la tediosidad, despilfarro QUES PARTICIPATIVOS e inexactitud frecuente del uso de métodos convencionales tales como la encuesta por cuestionario. Al responder a la pregunta de ¨¿Cuál conocimiento cuenta?¨, permitió a los foráneos o agentes4.3.1 Una Historia Breve externos comprender y discernir, desde otra perspectiva, acerca de las condiciones rurales de unEn años recientes, ha habido una ex- modo que sea oportuno y costo-efectivo. Con ello no solamente se permitió que los campesinos ypansión rápida de nuevos métodos y gente local informen a los foráneos o agentes externos, sino también que cambie la propiedad del análisis de las condiciones de vida, es decir, responder a la pregunta ¨¿Quién es dueño de laenfoques participativos en el contex- información?¨to del desarrollo sostenible. Estos sedelinearon gracias a varias tradicio- Fuentes: Andrea Cronwall, Irene Guijt y Alice Welbourn (1993); Robert Chambers (1992).nes bien establecidas que han pues-to a la participación, la investigaciónactiva y la educación para adultos ala vanguardia de los intentos de actualmente en progreso. En un nú-emancipar a la gente marginada -sin mero creciente de instituciones gu-poder- (Cuadro 4.1) En el campo más bernamentales y no gubernamentales,amplio de los programas de desarro- la investigación extractiva está sien-llo, proyectos e iniciativas, estos en- do complementada e incluso reempla-foques representan un despegue sig- zada por la investigación y el análisisnificativo de las prácticas realizados por la propia gente del lu-estandarizadas. Son notables algu- gar. Se están utilizando métodos nonos de los cambios solamente para que la gente del lugar informe a los extraños sino para que 55
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN la gente lleve a cabo el propio análisis Su utilización tiene que ser participativa de sus condiciones. ya que el objetivo de estos enfoques es contar con un sistema de análisis que interactúe y 4.3.2 PRINCIPIOS COMUNES sea mancomunado. El involucramiento interactivo de va- riada gente dentro de contextos l Perspectivas múltiples. Un objetivo cen- institucionales discrepantes ha tral es la búsqueda de la diversidad en vez de promocionado la innovación, habien- simplificar la complejidad. Esto reconoce que do muchas variaciones en el modo en diferentes individuos y grupos realizan dis- el que los sistemas de interacción han tintas evaluaciones de las situaciones, lo que sido puestos en conjunto. Existen conduce a diversas acciones. Los puntos de muchos términos diferentes, algunos vista de cada uno están cargados con inter- utilizados más ampliamente que otros pretaciones, sesgos y prejuicios y esto impli- (Cuadro 4.2). El Diagnóstico Rural ca que existen múltiples descripciones posi- Participativo (DRP), por ejemplo, es bles de cualquier actividad en la vida real. ahora practicado en por lo menos 130 Cada persona es diferente e importante. países. Sin embargo, esta diversidad vo y complejidad es su fuerza o fortaleza. l Proceso de aprendizaje en grupo. Todos lati A pesar de las diferentes maneras en involucran el reconocimiento de que la com- umu que estos enfoques son utilizados, la plejidad del mundo será únicamente revela- mayoría comparte ciertos principios da por medio del análisis en grupo y la . je ac comunes: interacción. Existen tres posibles mezclas de investigadores: a) aquéllos que pertene- n t e s diza l Una metodología definida y un proce- cen a diferentes disciplinas, b) los que perte- so sistémico de aprendizaje. El objetivo c i p a pren necen a diferentes sectores y externos ¨pro- está en el aprendizaje acumulativo de to- fesionales¨ , b) la gente local . Dentro de a r t i el a dos los participantes, que incluyen tanto cada una de éstas, existen otros tipos de mez- a los aprendices ¨profesionales¨ como a la cla, por ejemplo, el hecho de que no toda la o s p á en gente del lugar. gente local de una ¨comunidad¨ es la misma. o s l est t o d ivo Cuadro 4.2. LA VARIEDAD DE LOS TÉRMINOS PARA LOS ENFOQUESd e l objet PARTICIPATIVOS ACERCA DEL APRENDIZAJE Y LA ACCIÓN nAnálisis de los agroecosistemas (AAES=AEA)nDiagnóstico de los Beneficiarios nEquipos de Liderazgo en Desarro- E llo de la Educación (ELDE=DELTA)nDiagnóstico y Diseño (D & D) nDiagnóstico Rural Participativo ((DRP)nInvestigación Participativa de los Campesinosn Grupo de Investigación y de Apoyo para la Autopromoción de los Paisanos (GIAAP=GRAAP)nGroupe de Recherche et d’Appui pour l’Autopromotion Paysannen Método Activo de Investigación y de Planificación Participativa (MAIPP=MARPnMéthode Active de Recherche et de Planification Participative)n Análisis Participativo y Métodos de Aprendizaje (APMA=PALM)nInvestigación de la Acción Participativa (IAA=PAR)nMetodología de la Investigación Participativa (MIP=PRM)nDiagnóstico Rural Participativo (DPR=PRA)nDiagnóstico Rural Participativo y Planificación (DPRP=PRAP)n Desarrollo Tecnológico Participativo (DTP=PTDn Diagnóstico Participativo Urbano (DPU=PUA)n Planeando de Verdad-Proceso Documentativo n Diagnóstico Rápido (DRT=RA)n Diagnóstico Rápido de Sistemas de Conocimientos Agrícolas (DRSCA=RAAKS)nProcedimientos para Diagnóstico Rápido (PDR=RAP)nTécnicas para Diagnóstico Rápido(TDR=RATn Análisis Rápido de Captación (ARC=RCA) n Diagnóstico Rápido Etnográfico (DRE=REA) n Diagnóstico Rápido de Seguridad Alimentaria (DRSC-RFSA)n Diagnóstico Rápido Multiperspectivo (DRM=RMA)n Diagnóstico Rápido Organizativo (DRO=ROA)n Diagnóstico Rural Rápido (DRR=RRA)n Teatro para el Desarrollo-Entrenando para la Transformación n Visualización en Programas Participativos (VPP=VIPP). 56
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓNl Contexto específico. Los enfoques 4.3.3 CRITERIOS ACERCA DE LAson lo suficientemente flexibles para ser FIABILIDADadaptables a cada circunstancia, condición Es muy común que participantes es-y actores, de esta manera existen múltiples cépticos les pregunten a losvariantes. Anime a sus participantes a in- facilitadores más o menos lo siguien-ventar métodos y técnicas nuevas, términos te: ¨¿pero cómo se compara con los da-y nombres, ya que esto promocionará un ma- tos reales?¨ (ver Gill, 1991). Muchayor sentido de propiedad. gente asevera que los métodos participativos son ¨indisciplinados¨ yl Facilitando a ser expertos a la gente ¨poco prolijos¨ y que su naturalezalocal. La metodología se ocupa de la trans- ¨subjetiva¨ implica que solamente esformación de actividades existentes para posible responder a miembros selec-tratar de mejorar la situación futura de la tos de las comunidades. Términosgente. El papel del ¨experto¨ externo, es tales como ¨informal¨ y ¨cualitativo¨tomado mayormente como el de ayudar o fo- son utilizados para implicar calidadmentar a la gente a llevar a cabo su propio más pobre o trabajo de segunda. Porestudio y de esta manera lograr algo. Ani-me a sus participantes a pensar en sí mis- lo tanto, se asume que el rigor y la exactitud esté en contradicción con Anim os comomos como facilitadores del aprendizaje de mism ente. los métodos participativos. otraotra gente, particularmente cuando arriban Esto significa que quienes utilizan e a s facilia la villa o barrio de la ciudad. métodos participativos están esperan- gl do probar la validez de su enfoque, no us Conducente al cambio. El procesoparticipativo conduce al debate acerca del al investigador convencional. Los in- part dores dcambio y el debate cambia las percepciones vestigadores convencionales utilizande los actores además de su disposición para estos cuatro criterios para persuadir icipa a sus audiencias que se puede con- tatomar acción. El proceso de análisis man-comunado y el diálogo ayuda a definir el fiar en los descubrimientos de sus in- ntes l apredicambio que traerán la mejora y búsqueda de vestigaciones (Lincoln y Guba, 1985):motivación de la gente para que realice ac- a pe eciones que lleven a implementar los cam- 1. ¿Cómo podemos estar seguros o con- fiados de la ¨verdad¨ de los descu- nsar aje debios propuestos. Esta acción incluye la ges- brimientos (validez interna)?tión de organizaciones locales y su fortale-cimiento, incrementando así la capacidad en sí 2. ¿Podemos aplicar estos descubrimien-de la gente para iniciar la acción por supropia cuenta en el futuro. tos en otros contextos o con otros grupos de gente(validez externa) ? z 3. ¿Se repetirían estos descubrimiento si la encuesta fuera repetida con los mismos sujetos (o similares) en el mismo contexto o en uno similar (confiabilidad) ?SUGERENCIASPARALA CAPACITACIÓN: 4. ¿Cómo podemos estar seguros que1. Lluvia de Ideas sobre participación: los descubrimientos han sido deter- minados por los sujetos y el contex- n ¿Qué significa la participación para tI? to de la investigación, en vez de los n ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de sesgos, prejuicios, motivaciones y la participación? perspectivas del investigador (obje-2. Mirar un video que muestre los métodos tividad)? participativos actualmente utilizados El criterio de fiabilidad fue desarrolla- n Discusión de los asuntos positivos y formas do por Guba (1981) para juzgar si cual- de mejorar el enfoque mostrado. quier encuesta dada era metodológicamente válida o no. 57
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN Basándose en éstas y además otras SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN: sugerencias para desarrollar crite- rios efectivos, fueron identificados 1. Lluvia de ideas sobre lo que hace a la información confiable 12 criterios para establecer la fiabi- lidad (Cuadro 4.3). Estos criterios pue- n ¿Cómo normalmente nos aseguramos la den ser utilizados para juzgar la in- confiabilidad de la información formación, de la misma forma que el n ¿Qué criterio utilizamos para establecer lo que será descartado o aceptado como válido?. análisis estadístico proporciona las bases para la apreciación o juicio en la ciencias positivistas o convencio- nales. Se debe juzgar como poco fia- Cuatro criterios alternativos pero pa- ble la utilización de métodos ralelos fueron desarrollados: 1) cre- participativos sin la triangulación o a uente os angu étodos p o fiable l v dibilidad, 2) habilidad para ser trans- corroboración de las fuentes, donde s. n de articipati feridos (transferibilidad), 3) habilidad los métodos, investigadores y parti- para depender (dependibilidad) y 4) cipantes revisen los resultados lo- las f habilidad para ajustarse grados en el proceso . sin l ción de m como poc (ajustabilidad). Sin embargo, éstos aún están basados en las prioridades Sin embargo, cabe notar que nunca e intereses de los investigadores. será posible estar seguro acerca de lació Se han sugerido más criterios de ¨au- los criterios de fiabilidad. No pode- utiliz be juzgar tenticidad¨ para ayudar a juzgar el mos decir que ¨X tiene un puntaje impacto del proceso de investigación de fiabilidad de Y puntos¨, pero pode- en la gente involucrada (Lincoln, mos decir que X es fiable porque cier- a tri e 1990). ¿Ha sido la gente cambiada por tas cosas pasaron durante y después Se d a el proceso? ¿Tienen ellos un sentido del proceso de análisis e investiga- más elevado de sus propias realida- ción conjunta. Los criterios de fiabi- des? ¿Tiene ellos conocimiento y lidad deben ser utilizados para iden- aprecio de las obras y logros de otras tificar; lo que ha sido parte del proce- personas locales? ¿Hasta qué punto so de recolección de información, y la investigación promovió o impulsó si se han omitido elementos claves. a la acción?. El conocer ello deberá hacer posible que cualquier observador, sea éste el lector de un informe o un elaborador de políticas que utilice esta informa- ción para tomar una decisión, pueda juzgar también si él confía en los re- sultados o descubrimientos. SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN 1. Formar grupos pequeños de discusión acerca de las experiencias propias de los participan- tes con los criterios de fiabilidad ¿Cuáles de estos criterios son los más apropiados e im- portantes? 2. Utilizar un caso de estudio y/o un video para analizar las experiencias de otras organiza- ciones con el establecimiento de la fiabilidad. 58
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓNCuadro 4. 3. LINEAMIENTOS PARA JUZGAR LA FIABILIDAD.1. Compromiso intenso entre los (las) Diferentes (Grupos de) Personas. Para lograr la confianza y la amenidad, aprendiendo la particularidad del contexto, además de mantener a (los) investigador(es) abierto(s) a influencias múltiples.2. Observación Persistente y Paralela. Para entender tanto un fenómeno como su contexto.3. Triangulación por multiples fuentes, Métodos e Investigadores. Para ayudarnos a revisar de forma cruzada la información, descubriendo las diferentes realidades de la gente. Comparando los resultados con una variedad o categoría de métodos; y formando equipos con diferentes antecedentes personales, profesionales y disciplinas.4. Expresión y Análisis de la Diferencia. Asegurarse que una amplia variedad de diferentes actores esté involucrado en el análisis, y que de las perspectivas y realidades de estos actores estén representados en forma correcta, incluyendo las diferencias en relación a género, edad, raza, religión y clase.5. Análisis de Casos Negativos. Revisión de las hipótesis a medida que aumenta la comprensión, hasta que uno considere los casos sin excepción.6. Verificación a través de sus Colegas. Mediante reuniones periódicas de revisión con aquellos colegas no involucrados directamente en el proceso de la encuesta.7. Revisión de los Participantes. Validación para corroborar los datos, interpretaciones y conclusio- nes con la gente con la cual la información original fue construida y analizada. Sin la validación de los participantes, los investigadores no pueden afirmar que están representando los puntos de vista de los participantes.8. Informes con Hipótesis de Trabajo, Descripciones Contextuales y Visualizaciones. Éstas son descripciones ¨bien elaboradas¨ de la realidad compleja, con hipótesis de trabajo, visualizaciones y citas que capturan las perspectivas y experiencias personales de la gente.9. Investigaciones Paralelas y Comunicaciones de Equipo. Si los subgrupos del mismo equipo proceden con investigaciones en paralelo, utilizando el mismo enfoque, y llegan a los mismos descubrimientos o similares, entonces podemos decir que los resultados son fiables.10. Diarios de Reflexión. Éstos son diarios donde se registran las diferentes reflexiones de cada día y una variedad de información acerca de sí mismos.11. Revisión de la investigación (auditoría). El equipo de investigacíon debe ser capaz de propor- cionar suficiente información para que una persona extraña pueda examinar los procesos y el resultado de tal manera que pueda confirmar que los descubrimientos no son producto de sus imaginaciones.12. Impacto en los lugareños, capacidad de conocer y actuar. Sirve para demostrar que el estudio o investigación tuvo impacto. Por ejemplo, si los participantes están concientes de su propia realidad como también de otra gente. El informe en sí mismo puede también generar acción de terceros que no están directamente involucrados.Fuentes: Jules Pretty (1994), adaptado de Lincol y Guba (1985); Marshal (1990) ; Smith (1990) 59
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN 4.4 “PARTICIPACIÓN” EN EL DESARROLLO El término ¨participación¨ tiene dife- 4.4.1 Tipos de “Participación” rentes significados para diferente En años recientes, se está dando un gente. El término ha sido utilizado número creciente de análisis de pro- para lograr capacidad local y yectos de desarrollo que muestran que autoconfianza, pero también para jus- la ¨participación¨ es uno de los com- tificar la extensión del control del Es- ponentes cruciales del éxito de pro- tado. Ha sido utilizado para delegar yectos de irrigación, ganado, salud, el poder y la toma de decisiones fue- en ipar e sd agua, sanidad y agrícolas ra de las agencias externas, pero tam- an, partic (Montgomery, 1983; Kittak, 1991; bién para justificar decisiones exter- ara USAID, 1987; Baker et al, 1988; Reij, nas. Ha sido utilizado para la reco- 1988; Finsterbusch y Van Wicklen, lección de datos y también para el inte te a 1989; Bagadion y Korten, 1991; análisis interactivo. Pero ¨muy a ión les gen res Cernea, 1991; Guijt, 1991; Pretty y menudo, se ha pedido o arrastrado a la gente a participar en acciones que pac no a la Sandbrook, 1991; Uphoff, 1992; Narayan, 1993; Banco Mundial, 1994; no les interesan, en aras de la parti- par iones strado Pretty, 1995). Toda la evidencia apun- cipación¨ (Rahnema, 1992). Existen ta hacia el éxito económico y medio básicamente siete maneras en que tici que . las organizaciones de desarrollo in- acc arra ambiental a largo plazo, que resulta cuando las ideas y conocimientos de terpretan y utilizan el término parti- ha la gente son valorizados, y se les da cipación, que van desde la participa- ción pasiva, donde la gente estáSe poder para tomar decisiones indepen- dientemente de las agencias exter- involucrada al ser informada mera- en nas. Aunque los resultados han sido mente de lo que va a pasar, hasta la la la adopción de los términos ¨partici- movilización propia, donde la gente pación de la gente¨ y ¨participación toma iniciativas independientemente de popular¨, como parte del lenguaje nor- las instituciones externas (Cuadro 4.4). mal de muchas agencias de desarro- llo, incluyendo a las ONGs, departa- mentos gubernamentales y bancos, SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN esto ha creado muchas paradojas. 1. Solicite a los participantes que le den ejemplos de diferentes clases de participación que se dan en sus trabajos. n ¿Por qué eran diferentes? n ¿Qué fue lo que pasó como resultado? ¿Qué ocupación tiene? 2. Un desafío particularmente importante para los capacitadores es lograr formas de trasladar las ins- tituciones de la mitad superior hacia lo más bajo. Fotocopie la tipología y distribúyala a los participan- tes. n Pida a los participantes que hagan una sesión de lluvia de ideas sobre los tipos de procesos que pudieran ayudar a hacer esta transición. n ¿Qué es lo que se necesita? ¿Quiénes deberían estar involucrados? ¿Cuánto tiempo tomaría? ¿Cuáles elementos son necesarios ahora y cuáles posteriormente? 60
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓNCuadro 4.4 TIPOS DE PARTICIPACIÓNTIPOLOGÍA CARACTERÍSTICAS DE CADA TIPO La gente participa siendo informada de lo que va a pasar o ya ha1. Participación Pasiva pasado. Esto consiste en un anuncio unilateral hecho por la adminis- tración o gerencia del proyecto sin que se tomen en cuenta las res- puestas de la gente. La información que es compartida pertenece solamente a los profesionales externos.2.Participación en dar la La gente participa contestando las preguntas presentadas por los investi-información gadores extractivos que utilizan encuestas por cuestionarios u otros mé- todos parecidos. La gente no tiene oportunidad de influenciar los resulta- dos, puesto que los descubrimientos de la investigación no son compar- tidos ni revisados para comprobar su exactitud.3.Participación por La gente participa siendo consultada, y la gente de afuera escucha susconsulta puntos de vista. Estos profesionales externos definen tanto los problemas como sus soluciones, y pueden modificar éstos a la luz de las respuestas La pendie de la gente. inde gent ntes4.Participación por incen- La gente participa proporcionando recursos; por ejemplo, trabajo a cam- e pa detivos materiales. bio de comida, dinero u otros incentivos materiales. Mucho de lo que concierne a la investigación agrícola cae dentro de esta categoría, dado que los agricultores/campesinos facilitan los campos y medios pero no rtic instit están involucrados en la experimentación o en el proceso de aprendiza- ipa je. Es muy común ver que se llame a esto participación, pero la gente no tiene interés en prolongar dichas actividades cuando los incentivos tom ciones se terminan. and u5. Participación Funcional La gente participa formando grupos que deben cumplir objetivos pre- o in foránea determinados relacionados con el proyecto, que pueden involucrar el desarrollo o promoción de una organización externa. Dicho involucramiento icia tiende a no ser realizado durante las primeras etapas de los ciclos del tiva s. proyecto o durante la planificación, sino más bien después que se han tomado las decisiones más importantes. Estas instituciones tienden a ser sp dependientes de facilitadores foráneos, pero pueden convertirse en ropi autogestionarios. as,6. Participación Interactiva La gente participa en el análisis conjunto, que luego conduce a planes de acción y a la formación de organizaciones locales nuevas o al fortaleci- miento de las ya existentes. Tiende a involucrar metodologías interdisciplinarias que buscan lograr múltiples perspectivas y hacer utili- zación de procesos sistemáticos y de aprendizaje estructurado. Estos grupos toman control por encima las decisiones locales, de manera que la gente tiene interés en mantener las estructuras o la práctica de lo que les fue dado o enseñado.7.Automovilización o La gente participa tomando iniciativas propias (automovilización), inde-Movilización propia pendientes de instituciones foráneas con el propósito de cambiar el sistema. Hacen contactos con instituciones foráneas para conseguir los recursos y consejos técnicos que necesitan, pero retienen el control sobre cómo se utilizarán los recursos. Dicha movilización iniciada por sí mismos (acción colectiva) puede o no desafiar la distribución injusta de la riqueza y el poder. FUENTE: Pretty (1994), adaptado de Adnan et al (1992). 61
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN Sin embargo, si el objetivo es lograr el o hacerlas por ella, como Roland Bunch desarrollo sostenible, entonces nada (1983, 1991). Él sugiere cinco proble- menos que una participación funcional mas importantes: será suficiente. Por lo tanto, se debe tener mucho cuidado tanto con la utili- l El dar/regalar bloquea la necesidad de resolver sus propios problemas. zación y la interpretación del término participación. Deberá ser siempre ca- l La gente se acostumbra a los regalos lificado por la referencia al tipo de par- o donaciones y llegan a esperarlos como ticipación, dado que la mayoría de los obligatorios. tipos amenazarán las metas del desa- rrollo sostenible en vez de apoyarlas. Lo l Los regalos son ¨tremendamente ca- ros¨. que es importante es asegurar que aquéllos que utilicen el término, acla- l Los regalos esconden la indiferen- ren tanto su aplicación específica como cia de la gente a los esfuerzos del pro- definan mejores modos de cambiar la grama; y participación pasiva más común, consultativa y llevada por incentivos l Los regalos destruyen la posibilidad de que alguna vez se produzca el efecto hacia el fin interactivo y la multiplicador. automovilización. A pesar de todo esto, los programas de a ge temen l e qu El dilema de las autoridades es que ellas desarrollo continúan justificando sub- nte. a necesitan tanto como temen la parti- sidios e incentivos, basados en que como des es cipación de la gente. Necesitan la apro- son más rápidos, que pueden atraer bación y apoyo, pero temen que este a más gente, que la gente no puede a involucramiento más amplio sea me- part o neces autorid ayudarse a sí misma o que la gente nos controlable, menos preciso y pro- es tan pobre que la justicia demanda bablemente retrase los procesos de pla- que se le dé una oportunidad. En vis- de l icipa itan nificación. Pero si este miedo permite tant e las ta que se hace poquísimo esfuerzo de solamente formas de participación con- ción aumentar las capacidades locales, laellas lema d troladas, entonces los resultados más gente del lugar no tiene interés algu- probables por conseguir son la descon- no en mantener las estructuras o las fianza y una mayor alienación. Esto prácticas una vez que el flujo de los i El d hace aún más crucial que se deba con- incentivos se para. siderar y reflexionar sobre qué tipo de participación se está usando. 4.5 CAPACITACIÓN EMERGENTE Y PRESIONES INSTITUCIONALES En el desarrollo rural convencional, la 4.5.1 Capacitando para la Transfor- participación se ha centrado a menudo mación en animar a la gente del lugar a que No importa a dónde mire usted hoy en venda su trabajo a cambio de comida, día, existe un interés que crece rápi- dinero o materiales. Pero estos incen- damente en enfoques y métodos tivos materiales distorsionan las per- participativos. cepciones, crean dependencias, y dan la impresión errónea que la gente del lugar está apoyando iniciativas inicia- SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN: das o promocionadas externamente. Este paternalismo mina las metas de 1. Pregunte a los participantes sobre su propia ex- sostenibilidad y produce resultados que periencia sobre los subsidios o actividades de alimentos por trabajos no persisten una vez que el proyecto n ¿Cuál es el efecto de los subsidios en la gente cesa o termina. Pocos han comentado de las comunidades y su relación en mantener en una forma más clara sobre el proce- nuevas prácticas o tecnologías? so destructivo de regalar cosas a la gente, 62
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓNLa demanda de capacitación excede por Las siguientes presunciones sirven demucho la oferta actual. Pero a pesar base a este marco conceptual (ver Prettydel entusiasmo creciente, muchas ins- y Chambers, 1993):tituciones están confrontando algunosproblemas comunes y apremiantes. l Los métodos participativos y enfoquesUno de ellos es cómo entrenar suficien- apoyan la innovación local, respetan lates miembros del personal para que uti- diversidad y complejidad, e incrementan las capacidades locales representadas porlicen los métodos en forma apropiada y el círculo ECAB;efectiva, como parte de sus prácticasrutinarias. Es un asunto que una ins- l Un ambiente de aprendizaje interactivotitución descubra la fuerza y el poten- estimula una actitud de mentalidad abier-cial de los enfoques participativos, pero ta y que comparte, crea interés y compro-otra totalmente diferente que sea ca- miso, y así contribuye a cursos de acciónpaz de entrenar a su propio personal a acordados, representados por el círculoque utilice ese potencial y lo haga con GBAD;algo de sensibilidad y consistencia. l El apoyo institucional incentiva la di- fusión entre y dentro de las institucio-Cursos de capacitación intensivos y ba- nes de metodologías participativas. Estosados solamente en capacitación en el está representado por el círculo FDAC, locampo no garantizarán que los apren- que ocurre cuando en toda una institu-dices tengan un conocimiento satisfac- ción se cambia a métodos y administra-torio de los conceptos básicos, principios ción participativos, y donde existen la-y métodos, para utilizarlos en forma zos informales y formales entre diferen- tes instituciones.competente en su trabajo, mucho me-nos que tengan la capacidad de poderentrenar a otros. Esto es debido a quela capacitación no tiene lugar en un FIGURA 4:1contexto vacío. Sucede dentro del con-texto de una política en particular y den-tro de una ciencia y cultura organizativa, Enfoques ycon sus estructuras administrativas métodospropias, normas profesionales y prácti- participativoscas en el campo. Cualquier agencia quecontemple la adopción de enfoques Eparticipativos, debe reconocer que tansólo la capacitación en sí misma noconvertirá a una institución convencio-nal, orientada técnicamente, en una B Cinstitución centrada en la gente y sen-sible. Las estructuras y procedimien- Ambiente de A aprendizajetos existentes deben ser también revi- interactivo Fsados si su rol es ser transformados en Dunos que apoyen a la gente del campo. ApoyoCapacitando y entrenando al personal G institucional y contextose puede ayudar a que esta transforma-ción ocurra.Existen tres áreas esenciales de acciónque se muestran en la Figura 4:1 comocírculos que se interceptan. Las accio-nes más efectivas yacen en el sectorcentral que se superpone. 63
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN En esta perspectiva, los sectores G, F y E ya sean éstas ONGs, gubernamentales representan puntos de inicio y condicio- u organizaciones locales. El ambiente nes previas, pero ninguno se extenderá de aprendizaje se centra en la resolu- en forma apropiada a menos que reciba ción de problemas, y es interactivo y el apoyo que resulta al trasladarse a D, C basado en el campo. La responsabilidad o B, y luego a A. es más personal que de procedimiento, apoyánd o s e m á s e n l a d i s c r e c i ó n Así, los métodos participativos de campo, y j u i c i o de la persona y menos en como se observa en E, probablemente las reglas y los manuales. El compor- serán abandonados a menos que exista tamiento y las actitudes son democrá- el apoyo institucional o un ambiente de ticas, enfatizando el escuchar y faci- aprendizaje. Ésta ha sido una experien- litar, y no la enseñanza didáctica. Se cia recurrente con talleres de trabajo para apoya a los grupos y organizaciones capacitación en el campo de los méto- locales, y se les anima a conducir sus dos participativos. Aquéllos que partici- propios experimentos y extensión, y a paron puede ser que estén convencidos, hacer demandas al sistema. y quieran introducir métodos host s pu ncia, ser participativos en sus instituciones, pero Es importante que sus aprendices en- se encuentran con que no lo pueden tiendan que la capacitación en la cual os u s colega o influe eden hacer solos. Parcialmente porque pue- están involucrados es solamente una de que les falte confianza o influencia, parte de un cambio organizativo más pero también porque sus colegas pueden amplio y sistémico. Esto puede ayu- escé ue su anza iles. ser escépticos u hostiles. darles a reajustar cualquier expecta- tivas irreal e identificar el apoyo para porq te confi El sector G en sí mismo, un ambiente el seguimiento que puedan requerir creativo y participativo de aprendizaje en el futuro. l tam les fa que sin apoyo institucional o métodos ptic participativos en el campo, será típica- SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN mente marginal, vulnerable y de poca bién pero de que duración. Dichos ambientes tienden a 1. Solicite a sus aprendices que identifiquen ejem- plos de sus experiencias propias en los dife- descansar sobre una persona o sobre un rentes sectores desde la A hasta la G. Pue grupo pequeño, y desaparecen cuando la n ¿Qué tipo de cambios han tenido recientemente persona o el grupo se va o es trasladado. lugar en estas organizaciones? Donde existe apoyo institucional para los n ¿Qué es lo bueno y lo malo en los diferentes tipos modos participativos, como en F, es sus- de instituciones? ceptible que se queden solamente en for- ma retórica y en intención a menos que 4.5.2 ASPECTOS PARA TOMAR EN sean expresados a través de un ambien- CUENTA EN LA INSTITUCIONA- te participativo de aprendizaje y/o la uti- LIZACIÓN lización de métodos participativos de Puede tomar varios años campo. Se han conocido varios ejemplos institucionalizar los procesos donde un director ha sido convencido del participativos. La capacitación y el en- valor de los métodos participativos, pero trenamiento son elementos integrales su personal, aferrado a métodos de in- en el proceso del desarrollo del vestigación de arriba hacia abajo, ha re- apredizaje organizacional, y es así que sistido estas reformas. En consecuen- es importante que usted toque en al- cia, mucho no fue cambiado. gún momento los problemas que pro- bablemente los participantes tendrán En el sector A, existe apoyo dentro de las que enfrentar. Algún conocimiento mismas instituciones en la cúpula, y la previo de los problemas más comunes autoridad está más descentralizada. Se puede ayudar a superarlos o por lo promocionan lazos con otras instituciones, menos a evitarlos, ya que ellos proba- blemente impidan el éxito: 64
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓN1. Garantízar la Calidad Esto es verdad tanto para la capacitaciónEs muy difícil garantizar la calidad de como para la práctica en el campo.la capacitación o de la práctica mis-ma, ya que no existen reglas o 4. La Búsqueda de Atajos¨estándares¨ por los cuales se puede Los enfoques participativos no son sus-juzgar la actuación o rendimiento. titutos para una preparación minuciosa,Cualquiera puede proclamarse ¨exper- planificación a largo plazo, es un diálo-to¨ en enfoques participativos y no go constructivo y una interacción soste-hay un modo fácil para determinar la nida que requiere cualquier proceso deautenticidad de él o de ella hasta des- desarrollo. Ningún enfoque participativopués que el trabajo ha sido ya hecho. ofrece una solución rápida a proble- mas complejos.2.. Políticas Contradictorias del Donante No existen atajos para lograr el éxi-Los enfoques participativos se han to. La primera utilización de un enfo-vuelto extremadamente populares en- que participativo entre una agenciatre los donantes, quienes están inte- foránea y una comunidad local debe serresados en ¨ahorrar¨ dinero y lograr considerada como un inicio, no el fin,rápidamente resultados tangibles. de un proceso largo pero mutuamente be-Como resultado, estos enfoques se es- neficioso de análisis conjunto, reflexióntán convirtiendo en su mayor parte en autocrítica, reforzamiento de la capaci- dad y movilización de recursos. Nin ción rátérminos de referencia y lineamientos solupara proyectos, sean estos apropiados gún pido no. Algunos de los donantes más SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓNimportantes han empezado a promo- VISUALIZACIÓN: enfo a aver en sus respectivos programas y 1. Solicite a los participantes que hagan sus queproyectos la utilización de trabajo deDRP o trabajo en ¨forma de DRP¨, sin propias listas sobre cómo reconocer una par roblemtener la menor idea de lo que signifi- buena práctica en desarrollo participativo yca. Desafortunadamente, aunque es- lo que debe ser evitado. Refiérase a la tici ptán promocionando enfoques tipología de la participación Cuadro 4.4) y a pat as coparticipativos, muchos continúan es- los criterios de confiabilidad (ver Cuadro ivo mpltableciendo ¨metas¨ físicas a corto pla- 4.3).zo (ej. kilómetros de carreteras rurales ofre ejosconstruidas, hectáreas de tierras irri- 2. Solicite a los participantes que cuchicheen ce u .gadas rehabilitadas, etc.) y utilizan acerca de cuáles de las condiciones exter-indicadores financieros (ej. monto de nas hacen difícil o hasta imposible el adop- nafondos destinados gastados en el Año tar la planificación participativa.Financiero X, etc.) como medidas deléxito. Este modo de inversión y gasto 3. Pida a los participantes que reflexionenhace muy difícil para los programas acerca de las condiciones internas queaplicar en forma apropiada los enfo- apoyan o desaniman la innovación y laques participativos, dado que todavíase espera de ellos que inicien proyec- adaptación de la planificación participativa.tos ¨visibles¨ tan pronto como se des-embolsan los fondos. n ¿Es probable que la metodología sea aplica- da en un modo mecánico, o los métodos3. Aplicaciones en Forma Mecánica serán adaptados en forma continua?Simplemente porque una instituciónha tomado una decisión política de se- 4. Pida a los participantes que reflexionenguir el camino participativo, esto no sobre cómo sus procesos institucionalessignifica necesariamente que lo está deberían ser cambiados para garantizar queutilizando en una forma flexible. De- la capacidad es desarrollada a lo largo delmasiado a menudo, los enfoques tiempo.¨participativos¨ son aplicados dentrode jerarquías rígidas y estandarizadas 5. Tenga una sesión lluvias de ideas sobre, porque impiden la toma de decisiones, li- qué los ‘‘atajos’’ no funcionan y por quémitan el alcance del desarrollo posi- son tan populares.ble o de las opciones de investigación,y por último, disminuyen la efectivi-dad de los esfuerzos. 65
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN 4.6 CAPACITANDO PARA EL ANÁLISIS favorece más al análisis realizado por El uso de métodos participativos pue- foráneos. En un enfoque como en el Diag- den conducir a la recolección de infor- nóstico Rural Rápido (DRR), que enfatiza mación en exceso que no se transfor- la información local en lugar del pro- ma en un plan de acción. En muchas ceso participativo, el análisis es lle- ocasiones, ha habido una tendencia vado a cabo por el investigador forá- por parte de los participantes o neo o el planificador. Por lo tanto, capacitadores a dejarse llevar por la cualquier taller de trabajo sobre el utilización de estos métodos, mientras DRR deberá considerar ese proceso en detalle, con el propósito de ayudar al que descuidaban la importancia del grupo de participantes externos en análisis. Para conducir al cambio, el entrenamiento, a que entiendan e in- análisis de la información consiste en terpreten los datos derivados local- un componente crucial, uno con el mente. cual mucha gente no quiere lidiar. En el planeamiento participativo, el Existen tres preguntas clave acerca énfasis está en construir un proceso del análisis que requieren de mucha de diálogo y la resolución de proble- ner atención tanto en la práctica como en mas. Así, el taller de trabajo debe cen- de an z de impo la capacitación y son: ¿quién anali- trarse en animar a los participantes za?; ¿qué es analizado?; y ¿cuándo es a entender cómo estimular el análi- sis local en vez de imponer sus for- . analizado? álisis mas propias de análisis. Los partici- pantes necesitan estar conscientes e s pro local en v de que el trabajo de campo participativo no es una misión para SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN descubrir los hechos, sino para facili- pias tar el aprendizaje y el análisis de los 1. Pida al grupo que identifiquen a quiénes propios lugareños. Si no se enfatiza sus f análisis piensan ellos que deberían estar suficientemente ello en las sesiones involucrados y en qué etapas, y por qué. Si el de capacitación, entonces el trabajo resultado no está orientado en forma muy orma participativa, usted puede desafiar este aspec- de campo puede convertirse en una el to en otras discusiones, como facilitador que carrera loca para lograr información ular es. inútil y todo el propósito de la partici- pación es distorsionado. Esto no sig- Estim nifica que el agente foráneo se man- tiene neutral y no toma parte en las 4.6.1 ¿QUIÉN ANALIZA? discusiones. El asunto es más sutil En muchas ocasiones, durante el tra- aún, y tiene que ver con el poder re- bajo participativo, se puede notar dos lativo y transmisión consciente de la diferentes clases de ¨analistas¨: los potestad para realizar el análisis y la facilitadores foráneos, y las mujeres, toma de decisiones a ellos. Nueva- hombres y niños del lugar. General- mente, esto es lo que es importante mente el grupo foráneo inicia la enfatizar en la capacitación. interacción de manera que al princi- pio tiene más control sobre el proceso. 4.6.2 ¿QUÉ ES ANALIZADO? Mientras que es relativamente fácil El segundo aspecto del análisis con- animar a los practicantes que entre- templa lo que debe ser analizado. Exis- guen las discusiones y el diagramado te el peligro real de simplemente cen- a la gente lugareña con la que están trarse en el análisis de ¨datos¨, en lu- gar de reflexionar acerca del proceso trabajando, es mucho más difícil ha- que se desarrolla durante las discu- cerlo en lo que al análisis se refiere. siones. Esto es tan importante para Es en esta etapa que gran parte del tra- el desarrollo de un plan de acción co- bajo participativo se disuelve y munitario como los ¨datos¨ mismos. 66
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓNSin embargo, llegar a darse cuenta en plenaria y la asamblea comunita-de este aspecto es muy difícil para los ria para retroalimentación (ver la Ta-recién iniciados en métodos bla 4.1). Ésta no es una lista exhaus-participativos, puede ser difícil tam- tiva de los aspectos posibles del análi-bién el reconocer qué aspectos del sis. El aprendizaje del taller de capa-“proceso” deben documentarse. Los citación no termina con la finalizaciónenfoques participativos se pierden si del período de trabajo en el campo. El d s, sin y el ase utilizan siempre teniendo como ob-jetivo el dar poder localmente. dato eración ar p El proceso ilustrado en la Tabla 4.1, es tan sólo un ejemplo y no constituye un ge n oder del pro álisis dEl dar poder a la gente no emergerá de modelo.los datos, sino del proceso que implica a la ceso q e dat ola generación y el análisis de datos. El análisis participativo es específicoPor lo tanto, una reflexión profunda en su contexto, tanto en términos de gentacerca del proceso, permitirá darse contenido como de procedimiento.cuenta si el conocimiento local y las Cualquier modelo limitaría severa- e no e impli s.capacidades de la gente fueron n mente el alcance al cual llegará unincrementados. proceso de diálogo realizado localmen- emer ca la u te, con identificación de prioridades y4.6.3 ¿CUÁNDO ES ANALIZADO? gerá con planificación.En el trabajo de campo participativo,no existe una fase única apropiada de lo 4.7 CONCEPTOS ERRÓNEOS Y PELIGROS opara el análisis. Existen muchos pa- 4.7.1. ALGUNOS PELIGROS ssos que contribuyen a un análisis ge- La utilización de enfoquesneral de temas y oportunidades, cada participativos en la investigación y eluno de los cuales necesita una aten- desarrollo tuvieron sus limitaciones.ción especial dentro del entorno de Quienes practican se han encontradoentrenamiento. Se pueden seguir va- con una gama de dificultades y dile-rios pasos durante el análisis: en la mas cuando trabajaban con la gentedocumentación, al investigar minucio- local en analizar su situación (Cua-samente, análisis en grupo, análisis dro 4.5)TABLA 4.1 PASOS ANALÍTICOS (COMO FUERON SEGUIDOS POR LOS APRENDICES EN UN TALLER DE TRABAJO EN UGANDA) (DE GUIJT 1994) ,Aspecto del Análisis Quién Cuándo Cada equipo Antes del trabajo de campoIdentificación de sub-grupos de objetivos Cada equipo Durante y después de cualquier discusiónRedactar el proceso y contenido de cada discusión Comunarios y cada equipo Después de cada discusiónPreguntar a los comunarios qué han aprendido de la discusión Cada equipo Después de 1 1/2 díasListar los temas clave de las primeras discusiones Plenaria de los equipos Después del día 2Compartir los diagramas y los temas claves de las primeras discusiones Equipo Después de 4to díaSegundo listado de temas clave de otras discusiones posteriores. Plenaria de equipos Después del día 4Compartir los diagramas y los nuevos temas clave Comunario en equipos/comisiones/ Después del día 6Selección de los diagramas con temas clave para su presentación a la comunidad subgruposComparación de las similitudes, contradicciones y conflictos entre los temas clave El equipo en plenaria Día 7identificados por Los sub-grupos comunitariosIdentificar posibles áreas de alta prioridad y temas no resueltos Cada equipo Día 8 67
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN una comunidad, entonces es altamente SUGERENCIAS PARA LA CAPACITACIÓN probable que el análisis no tratará de di- chos asuntos. De la misma forma, si no 1. Solicite al grupo que haga una lista de las están conscientes de las diferencias en la limitaciones y los beneficios probables de detentación del poder local, entonces és- la planificación participativa. tas no serán tomadas en cuenta en los des- cubrimientos. El intenso involucramiento de la gente local en la investigación y el El lado malo de la flexibilidad es que los desarrollo tiende a generar mucho enfoques participativos necesitan ser adap- entusiasmo y anticipación acerca de tados para acomodarse a cada situación. la acción a tomar que se ha identifi- Los que están buscando un enfoque fijo, cado. Aunque éste es un aspecto po- enfoque de escritorio, no lo encontrarán sitivo en principio, puede causar pro- en las metodologías participativas. Es im- blemas si no llega cualquier apoyo portante recalcar que la información que prometido por la agencia/institución arroja los enfoques participativos, es en facilitadora. su mayoría cualitativa, reflejo de la di- r as! da versidad y la complejidad de la situación Aunque el aprendizaje participativo y la que se describe tiv de acción no son simplemente la utiliza- ini es ! def capac ción mecánica de los métodos, esto es 4.7.2 DIEZ MITOS ACERCA DEL DRP lo que ocurre en la realidad. Los méto- Una amplia gama de mitos sobre los dos participativos pueden ser aplicados est án métodos participativos, en particular so- pu ser sin una verdadera apreciación de las bre Diagnóstico Rural Participativo (DRP), as razones o motivos por los que se los uti- res nca fueron emergiendo gracias al contínuo liza. Por ejemplo, si el usuario de los Nu pesimismo de donantes, académicos y métodos participativos no está conscien- practicantes del desarrollo. Aquí presen- te de las diferencias por sexo dentro de tamos diez mitos que pueden ser utiliza- dos para una posterior discusión y deba- te. Cuadro 4.5 CONSIDERACIONES IMPORTANTES ACERCA DE LOS 1. Que es rápido ENFOQUES PARTICIPATIVOS Muchos de los métodos asociados con el DRP pueden ser relativamente efectivos en rela- n Cuando son facilitados por extraños, los enfoques ción al costo y esfuerzo invertidos, pero cuan- participativos pueden crear expectativas en la gente lo- do se trata de propiciar el diálogo, el análisis cal para una participación continuada. y aprendizaje conjuntos, el proceso de desa- rrollo participativo es lento y difícil. n El resultado depende de la actitud y la visión de las personas facilitando el proceso. 2. Que es fácil Los métodos del DRP son simples, lo que ex- plica en parte su popularidad. Son útiles para n La selección y la secuencia de los métodos debe mucha gente, desde comunarios a técnicos y ser adaptada para conformar con cada situación diferen- académicos. Pero incluso los profesionales te. experimentados del DRP saben que el éxito del enfoque depende de muchas habilidades n En la mayoría de los casos, no conducirá a adicionales, especialmente en el campo de resultados que puedan ser cuantificados. la comunicación, facilitación y negociación de conflictos. n Nunca serán capaces de dar respuestas definiti- 3. Que cualquiera puede hacerlo vas!! (pero ningún enfoque puede hacerlo) Cualquiera puede ayudar a dibujar un mapa o una matriz de puntuación con cierto éxito. Pero esto no lleva a un proceso de aprendiza- 68 je, ni provoca ningún
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓN cambio. La utilización del lenguaje de la participación (como hacen mu- SUGERENCIAS PARA LA CAPACI- chos grupos de consultoría y gran- TACIÓN: des organizaciones burocráticas), no va a propiciar un buen trabajo de 1. Antes de discutir sobre los mitos, solicitar al campo. Se debe de poner énfasis en grupo que identifiquen cuáles de los mitos son áreas más amplias, como son los cam- verdaderos y por qué. Después presentar los bios a nivel de organización, siste- mitos y facilitar su posterior discusión. mas de dirección e incentivos, com- portamientos del personal, ética y 2. Si usted está haciendo un trabajo de campo, responsabilidades. retome la cuestión de los mitos al final de la4. Sólo se trata de métodos en boga capacitación y pregunte si alguna opinión ha La imagen popular y visible del DRP, cambiado como resultado de la experiencia es la gama de métodos que se ha de- práctica de campo. sarrollado en la última década. És- tos han demostrado ser efectivos y de amplia aplicación. Sin embargo, los métodos no son sino parte de un Mientras que los estudiantes procuran cambio más importante que está ocu- utilizar métodos de DRP cada vez más, rriendo tanto en instituciones guber- los profesionales de la enseñanza a namentales como en las no guberna- menudo se resisten. Las universidades mentales. Esto conlleva implica- figuran entre las últimas instituciones ciones profundas: además del uso de en adoptar enfoques participativos en métodos participativos, las condicio- El as as sus cursos. nes para el éxito incluyen la exis- DR uni prá sal ienci tencia de un contexto de aprendiza- exp 6. Que no tiene base teórica P vers ctica je abierto, y el involucramiento de El DRP se asocia normalmente con si- er no ita s instituciones en estrategias, proce- tuaciones prácticas, y con gente se rios de dimientos y culturas que propicien ha , la innovación. involucrada con actividades prácticas gen sino mpo de desarrollo. Pero esto no quiere decir era en . que no exista una base teórica sólida. do5. Que está basado en las perspecti- El DRP se basa en un enfoque de in- en vas de ciertas disciplinas vestigación de acción, en el que la teo- El DRP no se ha generado en salas ría y la práctica están experimentando ca universitarias, sino en experiencias un proceso de revisión continua, a base prácticas de campo. Los innovadores de experiencias, reflexión, y aprendi- principales han sido los técnicos de campo y la gente local en el sur (y zaje. El énfasis que se pone sobre la cada día más en el norte). El DRP teoría, en detrimento de la práctica, en ha extraído y combinado elementos la mayoría de las disciplinas académi- de una gran variedad de disciplinas. cas, significa que los enfoques de DRP La carencia de un foco disciplina- basados en la práctica, a menudo no se rio convencional ha hecho que el toman en serio. Sin embargo, trabajos DRP sea considerado poco riguroso teóricos recientes, muestran los enfo- y no apto para la publicación. La na- ques participativos dan lugar a cuestio- turaleza experimental e interactiva nes filosóficas profundas, y a impor- del D R P h a s i d o c o n s i d e r a d a tantes debates en el campo de las cien- como una amenaza por algunos académicos. cias sociales. 69
  • 4: PRINCIPIOS DELAPRENDIZAJEPARTICIPTIVO YDE LA ACCIÓN 7. Que no se trata más que de una reno- imparcial, ya sean participantes de la vación de imagen comunidad o agentes externos. Todos El DRP ha evolucionado y continúa evo- están, inevitablemente, involucrados de lucionando. No se trata de un paquete una manera o de otra, por lo tanto los mágico que ha surgido de la nada. Como papeles e implicaciones que se deri- todos los grandes cambios en el pen- van de este hecho, deben ser entendi- samiento y la práctica, el DRP une una dos. Esto afecta a la información reco- gran variedad de debates y prácticas lectada y el análisis que se lleva a cabo. de una manera original. Su énfasis en En el desarrollo participativo, cada uno la visualización libre y en la continua es responsable de sus propias accio- improvisación, contrasta con otros en- nes. Por consiguiente, las foques basados en el uso mecánico de implicaciones políticas y éticas de la diagramas predeterminados. La impor- investigación de acción participativa, tancia que da a las actitudes y compor- deben ser debatidas abiertamente con tamientos de los agentes externos, con- el fin de llegar a respuestas adecua- trasta con los enfoques que rechazan das. este aspecto de interacción local. El amplio abanico de aplicaciones en la 10. Que no es política investigación y planificación de, por Las acciones de los que están traba- ico ejemplo: tenencia de la tierra, proble- jando en investigación o desarrollo nad mág mas relacionados con el SIDA, planifi- participativos, tienen consecuencias cación urbana, manejo de recursos que pueden ser consideradas, a groso e la ete a. naturales, y violencia doméstica. La modo, políticas. El poder, el control, y o d paqu subsiguiente divulgación y debate en la autoridad, son todos parte de pro- grupo de estas experiencias, enrique- cesos participativos. Cuando uno está sur e un ce el desarrollo metodológico. El DRP involucrado en tales procesos, existe se adapta a contextos diversos, y cons- la posibilidad de que surjan conflic- ha ta d tituye una herramienta accesible y tos, disputas y tensiones. Ignorar es- gid aceptable para una amplia gama de pro- tas dinámicas podría ser peligroso. que se tra fesionales del desarrollo. Todos deben ser conscientes de los problemas de control y poder, conflic- No 8. Que la capacitación es la solución to y disputa, que son parte de cual- Una reacción bastante común frente a quier enfoque de investigación de ac- ideas ¨nuevas¨ es el capacitar a todos ción en el desarrollo. Todos los parti- en su uso. La demanda de capacita- cipantes deben aprender y estar pre- ción en DRP es un fenómeno. Esto parados para enfrentarse a estos te- conlleva varios riesgos. Para empezar, mas. Esto podría implicar la toma de capacitadores inexperimentados ame- posiciones de manera parcial, o la nazan la calidad de la capacitación y adopción del papel de mediador o ne- la práctica subsiguiente. En segundo gociador, todo lo cual constituyen ac- lugar, un solo curso de capacitación tos políticos no garantiza el necesario seguimiento. Demasiado a menudo, las organizacio- nes no han explorado las implicaciones que tiene el seguimiento después de la capacitación. Una capacitación adecua- da, requiere de la promoción de nue- vas formas de aprendizaje dentro de las instituciones. Los cursos de capacita- ción son sólo parte de la respuesta. 9. Que la gente involucrada es imparcial El mito sobre el investigador o profe- sional imparcial, distanciado y obser- vador, es una equivocación. Nadie es 70
  • 4: PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE PARTICIPTIVO Y DE LA ACCIÓN4.8 LISTA DE VERIFICACIÓN DEL FA- CILITADOR:PRINCIPIOS CLAVESn ¿Cómo sacar a luz y aumentar elconocimiento y experiencia ya exis-tentes en los participantes?n ¿Cuánto tiempo planea usted ha-blar antes de hacer una pausa paratener sesiones de cuchicheo o de lan-zamiento de lluvia de ideas(brainstorm), o para un energizante?n ¿Ha preparado usted la informa-ción que va a repartir o los folletos(handouts) con anticipación?n ¿Cuáles son las cinco leccionesclaves que quiere que los participan-tes recuerden de cualquier sesiónsobre los principios y los desafíosinstitucionales?n ¿Cómo animará a los participan-tes a desarrollar una comprensiónmás profunda de la palabra ¨partici-pación¨ ?n ¿Cómo planea usted hacer que losparticipantes reflexionen acerca delos impedimentos de sus propias ins-tituciones en adoptar lo participativo?n ¿Cómo sacará a flote el tema de laimportancia de la calidad?n ¿Cómo animará usted a los parti-cipantes para que no utilicen los mé-todos en forma mecánica? 71
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS 5.1 INTRODUCCIÓN Sin embargo, los ingredientes que Es importante que todos los son vitales para el éxito no son las téc- capacitadores comprendan el funda- nicas o herramientas en sí, sino la acti- mento teórico y conceptual de la parti- tud y el comportamiento de aquellos que cipación y la dinámica de los grupos. las usen. En este capítulo se describen métodos Al comienzo será difícil aceptar y va- específicos para el aprendizaje y el aná- lorar diferentes formas para llegar a lisis. Éstos enfocan técnicas y herra- conocer las cosas. Los trabajadores de mientas que se usan durante el traba- campo (extensionistas, técnicos, etc.) jo de campo para facilitar la comunica- están acostumbrados a pensar que po- ción entre los miembros del equipo (que seen e imparten el mensaje ¨correc- CONTENIDO vienen de afuera), y las personas de la to¨, ahora, antes de hacer sugeren- comunidad (gente local), aumentando cias, deben investigar lo que necesi- DEL CAPÍTULO 5 la comprensión y el poder de analizar ta la gente. Aunque los científicos tie-5.1 Introducción. las situaciones, los problemas, y las po- nen la costumbre de pensar que go- sibles oportunidades a nivel local.5.2 Principios y Comportamiento. zan de mayor status porque poseen co-5.3 La Entrevista Semiestructurada En los ejercicios que se describen en nocimiento ¨superior¨, ahora deben (ESE). este capítulo se encuentra una multi- abrirse para aprender de las propias 5.3.1 Los Componentes Claves de plicidad de ejemplos de cómo realizar personas locales, así también de sus la Entrevista Semiestructurada. una capacitación sobre métodos colegas de otras disciplinas. 5.3.2 Lineamientos para la Entrevis- ta Semiestrucuturada (ESE). participativos. La intención no es que 5.3.3 La estructura de una sesión de Estos cambios implican modificacio- sean recetas. Muchos de estos ejem- capacitación en la ESE. nes importantes en los participantes,5.4 Diagramación y Visualización plos se crearon cuando diferentes in- tanto en la forma en la que están 5.4.1 De lo Verbal a lo Visual. dividuos los adaptaron para sus nece- 5.4.2 Síntesis y Reflexión Después acostumbrados a pensar, como en su sidades y contextos. Por tanto, siéntase de Hacer el Diagrama. propio comportamiento. Éste es un 5.4.3 Lineamientos para la en libertad de adaptar los ejemplos que componente crítico de cualquier cur- Diagramación. se presentan, para servir a las exigen- 5.4.4 Estructurando una Sesión de so de capacitación. Al principio, los cias de su capacitación. O aún mejor, Diagramación. participantes pueden desconfiar del invente lo propio y encuentre su forma5.5 Ejercicios de Rango y Puntaje. enfoque, pero por medio de la práctica personal de hacer las cosas. Todos las 5.5.1 Rango de Preferencias y Matriz aprenderán lo que es necesario para de Puntaje. capacitaciones sobre métodos que funcione el método de manera 5.5.2 Rango de Riqueza y Análisis participativos deben cubrir tres grupos de Bienestar. efectiva. Sin embargo, todavía nece- básicos de técnicas y herramientas: 5.5.3 La Estructura de una Seción de sitarán motivación para que reflexio- Capacitación Sobre Rango y 1. Entrevista Semiestructurada (ESE), 2. nen sobre sus propias actitudes res- Puntaje. Diagramación y Visualización, 3. pecto al conocimiento y las destrezas5.6 Lista de Verificaciín del Facilita- Clasificaciónes por Rango y Puntaje. Este dor: Métodos Participativos en el de otros. Esto es esencial para que los capítulo contiene descripciones deta- Taller. participantes busquen la forma de in- lladas de varios ejercicios prácticos volucrar a los que suelen ser ignora- para aprender sobre cada uno de estos dos (los sin voz), como los pobres, las grupos de métodos. mujeres, los jóvenes y los ancianos. 5.2 PRINCIPIOS Y COMPORTAMIENTO En la Parte II se detallan una amplia Cuando se presentan por primera vez gama de ejercicios que pueden utili- los enfoques participativos, la reacción zarse para motivar y fomentar el más común de las personas es incre- autoaprendizaje respecto a sus com- dulidad y resistencia. A menudo los portamientos no-verbales, y la mane- participantes dicen que éstas podrán ra en que expresan dominio y sumi- funcionar en otro lado, pero no en su sión. país, distrito, comunidad o institución. 72
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOSRecuadro 5.1 LISTA DE VERIFICACIÓN: A menudo la reacción de los partici-CAPACITACIÓN SOBRE ACTITUDES Y pantes es de sorprenderse por lo difí-COMPORTAMIENTO cil que es llevar a cabo tareas que aparentan ser simples, en este cason Sesiones de cuchicheo para identificar la diferencia nuevamente se resalta el saber lo-entre lo que la gente local sabe, y lo nosotros sabemos. cal, y la importancia de crear espa- cios para que ellos participen. Algu-n Diálogo sobre el ¨turismo del desarrollo rural¨ nos temas que se sugieren para una y los sesgos/prejuicios: cuándo las personas de otro sesión sobre actitudes y comporta-lugar visitan áreas rurales, los lugares que frecuentan,con quién tienden a hablar cuando llegan, y por cuán- miento, se encuentran en el Recua-to tiempo se van a quedar. dro 5.1.n Sesión de cuchicheo sobre cómo contrarrestar 5.3 LA ENTREVISTA SEMIESTRUC-los sesgos/prejuicios en el trabajo de campo. TURADA (ESE) En el corazón de la investigación y eln Hágalo usted mismo (HUM) - aprender de los desarrollo participativo, reside un Es l conomismos habitantes, cómo hacer actividades cotidianas. proceso sensible de entrevista. En su en e ausencia, no importa los métodos vali cimn Usar el video del trabajo de campo para observar que utilice, el resultado de la discu- osa ientosu comportamiento y corregir los errores. sión será información insuficiente y cuan Contratos de equipo, toques al hombro. una comprensión limitada de la si- tuación. Puede crear sentimientos de lqu de la sospecha, temor, y hasta de hostili- ier dad en la gente local. Sin embargo, acti genteEs primordial asegurarse de que los le sorprenderá lo difícil que es apren-participantes piensen cuidadosamen- vid loca der las destrezas necesarias parate sobre sus propias actitudes y com- ad entrevistar en forma efectiva, ya queportamiento antes de que comiencen depende en gran medida de una quelas actividades de campo. En particu- autocrítica consciente, poder escu- enfalar, podrá referirse a los siguientes char en forma perceptiva y observar lejercicios: tiza cuidadosamente. Toma tiempo ad- quirir y refinar estas cualidades. 28. Saboteador. 31. Ejercicios para resolver problemas en La ESE puede definirse de la siguien- grupo y contrato de equipo. te manera: 43. ¡Míralo! ¨Una conversación guiada en 44. Círculos no-verbales. la que sólo se determinan los 49. Sí y no (sólo con la cabeza). temas, las preguntas y obser- 80. Reseñas de Fotografías. v a c i o n e s n u e v a s que s u r g e n 82. Prácticas y Creencias Tradicionales. como resultado del diálogo y los 86. Juego de Roles; de Buenas y Malas en- análisis visualizados¨. trevistas. 91. Transectas (Caminatas transversales). La ESE parece informal, como unaEs valiosa cualquier actividad que conversación. Sin embargo, es unaenfatiza en el conocimiento de la gen- actividad bien definida y sistemáti-te local, y la importantancia de escu- ca, con metas e indicaciones clara-charlos de manera abierta. Una bue- mente establecidas. A diferencia dena forma son las sesiones de ¨hágalo las entrevistas estructuradas o for-usted mismo¨, donde los participan- males, la ESE se concentra tanto entes aprenden destrezas de las perso- las preguntas formuladas, como tam-nas de la localidad. Las personas lo- bién en el contexto en el cual tomacales pueden enseñar a los extraños lugar la entrevista: quién realiza lacómo arar, traer agua, coser, cocinar, entrevista (y con quién), cómo se con-jardinería, etc. duce, dónde y cuándo se lleva a cabo. 73
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS En la entrevista exitosa, también los A modo de desarrollar una guía para la entrevistados hacen preguntas a los entrevista, se puede motivar a los parti- entrevistadores. La ESE reconoce que cipantes a que hagan una lluvia de ideas el contexto de la entrevista influye con- en grupos pequeños para averiguar los siderablemente en la calidad de la in- asuntos principales. A continuación, al- formación que se intercambia, inclu- gunos ejercicios que pueden usarse sive más que las mismas preguntas. como ayuda para desarrollar una agen- Entonces está claro (con estas defini- da y un plan para el trabajo de campo: ciones), que ESE difiere notablemente 74. Lluvia de Ideas (Para la preparación de de las entrevistas formales. la guía de entrevista y la agenda). 75. La técnica Delfi. Si bien realizar una buena ESE es la 76. Diagramas de la Araña. destreza esencial de los métodos 77. Combinar Tema y Técnica. participativos, es también la técnica 78. Análisis de Secuencias. os más difícil de dominar y es más difícil Idealmente, los equipos de campo de- istad enseñar a otros. Sólo desarrollará la ha- berán tener representadas diversas des- bilidad de ¨entrevistar¨ con abundante trezas y experiencias, con un balance istad os entrev práctica y retroalimentación construc- de disciplinas, género, experiencia pro- tiva de colegas. En esta sección, se pre- fesional, etc. Los grupos pueden ser ores. senta una variedad de ejercicios, ejem- autoseleccionados o los puede confor- l plos y sugerencias, que han demostra- los e también mar usted, basándose en criterios pre- do su utilidad para la capacitación de determinados. Para hablar sobre la lo- equipos sobre técnicas de ESE. ntrev gística así como los roles y responsabi- a, 5.3.1 LOS COMPONENTES CLAVE DE LA lidades del equipo, pruebe los siguien- egun ta exitos ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA tes ejercicios: Hay siete componentes esenciales en tas a 27. Perfiles de Grupo. la ESE que deben ser impartidos en lahace entrevis 28. Saboteador. capacitación: la preparación del equipo, 31. Ejercicio para resolver problemas en gru- el contexto de la entrevista, sensibilidad po y contrato de equipo al escuchar, sensibilidad al indagar, po- n pr a 32. Sillas. der evaluar las respuestas, el registro de En l 36. Mira Quien Habla. la entrevista, y la revisión autocrítica. Se 37. Cuadrado de cuerda. puede hacer énfasis en cada aspecto 39. Roles de Grupo. usando una variedad de ejercicios. 2. EL CONTEXTO DE LA ENTREVISTA 1. LA PREPARACIÓN DEL EQUIPO Es importante tener en cuenta la im- Es mejor comenzar con la preparación portancia del contexto en la entrevis- y la planificación, que incluye el desa- ta. Entre los temas por tratarse debe rrollo de una guía de entrevista. Las pre- incluir: el lugar, la hora, el lenguaje guntas claves de este proceso son: ¿Qué corporal, la ubicación, los sesgos/pre- es lo que quiere conocer más a fondo el juicios, etc. Entre los ejercicios que pue- equipo? y ¿Cómo van a averiguarlo? La den ampliar el entendimiento se inclu- preparación del equipo debe enfocarse yen: en desarrollar y definir una guía o agen- da (lista de verificación) para la entre- 44. Círculos No-Verbales. vista. En la guía se asignan los roles y 79. Análisis de Contexto de la Entrevista. las responsabilidades dentro del equi- 80. Reseñas de Fotografías. po, y se promueven la buena dinámica 81. Casa, Árbol, Perro. y comportamiento adecuado en el mismo. 86. Juego de Roles, de Buenas y Malas En- trevistas. 74
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS3. SENSIBILIDAD AL ESCUCHAR Estos ejercicios ayudarán a los parti-Para propiciar la sensibilidad en la cipantes a comprender la importanciaescucha, así como una actitud abier- de una indagación cuidadosa.ta de parte de los participantes, debe-rá crear las oportunidades para que 53. Hecho, opinión, rumor.practiquen y ganen experiencia direc- 83. La transcripción engañosa.ta. Algunos ejercicios útiles que dan 84. ¿Qué tiene de malo la pregunta?a los participantes una comprensión 85. ¿Pero Por Qué?preliminar de las formas apropiadas 90. Análisis de mapas mentales.e inapropiadas de realizar una entre- 95. Análisis comparativo de diagramas.vista son los siguientes: 5. EVALUACIÓN Y VERIFICACIÓN CRU- 28. Saboteador. ZADA DE LAS RESPUESTAS 41. Fósforos. (TRIANGULACIÓN) 42. El Juego de la Almohada. Es importante que se motive a los 45. Debate por Voto. participantes a que evalúen la infor- 46. Doblando Papeles. mación que se genera en las discu- 47. Dibujando Ladrillos. siones, y no acepten de inmediato la 48. Escuchando con Empatía. primera respuesta que reciban. A 50. Susurros y Secuencias. continuación sugerimos dos ejerci- cios que pueden usar se p a r a4. SENSIBILIDAD AL INDAGAR incentivar una actitud inquisitiva, y En e ormaciónEs muy difícil hacer preguntas abier- promover la verificación cuidadosa. de in ciones. anottas y no-dirigidas, y examinar cuida- l tradosamente las respuestas. Sin embar- f 53. Hecho, Opinión, Rumor. ago, sólo así es efectiva la entrevista. bajo valiosa 85. ¿Pero Por Qué?A continuación, un ejemplo que nosmuestra Tony Dunn, de Wagga 6. EL REGISTRO DE LA ENTREVISTA de caWagga, New South Wales, en Austra- Es vital llevar un registro detallado delia: las entrevistas. En el trabajo de cam- mpo or la fa po se pierde una infinidad de informa- ción valiosa por la falta de buenas ano- se pi ¨En casi todas nuestros DRR hemos buscado el conocimiento de los campe- taciones y demasiado énfasis en los p erde ta de bu sinos sobre el medioambiente y la ex- diagramas. La riqueza de la discusión presión de sus problemas. En este con- no se puede transmitir solamente en texto nosotros (el equipo) hemos agrega- un diagrama. Algunas de las indica- una l do nuestra propia agenda para indagar ciones principales son las siguientes: infin nas sobre algún problema o área de interés específico. Para comenzar la entrevista, l Pida permiso de los presentes para idad e le preguntamos al campesino lo que registrar la discusión. hace en ese momento. Esto nos da una descripción del predio y las actividades l Use una libreta discreta (no un cuader- básicas. Luego le preguntamos cómo era no grande). antes (¿qué ha hecho?). Así narran sus logros y relatan la información históri- l Registre los detalles de lo que se diga, ca. Finalmente, les preguntamos lo que y cuando sea posible, lo que NO se dice, piensan hacer a futuro. Por lo general ,pero se percibe (vacilación o tensión, que hablan de los problemas que encaran, puede tener igual importancia). A veces que es la parte más delicada de la en- se llama a ésta la ¨transcripción oculta¨ o trevista. Tratamos de que nos hablen de ¨subtexto¨. lo que hacen, en lugar de lo que pien- san hacer.¨ l Registre los detalles de lo que se obser- va y cómo se desenvolvió la entrevista (el proceso). 75
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS l Anote quién lo dijo (mujer/hombre, Se pueden combinar diferentes aspec- jóven/anciano, más pobre/menos pobre). tos en un solo ejercicio, tal como las destrezas de anotar y escuchar. Por l Haga anotaciones de seguimiento des- ejemplo, en el juego ¿Pero Por Qué? que pués de la entrevista (en las cuales los se describe en la Parte II de este Ma- miembros del equipo pueden comparar sus nual, los entrevistadores en cada gru- notas con las de otros y hacer una verifi- po pueden tener uno de dos roles: a un cación cruzada de la información). grupo se le puede pedir que lleve notas detalladas, mientras que al otro se le in- l Registre sus impresiones personales dica que solamente escuche y observe. de la entrevista. Durante la retroalimentación, a los en- trevistadores que no tomaron notas se En el taller, puede incorporar temas les puede pedir que relaten lo que recuer- sobre registro/anotación en los si- dan de la entrevista. Luego sigue la re- guientes ejercicios: troalimentación de los entrevistadores que llevaron un registro. En la mayoría de estos casos, los que to- er 28. Saboteador. egun hac 45. Debate por Voto. maron notas podrán dar más detalles que los que no las tomaron. s pr ortante 48. Escuchando con Empatía. tas 49. Sí y No (sólo con la cabeza). 85. ¿Pero Por Qué? 5.3.2 LINEAMIENTOS PARA LA ENTRE- VISTA SEMIESTRUCTURADA a d es imp 86. Juego de Roles, de Buenas y Malas (ESE) Entrevistas. La ESE es un proceso complejo que re- e la 91. Transectas (Caminatas Transversales). , quiere mucho estudio y ensayo. Para ón c vista que los participantes recuerden los 7. REVISIÓN AUTOCRÍTICA puntos claves de la ESE, se pueden dis- uaci a entre Al terminar la entrevista, es importan- rític cutir sus elementos fundamentales te hacer una evaluación crítica de las (Recuadro 5.2). preguntas que fueron efectivas, y las luna erminar que no lo fueron, cómo plantear de di- Recuadro 5.2. DIEZ PUNTOS PARA TOMAR EN ferente manera (mejorar), la influen- CUENTA PARA UNA ENTREVISTA SENSIBLE: eval cia que tuvo el contexto en el flujo de Al t la información, el lenguaje corporal. Es 1. Prepárela en equipo y hagan un Contrato de Equipo. de vital importancia incentivar a los 2. Use una Agenda o Guía para la Entrevista. participantes para que compartan con sinceridad sus sentimientos sobre el 3. Sea sensible, y respete a todos los involucrados. desempeño de los demás. En el taller puede incorporar la revisión 4. Use los métodos de visualización para ampliar la autocrítica a los siguientes ejercicios: participación y el diálogo. 5. Escuche y aprenda. 47. Dibujando Ladrillos. 48. Escuchando con Empatía. 6. Haga preguntas abiertas pero concretas, usando a 50. Susurros y Secuencias. los seis ayudantes (quién, qué, por qué, dónde, 81. Casa, Arbol, Perro. cuándo, cómo) 85. ¿Pero Por Qué? 7. Examine las respuestas con cuidado. 86. Juego de Roles, de Buenas y Malas Entrevistas. 8. Evalúe las respuestas (hechos, opiniones, rumores) 87. Entrevistando Estatuas. 9. Verifique usando la Triangulación. Es esencial que los participantes ten- 10. Haga un registro completo de las respuestas y gan tiempo para discutir y practicar observaciones. todos estos aspectos de la entrevista. 76
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS El programa completo llevará una mañana, o un día entero si se da tiempo para una dis- cusión detallada y la síntesis final . Puede usar este progra- ma como guía. La combina- ción final de ejercicios y se- cuencias dependerá de las El habilidades previas de los par- en l u n d o . ticipantes y del tiempo que les imp munica prof a co tome repasar las destrezas acto básicas de la entrevista. Dis- ponga la sesión de la forma que ón y el que mejor convenga a su pro- tien grama particular. ci en l análisi 5.4 DIAGRAMACIÓN Y VI- os m s p SUALIZACIÓN (Núm. 88-95 DE LA PARTE II) étod uede Muchas de las innovaciones recientes en cuanto a los enfoques os vEn vez de presentarles esta agenda a participativos implican cambiar loslos participantes, se les podría solici- isua ser métodos con orientación verbal (en-tar que en grupos pequeños discutan trevistas formales y tareas escri- lescuáles consideran que son los ele- tas), por métodos con orientaciónmentos claves de la ESE. Después pue- visual (diagramas participativos yde agregar cualquier elemento que no visualizaciones). Las personas tie-esté en la lista, o bien entregarles nen una habilidad inherente paracopias. Solicíteles que anoten estos la comprensión visual, y el impac-ítems en sus libretas y que los repa- to que tienen los métodos visualessen constantemente una vez en el en la comunicación y el análisiscampo. Al principio, para quien es nue- puede ser profundo.vo, esta manera de entrevistar serádifícil de recordarla. Los ejercicios del74 al 87 describen en mayor detallecómo presentarles estos elementosclaves de la entrevista a los participan-tes y cómo incentivarlos a hacer se-guimiento de su propio desempeño.5.3.3 LA ESTRUCTURA DE UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN DE LA ESEHay muchas maneras de diseñar unacapacitación sobre la ESE. El progra-ma que se presenta en el recuadro 5.3sugiere una serie de sesiones de cu-chicheo, discusiones de plenaria, jue-gos de roles, y ejercicios en grupos pe-queños que tratan los diferentes te-mas de la ESE. 77
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS Estas permiten que las personas anal- hecho/dicho, y por tanto promueven el fabetas y alfabetas participen en el pro- trabajo en grupo efectivo. ceso como iguales, facilitan la explo- l Facilita asociaciones creativas. ración de relaciones complejas entre l Estimulan la memoria de las personas con respecto a situaciones pasadas y ac- diferentes elementos del tema, y ge- tuales. neran un conocimiento colectivo. l Refuerzan la palabra escrita o hablada. Los diagramas y las visualizaciones l Ayudan en la toma de decisiones y el son representaciones gráficas de la in- seguimiento. formación que se hace por medio de imágenes o símbolos, y son elemen- Hay diferentes diagramas y tos centrales del análisis y del apren- visualizaciones. Entre éstas se inclu- dizaje participativos. Estos funcionan yen mapas de recursos (zonas agro- debido a que: ecológicas, tenencia de tierra, uso de tierra, etc.), mapas sociales (salud, l Dan un punto de enfoque durante la condición económica, bienestar, etc.), icipa les discusión de un tema. . mapas de confluencia y divergencia, tivos part centra l Estimulan la participación de las per- sonas, incluyendo a los analfabetos en- transectas, líneas de tiempo y perfi- tre otros. les históricos, calendarios s estacionales, cronogramas diarios, ndiz lemento l Se pueden usar para representar, de manera sencilla, asuntos o procesos com- diagramas de flujo, biografías de cul- plejos. tivos, diagramas de tortillas, aje e l Son un medio para verificar lo diagramas Venn, etc. y el s son apre lisis izacione Recuadro 5.3 MODELO: UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN SOBRE ESE 1. Inicie la sesión y realice una lluvia de ideas en plenaria. n ¿Cuáles son los diferentes tipos de entrevista? (informador clave, grupo focal, etc.) del visual n ¿Cómo esperan los participantes encontrar informantes en el campo? n Escriba sus comentarios en un rotafolio/papelógrafo. aná Las 2. Discusión en grupos pequeños: la entrevista. n Se habla del contexto de la entrevista usando el ejercicio Análisis del Contexto (Num. 79) o Reseña de Fotografías (Núm. 80). Los participantes desglosan una lista de aspectos ¨buenos¨ y ¨malos¨ del proceso de la entrevista usando fotografías. Se redactan agendas en hojas grandes, las que se presentan y discuten poste- riormente. 3. Se discute la forma de hacer preguntas, usando: n Transcripción Engañosa (Núm. 83) n ¿Qué tiene de malo la pregunta? (Núm. 84) [ejemplos de preguntas cerradas, y dirigidas] 4. Se enfoca la evaluación de la calidad de información y la necesidad de escuchar, observar, probar y evaluar, usando: n Hecho, Opinión, Rumor (Núm. 53) para reflexionar sobre las respuestas. n ¿Pero por qué? (Núm. 85) para probar. 5. Las dinámicas de grupo, la resolución de conflicto, el comportamiento y actitudes sensibles (a saber, algún proble- ma que pueda surgir durante la entrevista, y cómo enfrentarlo), usando: n Saboteador (Núm. 28) 6. Los sub-grupos desarrollan una serie de juegos de roles breves para ilustrar entrevistas apropiadas e inapropiadas, usando un listado de ‘‘lo bueno’’ y ‘‘lo malo’’ preparadas anteriormente por los grupos. n Juego de Roles (Núm. 86). 7. Síntesis y reflexión sobre el uso de la ESE en la investigación y el desarrollo. 78
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS Cuadro 5.4 COMPARACIÓN Verbal Visual DE LO VERBAL VS VISUAL (Entrevista, Conversación) (Diagrama, Modelo, Interpretación) Rol del Investigador Investigador/Indagador Facilitador y Catalizador Rol de las personas locales Responden/Reaccionan Analista y Presentador Creativo Objetivo/Meta Extraer Información Generar Análisis Local El conocimento de las Personas Loca- Alto Bajo les por parte de los Investigadores Nivel de Contacto Visual Alto Bajo Los Materiales y los Medios son Los Investigadores Las Personas Locales El me haciendo. escogidos por: aprend La Información fluye en Forma: Secuencial Acumulativa jor enf er Accesibilidad y Estabilidad de la Poca y Pasajera Alta y Semi-permanente Información hacia Otros: oque d Responsables de la Verificación Miembros del Equipo Personas de la Localidad junto con Miembros del Equipo e enseñ (Triangulación) Pertenencia de la Información Apropiada por los Inves- Compartida; puede ser apro- tigadores piada por la Gente Local. anza e Fuente: Robert Chambers (1992) sAsí como con la mayoría de los méto- que los participantes tengan algo de lados participativos, el mejor enfoque de experiencia práctica antes de ir alenseñanza es aprender haciendo. Así campo. Sin embargo, ninguna expe-los participantes aprenderán más rá- riencia de taller puede sustituir lapido, podrán aplicar mejor las leccio- observación directa de personas de lanes claves a sus propias situaciones localidad al crear sus propiosde trabajo, y comprenderán las venta- diagramas. Deberá enfatizar el hechojas y desventajas de cada técnica y de que los participantes deberán cam-herramienta, si es probado por ellos biar cuando estén en el campo, y ¨en-mismos. Esto se logra mejor realizan- tregar la batuta¨ para ayudar a que lado ejercicios en los cuales pueden gente local conduzca su propio análi-crear y/o analizar diagramas que han sis, usando estos métodos visuales.desarrollado personas de diferentescontextos. Al elaborar un mapa o ma- 5.4.1 DE LO VERBAL A LO VISUALqueta, construir un calendario Existen contrastes importantes entreestacional, o confeccionar un diagra- los modos de comunicación visuales yma de relaciones institucionales, en- los verbales (Recuadro 5.4). En una ca-tenderán lo que usted nunca podrá pacitación es importante hablar sobretransmitirles por mucho que prolon- estas diferencias para que los partici-gue su explicación. pantes entiendan la importancia de pro- bar distintas formas de comunicación.Este tipo de aprendizaje experimental Aunque puede hacerlo antes del ejerci-se puede llevar a cabo en el taller para cio, encontrará que la comparación 79
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS de la comunicación visual y verbal ten- participantes necesitarán más tiempo drá más significado si se hace como para considerarlos. parte de la síntesis al final de un ejer- cicio o una serie de éstos. La lectura El valor de una buena sesión de reflexión no es necesaria para la construcción final no puede ser exagerada. El peligro de diagramas complejos, ya que aque- está en que el tiempo de reflexión se re- llos que no pueden leer, por lo general duzca o hasta pueda omitirse, debido a sí pueden entender las imágenes vi- que los ejercicios mismos toman más suales. Por tanto, la visualización les tiempo de lo programado. Es mejor de- permite -a los que no aprendieron a tener el ejercicio antes de tiempo, aun- leer o escribir o a quienes, en muchas que las personas no lo hayan completa- instancias, son más débiles política y do, de manera que se asegure el tiem- económicamente-, involucrarse en un po adecuado para la reflexión y la discu- verdadero proceso de análisis y discu- sión. Algunos se quejarán por esto, pues sión. El involucramiento de estos gru- a las personas suele gustarles comple- pos en un diálogo productivo, general- tar lo que han comenzado y, raras ve- mente sorprende a los profesionales ces, están contentas al tener que dete- puesto que no se habían dado cuenta nerse a medias. Es, en este caso, que de an ir involucr ue no y dis rse en de que las personas pobres y analfabe- debe imponer su autoridad como facili- . cusión tas saben mucho. tador. El punto no es crear un diagrama q perfecto, por el contrario, es considerar a ro pr r o escrib en a los En un comienzo, los participantes ten- las posibles aplicaciones y las limitantes drán dificultades para iniciarse con de las técnicas y herramientas. los análisis visualizados (véase el 6to. álisis Capítulo). La tendencia es de volver a Durante la síntesis, puede hacerse tun ve ieron a le nes permi lo verbal, ya que parece menos algunas de las siguientes preguntas: riesgoso y les es más familiar. La prác- tica en los talleres, así como las pro- l ¿Qué aprendió de este ejercicio en fundas discusiones al final sobre po- relación a su propia percepción? oceso o l ¿Qué tal funcionaron en el equipo sus apren i s u a l i z a c i e sibles obstáculos (véase el Ejercicio 31 miembros (roles y responsabilidades)? sobre Resolución de Problemas en Gru- po) le ayudará a preparar a los partici- l Si está dibujando en papel ¿Se pasó a todos el marcador para que pudieran escri- pantes para el trabajo de campo. Entre rdade bir, o dominaron ciertas personas? Si este v los ejercicios para realizar es el caso, ¿por qué? d Las diagramación participativa en el ta- l ¿Cuán bien usted pudo integrar al ller, se incluyen: diagrama, las nuevas ideas o conflictos de los diferentes miembros del grupo? 88. Mapeo del Vecindario. l ¿Cuánto tiempo se requiere para una visualización útil? ¿Cómo cambiaría el tiem- 89. Mapa de su Pueblo o Ciudad. po según la mezcla y el número de infor- 90. Análisis de Mapa Mental. mantes? 91. Transectas (Caminatas Transversales). l Si estuviera trabajando con personas de la localidad, ¿Cómo cambiaría el proce- 92. Calendario Estacional y Cronograma de so? Actividades diarias. 93. Diagrama Venn (o tortilla) de su Orga- 5.4.3 LINEAMIENTOS PARA LA nización. DIAGRAMACIÓN 94. Diagramas de Flujo sobre Sistemas e Im- El propósito de toda capacitación es pre- pacto. parar a los participantes para que ha- 95. Análisis Comparativo de Diagramas. gan uso de los enfoques participativos en el mundo real. 5.4.2 SÍNTESIS Y REFLEXIÓN DES- Al final de cada sesión de PUÉS DE HACER EL DIAGRAMA diagramación, puede ser útil motivar S urgirán muchos asuntos nuevos a los participantes a que consideren durante estos ejercicios sobre 80 diagramación participativa, y los
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOSlas implicaciones del uso de estos mé-todos en el campo. Después de traba-jar en grupos pequeños, ellos puedenpresentar al pleno, usted puede con-cluir haciendo un resumen de los co-mentarios, y agregando los que se pre-sentan a continuación (si es que seomitieron).Motive a los participantes a que consi-deren las cuatro fases importantes dela diagramación en el campo: la pre-paración, el comienzo, el transcurso yal terminar.5.4.3.1. LA PREPARACIÓN l Si está trabajando con un equipo, entonces hablen claramente cómo se di- vidirán los roles: quién hará las pregun- tas, quién tomará notas, quién observará, etc. l Lleve los materiales al campo, tales l Asegúrese de cumplir con todo el como tizas, lapiceros, papel, tijeras, pega- protocolo necesario y las presentaciones mento; pero en lo posible, fomente el uso en todas las reuniones, es común olvidar de materiales locales. esto durante las últimas etapas del traba- No pe nervios. C jo de campo. por lo l Si es posible, averigüe algo de las l Comience con una técnica de visua- personas que estarán involucradas. Ase- rmita s gúrese de que están implicadas una varie- lización no sensible, ya sea hacer un dad de personas distintas y, posiblemen- mapa/croquis o perfil histórico/línea de que lo omience na te, pueda usar el mismo método con dife- tendencia rentes grupos. Los informantes le comu- l venza nicarán algo dibujando el diagrama, y lo El comienzo suele ser difícil, pero que dibujen, u omitan, le dirá -a veces- recuerde que probablemente sean las du- algo de los mismos informantes. das de los facilitadores, y no las habilida- el pán más. des de las personas locales, las que l Elija una hora que sea adecuada para inhiban la diagramación participativa. ico, n da los involucrados, y pónganse de acuerdo Para comenzar, use preguntas sencillas en cuanto a la duración del ejercicio. como: ¨No conozco muy bien esta región. i se p Veo el árbol que nos da sombra y el2 EL COMIENZO camino del pueblo, pero ¿quisiera sa- reo ber si pueden mostrarme cómo es el resto l cupe No permita que lo venza el pánico, ni se de la comunidad?¨ o de otra manera, preocupe por los nervios. Comience nada ¨Nos han mostrado sus cosechas. Si más. este poquito de piedras representa sus cosechas, nos podrían mostrar cuánto l Explique la razón de por qué está ahí, terreno siembran por cada cosecha?¨ y que ha venido a esta comunidad para aprender. Sea honesto, y diga la razón de su visita. 81
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS l Una demostración puede ser útil del proceso. Si es necesario, clarifique los cuando la explicación de una técnica pa- símbolos con quienes lo pusieron en el en m os de rece extenderse; por ejemplo, use piedri- diagrama. tas para mostrar la relación proporcional l ano, de verduras que crecen en su propio jar- Asegúrese que alguien está tomando bol dín. notas de las diferentes discusiones que ocu- n de , los sím rren paralelamente, en torno al diagrama. 3 EL TRANSCURSO l l mano Asegúrese de que, durante la Fíjese quiénes dominan el proceso, y diagramación, los símbolos de poder una quiénes permanecen al margen. Busque n ero- ramació vara o un lapicero, pasen de mano en formas de integrar al proceso a los que mano, incluso a los que no tienen una están marginados, o divida el equipo para pase inclinación inmediata por involucrarse. realizar un análisis paralelo con ellos. ag No domine el proceso. Sea paciente, y o un nte la di no interrumpa. El diagrama es de ellos. l Haga preguntas cuando parece que las personas no saben cómo proseguir: por lapic l Use materiales locales para ejemplo, ¿De dónde consiguen el agua pota- na v ue, dura diagramar en el suelo. ble?, si no hay vertientes marcadas en el mapa. Esto es mucho mejor que decirles l ¨Entreviste al diagrama¨. Pregunte a las personas que pongan todos los po- arapode rese de q qué es lo que representa; si han cambia- zos, ríos, piletas, etc. do en los últimos años; haga preguntas para saber si hay detalles que se han l Para asegurarse que el diagrama no r -u sólo sea un retrato de las condiciones ac- ú omitido. Aseg l No suponga que todos los símbolos tuales, hable del pasado y el futuro; cuan- sean comprendidos por todos los presen- do sea apropiado, repita el diagrama para tes, especialmente si las personas se es- diferentes horas del día, mes, año o si- tán incorporando durante el transcurso glo. l Si el diagrama original se construye en el suelo, asegúrese que hagan una co- pia (el equipo o las personas locales). Ase- gúrese de que las proporciones no se distorsionen al hacer la copia. No simpli- fique si acaso pierde detalle el dibujo. También no elabore mucho. Revise la co- pia con los que crearon el diagrama. De ser posible, tome una foto del diagrama original. 4 AL TERMINAR l Verifique el trabajo (triangulación) repitiendo el diagrama con diferentes gru- pos sociales: mujeres y hombres; ancia- nos, jóvenes y niños; más pobre y menos pobre; los sin tierra y los con tierra, los que tienen, etc. Compare y complemente. 82
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS l Analice lo que el proceso ha demos- trado (discusión y diagrama). Identifique los asuntos ambiguos o que no están cla- ros. Use esto para planificar el siguiente paso del trabajo de campo. Recuerde que esto debe hacerse con las personas de la localidad.Los métodos participativos dediagramación pueden involucrar rápi-damente a un número grande de perso-nas locales en la evaluación y el análi- osis de su realidad. Muchas veces las c ad Camino princip al ervisualizaciones contienen una gran Mcantidad de información útil en forma Pastizal Tiendas C lu b Escuelaconcentrada, y por lo general son fáci- para ganado Campo deles de comprender, incluso para las per- futbolsonas analfabetas. Los diagramas quedibujan revelan algo de las personas quelos construyen, como también del área M i cro -h osp ita len cuestión: las mujeres, por ejemplo,pueden hacer énfasis en una escuela y ohospital, representándolos con dibujos Rigrandes en el mapa, mientras que loshombres pueden hacer énfasis en elpuesto de gasolina y los lugares de re-unión social. Sin embargo, es importan- y concluye con un estudio de casos,te, como facilitador, enfatizar en el ayudado de diapositivas y transparen-hecho que los diagramas no son un fin cias. Si se utilizan todos los ejercicios,por sí mismo. Siempre existe el peligro entonces se precisará de una maña-de que los participantes estén satisfe- na o un día entero para completarlo.chos con la producción de un diagrama Lo las py se olviden de usarlo para indagar más de s d ers 5.5 EJERCICIOS DE RANGO Ysobre los temas que están involucrados PUNTAJE (Núm. 96-101 DE LA iag onaal producir el diagrama. PARTE II) ram s q Los técnicas/herramientas de rango5.4.4 ESTRUCTURACIÓN DE UNA SE- as ue l y puntaje, pueden usarse para explo- SIÓN DE DIAGRAMACIÓN rar las percepciones de las personas, que os cHay muchas formas de diseñar una ca- solicitar su criterio y comprender dib onstpacitación sobre la diagramación. En cómo toman ciertas decisiones sobregran medida el tiempo que practique y uja ruy una gran variedad de asuntos, desdediscuta los conceptos, principios y mé- n r en. la asignación y selección de recursostodos fundamentales dependerá de la eve hasta la evaluación de la riqueza y elexperiencia de su grupo. El programa lan bienestar de la gente. Hay muchosque se presenta en el Recuadro 5.5 des- ejercicios que se pueden realizar en algcribe una serie de sesiones de cuchi- un taller o en el campo; aquí se des- ocheo, discusión en pleno, y ejercicios criben los más comunes: 1. preferen-en grupos pequeños que hacen énfasis cias o priorización por pares; 2. Matrizsobre los diferentes aspectos de la de Puntaje; 3. Rango de riqueza y aná-diagramación. Es un programa activo, lisis de bienestar.que incluye una disertación limitadaa un pantallazo de la parte introductoria 83
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS RECUADRO 5.5 MODELO: UNA CAPACITACIÓN SOBRE DIAGRAMACIÓN 1.Sesión Plenaria de Lluvia de Ideas: n ¿Cuáles son los pro y los contra de usar papel vs. dibujar en el suelo? (use el Recuadro 5.4) 2.Introducción al Concepto de Diagramación: diferencias entre lo verbal y lo visual; conceptos clave, principios, técni- cas y herramientas, con diapositivas y transparencias. 3.Mapas Individuales del Vecindario: demuestre que los mapas no tienen que ser elaborados por cartógrafos para que representen información válida e importante. Siga con trabajo de grupo, haciendo mapas de su propio pueblo o ciudad si hay tiempo. n Mapeo de su vecindario (Núm. 88) n Mapa de su comunidad o ciudad (Núm. 89) 4.¨Mapas Mentales¨: la importancia de analizar y comprender la diferencia (por edad, género, capacidad económica, status, etc.) y el impacto que tienen estas diferencias en la formación de nuestras percepciones y prioridades. n Análisis de Mapas mentales (Núm. 90) - comparación de mapas elaborados por diferentes grupos (mujeres, hombres, niños; ricos y pobres) del mismo lugar; los diferentes grupos tienen construcciones distintas de sus locali- dades. 5. Mapas, Maquetas y Transectas. Para construir la transecta con la comunidad se toma una cantidad considerable de tiempo, así tambien en las entrevistas y la elaboración detallada de mapas o croquis de recursos. n Ejercicios prácticos para desarrollar mapas/maquetas/área/comunidad local, en grupos pequeños (junto con informantes claves) usando materiales locales (piedras, palos, semillas, hojas) n Comparación de los mapas/maquetas, el proceso y la dinámica del grupo. n Discusión de fortalezas, debilidades y posibles aplicaciones de los métodos y técnicas 6.Redes, Sistemas y Diagramas de Tortillas (Venn): para examinar las relaciones de causa y efecto, conexiones e influencias, impactos, etc. Para esto se requerirá de tiempo para discusiones en sub-grupos, y para elaborar los diagramas. n Ejercicios en grupos pequeños (posiblemente cada grupo puede hacer un diagrama distinto) ejemplo: Diagrama Venn/de Tortilla de su Organización (Num.93) o Diagramas de Flujo (Num.94) n Comparar resultados y proceso en los grupos. n Discusión sobre fortalezas, debilidades y posibles aplicaciones. 7. Calendarios Estacionales, Líneas Históricas, y Cronograma de Actividades Diarias. Esto requiere de tiempo para discusiones en sub-grupos y para la elaboración de diagramas. n Ejercicios en grupos pequeños (posiblemente cada grupo puede hacer un diagrama distinto) ejemplo: Ca- lendario Estacional (Num. 92) n Comparar resultados y proceso en los grupos. n Discusión sobre fortalezas, debilidades y posibles aplicaciones. 8.Discusión de la Diagramación y el Uso de los Métodos de Diagramación en Forma Secuencial. n Estudio de casos (de ser posible con diapositivas) ilustrando el uso de varias técnicas de diagramación, en su orden secuencial. 9.Retroalimentación y Reflexión Final: síntesis y reflexión sobre el uso de la diagramación participativa, mapas y ma- quetas, en la investigación y el desarrollo (véase 5.4.3) 84
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOSEn la experiencia de campo las técni- 101. Juego de Roles sobre una Entrevis-cas de rango y puntaje desvían la aten- ta para la calificación de Riquezación del investigador. El contacto vi- y bienestar.sual cambia, de las personas a las ma-trices y los diagramas que están cons- En el marco del taller, estos métodostruyendo en el suelo. Es por eso que pueden ayudarle a ilustrar las diver-estas técnicas permiten que se disuel- sas formas de percibir que tienen losvan las tensiones, y se disipen las pre- mismos participantes. Esto puede re-ocupaciones sobre diferencias de sta- velarles la forma en que el desarrollotus, estilo o forma de hablar, entre las participativo se fortalece al reunir es-personas locales, o los de afuera y los tas diferentes perspectivas y observa-individuos de la localidad. Además, el ciones para analizar un asunto endebate vigoroso que se genera entre particular. También ayudarán a ilus-los involucrados puede dar resultados trar cómo y por qué las diferentes per-emocionantes e inesperados. Los mé- sonas -ancianos/jóvenes, más pobres/ El d rados pue involu erados.todos de clasificación por rango y menos pobres, mujeres/hombres, per- e inespuntaje son valiosos (tanto para los sonas locales/agentes externos- tie- ebateagentes externos como para los nen diferentes criterios para tomar de- c panalistas locales), para ilustrar las di- cisiones y evaluar la tecnología, el ma-ferencias que pueden existir entre las nejo de recursos, el uso y valor que se vigor dar resupercepciones y similitudes de cada les da a los servicios del gobierno, degrupo. una ONG, etc. oso q deCon estas técnicas, como también los Al igual que muchos métodos, es ne- ue se ados emocmétodos visuales, es importante que cesaria la práctica en el taller antesle recuerde a los participantes que no de usarlos en el campo. Los ejercicioses la matriz final la que importa, sino de rango y puntaje son de los más difí- lt generla discusión y el conocimiento que se ciles, pero a la vez son las técnicascomparte mientras la están creando. participativas más poderosas que se a en antesMuchas veces se habla de ¨entrevistar tienen disponibles. Es indispensablela matriz¨ así como se dice ¨entrevistar practicarlos previamente, para que los tre l ional campesino¨. En resumen, lo que participantes adquieran mayor con-cuenta no es el producto final, sino el fianza para así usarlos en su trabajo osproceso que se usa para crear. Para de campo.que sea realmente de beneficio, esteproceso debe incluir, invariablemen- 5.5.1 RANGO DE PREFERENCIAS Yte, la sensibilidad y la observación al MATRIZ DE PUNTAJEentrevistar, ya sea que las personas Tanto el rango de preferencias y ma-utilicen o no las técnicas visuales. triz de puntaje siguen procesos simi- lares: primero se llevan a cabo entre-Algunos de los juegos y ejercicios más vistas semiestructuradas para identi- ficar las opiniones y los criterios de laútiles (véase la Parte II) para apren- gente. Luego, desarrollan una matriz,der sobre las preferencias y priorida- en la que se comparan, contrastan en-des de las personas son: tre diferentes asuntos o alternativas. En el rango de preferencias, cada ítem es comparado con criterios seleccio- 96. El Juego de la Línea. nados que las personas del lugar usan 97. Rango de Preferencias. para juzgarlo directamente con los de- 98. Matrices de Rango y Puntaje. más, hasta que todos se categorizan de mayor (mejor) hasta menor (peor), 99. Rango de Riqueza y Análisis del Bienestar. mientras que con la Matriz Puntaje, los 100.Rango de Bienestar: Práctica Posterior. asuntos se comparan con criterios se- leccionados que utilizan la gente para dar juicios o evaluarlos. 85
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS n Los objetivos de las matrices de rango y puntaje son: l Solicitar los criterios que usan Ven- tajas distintas personas para escoger Tipo entre diferentes alternativas; l Explorar los costos de oportuni- dad de las diferentes alternativas; l Resaltar los criterios que son altos (mejores) y bajos (peores) para cualquier asunto en particular. Las matrices de rango y puntaje pue- den utilizarse también para explorar las diferencias entre grupos. Con la ca- lificación por matrices, los puntos o al- ternativas se indican en la parte su- perior (eje-x) y los criterios al lado iz- quierdo (eje-y). Estos criterios son las decisiones que toman las personas cuando hacen una evaluación o aná- lisis de las cualidades o méritos de n Matriz de Preferencias (algunas ve- puntos que se están discutiendo (ár- ces llamado Matriz de Priorización por boles, servicios, variedades, medidas, Pares). Por lo general se usa para: etc.) Es importante que les recuerde a los participantes que sumar los núme- l Determinar las preferencias y priori- bate ros en las columnas puede dar una dades de los individuos o grupos, en cuan- información engañosa, ya que impli- atri y de to a un conjunto de cosas (tal como espe- ca darle igual valor a cada criterio. Lo cies de árbol, servicios gubernamentales, la m cusión variedades de semilla, medidas para la con- que cuenta no son las calificaciones z. servación de tierra y agua); finales, más bien es el proceso de dis- cusión y debate que ocurre mientras is se c o de d l Comparar las prioridades de diferen- se crea la matriz. tes grupos (hombres y mujeres, jóvenes y rea es ancianos, ricos y pobres, etc.) Hable con sus participantes sobre las ient proc variaciones. Una forma de agregar Una matriz de preferencias tiene dos más detalle al análisis, sería pidién- re m s el ras listas idénticas de ítems o alternati- doles que clasifiquen los propios crite- ocur nta e vas, una en la parte superior (eje-x) y rios. Usted podría clasificar los crite- otra al lado izquierdo (eje-y). Cada cua- rios antes de comenzar directamenteque ue cue dro o celda vacía en la matriz repre- una calificación por matrices. Esto le senta el resultado de la comparación permite interpretar la matriz con ma- q de ítems o alternativas. yor detalle, ya que la prioridad más alta Lo o el criterio preferido se pondría al co- mienzo de la lista, y la prioridad más baja al final del eje-y. De cualquier for- ma, la suma final será menos significante que las calificaciones o clasificaciones de cada criterio. 86
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOS5.5.2 RANGO DE RIQUEZA Y ANÁLISIS DE BIENESTARExisten varios métodos participativospara analizar el bienestar o la riquezaen base a las percepciones y criteriosde la localidad. En el taller se puede ela-borar un mapa social para el análisisdel bienestar, como parte de la sesiónque se describió anteriormente (Sección5.3). En esta sección, se quiere clasifi-car la riqueza usando tarjetas, esto sir-ve para identificar los diferentes grupossocioeconómicos e investigar el impac-to que tendrá sobre ellos alguna inter-vención específica.La clasificación de bienes por medio detarjetas, se usa efectivamente paracomparar un número razonable de ho-gares. Normalmente, esto se limita ano más de 100 hogares. Se recomiendaque este ejercicio con tarjetas, se rea- Para completar esta introducción, ustedlice con un mínimo de tres informan- puede preguntar: ¿Cómo miden la rique-tes o grupos de informantes por cada 100 za o el bienestar las personas locales?hogares, aunque se realice un mapa ¿Cómo difiere de las formas de medir quesocial de toda la comunidad. usan ustedes, y por qué? Después de las discusiones preliminares, hay variasEn el taller, la clasificación de riqueza opciones para aprender a hacer la cla-se puede simular para una comunidad sificación de riqueza. En la Parte II sepequeña (véase el ejercicio 101). Antes detallan los procedimientos para losde presentar el ejercicio, será bueno ejercicios 99, 100 y 101. Para concluirrealizar una sesión de cuchicheo sobre esta sesión, puede enfocar los siguien-la importancia que tiene el identificar tes temas en una sesión de cuchicheo:grupos específicos dentro de una comu-nidad (los pobres, los sin/con tierra, ho- l ¿Cuáles son las fortalezas y las limi- taciones del análisis de la riqueza y elgares donde la mujer es la responsable, bienestar?campesinos con terreno de cierto tama-ño, etc.) y qué harían los participantespara identificarlos. En la mayoría de los l ¿Qué dificultades pueden surgir alcasos, sus respuestas indicarán que intentar conseguir esta información tanusarían la observación o la pregunta di- delicada y sensible?recta. Después puede pedirles que iden-tifiquen los criterios que usamos, co- l De no usar este método, ¿cómo puedemúnmente, los investigadores o agen- estar seguro de que los hogares de todastes externos para medir la riqueza o el las categorías de riqueza y bienestar quebienestar en una comunidad. Estos han participado, fueron representados enindicadores incluirán todo, desde nive- los demás ejercicios (mapas, calendariosles de ingreso hasta vestimenta y el tipo estacionales, diagramas de flujos, etc.),de vivienda. para identificar grupos específicos dentro de la comunidad? 87
  • 5: EL TALLER DECAPACITACIÓNSOBRE MÉTODOSPARTICIPATIVOS Recuadro 5.6 MODELO: UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN SOBRE RANGO Y PUNTAJE 1. Use el Juego de la Línea (Núm. 96) para presentar en una forma informal, la idea de clasificar y poner en categorías la información e ítems. 2. Sesión Plenaria: Lluvia de Ideas sobre los Criterios. n Escoja un tema (variedades de árboles, servicios de salud, conservación de suelos y recurso hídrico) y compare los criterios que se usan a nivel local con los criterios de científicos (agentes exter- nos). n Preguntas claves: ¿Por qué son diferentes estos criterios? y también ¿Cuál es el que cuenta? 3. Introducir Técnicas de Rango y Puntaje (o Rango de Opciones Posibles); conceptos claves, princi- pios, técnicas y herramientas. Visualizarlos con diapositivas y transparencias. 4. Matrices de Rango y Puntaje de Asuntos, Temas o Ítems Relevantes, en Grupos Pequeños. n Ejercicio práctico (Núm. 98) para generar una lista de temas o tópicos, y los criterios para compararlos y hacer resaltar los contrastes (cada grupo analiza los temas en una matriz usando su propio criterio, para luego ordenarlos según rangos y puntaje de acuerdo con sus propias reglas). n Comparar los resultados y proceso de grupo. n Discutir las fortalezas, debilidades y posibles aplicaciones. 5. Sesión Plenaria: Lluvia de Ideas, sobre el Análisis de Riqueza y Bienestar. n Compare los criterios locales de bienestar y riqueza con los de los científicos y agentes de desarrollo. n Preguntas claves: ¿Por qué son diferentes estos criterios? y también ¿Cuál es el que cuen- ta? 6. Introducción al Análisis de Riqueza y Bienestar. Conceptos claves, principios, técnicas y herramien- tas; con diapositivas y/o transparencias. Resaltar la importancia de usar la técnica para identificar grupos específicos ( pobres, sin/con tierra, mujer jefe de familia, etc.) y los estratos de una comuni- dad. n Ejercicio práctico (Núm. 99-101) para clasificar el bienestar de un número determinado de hogares, ya sea en una comunidad real o imaginaria (si se realiza este ejercicio, requiere de mucha preparación y a menudo de ¨informantes claves¨ de la localidad que puedan definir las categorías y hacer la clasificación.) n Comparar los resultados y el proceso del grupo. n Discutir las fortalezas, debilidades y posibles aplicaciones. 7. Discusión sobre las Matrices de Puntaje y de la Utilización de éstas, en una secuencias apropiada. n Estudio de caso (de ser posible, con diapositivas) sobre el uso de una variedad de técnicas de rango y puntaje en forma secuencial y sistemática. 8. Retroalimentación y Reflexión Final: sobre el uso de los Rangos y Puntaje para la Investigación y el Desarrollo. 88
  • 5: EL TALLER DE CAPACITACIÓN SOBRE MÉTODOS PARTICIPATIVOSDe esta manera los participantes po- n ¿Ha decidido qué ejercicios omitir deldrán considerar las ventajas y desven- programa dispuesto, si es que algún ejer-tajas del método y considerar su apli- cicio toma más tiempo de lo pensado?cación en el trabajo. n ¿Ha decidido cómo se formarán los5.5.3 LA ESTRUCTURA DE UNA SESIÓN subgrupos para cada ejercicio? DE CAPACITACIÓN SOBRE RANGO Y PUNTAJEHay muchas formas de diseñar una n ¿Ha dispuesto suficiente tiempo del programa para la retroalimentación?sesión sobre los métodos de rango ypuntaje. El programa dependerá deltiempo que se han llevado las discu- n ¿Ha preparado algún folleto o resu-siones de conceptos claves, principios men sobre los métodos, guías para ESE,y métodos fundamentales, así como la los pasos en la clasificación de riqueza,experiencia previa de su grupo. El pro- etc., que podrían ser necesarios?.grama participativo que se describe enel Recuadro 5.6 sugiere una serie de n ¿Ha preparado sus preguntas para lasesiones de cuchicheo, discusiones en sesión de síntesis y reflexión del final deplenaria y ejercicios en grupos peque- cada sesión?ños. Se limitan las ponencias forma-les a sólo un resumen o pantallazo pre-liminar y un estudio de caso que seaconcluyente, usando diapositivas ytransparencias como apoyo. El progra-ma en el Recuadro 5.6 tarda una ma-ñana, o un día entero completarlo sies que se usan todos los ejercicios.5.6 LISTA DE VERIFICACIÓN DEL FACILI- TADOR: METODOS PARTICIPATIVOS EN TALLER n ¿En el programa se incluyen sesio- nes sobre entrevistas semiestructuradas, diagramación, así como ejercicios de rango y puntaje? n ¿Se incluyeron ejercicios o discusio- nes para tratar cada uno de los siete com- ponentes de la ESE ? n ¿Ha planificado el uso de ejercicios para limitar el uso de la ponencia? n ¿Ha repasado la secuencia de dife- rentes técnicas de manera que se comple- menten uno al otro? 89
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO 6.1 INTRODUCCIÓN como parte del proceso de aprendizaje No importa cuan bien sea desarrollado de las participantes. Es aquí donde prac- su taller ni cuánto aprendan los parti- tican los nuevas técnicas y, además, cipantes, el aprendizaje más importan- se cometen errores. La buena planifi- te toma lugar durante el trabajo de cam- cación puede asegurar que otros facto- po. En el mejor de los casos, en un taller res no interrumpan su aprendizaje. Si se pueden simular las realidades a las está capacitando a personas de su pro- que se enfrentarán los participantes en pia institución, usted mismo debe ha- el campo. Por el contrario, un taller pue- cer la planificación. Si está trabajan- de ser tan distinto de las condiciones y do a solicitud de otra institución, debe limitantes locales que, una vez que co- darles una lista de verificación (agen- mience el trabajo de campo los partici- da), en la que se detallan todos los pantes descubren que no tienen idea de asuntos que deben atenderse antes de cómo proceder. Por tanto, necesita pre- comenzar el taller. Este período previo parar cuidadosamente su programa de al taller es de gran importancia para capacitación para asegurarse que sea crear las condiciones del éxito. Antes suave la transición del ambiente del de que comience el taller, debe revi- taller al campo. sar minuciosamente todos los arreglos y notar qué falta. Si se han omitido El trabajo de campo es arduo, pero tam- ciertos asuntos clave, aún tendrá bién puede traer muchas satisfaccio- tiempo para arreglarlas. En el Recua- nes para los involucrados. Para usted, dro 6.1 hay una lista de verificación como facilitador, la fase de capacitación de preparación para ir al campo. intensiva que se realiza en el campo pro- bablemente será fatigosa y a la vez fas- Nunca se podrán eliminar ni evitar to- CONTENIDO DEL cinante. Sin embargo, y a pesar de las das las incertidumbres, pero la buena dificultades, habrá muchas recompen- preparación siempre aumenta la ca- CAPÍTULO 6 sas, siendo una de ellas la de ver a los pacidad de solucionar los asuntos difí- participantes tomar más responsabili- ciles cuando se presentan. Es esen- 6.1 Introducción dad por la investigación y el análisis, cial ser flexible, y a veces tendrá que 6.2 Preparándose para el aprendizaje. verlos relajarse y disfrutar el proceso. tomar decisiones rápidamente. Los 6.2.1 La Comunidad Anfitriona eventos no anticipados, tales como: un 6.2.2 Selección de Equipos de En este capítulo se discuten los pasos desperfecto en el vehículo, lluvia Campo. 6.2.3 Las Tareas u Obstáculos para esenciales para la planificación y torrencial, enfermedades, ceremonias el Capacitador. facilitación del trabajo de campo, la for- y eventos políticos, requieren nuevos 6.3 Iniciando el Trabajo de Campo. mación de equipos de campo cursos de acción. Si explica a los par- 6.3.1 Hacia la Visualización y la compenetrados, cómo comenzar el pro- ticipantes que éstas son nuevas opor- Participación. ceso y mantenerlo en marcha, y cómo tunidades, entonces todos podrán ac- 6.3.2 La Secuencia en las Técnicas. asegurarse que se usen en secuencia tuar de manera positiva y creativa. Los 6.4 Revisión, Retroalimentación y las técnicas y herramientas clave. Se ejemplos que muestran cómo tratar Presentación. dan sugerencias para resolver proble- las oportunidades cambiantes (Recua- 6.4.1 Retroalimentación y mas, convertir las notas de campo en dro 6.2) y los posibles hostilidades lo- Presentaciones del Trabajo de informes que se puedan entender, y cales (Recuadro 6.3), son anécdotas Campo. 6.4.2 Procesar la Información y evitar las trampas que a usted se le pre- que ilustran las maneras en que otros Redactar el Informe Final. sentarán. Se plantean, además, guías han respondido a los desafíos impre- 6.4.3 La Matriz del Proceso. para capacitar a capacitadores. vistos, obteniendo el mayor provecho 6.4.4 Evaluación de los Participantes en el Proceso. de su experiencia en el campo. 6.5 Lista de Verificación: Capacitador 6.2 PREPARÁNDOSE PARA EL APREN- de Campo. DIZAJE DE CAMPO 6.2.1 LA COMUNIDAD ANFITRIONA Es de vital importancia la buena prepara- El trabajo de campo implica un ción y esto es de mucha importancia involucramiento de los equipos en la vida rutinaria de la comunidad, 90
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO Recuadro 6.1 Agenda: Preparación para el trabajo de Campo La Comunidad Anfitriona n ¿Sabe la comunidad cuándo llegarán y cuánto tiempo se quedarán? ¿Han aprobado su llegada todos los secto- res de la comunidad? n ¿Son convenientes para las personas de la localidad las fechas del trabajo de campo? ¿Están ocupados con la cosecha todo el día? ¿Cuándo es día de mercado? ¿Hay importantes eventos políticos o ceremonias culturales que ocuparán a las personas? n ¿Saben ellos la razón de su visita? n Si la visita sólo es para la capacitación ¿entienden las personas locales que no hay garantía de seguimiento? n ¿Todavía tienen interés en acomodar los equipos? n Si es parte de las actividades continuas de la(s) institución(es) de los participantes, ¿tienen los recursos para El ar dur hacer seguimiento a los planes que se elaboren en la comunidad? lug apr ant n ¿A qué hora es más conveniente para las mujeres y los hombres participar en las discusiones (mañana, tarde o end e el noche)? izaj tra e m baj Alojamiento ás i o d n ¿Tienen pensado quedarse en el pueblo? n mpo e ca Si es así, ¿han hablado claramente sobre los arreglos prácticos en la comunidad? n Si no, ¿cuán cerca de la comunidad estarán? rtan mpo n ¿Hay electricidad en el pueblo? (Si es así, por las noches podrán mostrar las diapositivas/videos a las te to . personas locales) ma Alimentación n ¿Qué arreglos se han hecho para la alimentación de los equipos de campo mientras están en el pueblo? n ¿Comprarán la comida en el pueblo? ¿La llevarán consigo? n ¿Quién irá al mercado para comprar los alimentos? ¿Quién cocinará? Transporte n ¿Cómo llegará el equipo al pueblo? n ¿Tienen suficientes vehículos y suministros de combustible? Materiales n ¿Está abastecido de carteles, papel, lapiceros, etc. para las visualizaciones? n ¿Tiene libretas pequeñas para cada participante?interrumpiéndola, no siempre es se frustran las expectativas que na-parte deseable de una capacitación, cen en la gente.en particular si no se pueden garan-tizar o son imposibles las activida- Esto plantea cuestiones éticas con res-des de seguimiento. Si se lleva a pecto a la realización de la capacita-cabo la capacitación como actividad ción en el campo y la práctica con per-única en la comunidad, y ésta se sonas locales, habiendo la probabili-da cuenta de que su dad de crear problemas en el pueblo,involucramiento intenso en el tra- lo que pondría en juego la continuidadbajo de campo ha sido en vano, de trabajo en el futuro. 91
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO Podría ser preferible la capacitación Recuadro 6.2 en un aula, y practicar los técnicas y Un caso de un proceso flexible herramientas con otros participantes. Cuando los participantes vuelvan a Mientras más subgrupos existan, más áreas que su lugar de trabajo, podrán tratar de cubrir, mayor será la dificultad de coordinar las introducir y experimentar con las sesiones de retroalimentación. En el primer día el nuevos técnicas y herramientas en grupo de mujeres jóvenes realizaron una exitosa el transcurso de su trabajo normal. secuencia de ejercicios enfocados a la produc- Esto evita el problema que la gente ción vegetal. Iniciándose con una observación a se sienta preocupada por estar ¨ex- la huerta se realizó una matriz de productos ve- perimentando¨ con gente que des- getales, seguidamente se hizo un diagrama de conocen y con los cuales no traba- tortillas sobre la utilización de la huerta. jarán a futuro. Sin embargo, esta mo- dalidad puede generar difícultad en De ello se desarrolló una discusión sobre el ori- controlar la calidad del trabajo, ya que gen de las semillas utilizadas que concluyó en la los participantes no se capacitaron en e pu diga la realización de una matriz. Entretanto la hora de situaciones de campo reales. ar. almuerzo se acercaba y las mujeres fueron con- ede d sultadas sobre la posibilidad de volverse a juntar Las comunidades mismas pueden ob- después del almuerzo. Pese a esto un grupo de tener un beneficio del proceso de ca- a y nesto y ellas estuvieron dispuestas a continuar con la pacitación en el campo. Es posible li- confección de un calendario estacional sobre la mitar el auge de las expectativas o ase- lo qu mano de obra (labor). Una vez establecidos los gurarse que se dé seguimiento al tra- ho subgrupos para este fin uno de ellos decidió pos- bajo, en forma limitada. Pero este tipo de su mente tergar el almuerzo, pero no fueron apoyados por de capacitación plantea dilemas que el otro subgrupo, porque en un principio se acor- deben hablarse en forma abierta y visit razón absoluta dó respetar los periodos normales de la comuni- transparente con los participantes. Por dad. lo general las personas del área rural son hospitalarios y corteses, y muchas El equipo trató por más de 2 horas de incentivar veces les es difícil decir ¨no¨ a los Sea al grupo de mujeres jóvenes en la elaboración foráneos. En algunos casos, los que ac- de un mapa de la comunidad; se realizaron mu- cedan a realizar ciertas cosas no se- chos intentos. A pesar de esto no se pudo decidir rán los mismos que invertirán su pre- sobre la localización y orientación del mapa. Fi- cioso tiempo para realizar actividades nalmente, el equipo externo inclinó al grupo a participativas que no tienen beneficio ejercitar una matriz de rango de bienestar. Mien- aparente. Se deben evitar estos erro- tras esto se desarrollaba una de las mujeres jó- res fundamentales. La buena prepara- venes, que intentó inicialmente realizar el mapa, ción limitará estos riesgos, como tra- se apartó del grupo y empezó a confeccionar el bajar solamente en comunidades en mapa nuevamente. las que está garantizado el seguimien- to. Siempre tome en cuenta las nece- Uno de los miembros del equipo externo se acer- sidades de la comunidad, sea absolu- có a dar ánimos a la mujer que diagramaba el tamente honesto y diga la razón de su mapa. Cuando el rango de bienestar finalizó la visita y lo que puede dar. mujer que realizó el mapa mostró a todos orgullosamente su obra para que sea completa- 6.2.2 SELECCIÓN DE EQUIPOS DE CAMPO da. Por lo general, el trabajo de campo efec- tuado durante las capacitaciones lo rea- El equipo externo fue paciente siguiendo los dife- lizan, en gran medida, equipos rentes ejercicios , además fue lo suficientemente interdisciplinarios de tres a ocho miem- flexible en reorganizar internamente al grupo de bros. Si se está capacitando a más de mujeres cuando fue necesario. ocho, entonces deberán formar al menos dos equipos de campo y será necesario 92
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO Recuadro 6.3 Un caso para ilustrar cómo atender conflictos locales Después de dos días enteros de trabajo de campo en una región montañosa, los 30 participantes y tres facilitadores regresaron al centro de entrenamiento de una ONG para revisar los resultados de su investiga- ción. Por ciertas restricciones culturales, los participantes trabajaron en equipos de 4 a 6 personas, en los que las mujeres y los hombres se limitaron a trabajar con personas locales de su propio género. Casi todo el trabajo salió bien y se recolectó una gran cantidad de información valiosa. Sin embargo, los equipos de mujeres informaron que algunos de los hombres de la localidad trataron de interferir en las reuniones de las mujeres, ya que no querían que sus mujeres hablaran con ‘‘extraños’’. A pesar de que, en un principio, habían accedido a que las mujeres del equipo entrevistaran a las señoras de la localidad, un grupo minorita- rio, pero escandaloso había hecho todo lo posible para prevenir esos encuentros. Todos sabían que si no se hacía algo, el trabajo de campo terminaría. Varios representantes del grupo de capacitación, incluyendo dos hombres locales y el facilitador de una ONG local, se reunieron con algunos de los hombres antagónicos y el líder religioso. Durante la reunión los represen- tantes describieron el proceso participativo y les aseguraron a los hombres que si era ofensivo o amenazaba sus valores culturales o religiosos, ellos mismos lo rechazarían. También les solicitaron sus comentarios o preguntas y los invitaron a participar en los equipos. De esta forma se aliviaron los temores de los hombres y les aseguraron que no habría más interferencias. Por su parte, el líder religioso anunció en la oración matutina que los hombres locales deberían participar activamente en el trabajo de campo y motivar a sus mujeres que hicieran igual. Una vez que se removieron estos obstáculos, el trabajo de las mujeres prosiguió tranquilamente. Durante todo el ejercicio, los hombres y las mujeres no se comunicaron en público. Sin embargo, en las reuniones con la comunidad al final de las investigaciones de campo, que también se llevaron a cabo en forma segregada, se presentaron los resultados de las mujeres a los hombres, y los resultados de los hombres a las mujeres. Ambos grupos expresaron su admiración por lo similares y valiosos que resultaron ser las observaciones y prioridades del otro grupo. También expresaron su aprecio por la forma sensitiva en que se había realizado el trabajo de campo.realizar una selección de personas parael equipo. Puede optar por laautoselección de los equipos, o escoger-los usted mismo. De cualquier forma,es importante que se asegure de quelos grupos estén bien equilibrados. Uselos siguientes criterios para formar gru-pos adecuados, y pídale al grupo que agre-gue cualquier criterio que considere re-levante (véase además la sección 3.1.3): l Idioma - ¿Quién habla el idioma y/o dia- lecto local? Estas personas tendrán que ac- tuar como traductores. l Género - Asegúrese que haya una propor- ción de hombres y mujeres en el grupo. 93
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO l Experiencia profesional.- Agrupe per- sonas de diferentes disciplinas, como por ejemplo, de las ciencias sociales y bioló- Recuadro 6:4 Objetivo del equipo gicas, o salud y agricultura, etc. para el trabajo de campo l Jerarquía.- Tome en cuenta las rela- ciones de trabajo normales de los partici- OBJETIVO GENERAL pantes, y trate de dividir a los participan- Es el aprendizaje de métodos y técnicas de DRP para tes en grupos con diferentes status. Mi- obtener información y experiencias relevantes que nimice las relaciones de poder al interior serán utilizadas en futuras actividades. del equipo. l Experiencia con métodos participativos.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS Cualquier participante con experiencia 1. Descubrir qué criterios son utilizados para deter- previa, es un recurso de ayuda para los minar las diferentes formas de manejo y uso de la demás. tierra. l Conocimiento del lugar donde se realizan 2. Descubrir los diferentes tipos de organizaciones las actividades.- De ser posible asigne a cada locales y cómo operan grupo una persona que conoce los lugares 3. Descubrir acciones para el desarrollo iniciadas donde se realizará el trabajo de campo. enteramente por la gente local l Personalidad.- Considere algunos de quip líderes los criterios de los roles dentro de los gru- Fuente: Patecore / IIED (1993) pos (3er. Capítulo), y trate de asegurarse que haya una combinación de roles para estudio de las formas de trabajo locales s un s masiado o. ampliar el rendimiento del equipo, por y sus distintos aspectos (véase el cua- ejemplo, no incluir a demasiados líderes juntos en un solo equipo. dro 6.4). Posteriormente, estos objeti- ólo e vos pueden usarse en el campo duran- de El capacitador puede seleccionar los te las reuniones diarias de revisión, junto cluir a equipos de campo, o lo pueden hacer para evaluar y dar dirección al trabajo. los mismos individuos. Si los miem- Serán de utilidad en las evaluaciones s en bros del grupo quieren formar sus pro- finales, para medir lo que se ha logrado n No i pios equipos, pueden usar el ejercicio y comentar lo que no se ha cumplido y de Autoselección de Grupo (Ejercicio las razones. Cuando elaboren los objeti- 24, Parte II). Si está seleccionando vos del equipo antes de comenzar el tra- equipos, tal vez tenga que pedir ayuda bajo de campo, los participantes se da- a ciertas personas que conocen a los rán cuenta de que también deberán ha- participantes mejor que usted. Puede cer esto en cualquier experiencia prác- usar la Tarjeta Postal o Rompecabezas tica participativa que realicen posterior- (Ejercicio 35) para crear los equipos. mente en su trabajo, después de la ca- En ambos casos, use el Ejercicio para pacitación. Resolver Problemas en Grupo (Ejerci- cio 31) y Saboteador (Ejercicio 28) para Una vez que salgan al campo, el grupo elaborar contratos de equipo, lo que de participantes puede trabajar de varias contribuirá a la fase de preparación maneras. A veces decidirán permane- antes de ir al campo. cer juntos y examinar ciertos temas du- rante un tiempo. En otros casos se podrá También se puede crear una visión modificar la composición de los equipos compartida de las metas del trabajo de para motivar al máximo la interacción campo, pidiéndole a cada equipo que entre los participantes. Si estos piensan formule sus propios objetivos. Entre usar los enfoques participativos en su éstos pueden incluirse, por ejemplo, el trabajo habitual, tendrán que tomar en conocer a fondo los fundamentos de las cuenta la forma en que organizarán su formas participativas de aprendizaje y propio equipo de campo. Por eso puede acción, incorporándose también el resultar muy efectivo propiciar una dis- cusión entre los participantes mismos 94
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPOsobre la organización del equipo. definir para usted mismo sus tareas principales en el trabajo de campo. Las6.2.3 LAS TAREAS U OBSTÁCULOS tareas que son de particular importan- PARA EL CAPACITADOR cia durante este proceso se desglosanPara los participantes, el trabajo de en el Recuadro 6.5.campo es un período de práctica, decometer errores y corregirlos, refor- Hay algunos peligros para loszando así los puntos de aprendizaje capacitadores, particularmente cuan-que se identificaron en las fases do están alentando a los grupos a al- Los crea elanteriores de la capacitación. En canzar metas. si sela experiencia de campo, usted, Los facilitadores, algunas veces, se partcomo capacitador, es un guía del dirigen hacia la obtención de un buen icipa mbienteproceso, que señala a los partici- ’’producto’’ y, en el proceso, tratan depantes los temas presentados en la controlar el evento. Esto puede ser ntes contraproducente, puesto que como afase de capacitación.Para ayudarlo a desempeñar de mejor grupos no pueden ser forzados a des- se ay adecuad empeñarse de una manera en parti-manera este rol, es importante cular. udar o. án m Recuadro 6.5 Tareas del Capacitador Durante el Trabajo de Campo utua 1. Reforzar los fundamentos o los métodos específicos del aprendizaje y de la acción participativa, cuando haya necesidad ment o surja la oportunidad. e, 2. Dar información sobre el proceso o las técnicas cuando sea necesario, tal como: qué hacer con la primera tarjeta en el ejercicio de clasificación de bienes, o cómo comenzar a solicitar criterios para las matrices. 3. Recordar a los participantes las destrezas de la entrevista efectiva, especialmente cómo hacer las preguntas. Siempre haga referencia a la experiencia de aprendizaje anterior en el taller. Por ejemplo, recuérdeles los ejercicios de entrevista, etc. 4. Facilitar las discusiones en las reuniones diarias de revisión, haciendo observaciones sobre los incidentes del día. Estos incidentes serán distintos según el ejercicio de campo y el equipo. 5. Realizar el seguimiento continuamente para que los arreglos logísticos prosigan sin dificultades, aunque esto también puede ser tarea para uno de los participantes. 6. Recordar que usted es responsable por los participantes. Algunos aprendices trabajan rápidamente, otros menos. Para algunos ciertos ejercicios serán fáciles, para otros difíciles. Esto lo puede frustrar tanto a usted, como capacitador, así como al grupo entero o a cualquiera de los individuos para quienes resulta difícil el trabajo. El rol del capacitador es crear un ambiente de aprendizaje efectivo en el cual se compartan las experiencias y las destrezas. Si puede crear el ambien- te, desaparecerán las frustraciones y se podrán usar de forma creativa. Para darle apoyo a todos los participantes del curso, puede moverse entre los subgrupos mientras se desempeña el trabajo de campo. 7. Cambie los miembros de los grupos, por ejemplo, ponga en un grupo personas que trabajan al mismo ritmo, o ponga personas que tienen dificultades junto con los que tienen la habilidad de compartir sus experiencias y destrezas. Cuando comience el trabajo de campo, el rol de capacitación no debe ser sólo suyo; en el mejor de los casos los participantes se ayudarán mutuamente, si se crea el ambiente adecuado. 95
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO Para los capacitadores es importante En muchos casos, el nerviosismo entregar la batuta, como también lo surge de la creencia que la gente es para los participantes. Delegar el local no es capaz de hacer análisis rol de facilitador a los participantes ¨complejos¨. Los participantes ten- incrementará su responsabilidad, for- drán que poner en práctica sus taleciendo el proceso de nuevos roles - escuchar en vez de autoaprendizaje y, probablemente, se decirles, crear situaciones de apren- beneficiarán más en el largo plazo (ver dizaje en vez de dictar términos y con- ‘‘El declinar del capacitador’’, 1er. Cap., diciones, facilitar en vez de contro- . la in- lámina 1:1, pág. 9). lar la investigación y/o el proceso de desarrollo. 6.3 INICIANDO EL TRABAJO DE roc olar CAMPO La tensión también puede surgir de el p ontr la inseguridad de una inadecuada eso 6.3.1 Hacia la Visualización y la y/o e c preparación para el trabajo de cam- ón vez d Participación po, o problemas relacionados con la Usted tendrá un rol crucial cuan- dinámica del grupo. Trate estos tig r en do lleguen al campo. Es cuando los asuntos antes de que comience el participantes se sienten más ner- trabajo de campo, y con el tiempoves cilita aci viosos. Puede que hayan practica- suficiente para la planificación y Fa do intensamente, en el aula, la for- preparación (véase Resolución de ma de elaborar agendas detalladas Problemas de Grupo y Contrato de para las entrevistas y acordado Equipo, ejercicio 31 de la Parte II). contratos de equipo, pero siempre se sentirán incómodos e inseguros Lo que se ha visto en anteriores ejerci- con respecto al uso de métodos con cios de capacitación en el campo, es la los que no están familiarizados. importancia de comenzar inmediata- mente con el método de visualización. Si no se hacen las primeras consultas con las personas de la localidad, por ex- periencia se sabe que será más y más ¿Ahora tenemos su atención, y qué difícil motivar a los participantes a que hacemos? !! dejen el papel y el lápiz y sus formas familiares de entrevistar. Si los equi- pos realizan visualizaciones al comien- zo, esto genera entusiasmo e interés, y ayuda a mantenerlos experimentan- do y aprendiendo. A continuación, algunas sugerencias para que comience sin dificultades el trabajo de campo: l Hable de antemano sobre el factor páni- co. En el taller utilice el Ejercicio de Re- solución de Problemas en Grupo (Ejerci- cio 31) y/o juego de roles. l Pídale a cada equipo que decida de ante- mano: el asunto, técnica/herramienta , y sobre los informantes locales con quie- nes esperan comenzar. Considere las posibles secuencias de técnicas, antes de ir al campo. 96
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO l Motive al equipo que comience con una Este proceso estimula una secuen- actividad concreta, que requiera aportes del cia de ajustes y mejoras, tanto para grupo, que hayan practicado anteriormente la persona o personas que la están y que dé un resultado concreto. Una buena forma de comenzar es a través de ejercicios desarrollando, como para los obser- de mapeo. Por lo general, es buena forma vadores. Como resultado, el produc- de involucrar a la gente, el transferir el con- to final, generalmente, es muy di- trol del equipo externo a las personas loca- ferente del primer intento. les, quienes explicarán el(los) mapa(s), lo cual podría ser placentero. Recuadro 6.6 Cómo mantener l Prepare una sesión de organización en marcha el proceso de campo al inicio del trabajo de campo. Así los miembros del equipo realizarán acti- vidades cotidianas locales. Esto rom- Tres equipos de campo de cuatro participantes pe el hielo y establece claramente los cada uno, trabajaron en el campo desde las 09:00 nuevos roles con las personas loca- (nueve de la mañana) entrevistando a pequeños les como: profesores, profesionales y agricultores, produciendo diagramas de flujos/ aprendices. Las tareas pueden in- sistemas, y realizando varias clasificaciones de cluir arar, construir, preparar ali- bienes. Todos regresaron para sus almuerzos mentos, traer agua o leña, jardine- preparados, al sitio predefinido en el hospital veteri- ría, plantar, etc. Esto requerirá pla- nificación cuidadosa por adelantado nario a las 14:00 (dos de la tarde). A las 14:30 (dos y media), el capacitador convocó a todos a la La uce inf con las personas locales. prod l Diga al equipo que se relaje. Díga- sombra de un árbol, para una revisión del trabajo. visu orma les que la práctica es la mejor forma En la discusión, se trataron asuntos profundos, y de aprender y que no tienen que se motivó a los participantes a que consideren los aliz aprender todo en los primeros minu- puntos claves de aprendizaje que surgieron al usar tos. ació ción má los métodos, técnicas y herramientas. n deUna vez que haya comenzado el tra- La reunión terminó a las 15:45 (tres y cuarenta ybajo de campo, puede resultar difí- cinco de la tarde), y el capacitador le preguntó al los confiabcil mantener en marcha el proce- equipo si sería mejor volver al centro de capacita- ción para más análisis y discusión, o regresar al asunso. El entusiasmo puede disminuir, sespecialmente si surgen problemas campo por otra hora, o más. Al ver una reacción tos e.inesperados, como un desperfecto entusiasta en los participantes, el capacitadoren el vehículo, enfermedades, mal motivó al equipo a volver al campo, ya que era por una reacción natural optar por ir a casa en vez de ltiempo, etc. Además, los miembros más trabajo. Todos estuvieron de acuerdo, y discdel equipo pueden cansarse, y sen- durante las próximas dos horas, grupos de cam-tir que han hecho bastante trabajo utir pesinos elaboraron dos diagramas de flujo/siste-y que han obtenido suficiente in- mas nuevos junto con los participantes, así comoformación. El ejemplo en el Recua-dro 6.6 es una ilustración de cómo un árbol de decisiones, un diagrama de flujo sobre se fuentes de semilla, y un diagrama de flujo sobre laun capacitador puede motivar al multiplicación de semilla de papa. Resultó ser unaequipo para continuar, y los resul- hora del día muy agradable para estar en el cam-tados que puede lograr. po, ya que los campesinos pudieron pasar más tiempo haciendo los ejercicios, dado que su faenaCuando sienta que los participan- diaria casi había acabado. Al siguiente día, des-tes estén incómodos con las pués de la retroalimentación del mediodía, el equi-visualizaciones, explíqueles que la po volvió al campo sin vacilar .visualización de los asuntos por dis- Moraleja: Si hay dudas, vuelva por más.cutirse produce información másfiable, principalmente porque laspersonas locales pueden analizar,por sí mismas, sus condiciones y re-producirlas a la vista de todos,triangulándose a la vez que discu-ten sobre ello. 97
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO e ínstelos a dirigirse mutuamente. Puede introducir esta idea en el taller, al comienzo de un ejercicio de mapa o matriz de rango y puntaje (5º Capítulo). Durante la síntesis de este ejercicio puede preguntar ‘‘¿Quién tenía el bastón?’’, para introducir el con- cepto. Posteriormente, servirá de adverten- cia rápida durante el trabajo de campo, para que se desprendan y les den el control del proceso a las mujeres y a los hombres loca- les. las per na actividad ocales. 2. Los investigadores de campo tienen una ten- dencia marcada de olvidar que el uso de sím- sonas l bolos, categorías y criterios locales es una for- ma de delegar el control del proceso, ya que u pueden crear representaciones que tienen controla s criterios en sentido para ellos mismos. Debe recalcar esto Otro aspecto de la visualización que de- constantemente durante el trabajo de campo. bemos resaltar es el beneficio que trae a las personas locales. El encuentro del A veces, un equipo al que le es nuevo el uso da por equipo de facilitadores con un grupo de de métodos participativos, se entusiasmará personas locales podrá resultar para con el trabajo y, sin darse cuenta, impondráque de n sus propio ellos una oportunidad poco común, en sus propios criterios en una actividad que la que tanto las mujeres como los hom- debe ser controlada por las personas locales bres puedan pensar en forma sistemá- (Recuadro 6.8). tica sobre sus labores y sus medios o condiciones de vida (Recuadro 6.7). A be ser En el momento de advertir que los partici- rá menudo, es también una ocasión ex- pantes están sugiriéndole alguna información Impond cepcionalmente oportuna para que a las personas locales, o están escogiendo ciertos grupos locales (hombres/muje- los símbolos o criterios, pregúnteles de quién res, jóvenes/viejos, sin/con tierra, es la información que se está representando. etc.) puedan realizar un análisis en Los participantes pueden dirigirse mutua- conjunto. mente usando ¿Los Símbolos de Quién? (Re- cuadro 6.9), y así estarán aprendiendo el prin- Hay varias estrategias que se pueden cipio básico del aprendizaje y de la acción seguir para asegurarse de que el equi- participativa: escuche y reflexione. Pregunte: po de campo delegue el rol de analistas a la gente local, para que construyan ¿De quién son los símbolos? ¿...el análisis? los diagramas ellos mismos. ¿...la información? ¿Cuál el conocimiento que cuenta? 1. Destaque la idea de entregar el ‘’bastón de mando’’, a ‘’ellos’’, y que se lo entreguen 3. Pida a los participantes asegurarse de entre ellos mismos. Una buena manera de que al copiar en papel los diagramas comenzar es entregar a una de las perso- dibujados por las personas locales, se nas locales ‘’un bastón’’ y que comiencen a las mencione de la siguiente forma: dibujar. El bastón es el símbolo de autori- ¨Dibujado por...(Nombre de los analistas dad, y quien lo tiene facilita la discusión. locales)¨ y ¨Facilitado por...(nombre de Debe recordar a los miembros del equi- los miembros del equipo participativo)¨. p o q u e n o d e b e n retener el bastón, También pueden agregar ¨Materiales usados para el análisis ....(por ejemplo: 98
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPORecuadro 6.7: los Beneficios locales de la capacitación en el campoAunque por lo general la capacitación no busca identificar un plan de acción concreto para la comunidad,es posible que las personas locales se beneficien al participar en el aprendizaje de los participantes. Enun país X, durante varias sesiones de capacitación, los hombres y mujeres comentaban -en las reunio-nes del pueblo- sobre el trabajo de campo. Para ellos, ésta fue una de las pocas veces en que losjóvenes y los ancianos del pueblo se habían reunido para una actividad conjunta. Casi siempre habíademasiada discordia y disputa para que esto sucediera. Asimismo, en una serie de reuniones en otropaís, grupos de hombres, ancianos, jóvenes y mujeres de varias comunidades vecinas, presentaron,debatieron y discutieron entre sí, la preparación de planes locales detallados. Finalmente, luego de unaserie de largos análisis participativos, manifestaron el hecho de haber aprendido mucho de todo lo que sehabía compartido, y agradecían la participación de todos en el proceso.Recuadro 6.8: ¿El criterio de quién?En una capacitación en el campo, un grupo mixto de ancianos estaban hablando de sus preferencias encuanto a varias especies locales de árboles exóticos. Los investigadores, entre los cuales había variosbiólogos, ya tenían en mente una combinación de varias especies de árboles, los cuales serían, a sucriterio, lo más apropiado para un criadero local. Sin darse cuenta, el equipo permitió que sus propiaspreferencias dominaran. Mientras elaboraban un diagrama de calificación en matriz, el equipo comenzó aponer su propio criterio en lugar del de las personas locales. El facilitador permitió que siguieran así,hasta que uno de los investigadores, que tenía el rol de llevar el registro y observar, se percató de queestaban controlando el proceso, señalándoles el error a sus colegas. Tras unos momentos de confusióne intercambio entre los miembros del equipo, los investigadores se disculparon con el grupo, explicaronel proceso por segunda vez y comenzaron a usar los criterios locales para realizar la calificación. Des-pués, en la sesión de revisión esa noche, los investigadores agradecieron al compañero de equipo queles había llamado la atención. La experiencia confirmó el valor de trabajar en un equipo multidisciplinario,pero con roles y responsabilidades bien definidos.Recuadro 6.9: ¿Los símbolos de quién?En un ejercicio, el equipo de campo había dibujado una matriz y designaron cada columna con un nombreescrito, pero sin símbolos. Se dieron cuenta de su descuido cuando una mujer comenzó a usar piedraspara la calificación, pero no podía recordar el ítem que representaba cada columna. El facilitador señaló (asus colegas) que no había nada en la matriz que la mujer pudiera comprender. Entonces el equipo lespidió a las mujeres que encontraran cosas que representen lo que cada columna contenía. Lo hicieronrápidamente y con mucha imaginación. Fue uno de esos momentos en los que se aceleró el aprendizaje,y el equipo reconoció que las mujeres no hubieran podido participar de la misma forma sin esos símbolos. 99
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO lápiz y papel, pasto, material vegetal, piedras, No es de sorprenderse si los hombres o semillas, etc.)¨. Cuando estos diagramas se lle- las mujeres locales sienten la confianza van al taller, se los exhibe para que todos los de contradecir ciertas conclusiones, y/o participantes puedan verlos y hacer pregun- cambiar los diagramas. tas. Los miembros del equipo que presenten diagramas hechos por las personas locales, De ser posible, invite a las personas locales a convencerán más a sus colegas renuentes. hacer presentaciones en talleres especiales Este tipo de presión social puede servir para ante investigadores, formadores de política y dad tica crear un poco de competencia sana en la funcionarios. Este tipo de exhibición y pre- paci scép capacitación, y para que estas prácticas se sentación, puede tener mayor impacto si se es. vuelvan parte de su labor habitual. da, a las personas locales, un rol importante, s ca ón e desafiando cualquier noción escéptica con res- a su ier noci 4. Durante la reunión de retroalimentación con pecto a sus capacidades y a sus propios roles, la comunidad, motive a los equipos para que dentro de la investigación y el desarrollo. Aho- inviten a las personas locales a presentar lo ra se están usando, con éxito, variaciones de u que han encontrado. El solicitar que las per- este enfoque en diversos países. resp ualq sonas presenten y evalúen su propia infor- con fiar c mación, refuerza la importancia de ceder el 5. De ser posible, y durante el proceso de trabajo ecto bastón y la reversión de roles. Los participan- en el campo, haga un video de las personas a tes se vuelven oyentes y facilitadores, los in- locales elaborando mapas, maquetas, croquis, Des formantes se vuelven analistas y consejeros. diagramas, etc. El video puede ser de gran Esto sucede con mayor facilidad en el pue- ayuda para el análisis de las actitudes de los blo, donde se puede exhibir todos los equipos y los campesinos, el lenguaje corpo- diagramas y mapas preparados durante el tra- ral, los estilos de entrevista, el ¨sujetar el bas- bajo de campo, sea en las paredes, o en cual- tón¨, etc. Idóneamente, deberían ver el video quier otro lugar a la vista de todos. Las perso- en la comunidad. Para esto, se deben hacer nas pueden andar libremente viendo los di- los preparativos necesarios, incluyendo ge- ferentes diagramas y comentar sobre ellos neradores de electricidad y monitores. Esto antes de la reunión formal. Esto aclarará funciona también si se toman fotografías que mejor ciertos puntos y reforzará los argumen- se puedan revelar rápidamente. Las fotogra- tos. fías pueden usarse además en los informes finales y se pueden reproducir en otros docu- mentos oficiales. Las personas de la locali- dad pocas veces tienen objeciones al uso de cámaras fotográficas y de video, siempre y cuando se las utilice de forma sensitiva y dis- creta, y se compartan las imágenes finales. 6. Durante la revisión diaria, sugiera a los parti- cipantes que describan el Proceso, por un lado, y las Observaciones Claves, por otra. Esto sig- nifica que deben reflexionar sobre cómo se llevó a cabo la entrevista, quién tuvo el bas- tón, si fueron de beneficio algunas técnicas en particular o alguna expresión, cuáles fue- ron las formas de conflicto evidentes, quién dominó con sus ideas, quién omitió sus ideas, etc. 100
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO6.3.2 SECUENCIA EN LAS TÉCNICASEn gran parte, la fuerza del aprendiza-je y la acción participativa se deriva Lo siguiente es, uh Otra vez se perdió en lade la manera en que el proceso y los  um mmmmmm.... lista,..¿alguno quiere un café?resultados de una técnica, puedan lle-var a otra. Esta continuidad aumentala confiabilidad de las discusiones ypermite averiguar más sobre temasclaves. Realizar una serie de ejerci-cios con las mismas personas, permi-te que se desarrollen la apertura y lafamiliaridad. A medida que seinvolucren mujeres y hombres nuevos-lo que es necesario para comprenderuna variedad de perspectivas-, se ne-cesitará un período de explicación,acercamiento y adquisición de con-fianza. Sin embargo, la secuencia tam-bién tiene sus debilidades y se las debeevitar, en particular cuando los parti-cipantes se sienten cómodos con al-gunas personas de la localidad, y nobuscan a otros. Además de sesgar losresultados, esto podría ser un abuso deltiempo del analista local. Esto no siempre es una tarea fácil, yaLas secuencias son un aspecto que no que como capacitador, debe motivar a Los as de lapueden tratarse detalladamente en el los participantes a que usen su agen- persotaller, ya que los ejercicios no tienen da de forma flexible, y darles, al mis-secuencia, por el contrario, se dan en parti n mo tiempo, suficiente serenidad paradiferentes etapas. Una forma de dupli- sobreponerse al pánico del inicio del cipan localidadcar la secuenciación de técnicas del trabajo de campo (véase 6.3).aula a la experiencia de campo, es ana- tes eslizar con los participantes un estudio Hay varias estrategias que puedende casos detallado, o un simulacro, motivar y resaltar el uso, en secuen- tán t ue no buaunque la preparación puede llevarle cia, de las técnicas y herramientas.mucho tiempo. Otra alternativa pue- an códe ser la de mostrar a los participan- q 1. Cuando se prepare para el trabajo de campo,tes (con la ayuda de diapositivas y presente la idea de que la agenda es una modo can a ottransparencias), un ejemplo real que lista de verificación temporal y cambiantelos guíe en la presentación, discutien- s con de los asuntos que deben tratarse. Puede des-do, a la vez, cómo y por qué se aplicó sesa secuencia de técnicas. cribirla como una ayuda en caso de que no sepan cómo proseguir, pero no para ser usa- algun s.Una limitante es que el uso de secuen- da todo el tiempo. Luego de elaborarlas, use Convinando Tema y Técnica (Ejercicio 77, rocias es una actitud muy rígida en cuan- asto a ‘’la guía de campo’’ o agenda. Algu- Parte II), para que anlicen cómo un asunto (onos equipos de campo se obsesionan con tema) puede relacionarse con varias tácnicastratar cada uno de los puntos de la agen- y herramientas. Asegúrese de que los equi-da, antes que proseguir con el ejerci- pos revisen sus agendas cada día.cio y discutir diferentes asuntos. 101
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO 2. Use el ejercicio ¿Pero por qué? (Ejercicio demandas de su trabajo siempre se- 85 de la Parte II), cuando vea que falta rán una distracción. Sepa que segui- flexibilidad en el trabajo de campo o du- do llegarán tarde. También les será di- rante una reunión de revisión del traba- fícil desprenderse del status, la jerar- jo. Pídales que reflexionen sobre el valor quía, y habrá una tendencia de domi- de no detenerse al obtener la primera res- nar ciertas discusiones. John puesta. Devavaram de la ONG SPEECH en la India, nos relata lo que pasó con cier- to jefe que participó en una capacita- 3. Use el Diagrama de la Araña (Ejercicio 76, ción: Parte II). Solicite que formulen nuevos asuntos que hayan surgido, y que no es- ¨...rehusaba involucrarse en el proce- taban en su agenda original. so del taller, luego pidió un asiento aparte cuando los demás se sentaron En el Recuadro 6.10 se presenta un en el suelo. Después repasamos los ejemplo de la forma en que unos in- componentes claves del aprendizaje y vestigadores usaron una secuencia de acción participativa, recalcando la ma- técnicas para construir una tipología nera en que nuestro comportamiento y de agricultores de la papa, en Punjab, actitudes impiden que otros actúen por Pakistán. La secuencia surgió duran- sí solos. Me sorprendí porque recibió el te cuatro días de trabajo de campo. todo esto de buena gana, y, para el erarqu prenderse d Comienza con una variedad de mapas próximo ejercicio de grupo, fue el úni- de recursos y mapas sociales, elabo- co que motivó a los demás a que se rados por hombres, mujeres y niños. construyera un croquis tridimensional De ahí, se solicitaron todos los nom- (maqueta) de una presa de agua. Ya ía. bres de los demás sembradores de es sentado en el suelo con los otros, com- status á difícil d papa, lo cual permitió realizar una se- partió lo que había aprendido. Tam- rie de evaluaciones con tarjetas y otras bién manifestó que, por primera vez calificaciones de bienes. Esto se usó en sus 30 años de servicio, se daba y la j como un marco sencillo para seleccio- cuenta de que las personas pueden nar los agricultores con los que se ela- er dar información detallada para un pro- Les s borarían los diagramas de flujos/sis- yecto gubernamental¨. temas. Todo esto sirvió para explorar las dificultades particulares de los Para consolidar el apoyo institucional agricultores de las distintas clases al uso de los enfoques participativos sociales. después de la capacitación, es esen- cial que los superiores se involucren 6.3.3 CÓMO TRATAR LAS VISITAS DE en alguna etapa de la capacitación. A LOS SUPERIORES continuación, le sugerimos algunas Es poco común que los jefes o personal formas de motivar el involucramiento superior asistan a los cursos de capacita- positivo de los jefes: ción de principio a fin. Sin embargo, mu- chas veces desean participar por perío- l Recomendar su presencia en momentos dos cortos. Esto puede ser de gran benefi- claves durante el taller, como cuando se cio, así como también puede ser un in- presenten los resultados del trabajo de conveniente. Cuando los jefes asistan a campo, o cuando se realicen ejercicios ac- las ceremonias de inauguración o clau- tivos. sura y escuchen las presentaciones, su presencia puede indicar un respaldo fir- me a las nuevas técnicas, y puede ser un l Organice una sesión de síntesis realizada incentivo importante para que los demás por los participantes. Pueden describir el pro- superen su recelo. Si los superiores ceso, los resultados críticos y las conclusio- quieren participar en todo, las nes principales, usando los diagramas y cua- dros preparados durante el trabajo de campo. 102
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPORecuadro 6.10: Desarrollo de la tipología de sembradores de papaUsando los nombres de agricultores que sembraban papa (obtenidos en los ejercicios de mapeo), el equipo lesolicitó a un grupo de campesinos que agregaran los nombres que faltaban, y luego que los clasificaran de acuerdocon la cantidad de papa que tenían. Los campesinos hicieron tres grupos, representando sembradores grandes,medianos y pequeños. Para explorar la movilidad entre las clases sociales, el equipo preguntó, ‘’¿Hay quién semueva de la clase mediana a la grande, o alguien de la pequeña a la mediana?’’ Hicieron nuevos grupos, incluyen-do además algunos no-agricultores que a veces siembran. La frecuencia del cultivo de papa apuntó, por ejemplo:dos en 10 años, o cuatro a cinco años en 10, en cada tarjeta. Pidieron a otro campesino que elaborara una califica-ción de bienes, y lo guiaron para que usara círculos de diversos tamaños para indicar diferentes clases de tenenciade bienes (grande para ricos, pequeño para pobres, etc.). Los otros campesinos le ayudaron. De las diferentesclasificaciones de tenencia de papa, se identificaron los siguientes seis grupos:A. Productores grandes: con más de seis parcelas de papas (8 agricultores).B. Productores Medianos, a veces grandes: agricultores con 4 a 6 parcelas de papa, pero de cada 10 años en 2 a 4 años tienen más de seis parcelas (11 agricultores).C. Productores Medianos, nunca grandes: agricultores con 4 a 6 parcelas de papas (8 agricultores).D. Productores Pequeños: con menos de 4 parcelas de papas (3 agricultores).E. No-agricultores, a veces pequeños: Siembran papa una o dos veces cada diez años (4 agricultores).F. Nunca siembran : Hay 13 agricultores que no siembran papa.Uno de los mismos, que no siembran papa, explicó las razones por las cuales no lo hacen. Su tierra tenía dema-siado barro, que la hacía difícil de trabajar. Los costos de producción y los riesgos eran altos. Por el ejercicio declasificación de bienes se pudo percibir, que la tenencia de tierra era el criterio principal de riqueza, a la cual se leagregaban las oportunidades fuera de la parcela. Hay diferentes categorías de personas:1. Ricos: con más de 12 parcelas de terreno.2. Clase media: con 12 parcelas máximo.3. Pobres: con menos de 10 parcelas.4. Muy pobres: sin terreno, alquilan o son contratados.5. Los más pobres: no tienen terreno ni casa (sólo se encontró un hombre de esta categoría).Era interesante notar que los agricultores ricos no siempre eran los grandes sembradores de papa, asimismo algu-nos de los agricultores pobres eran grandes sembradores de papa. El ejercicio ayudó al equipo a entender quiénsiembra papas y por qué, y el cambio en los patrones de cultivo. Además se elaboró un marco como muestra paralos siguientes análisis participativos, el cual aseguró la selección de una amplia gama de agricultores de diferentesstatus económicos.Fuente: IIED/PSPDP (1992). Participatory Rural Appraisal for Farmer Participatory Research in Punjab, Pakistan,IIED, London. 103
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO l Organice un taller de un día, en el que Como capacitador, su meta debe ser se puedan reunir: representantes de la la de facilitar este proceso, en sus di- comunidad local en la que se realizó el ferentes etapas, durante un curso en trabajo de campo, los participantes, jefes el campo. y otras autoridades relevantes. Permita que las personas de la localidad hagan A medida que se desenvuelve el tra- sus presentaciones y que los participan- bajo de campo, las sesiones de revi- sión son momentos de reflexión im- tes describan los conceptos medulares portantes, los cuales dan (a los parti- junto con las técnicas y las herramien- e s u n ara- cipantes) la oportunidad de renovar su proceso tas utilizadas en el proceso. Finalmente, inspiración e ideas. Las sesiones de los superiores pueden hacer preguntas y revisión son una manera vital para rep considerar lo que implica el enfoque. que usted, como capacitador, obtenga sis y p retroalimentación. No podrá seguir a l Organice una reunión después que se cada equipo, pero trate de participar hayan preparado y distribuido los informes en algunas de sus sesiones. Es impor- c i ó n d ección, análi o. contínu información del trabajo de campo (quizás 2 a 3 sema- tante que no intervenga mucho, por eractiv nas después de la capacitación). Invite a el contrario, permita que las personas ciertos participantes claves y personas aprendan de sus errores. Podrá moti- de la comunidad, a una reunión con su var a los equipos a que realicen, des- o e int jefe o superiores interesados. De esta ma- pués de cada sesión en el campo, su ol propia reflexión y retroalimentación La rec e nera, podrán dialogar sobre las conclu- siones y el seguimiento. Como resultado sobre el proceso, como previa prepara- de este encuentro pueden darse discu- ción para una sesión conjunta de to- siones importantes sobre el seguimiento dos los equipos. A continuación algu- nas sugerencias para que sus sesio- en la comunidad y las insituciones rele- nes de revisión sean más efectivas: vantes. l Que las reuniones de revisión sean re- 6.4 REVISIÓN, RETROALIMENTACIÓN gulares, tanto en la mañana, como por Y PRESENTACIÓN la tarde o en la noche, y con todos los En el aprendizaje y la acción miembros del grupo reunidos. Que sea participativa, la recolección, análisis un espacio para dialogar sobre: los sen- y preparación de información es un pro- timientos de cada uno, las dinámicas ceso continuo e interactivo. Continua- de grupo, y las observaciones más im- mente debe revisar el proceso y eva- portantes. Estas sesiones pueden con- tribuir al desarrollo de las normas de luar la información obtenida, antes de comportamiento al interior del grupo. planificar la siguiente etapa. Motive a que los participantes registren sus reacciones y reflexiones en un dia- rio de campo. Es vital documentar el proceso de aprendizaje para la reflexión en etapas posteriores. l Reflexión durante las reuniones de re- visión. ¿Cómo se sentían los individuos antes y después que comenzaran un ejer- cicio en particular, o en una secuencia de ejercicios? Pregúnteles: ¨¿Qué estaba pensando?¨ ¨¿Qué resultó difícil, a pesar de la planifi- cación y preparación?¨ ¨¿Cómo resolvió los problemas que surgieron?¨ ¨¿Qué ideas sugiere para enfrentar este problema?¨ 104
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO l Motive a que los grupos nombren a es usando material visual y pedir, a un observador del proceso, el cual les cada grupo, que presente sus cuadros. advertirá sobre la dinámica del grupo Otros pueden hacer preguntas a los en cada discusión con las personas lo- expositores, examinando detalles y alu- cales; trate de usar Mira quién habla (Ejer- siones. cicio 36, Parte II). l ¿Quién?.- Es clave considerar quién l Durante las sesiones de reflexión tiene la oportunidad de analizar la in- pruebe realizar juegos de roles de proble- formación obtenida. La información pue- mas, en un minuto y sobre los obstácu- de recibir múltiples interpretaciones, y es importante que las diversas perspec- los encontrados en el proceso de cam- tivas locales se escuchen durante las po. presentaciones. Es ventajoso motivar a las mujeres y hombres locales que pre-6.4.1 R E T R O A L I M E N TA C I ÓN Y senten tanto al equipo como a otros cam- PRESENTACIONES DEL TRA- pesinos, sus observaciones, y el resul- BAJO DE CAMPO tado de los análisis conjuntos, para ini- ciar la discusión. Una oportunidad paraUna parte esencial del aprendizaje y Es i se escuch que la reflexión sea más detallada y li- calesla acción participativa, es presentar bre, se presenta cuando divide al pleno mporlas observaciones y propuestas para en grupos, pero tenga en cuenta, poracción o investigación. Las sesiones ejemplo, que las mujeres y los más jóve- tante en durande retroalimentación se pueden rea- nes pueden quedarse callados si lalizar en el taller (con los equipos de reunión es dominada por los hombres.campo), o en el campo (con los campe- que lsinos). No hay una forma correcta ni l ¿Dónde?.- El lugar donde se realice la retroalimentación puede influenciar as d las presequivocada de organizar y presentar en la discusión. Por ejemplo, el reunir-una sesión de retroalimentación. A se en la casa de alguien en particular, iverscontinuación, varios asuntos claves te puede ser un obstáculo para que algunasque debe considerar en estas sesiones: personas lleguen. Lo más apropiado po- as p entacione dría ser un salón comunal, si desea que l ¿Cómo? ¿Cuál es el estilo apropiado erspe todos asistan. para la presentación, para motivar el análisis y reflexión grupal en cuanto a l ¿Cuándo?.- Un componente clave ctiva s la información obtenida? Hay tres op- del proceso participativo es que debe asig- ciones, la presentación puede ser 1) ver- narse un tiempo adecuado para la retroa- s lo- bal; 2) escrita; y 3) visual.. Cada una limentación en el campo. Esto permite a tiene sus aspectos positivos y negati- la gente local, comentar sobre la infor- vos. Las presentaciones escritas exclu- mación obtenida y el análisis hecho por yen los comentarios de los analfabetos el equipo o los demás campesinos. Es y su participación en la retroalimenta- importante asegurarse de que la reunión ción. Las presentaciones verbales pue- de retroalimentación sea a una hora que den ser muy efectivas, pero pocos pue- convenga a la mayoría de las personas den presentarlas bien. Las presentacio- de la comunidad. nes visuales, especialmente los diagramas elaborados por el equipo y los En caso de haberse seleccionado más campesinos, pueden ser la manera más de un sitio para el trabajo de campo, efectiva de presentar el análisis del gru- los participantes exponen, en el taller, po y su discusión de muchas situacio- sus observaciones de la siguiente nes. Por supuesto que no toda la infor- mación puede representarse de forma manera: visual, y esta información también debe l La habilidad y destrezas para la presentación ante grupos. incluirse en las discusiones. Cuando varios grupos tienen información para l Ilustrar/comentar el uso de di- ferentes herramientas y secuen- compartir, tomará mucho tiempo si cias. cada uno hace presentaciones por se- parado. A veces la mejor forma de pro- l Describir innovaciones de los he- rramientas. piciar las discusiones l Exponer los ¨temas profundos¨ 105 .
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO Pero las presentaciones pueden llevar tener un resultado por escrito, y al fi- mucho tiempo y provocar cansancio, nal. Para que sea bueno el seguimien- si los expositores no son concisos y cla- to en la comunidad, al igual que la ca- ros. Si la presentación tiene como ob- pacitación, se necesita documenta- jetivo convencer a los no-participan- ción completa y a tiempo. Es fácil con- tes, del valor de los métodos centrarse en la actividad intensiva de participativos, (en el caso particular de la capacitación de campo, y olvidar la jefes/superiores), el capacitador debe- documentación del proceso y los resul- ría seguir las recomendaciones en el tados. Las personas siempre hallan la Recuadro 6.11. forma de hacer el trabajo de campo, pero casi siempre están ¨demasiado 6.4.2 PROCESAMIENTO DE LA INFOR- ocupadas¨ para redactarlo de manera MACIÓN Y REDACCIÓN DEL IN- apropiada. FORME FINAL La elaboración del informe de un Aunque la capacitación no debe con- estudio de campo es, en muchos centrarse demasiado en la presenta- casos, un objetivo importante de ción de los resultados, o tomarlos como una capacitación, pero puede ser la único criterio de evaluación del taller, parte más difícil. Aunque, por un el informe será un recurso importan- lado, los capacitadores tratan de te para el seguimiento, por las si- enfocar sus actividades al cambio guientes razones: de actitudes y cerciorarse de que los participantes se familiaricen l Contiene informació de primera con los métodos, también deben mano para la elaboración de activida- des futuras y la programación del se- Recuadro 6.11 guimiento. Recomendaciones para las presen- taciones l Un informe detallado puede per- n Asignar suficiente tiempo para la preparación y suadir a otras organizaciones guberna- la asignación de roles en el grupo. mentales y no-gubernamentales, del va- lor de involucrarse en una región o n Establecer el tiempo límite de cada presentación. adoptar una estrategia nueva. n Recalcar que los expositores deben limitar su l Si se producen informes de buena exposición, casi en su totalidad, a las lecciones calidad en la misma institución, se pue- tomadas y no a los detalles del trabajo, por muy den realizar comparaciones entre dis- importantes que sean. tintos pueblos, análisis de tendencias y cambios regionales. n Designar un guardia de tiempo entre los miem- bros del equipo presentador, para que dé la señal l Es un aporte al mantenimiento apro- cuando se haya agotado el tiempo. piado de la memoria institucional. n Proporcionar preguntas para guiar la presenta- Es inevitable que al final de una capa- ción, tales como ¨¿Cuál es la diferencia entre este citación haya poco tiempo para hacerlo método o resultado, y lo que ha hecho en su trabajo todo. Muchas veces el enfoque de un previo a esta capacitación?¨; ¨¿Cómo se pueden buen informe pone énfasis en la ela- usar estos resultados en la planificación?¨, etc. boración del material escrito, a costa de una buena discusión sobre los mé- n Usar ¨matrices de proceso¨ (véase 6.4.3) a todos participativos y el análisis de los manera de organizar las presentaciones según la resultados. Éste es uno de los mayo- secuencia empleada en el proceso. res dilemas de los cursos de capacita- ción en el campo, ya que enfatizan n Hacer ¨exposiciones¨, en vez de presentacio- tanto en el aprendizaje como en la ge- nes formales. neración de información. 106
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPOComo resultado, mucha información va-liosa permanece oculta en los cuader- Recuadro 6.12 Cinco pasos para la re-nos y las memorias de los participan- dacción de un informetes, también los participantes con me-nos experiencia de redacción de infor- 1er Paso: Agrupar toda la información según elmes y análisis grupal, pueden quedar en objetivo. Esto puede comenzar en el campo, cuandodesventaja. Las destrezas analíticas el equipo esté preparando su sesión de retroalimenta-son esenciales y, a menudo, se supone, ción con el pueblo/comunidad. Escriba cada objetivoerróneamente, que todos los participan- en una hoja grande de papel. Haga una lluvia detes de un curso saben analizar. Asimis- ideas en la que se destaquen todas las cosas impor-mo, se necesitan buenas habilidades tantes que se han aprendido bajo cada objetivo, yescritas para elaborar informes escríbalas. De ser posible, hágalo usando tarjetas.confiables y completos. En el Recuadro6.12 se presenta un proceso de 5 pasos 2do Paso: Organizar la información. Si la infor-para la redacción de un informe. mación está en tarjetas, puede agruparla en diferentes El a n proces temas (véase La Técnica Delfi, Ejercicio 75 de laNo hay una sola forma de facilitar la re- ser u Parte II). Cuando se haya organizado toda la informa-dacción. Pero hay varias maneras de ha- nális o concer que el proceso sea lo más ameno y ción, según el tema, puede escribir un esquema paraproductivo posible: el informe final usando la organización de las tarjetas is y como base. la re nuo. l El análisis y la redacción del informe debe ser un proceso continuo. Evite dejarlo para el 3er Paso: Analizar la información. En equipo, dacc último minuto, asegurándose de que haya su- ti ficiente tiempo, cada día y durante el trabajo decida cuál información es la más importante. ¿Qué ión d de campo. Si los participantes están dema- le sorprendió de de lo aprendido en el campo?; en el siado cansados para pensar y escribir, en- informe ¿qué partes analizará en detalle por su impor- el in tonces sugiérales que completen las copias tancia? ¿Qué implica lo que ha aprendido en cuanto a de los diagramas que no hayan terminado. las actividades futuras con el pueblo/comunidad, o de form l Prepare un formulario o formato para do- su organización?. Estos temas claves deben anotar- e de cumentar el proceso y las observaciones cla- se, ya que pueden usarse para redactar una sección ves de cada discusión, de manera que los de conclusiones para el informe. be participantes llenen uno por día y por diagra- ma o discusión. Si revisa éstos, cada vez que los elaboren, y nota que son demasiado bre- 4to Paso: Redacte la información como informe. ves, puede pedirles a los participantes que Esto puede dividirse entre los miembros, según agreguen más información importante que secciones. hayan obviado. Un ejemplo de una estructu- ra que se ha usado para obtener la informa- ción clave de cada ejercicio, se presenta en 5to Paso: Revise el informe. Todos los miem- el Recuadro 6.13. También, antes del trabajo bros del equipo deberían leer el informe para asegurar- de campo, puede ponerse de acuerdo con los se, desde su perspectiva, de que la información es participantes para desarrollar, de forma con- correcta y no se ha omitido algo importante. Una junta, el formulario o formato. persona puede editar el informe para asegurarse de l Lleve a cabo reuniones regulares de retroa- que no haya repetición en diferentes secciones, y limentación , en las cuales la información re- para incorporar los diagramas en el texto. cabada también se comparta. Son oportuni- dades críticas para que los participantes re- Fuente: Karen Schoonmaker Freudenberger, flexionen sobre las lecciones del proceso de comentario personal aprendizaje y acción participativa. 107
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO l Después de una extensa retroali- 1. Prepare una pizarra para rotafolio u mentación sobre el proceso y los resul- hojas grandes de papel (papelógrafos), tados, los capacitadores pueden ayudar de 1 por 3 metros, antes de la discu- a los grupos a elaborar un formato para sión plenaria. el informe. Pueden dar una estructura para la redacción, o facilitar una discu- 2. Escriba algunos de los siguientes títu- sión, en la cual el equipo decida. Lue- los, o todos, en la parte superior de la go, los miembros del equipo pueden matriz (está en libertad de agregar los distribuirse las tareas de redacción en- propios): tre sí. l ¨Nombre de Equipo/Reunión¨ (pue- blo o comunidad, grupo, número de 6.4.3 LA MATRIZ DEL PROCESO hombres y mujeres, lugar de la re- unión). La Matriz del Proceso es otra he- l ¨Proceso¨ (secuencia de presenta- rramienta que es útil para motivar ciones, roles y responsabilidades). a que los participantes reflexionen l ¨Temas Claves que se discutieron¨. l ¨Resultado de la planificación y se- sobre sus experiencias en la capa- guimiento¨ citación. Este formato puede ayu- l ¨Exitos y fracasos particulares¨. darles a comparar y contrastar, en forma sistemática, el trabajo de va- 3. Escriba los nombres de los equipos de rios equipos en el transcurso del campo o comunidades, en las que tra- trabajo de campo. Puede usar la si- bajaron, al lado izquierdo de la matriz, guiente secuencia para crear y uti- trazando líneas horizontales para se- lizar la matriz. pararlos. De esta manera, la matriz se formará con los títulos arriba, los nom- bres de los equipos de un lado, y el resto de la hoja en blanco. Recuadro 6.13 Ejemplar de Formulario para ejercicios de campo. Título (métodos y temas) Fecha, Lugar y Hora (duración) de discusión Dibujado por (nombre) Facilitado por (nombre) ____________________________________________________________________________ Materiales utilizados Proceso: Observaciones Claves: 108
  • 6: LOS DESAFÍOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO4. Que los equipos de campo discutan los l ¿Seguirán con los buenos hábitos des- temas de estos títulos en relación a sus pués del taller? propias experiencias, durante 20 a 30 minutos. Luego, un representante de Puede hacer estas preguntas directa- cada equipo puede llenar la matriz de su mente a los participantes, pero es pro- grupo respectivo. Asegúrese de que es- bable que los individuos desconozcan criban en letra legible y grande, para que sus propios malos hábitos. Por tanto, los que están a distancia puedan leer. deberá llevar a cabo más ejercicios y dramatizaciones en el taller. De esta5. Cuando se complete la matriz, pida que los equipos reflexionen sobre lo que ven. manera podrá observar a los partici- Puede señalar la manera en que los dis- pantes y darles retroalimentación pos- tintos equipos usaron las diferentes se- teriormente, ya que esta etapa viene cuencias o combinaciones de técnicas y luego del trabajo de campo. La mejor herramientas en la investigación de los opción es enfocar lo que han aprendi- diferentes temas. En el proceso de ela- do los participantes en el taller, y cómo boración de la matriz, a menudo resalta usarán las herramientas en su traba- la importancia del trabajo en equipo, la jo. Koos Neefjes, de Oxfam/UK descri- relación entre varios temas claves (tal be cómo se hizo esto en un taller: .Es icipant como salud humana, acceso a servicios par de salud, educación para la mujer, ¨Organizamos a los participantes en imp es d t reforestación, etc.), y la diferencia es- equipos de capacitadores y entrevis- pecífica de otros temas. También se sue- orta uran tadores, y les pedimos que construye- len identificar éxitos o fracasos especí- ran una matriz con criterios y opcio- nte ficos de los cuales se pueden tomar pun- nes de todos los métodos tos de aprendizaje. Algunos éxitos po- que e el tr drían ser, por ejemplo, la formación de participativos. Les llevó algunas ho- ras, pero valió la pena. Los mid abaj conciencia sobre la necesidad de forta- t lecer las organizaciones del pueblo o capacitadores observaron cómo los en- a el o de grupos de mujeres y, que los hombres trevistadores realizaron las entrevis- acepten la participación de las mujeres tas, y pudieron hacer comentarios so- prog cam en el proceso. Entre los problemas par- bre su comportamiento, pasándoles ticulares podrían encontrarse, las difi- notas discretamente. Después, se reso po. cultades de lenguaje (algunas reuniones cambiaron los roles, pero esta vez la podrían necesitar múltiple traducción) tarea era producir diagramas de sis- de l y que las personas de la localidad lle- tema y de flujo en base a lo que ha- os guen tarde. bían aprendido los participantes en el campo.6. Al completar el proceso de la matriz, los participantes se darán cuenta de que han Ambos fueron de gran utilidad para logrado mucho en corto tiempo. También que los capacitadores pudieran ver puede ayudarle a evaluar si la capacita- cómo habían desarrollado las destre- ción ha logrado sus objetivos originales. zas, y lo que habían aprendido du- rante el trabajo de campo, en cuanto6.4.4 EVALUACIÓN DE LOS PARTICI- a facilitar y comprender las formas de PANTES EN EL PROCESO vida locales. Además, los equipos tu- vieron la oportunidad de discutir suEs indispensable que mida el progre- trabajo de campo con los demás gru-so de los participantes durante el tra- pos y sin la necesidad de descripcio-bajo de campo. No los podrá acompa- nes prolongadas y aburridas¨.ñar todo el tiempo, por tanto conside-re las siguiente preguntas: Otro enfoque es el de pedir a los parti- cipantes que expongan o comenten lo l ¿Han desarrollado malos hábitos? l ¿Han desarrollado innovaciones? 109
  • 6: LOS DESAFÍOS DELA CAPACITACIÓN ENEL CAMPO aprendido en cada día durante el tra- n ¿Están preparados los participates para bajo de campo, tanto en lo que respec- usar el método y técnicas en secuencia? ta a los principios, como a la práctica de los enfoques participativos y a la forma como los relacionan a sus pro- n ¿Espera la visita de jefes durante el pias habidades de comunicación. És- taller, o el trabajo de campo? ¿Qué hará tas se pueden compartir posteriormen- para que su presencia no afecte los equi- te y si es apropiado, con el grupo ente- pos ya formados? ro, o simplemente las puede usar para evaluar cuáles son los temas que es- n ¿Cómo manejará el proceso de redac- tán surgiendo. ción del informe final? ¿Estarán involucrados todos los participantes? 6.5 LISTA DE VERIFICACIÓN: ¿Quién recibirá copias posteriores del FACILITADOR DE CAMPO informe? ¿Quién usará la información? n ¿Ha preparado todo para el campo? (véase el Recuadro 6.1) n ¿Ha hablado extensamente con la comunidad/pueblo donde se realizará el trabajo de campo? n ¿Qué arreglos se han hecho para el hospedaje?, ¿...la alimentación?, ¿...el transporte? n ¿Ha dividido de manera clara y en común acuerdo, las tareas de campo con los otros co-facilitadores? n ¿Cómo piensa ayudar a los partici- pantes a hacer, en el campo, la tran- sición de lo verbal a lo visual? 110
  • 7: ORGANIZACIÓN DE TALLERES PARA CAPACITACIÓN, ORIEN- TACIÓN Y EXPOSICIÓN7.1 SENTAR LAS BASES herramientas o técnicas, logros y asun-Hemos tratado la mayoría de los ele- tos metodológicos. Puede que haya tiem-mentos de un programa de capacita- po para practicar una o dos herramien- tas. Si es la primera experiencia deción. Ahora debemos combinarlos para los participantes con enfoquessatisfacer las necesidades específicas participativos, entonces serán usua-de la institución y de los participantes rios no muy diestros al finalizar. Sinpara los cuales está ejecutándose la embargo, deberán conocer lo sufi-capacitación. En este capítulo descri- ciente como para despertar el inte-biremos cómo se combina el análisis rés por explorar las herramientas yde las necesidades de capacitación, sus principios, y tal vez probarlos a una escala limitada. Debe recalcarsecon el análisis institucional profundo, que esto no constituye una ¨capaci-para ayudarle a diseñar su programa tación completa¨ sobre las herra-de capacitación. Esto se sigue con va- mientas.rias sugerencias de arreglos logísticos,planificación del contenido y la estruc- l EXPOSICIÓN/ORIENTACIÓNtura del curso, evaluaciones y revisio- LARGA:nes a futuro. Al final del capítulo hay Un curso de corta duración, dos a cinco días, donde los participantesuna agenda para el capacitador. pueden conocer bien los principios, conceptos fundamentales y las he-7.1.1 TIPOS DE TALLER DE CAPACI- rramientas o técnicas básicas, pero TACIÓN no estarán en condición de practi-Hay varios tipos de eventos que pue- carlos ampliamente. Los participan-den usarse para capacitar sobre enfo- tes tendrán la oportunidad de re-ques participativos. Cada uno tiene un flexionar sobre los métodos y pro- cesos, y adaptarlos a sus propias ne-objetivo distinto y es fundamental no cesidades. Esto puede llevar a unconfundirlos. Cuanto más claros y rea- enfoque en las metodologías de ca-listas les sean los objetivos, más claro pacitación, si el objetivo es entre-les quedará a los participantes lo que nar a capacitadores.aprenderán. Cada uno debe diseñarsecuidadosamente, pues la preparación l CAPACITACIÓN EN EL CAMPO:y el seguimiento requieren un enfo- Este tipo de curso puede llevar de 7 a 14 días, e incluye un componenteque diferente. Los talleres/cursos pue- CONTENIDO DEL significativo de práctica en el cam-den variar en su extensión, desde me- po. Su propósito es exponer ante los CAPÍTULO 7dio día a 15 días, o ser una serie de participantes una variedad de téc- 7.1 Sentar las basesponencias durante un período más lar- nicas y permitirles probar y evaluar- 7.1.1 Tipos de Talleres dego. Modelos de programas para cada las en el contexto del campo. Se Capacitación.uno de estos tipos, se encuentran en puede esperar que los participantes 7.1.2 Evaluación de Necesidades desarrollen cierto grado de dominio de Capacitación.la sección 7.3.2. de los métodos, principios, así como 7.2 Arreglos Logísticos de los comportamientos y actitudes 7.2.1 El Grupo de Aprendizaje.Entre los tipos de taller de capacita- necesarias. 7.2.2 Infraestructura y Hospedaje.ción, se incluyen los siguientes: 7.2.3 Ubicación del equipo en el l CAPACITANDO CAPACITADORES: Campo. l PONENCIA / VARIAS SESIONES: 7.2.4 Documentación y Esto toma más tiempo y una práctica Seguimiento. Una serie de ponencias de 1 ó 2 horas más extendida. El trabajo conjunto de duración, o sesiones durante un pe- 7.3 Planificando el Contenido con capacitadores de experiencia es ríodo de tiempo, como un semestre uni- una de las formas más efectivas de 7.3.1 Consideraciones para el versitario, o jornada de un instituto de Diseño. aprender (véase el 2do Capítulo). El 7.3.2 La Primera Sesión. capacitación. entrenamiento de capacitadores en el 7.3.3 Modelos de Programa. campo es posible si todos los partici- 7.4 Evaluaciones y Verificaciones l EXPOSICIÓN/ORIENTACIÓN pantes tienen experiencia previa en BREVE: la práctica de las herramientas y de 7.5 Lista de verificación del Una sesión breve de medio día, donde facilitador: Organización de la teoría de los enfoques Talleres se exponen ante los participantes varias participativos para desarrollo. 111
  • 7: ORGANIZACIÓN DETALLERES PARACAPACITACIÓN, ORIEN-TACIÓN Y EXPOSICIÓN Estos enfoques no son mutuamente el objetivo general de un taller/curso so- excluyentes, pueden usarse en secuen- bre enfoques participativos es establecer cia como parte de una estrategia de ca- un enfoque de aprendizaje que motive el pacitación para una organización/ins- autodesarrollo. Pero esto puede estar en titución. conflicto con la cultura y estructura de Diferentes tipos de talleres/cursos pue- las organizaciones involucradas en el den ser apropiados para distintos grupos curso/taller. Por ejemplo, las organiza- de personas. Así, los cursos magistrales ciones quieren enfoques y sistemas de exposición pueden ser indicados para participativos sin reconocer que existen el personal superior que probablemente estructuras que dificultan la adopción de no use este enfoque en el campo, pero estos enfoques. El problema es que la ca- e arrol prendizaj necesite conocer sus propósitos para mo- pacitación por sí sola no podrá convertir tivar su uso. La capacitación en el cam- una institución convencional, de orien- po es adecuada para los que practicarán tación técnica y burocratizada, en una organización con un enfoque más orien- lo. en esta área, porque es más factible que el au oque de a sean usuarios de los enfoques tado a las personas. participativos. La capacitación de Las limitantes institucionales deben todes capacitadores está indicada para los que tomarse en cuenta durante la planifica- enf tengan cierto grado de experiencia prác- tica, o para los que están a cargo del de- ción y ejecución del curso, ya que pue- que m lecer un sarrollo del personal. Son útiles para re- den hacer más difícil su tarea de capa- forzar la capacidad, dentro de una orga- citación. En el Recuadro 7.1 hay un re- otive nización, para seguir dando otro tipo de sumen de algunas de las limitantes más b importantes. Las organizaciones que Esta capacitaciones sin apoyo externo. Por lo general, en los cursos para entrenar operan con estas limitantes se vuelven capacitadores se involucran menos per- introvertidas y con el tiempo se resis- sonas, pero en particular las que proba- ten a las nuevas ideas y cambios. blemente tengan un rol clave en las ac- tividades de capacitación futuras. El paso más importante, antes de co- menzar el entrenamiento, es encontrar 7.1.2 EVALUACIÓN DE NECESIDADES una manera de entender las necesida- DE CAPACITACIÓN des de capacitación de las instituciones, El impacto de un evento de capacitación de los individuos relevantes y las dependerá, en gran medida, del contex- limitantes del ambiente institucional. to institucional y del organizacional. Aunque pueda ser una tentación, y real- Como se describió en el 1er. Capítulo, mente implique menos trabajo de su par- te, el programa prediseñado casi nunca responderá a las necesidades específi- cas de una institución nueva o de un nuevo grupo de participantes. La mejor forma de adaptar y afinar un programa aci ón Prog es conocer de antemano todo lo que sea Participante a cit ram Cap a posible sobre el contexto institucional. Entre más se personalice el estilo y con- tenido, para las necesidades particula- res, son más probables los cambios sostenibles en la organización. Un análisis completo de las necesidades de capacitación de una organización, es un proceso complejo para explicarlo y está más allá de las posibilidades de esta guía. 112
  • 7: ORGANIZACIÓN DE TALLERES PARA CAPACITACIÓN, ORIEN- TACIÓN Y EXPOSICIÓN Sin embargo, si se ve en la posiciónRecuadro 7.1 Algunas limitantes de involucrarse en un análisis de lascomunes en las instituciones/or- necesidades de capacitación, en el re-ganizaciones cuadro 7.2 se describen los pasos prin-n Muchas veces las instituciones están organiza- cipales para realizarlo. Esto puede lle-das en base a un estilo autoritario de administración, varlo a cabo un grupo pequeño dentroen vez de participativo. de una institución, o en forma más completa involucrando a todo el perso-n A menudo las posiciones de mando se asignan nal.en base a criterios tales como antigüedad o la habili-dad de la investigación (en lugar de los administrati- Sin embargo, en la práctica, a menu-vos). do se llama al capacitador después de que la institución haya analizado susn La innovación creativa se tolera poco, por lo propias necesidades. Este análisis pue-cual son más comunes los desincentivos que los de haberse realizado de formaincentivos. participativa, o puede ser decisión de una sola persona. Averigüe quién lle- Los o de bicio comuy amn vó a cabo el análisis y cómo lo hizo, m El aprendizaje institucional es difícil por el rápido enfo masia socambio de personal. Recuadro 7.2 Los pasos para el ques do análisis participativo de las nece-n A menudo el desarrollo del personal toma la sidades de capacitaciónforma de un curso de repaso, donde se presenta par exigennueva información, en vez de la motivación del 1. Clarificar las descripciones de trabajo, incluyendo ticip tesdesarrollo individual. un análisis de las responsabilidades generales y ativ y co las tareas específicas relacionadas a cada trabajo.n Se obedecen rígidamente las divisiones por os s mostatus, por ejemplo, el investigador versus el promotor 2. Solicite a los que están en diferentes puestos quede campo, los científicos sociales versus los natura- formulen sugerencias para mejorar las descripcio- e pe retoles, y se limita el intercambio de perspectivas y la nes de sus trabajos. rcibgeneración de ideas nuevas. 3. Solicite a los que están en diferentes puestos que en identifiquen lo que saben, sus actitudes, y destre-n Frecuentemente, el trabajo grupal sólo se consi- zas en cuanto a los enfoques de desarrollodera en reuniones que, en la práctica, limitan la inno- participativo.vación en vez de ampliarla. 4. Solicite a los que están en diferentes puestos quen Los enfoques participativos se perciben como identifiquen las deficiencias sobre el conocimientodemasiado exigentes y como un reto muy ambicioso de actitudes hacia destrezas en el desarrollo deen cuanto al compromiso personal y a la inversión de los enfoques participativos.recursos humanos y, por tanto, muy riesgosos entérminos profesionales. 5. Solicite a los que están en diferentes puestos que identifiquen las limitantes en la institución en cuan-n El enfoque institucional es el producto, un to al uso de los enfoques participativos y formas de minimizarlas.resultado que se puede medir; en vez de un proceso,la manera y los medios para lograr esos resultados. 6. Juntos determinen las prioridades en cuanto a las necesidades de capacitación para satisfacerlas, yn La falta de capacitación para fortalecer la capaci- las maneras de sobrepasar las limitantes clavesdad conlleva la desilusión y la frustración de aquellas en la institución.instituciones que desean hacer mayor uso de losenfoques participativos. Fuente: Zeneta Peixoto Franca, comentario personalFuentes: Ray Ison (1990), John Thompson (1995) 113
  • 7: ORGANIZACIÓN DETALLERES PARACAPACITACIÓN, ORIEN-TACIÓN Y EXPOSICIÓN opiniones obtenga, más fácil será dise- ñar un curso adecuado para las nece- sidades específicas. Haga uso de seis preguntas básicas que se presentan en el recuadro 7.3. Las etapas que se describen a continua- ción nos dan más sugerencias para el análisis, que le orientarán para obtener un mayor beneficio de la capacitación: 1 La primera etapa es determinar cuál es la naturaleza del problema. Puede ser que un taller/curso de capacitación sobre métodos participativos no lo re- tendrá que usar este análisis como suelva. Puede que existan problemas base para la estrategia y planifica- estructurales o políticas en la insti- ción de su sesión. Sin embargo, no tución, los cuales afecten al compor- deja de ser indispensable que reali- tamiento y a los estilos de planifica- ce su propia evaluación por medio ción. Cualesquiera de estos casos pue- de ser resultado de actitudes de indi- de la observación y el diálogo. Si lo viduos dentro o fuera de la institu- desea, puede llevar a cabo una en- ción. Pregúntese, ¿por qué está soli- trevista semi-estructurada con dis- citando el curso la institución? tintos individuos y grupos, como administradores, secretarias, in- vestigadores, y choferes. Puede rso hacer una caminata (transecta) por un cu rá di opiniones los edificios y conversar con los ¿Por qué esta institución que se encuentre. Trate de leer la necesita un taller de mayor cantidad de información se- DRP? señar cundaria posible: -informes, repor-adecu a, más fá rmación y tes de capacitaciones pasadas, do- cumentación de políticas institu- cionales, evaluaciones del perso- cil se nal, etc. Cuenta más información y o obten a más inf Recuadro 7.3 Preguntas básicas para la planificación de un entrenamiento ado t Cuen g n¿Cuál es el ¨problema¨ que tratará de solucionar con la capacitación? n¿Cómo se notó el problema? n¿La capacitación será parte de la solución? 2. Conozca más el estilo y la historia de la institución, y trate de encontrar las de- n¿Qué necesito para que este taller tenga éxito? bilidades trascendentales. Pregunte a los que han trabajado mucho tiempo n¿Cómo sabré que ha tenido éxito el taller? en la institución, sobre la historia de n¿Cómo encaja este taller con una Estrategia de Capa- anteriores enfoques e intentos de re- citación? solver los problemas por medio de la capacitación. Indague cuáles son los incentivos para que el personal reali- Fuente: adaptada de Williams et.al. (1994) ce ciertos tipos de labor. 114
  • 7: ORGANIZACIÓN DE TALLERES PARA CAPACITACIÓN, ORIEN- TACIÓN Y EXPOSICIÓN3. Identifique a los individuos para una En las estrategias de capacitación capacitación específica, preguntando: debe considerarse el desarrollo de ¿Quién se beneficiará más o quién ten- los participantes durante dos o tres dría el mayor impacto con lo que apren- años, como mínimo. Asegúrese de no da? , consulte con una variedad de dejar dudas a la institución que so- personas en la institución o en la licita la capacitación, pues un solo agencia que lo contrate. Esta es la evento no tendrá un impacto dura- oportunidad de asegurarse que los dero. La definición de la estrategia participantes provengan de una diver- de capacitación no debe hacerla sólo sidad de instituciones y contextos. una persona desde afuera, sino jun- Si una institución en particular, tal tamente con la institución interesa- como un ministerio o universidad, es da. De esta forma, la organización el cliente principal de la capacitación se sentirá comprometida con el éxi- y se sabe que tienen pocos vínculos to de la capacitación y dará cuenta con ONGs en el campo, entonces es de que una sesión sola, no es sufi- hora de que los capacitadores presio- ciente. nen para asegurarse de que también se inviten participantes de las ONGs. La información más importante serán Hay evidencia contundente que indi- las expectativas de los participantes. ca que los participantes que se unen Idóneamente, los objetivos de un ta- Apre os perma de esta forma, aprenden mucho uno ller/curso deben estar a la par con las víncu del otro y pueden formarse vínculos expectativas. Además es importante nden permanentes de trabajo. establecer un diálogo con los partici- l pantes cuanto antes, de manera que much entes de4. Evalúe las expectativas de los partici- puedan leer los materiales antes del pantes: ¿Qué saben del taller/cur- taller y que sepan lo que pueden espe- o uno so? Al conocer sus percepciones, ya n rar. Averigüe dónde habrá alguna re- sea de forma directa o indirecta, pue- sistencia y, de ser posible, asegúrese de darles respuestas que ayuden en que el personal jerárquico de la insti- del o bajo. la planificación del taller. Recuerde tución se comprometa, no sólo a que que no podrá responder a las expec- tra tro, se realice el curso, también a que éste tativas de todos. Puede informar a los participantes que se realizó una con- tenga un efecto duradero. No se puede y pu sulta amplia antes de diseñar el pro- subestimar la importancia de este grama, y que ha tratado de incluir la punto. Es increíble cómo se desperdi- eden mayor cantidad de perspectivas posi- cian tantos esfuerzos de capacitación bles, pero no todas. por la falta de apoyo de las personas relevantes y poderosas, que bien po- rmar fo5. Comparta la información necesaria drían dar incentivos para que los par- con las demás personas que están ticipantes cambien sus prácticas al se colaborando para la organización del regresar a sus labores después del en- taller/curso. Deberán hacerse arre- trenamiento. glos logísticos, y distribuirse las res- ponsabilidades. Asegúrese de que to- Idóneamente, debería incluirse una dos están de acuerdo con la división sesión para discutir las implicaciones de responsabilidades. Dependemos institucionales de cambiar hacia la de todos para el éxito de la capacita- práctica en base al estilo participativo. ción. Véase la sección 7.2 en la cual Hasta en una sesión de un sólo día, una se detallan sugerencias para tales arre- sesión rápida de lluvia de ideas al final glos. de la jornada sería útil por dos motivos. En primer lugar, los participantes apre-6. Formule una Estrategia de Capacitación, ciarían lo que implica, a largo plazo, el en la cual se incluya una secuencia que uso de los enfoques participativos en sea adecuada para la situación parti- otros trabajos y que no son sólo un gru- cular. Esto, más allá de un sólo even- po de técnicas y herramientas. to de capacitación. 115
  • 7: ORGANIZACIÓN DE TALLERES PARA CAPACITACIÓN, ORIEN- TACIÓN Y EXPOSICIÓN En segundo lugar, una lluvia de ideas 7.2 ARREGLOS LOGÍSTICOS le ayudará a tratar las preocupaciones Para asegurar que el proceso de apren- veladas de algunos de los participan- dizaje se realice de forma tranquila y tes con respecto a su aplicación en la sin interrupciones, los arreglos bási- vida cotidiana. Al pedirles que reflexio- cos deben organizarse de antemano. nen sobre los obstáculos que esperan Si no es así, verá que la energía de los encontrar al regresar a sus labores, participantes se dirige a quejarse de salen mentalmente del contexto de la la logística en vez de su propio desa- capacitación y vuelven a la realidad. rrollo. Los arreglos logísticos deben or- ganizarse para los cuatro aspectos de Por lo general, los capacitadores que la capacitación: