Van een strategisch plan naar een veranderplan

5,204 views

Published on

Juiste strategische richting kiezen met:
- Strategy canvas (Blue Ocean Strategy)

Deze richting concreet, specifiek en gedragen maken:
- OGSM (Drücker / Procter & Gamble)

Zorg dat het werkt!
-Praktijkervaring

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
5,204
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2,687
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Van een strategisch plan naar een veranderplan

  1. 1. 16 april 2013Yousri Mandour enAngela LijmbachVan een strategisch plannaar een werkend plan
  2. 2. Over ICSB>Rotterdams adviesbureau voor marketing-en strategische vraagstukken>Innovatie>CRM & klantrelatie>Strategie & planning>Branding & positionering2
  3. 3. Het menu van vanavond1. Juiste strategische richting kiezen– Strategy canvas (Blue Ocean Strategy)2. Deze richting concreet, specifieken gedragen maken– OGSM (Drücker / Procter & Gamble)3. Zorg dat het werkt!– Praktijkervaring3
  4. 4. De juiste strategische richting:>Heb je diep begrip van wat je klant echtbeweegt?>Hoe origineel is je koers eigenlijk?>Doe je van alles een beetje, of durf je echtte kiezen?4
  5. 5. De juiste strategische richting:>Heb je diep begrip van wat je klant echtbeweegt?>Hoe origineel is je koers eigenlijk?>Doe je van alles een beetje, of durf je echtte kiezen?5Strategy canvas:Koers scherpstellen door je te onderscheidenop werkelijke behoefte van de klant
  6. 6. Strategy canvas Southwest airlinesFactors of competition6
  7. 7. Strategy canvas Southwest airlinesFactors of competition7
  8. 8. Strategy canvas Southwest airlinesFactors of competition8
  9. 9. Ingredienten voor succes:>Value curve heeft focus>Value curve verschilt van andere aanbieders>Duidelijk strategisch profiel, vertaalbaar ineen overtuigende slogan:“The speed of a plane at the price of a car”9
  10. 10. Poll: waarom is de strategy canvasongelofelijk ingewikkeld te maken?1. Wat doet er echt toe? (koopmotieven opx-as)2. Hoe goed doen wij het eigenlijk?3. Hoe goed doen de anderen het eigenlijk?4. Wie zijn de anderen?5. Helemaal niet ingewikkeld om te maken10
  11. 11. SNS Fundcoach: supermarkt voor beleggingsfondsen11
  12. 12. Wereldwijs op zoek naar „belegging boutiques‟12
  13. 13. Portfolio van de beste fondsmanagers13
  14. 14. 2000 - 201014
  15. 15. 15
  16. 16. www.capitalguards.comCapitalGuards| Een ‘Blue Ocean’ in vermogensbeheerCapitalGuards•Logische doorontwikkeling vanuit SNS Fundcoach.•Startpunt: diep begrip koopmotieven x-as door interviews•Focus ook op niet-beleggers16
  17. 17. De doelgroep:www.capitalguards.comCapitalGuards| Een ‘Blue Ocean’ in vermogensbeheer•Beleggen is geen hobby.•Sparen alleen onvoldoende.•Specialist weet meer (selecteren en ontsluiten).•Particulieren met een vrij te beleggen vermogen tussen de100.000 en miljoen euro.17
  18. 18. www.capitalguards.comCapitalGuards| Een ‘Blue Ocean’ in vermogensbeheer• Oplossing• Zekerheid en vertrouwen• Eenvoud• Groei en bescherming• Kwaliteit‘Ik wil helemaal niet beleggen, ik wil gewoondat mijn vermogen rustig en gestaag meer waard wordt.’Kernwoorden:www.capitalguards.com18
  19. 19. Strategy canvas CapitalGuards19Prijs Persoon-lijk adviesBreedtedienstenToegangbestefondsenRust invermogensbeheerGedeeldrisicoWektvertrou-wen
  20. 20. Strategy canvas CapitalGuards20Prijs Persoon-lijk adviesBreedtedienstenToegangbestefondsenRust invermogensbeheerGedeeldrisicoWektvertrou-wenVan Lanschot
  21. 21. Strategy canvas CapitalGuards21Prijs Persoon-lijk adviesBreedtedienstenToegangbestefondsenRust invermogensbeheerGedeeldrisicoWektvertrou-wenVan LanschotABN AMRO
  22. 22. Brainstorms voor conceptontwikkeling22
  23. 23. Strategy canvas CapitalGuards23Prijs Persoon-lijk adviesBreedtedienstenToegangbestefondsenRust invermogensbeheerGedeeldrisicoWektvertrou-wenVan LanschotABN AMROCapital Guards
  24. 24. www.capitalguards.comCapitalGuards| Een ‘Blue Ocean’ in vermogensbeheer•Het traditionele familiefonds voor welgestelden, nubeschikbaar voor het individu!•Beleggingsdoelstelling is maatwerk, niet het individu•Slechts twee producten op het schap•Schaalvoordelen vanwege financieel product ipv individueelvermogensbeheer• Wegnemen problematiek starre beleggingsprofielKernpunten van het vermogensconcept:www.capitalguards.com24
  25. 25. Strategy canvas: outside in of inside out?>Tool uit de outside in benadering:– Inside out ter bewustwording!>Implementatie vereist koppeling (realitycheck) met de organisatie:– “Wat moeten we veranderen om dit tebereiken?”– Realisme: hoe ver kan onze olietanker draaien?– Specialisme van ICSB25
  26. 26. Leuk, maar bij ons gaat dit toch wat lastiger…26
  27. 27. Poll: waar gaat het mis in de planvorming?1. Het strategisch plan verdwijnt in de la.2. Er staan geen echte keuzes in het plan,louter wollige teksten.3. Het ontbreekt aan een vertaling van destrategische koers naar een uitwerking inconcrete operationeel activiteiten.4. Er gaat weinig tot niets mis in deplanvorming.27
  28. 28. Poll: waar gaat het mis in de planvorming?1. Het strategisch plan verdwijnt in de la.2. Er staan geen echte keuzes in het plan,louter wollige teksten.3. Het ontbreekt aan een vertaling van destrategische koers naar een uitwerking inconcrete operationeel activiteiten.4. Er gaat weinig tot niets mis in deplanvorming.28
  29. 29. OGSM-modelObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.29
  30. 30. OGSM-modelObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.30Richting, inspiratie, stipaan de horizon(kwalitatief)Wat of hoeveelbetekent dieobjective precies?(kwantitatief)
  31. 31. OGSM-modelObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.31Richting, inspiratie, stipaan de horizon(kwalitatief)Wat of hoeveelbetekent dieobjective precies?(kwantitatief)Via welke weg ofop welke manierbereiken we dedoelen?(kwalitatief)Wat gaan we doenen hoe meten wedat we op degoede weg zijn?(kwantitatief)
  32. 32. OGSM-model - VoorbeeldObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.32Wij zijn de eerstgezochte en eerstgevonden opleider voorgemeenten, door:Eerst gezocht: bijmin 60% van allegemeenten inNederland behorenwij tot de preferedsuppliers, door:Eerst gevonden:Bij min 80% vanonze klantenleveren wij jaarlijksminimaal 5opleidingen, door:
  33. 33. OGSM-model - VoorbeeldObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.33Wij zijn de eerstegezochte en eerstgevonden opleider voorgemeenten, door:Eerst gezocht: bijmin 60% van allegemeenten inNederland behorenwij tot de preferedsuppliers, door:Eerst gevonden:Bij min 80% vanonze klantenleveren wij jaarlijksminimaal 5opleidingen, door:4 fte (6 mnd) voor hetopzetten van eenWMO expertisecentrumFocus op devraagstukken vangemeenten. Onsportfolio aandiensten wordtgekoppeld aanvraagstukken vangemeenten, door:Binnen 3 maandenbeveelt 60% van onzeklanten ons expertisecentrum aan
  34. 34. OGSM-modelObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Actionplan1.2.3.4.5.> Krachtig– Dwingt tot keuzes en totconcrete en specifiekeformulering– Schrijven is schrappen –kiezen is verliezen> Onderschat– Meer dan communicatietool– Kost veel (meer) tijd– Leidinggevendencommitteren aan afspraken> Overschat– Ruimte voor somsnoodzakelijk nuance mist– Het blijft een tool, “hoegaat het nu echt werken?”34
  35. 35. Het menu van vanavond1. Juiste strategische richting kiezen– Strategy canvas (Blue Ocean Strategy)2. Deze richting concreet, specifieken gedragen maken– OGSM (Drücker / Procter & Gamble)3. Zorg dat het werkt!– Praktijkervaring36
  36. 36. KernBewegingVerankeringLeider-schapVoor-delenVisie Strate-gieCommitmentAanpassingorganisatiePrestatie-managementCultuur8 aspecten van strategie implementatie37
  37. 37. De Kern: opleveren van de voordelen> Maak de voordelen zo concreet en meetbaar mogelijkvoor alle stakeholders> Toets (tussen)tijds of de verandering op de goede wegis> Formuleer resultaten in lijn met de strategischedoelstelling (bestaansrecht) van de organisatie38VerankeringBewegingKern38
  38. 38. Vertaal de voordelen naar de verschillendeniveaus in de organisatie> Zijn de voordelenwaarneembaar op alleniveau‟s?> Worden niet kernafdelingen betrokken?> Is er geloof in debestemming en trotsop de eersteresultaten?39VerankeringBewegingKern39
  39. 39. De Kern: leiderschap40VerankeringBewegingKern
  40. 40. KernBewegingVerankeringLeider-schapVoor-delenVisie Strate-gieCommitmentAanpassingorganisatiePrestatie-managementCultuur8 aspecten van strategie implementatie41
  41. 41. Poll>Blik eens terug op de meest recentestrategie implementatie binnen uworganisatie– Waardoor kwamen de medewerkers echt inbeweging? Er was veel geloof in de leider Toen de stappen helder en concreet werden Doordat het duidelijk werd datiedereen zich achter deimplementatie schaarde Het is nooit echt in beweginggekomen42VerankeringBewegingKern
  42. 42. De Beweging: maak een inspirerendveranderverhaal...PricewaterhouseCoopers Het juiste verhaal:waarden en resultaten Passie en energie voor deverandering …met de mensen …met het heden enverleden van deorganisatieInhoudOvertuigingVerbinding43VerankeringBewegingKern43
  43. 43. …waarin pijn en perspectiefsamenkomen> Wat gaat er mis als we nietsdoen?> Hoe zien onze klanten ons?> Hoe groot is de noodzaak vooreen nieuwe koers?> Wat is de impact voorstakeholders?> laat zien dat het kan werken> expliciteer consequentiesNoodzaak en droomVerankeringBewegingKern44
  44. 44. Beweging:kies de implementatiestrategie45VerankeringBewegingKern
  45. 45. met de beste veranderwegVERANDERINGSPROCESVerankeringBewegingKern46
  46. 46. met de beste veranderwegVERANDERINGSPROCESVerankeringBewegingKern47ObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.
  47. 47. Beweging: bouw commitment opBron: projectmatig communiceren bij verandering, Bas van Beers, Andrea de Bruin, Gerda Lycklama à Nijeholt e.a. 1999Commitment"Ik wil het op denieuwe manier doen"Schikken"Ik moet het op denieuwe manier doen”Reactie"Ik ga reageren op deze verandering,maar alleen als ik moet”Testing"Ik moet aan deze verandering meedoen”Negatieve perceptie"Ik voel me bedreigd door deze verandering"Positieve perceptie"Ik zie een kans in deze verandering"Betrokkenheid"Ik zie de implicaties voor mij-ons"Begrijpen"Ik weet waarom er wat gaat veranderen”Bewustwording”Er wordt me iets verteld"Testen"Ik ga kijken wat het me op kan leveren"Actie"Ik ga aan de verandering bijdragen "VerankeringBewegingKern48
  48. 48. Creëer draagvlak in de organisatieVerankeringBewegingKern49
  49. 49. Ga samen het proces inVerankeringBewegingKern50
  50. 50. KernBewegingVerankeringLeider-schapVoor-delenVisie Strate-gieCommitmentAanpassingorganisatiePrestatie-managementCultuur8 aspecten van strategie implementatie51
  51. 51. Verankering: ontwerp de organisatieKnoppenbordStructuur Rollen enfunctiesPrestatie-indicatorenStijl vanopererenen samenwerkenCoördinatieFunctioneel/procesProduct,MarktRegionaalEen organisatie is meer dan een ‘hark’, het is een afsprakenstelsel metdaaraan ten grondslag liggend goed begrepen principes en doelenTakenVerantwoordelijkhedenVaardighedenVerankeringBewegingKern52
  52. 52. Verankering: manage de prestaties van mensenVerankeringBewegingKern53
  53. 53. Verankering:breng de cultuur in lijn met de nieuwe koersVerankeringBewegingKern54Start geen cultuurprojecten!
  54. 54. Wrap up>3 krachtige tools>De werkelijke crux zit „m inhet toepassen>Expertise ICSB: toepassingnieuwe tools in traditioneleorganisaties>Bel ons eens….55ObjectiveGoals Strategies MeasuresDashboard Action plan1.2.3.4.5.VerankeringBewegingKern
  55. 55. Keep in touch…Mail: yousri.mandour@icsb.nlangela.lijmbach@icsb.nlMobiel: Yousri: 06 26 07 84 22Angela: 06 45 31 40 02Twitter: @yousrimandour@alijmbachLinkedIn: Yousri MandourAngela LijmbachICSB Marketing en StrategieBarbizonlaan 762908 ME Capelle a/d Ijssel010 452 86 02www.icsb.nl56

×