Este documento presenta un diagnóstico del modelo de recursos humanos de la empresa Rojas Hermanos SAS. Identifica falencias como la ausencia de manuales de funciones y deficiencias en procesos como la inducción. Realiza recomendaciones como implementar manuales de funciones, mejorar la selección con pruebas psicotécnicas y definir procesos de inducción. El objetivo es optimizar el modelo de recursos humanos para aumentar la productividad y el clima laboral.

1. DIAGNOSTICO EMPRESA ROJAS HERMANOS SAS
ADRIANA PAOLA BETANCOURT GRANADOS
YIMER SNEIDER GÓMEZ CASTILLO
LAURA LUCIA LEAL GONZALEZ
JONATHAN JIMENEZ
FLORALBA NOVOA BOHORQUEZ
UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICA
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
CAPITAL HUMANO
VILLAVICENCIO
2013

2. DIAGNOSTICO EMPRESA ROJAS HERMANOS SAS
ADRIANA PAOLA BETANCOURT GRANADOS
YIMER SNEIDER GÓMEZ CASTILLO
LAURA LUCIA LEAL GONZALEZ
JONATHAN JIMENEZ
FLORALBA NOVOA BOHORQUEZ
DAGOBERTO TORRES FLOREZ
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE LOS LLANOS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
CAPITAL HUMANO
VILLAVICENCIO
2013

3. INTRODUCCIÓN __________________________________________________________ 4
RESEÑA _________________________________________________________________ 5
1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO._______________________________________ 6
1.1 DIAGNÓSTICO ____________________________________________________________________ 6
1.2 ANÁLISIS_________________________________________________________________________ 8
1.3 APORTES ESTRUCTURALES __________________________________________________________ 9
2. RECLUTAMIENTO.______________________________________________________ 10
2.1 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________________ 10
2.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________ 10
2.3 APORTES ESTRUCTURALES _________________________________________________________ 11
3. SELECCIÓN. ___________________________________________________________ 12
3.1 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________________ 12
3.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________ 12
3.3 APORTES ESTRUCTURALES _________________________________________________________ 13
4. INDUCCIÓN. __________________________________________________________ 14
4.1 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________________ 14
4.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________ 14
4.3 APORTES ESTRUCTURALES _________________________________________________________ 15
5. CAPACITACIÓN.________________________________________________________ 16
5.1 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________________ 16
5.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________ 16
5.3 APORTES ESTRUCTURALES _________________________________________________________ 17
6. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ___________________________________________ 18
6.1 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________________ 18
6.2 ANÁLISIS________________________________________________________________________ 18
7. BENEFICIOS SOCIALES. __________________________________________________ 20
7.1 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________________ 20
7.2ANÁLISIS ________________________________________________________________________ 20
7.3 APORTES ESTRUCTURALES _________________________________________________________ 21
9. CONCLUSIONES________________________________________________________ 23
10. BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________ 24

4. 4
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo presenta el diagnostico de modelo de recursos humanos con
que cuenta la empresa Rojas Hermanos S.A.S; dicho diagnostico permite observar
las falencias que presenta el modelo aplicado en la empresa, por tal razón se
hacen una recomendaciones que se considera deberían ser las que se apliquen
para tener un modelo de RRHH optimo, que traduciría en aumento de la
productividad y un mejor clima laboral.

5. 5
RESEÑA
Rojas Hermanos SAS es una EMPRESA COLOMBIANA, creada en el año 1969,
cuyo objeto principal es la Comercialización de Materiales para Construcción en
los Llanos y la Orinoquía. Tiene Centros de Distribución en las ciudades de
Villavicencio y Acacias (Meta) y goza de la confianza de Clientes y Proveedores
por su Cultura Organizacional y por manejar un portafolio de productos y servicios
de primera calidad.
El organigrama de la empresa Rojas Hermanos presenta una estructura de tipo
vertical - matricial ya que los colaboradores deben reportar al jefe de
departamento y también al subgerente y al gerente y estos a la junta directiva.

6. 6
1. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTO.
1.1 DIAGNÓSTICO
La empresa rojas hermanos tiene una trayectoria de 45 años en el mercado, con
el paso de los años y el fortalecimiento de la organización se estructuraron 3 áreas
fundamentales (Administración, ventas y Bodega), y en cada una de ellas se
crearon cargos que tienen tareas definidas, éstas surgen a raíz de la necesidad de
cumplir a cabalidad con todos los compromisos organizacionales, legales y
comerciales.
Los cargos de cada área se relacionan a continuación,
Área administrativa
 Gerente
 Subgerente
 Director comercial
 Secretaria de gerencia
 Auxiliar de secretaria
 Tesorería
 Auxiliar contable
 Mensajero
 Servicios Generales
Área de ventas
 Asesores comerciales
 Coordinadores de sala

7. 7
 Secretaria de Ventas externa
 Cajera.
Área de Logística (Bodega)
 Coordinadores de logística
 Jefe de bodega
 Jefe de servicio al cliente
 Auxiliar de logística
 Conductores
La descripción y análisis de los cargos anteriormente nombrados ha sido
responsabilidad de la persona que se encuentra a cargo de la subgerencia de la
empresa ya que cuenta con más de 20 años de experiencia trabajando dentro de
la organización, por tal motivo conoce la necesidad de cada cargo y así mismo
determina las tareas a desarrollar en cada puesto de trabajo. Para tomar la
decisión de crear un nuevo cargo o replantear alguno, la subgerente toma como
referencia el comportamiento de las ventas de la organización; por ejemplo,
actualmente debido al crecimiento arduo de las ventas, se está evaluando la
posibilidad de comprar un montacargas, el cual necesita una persona capacitada y
apta para su correcta manipulación, con esto se evidencia la necesidad de una
vacante y por consiguiente del establecimiento de tareas acorde con dicha
maquinaria.
Lo anterior evidencia la incidencia que tiene las ventas en la toma de decisiones,
es decir, si el comportamiento de estas es positivo entonces toda la organización
está desempeñando a cabalidad sus funciones. Si por el contrario tienden a un

8. 8
comportamiento negativo, la subgerente se encarga de pedir informes a cada
área, para hallar en lo que se está fallando y realizar las correcciones pertinentes.
La empresa no maneja un manual de funciones, según argumentos de la sub
gerente, el delimitar las funciones afectaría el trabajo en equipo ya que los demás
trabajadores no realizan funciones diferentes a las pertinentes del cargo. La
subgerencia quiere tener en su organización trabajadores integrales que en caso
de ausencia de un trabajador por despido, vacante o incapacidad no cree un
desequilibrio en las funciones cotidianas del cargo y éste pueda ser reemplazado
fácilmente evitando contratiempos en el lugar de trabajo.
1.2 ANÁLISIS
Según Graham Kellogg, “El manual presenta sistemas y técnicas específicas.
Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de
oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades
específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un
método estándar para ejecutar algún trabajo”.1
Sin manual de funciones la empresa no está en condiciones de definir las
funciones de cada cargo, esto es un problema pues cuando llega una persona
nueva a la empresa, debe preguntar por procesos, procedimientos para poder
realizar sus funciones, pues el trabajador no sabe por dónde empezar y va a
depender de personas para que le recuerden los procesos a seguir.
La ausencia del manual de funciones también se presta para que las personas se
vuelvan indispensables y necesarias en una empresa, pues ninguna persona de la
1
propuesta de un manual de procedimientos para la gestión de prestaciones del personal
académico, dirigido a la sección sindical FESAPAUV de la facultad de contaduría y administración.

9. 9
organización sabría desarrollar las funciones de dicho cargo donde esta persona
“indispensable” faltara.
1.3 APORTES ESTRUCTURALES
Se le recomienda a la empresa implementar un manual de funciones donde se
establezcan todos los procesos y procedimientos que el colaborador debe seguir,
con el fin de evitar que las personas se vuelvan indispensables en un cargo y que
nadie más pueda reemplazarlo, también para que no haya sobrecarga laboral y a
su vez que conozca sus funciones y las desarrolle a cabalidad.
El no tener el manual de funciones además de la sobrecarga laboral y generar
dependencia de una persona, genera también lentitud en los procesos de la
organización, sobre todo en la etapa de inducción, ya que el nuevo colaborador no
tiene claras sus funciones y debe aprenderlas por medio del ensayo y el error, lo
cual lleva bastante tiempo, lo que traduce a su vez en el uso inadecuado de los
recursos.

10. 10
2. RECLUTAMIENTO.
2.1 DIAGNÓSTICO
La organización considera el ingreso de personal, cuando surge una vacante, ya
sea por motivos como renuncias, despidos, o por el crecimiento de la misma. Para
realizar la convocatoria se tienen en cuenta tres factores
principales: referencias de los trabajadores internos, voz a voz y revisión de
hojas de vidas que se guardan en bases de datos, las personas encargadas de la
fase de reclutamiento son la Subgerente y el Director de Ventas, los cuales
analizan las hojas de vida y realizan un filtro, tomando en cuenta las necesidades
que el cargo demanda, la experiencia, y también factores como la edad, pues el
personal que ingrese debe de estar entre los 18 y 25 años de edad, otra política
relevante en esta etapa es la prohibición de familiares de personal que ya se
encuentra laborando para la organización, esto para evitar favoritismo y posibles
suspicacias que dañen el clima organizacional, es decir evitar que haya conflicto
de interés. Luego de revisar esta información se procede a llamar a los
candidatos para la entrevistas.
2.2 ANÁLISIS
De acuerdo con Werther, William B (2000), el reclutamiento se define como ¨el
proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes
de la organización¨ En esta perspectiva el proceso de reclutamiento en la empresa

11. 11
se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.2
Dentro de la empresa utilizan un proceso de reclutamiento mixto lo cual es un
factor positivo pues toma en cuenta tanto las recomendaciones de personal
interno y también personas ajenas a la empresa que se interesan por trabajar allí,
esto hace que el costo de este proceso no sea tan alto y que ingrese personal
nuevo y creativo la organización.
2.3 APORTES ESTRUCTURALES
Es necesaria la implementación del manual de funciones para que sirva de
soporte a la hora de definir el perfil, para de esta manera elegir el candidato más
integral que llene las expectativas que se tienen en el cargo.
Implementar un manual de funciones no hace que las personas se limiten o que
dejen de ser integrales, lo que hace es que se tendremos claro las
responsabilidades que asumimos con el cargo y hasta dónde podemos llegar,
también nos permite evitar que las personas se vuelvan indispensables y cuando
cualquier persona falte esa persona pueda ser reemplazada fácilmente.
2
Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción
de Bancora C.A.

12. 12
3. SELECCIÓN.
3.1 DIAGNÓSTICO
La selección de personal dentro de la organización la realizan la Subgerente y el
director de ventas y son ellos las personas que deciden cual es el aspirante
indicado luego de haber efectuado la entrevista la cual está enfocada en gran
porcentaje a conocer el aspecto personal y el círculo social que rodea cada
candidato. Para esto hacen preguntas tales como: ¿Cuál es su círculo familiar?,
¿cómo está compuesto este círculo familiar?, ¿a qué se dedican las personas con
las que convive?, si no convive con los padres les preguntan acerca de ellos, ¿en
que trabajan?, o a que se dedican, ¿cuáles son las aspiraciones del entrevistado a
futuro?, si está o le gustaría seguir estudiando, que le gustaría estudiar o que
estudia, ¿por qué escogió estudiar dicha carrera?, ¿por qué está interesado en
dicha vacante?, si ha tenido trabajos o aspira tener un trabajo con una empresa
petrolera, pues estas personas son consideradas no aptas porque en cualquier
momento pueden dejar el cargo por una oferta laboral con estas empresas.
3.2 ANÁLISIS
De acuerdo con Idalberto Chiavenato (2000), selección "es la elección del
individuo adecuado para el cargo adecuado". En este sentido es escoger entre los

13. 13
candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse
al cargo ofrecido y desempeñarlo bien, busca solucionar
dos problemas fundamentales: adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del
hombre en el cargo.3
Desde esta óptica la selección estaría incompleta, porque hacen falta más
herramientas para tener un perfil más detallado de los aspirantes al cargo, pues
con la información que se recoge en la entrevista no es suficiente para escoger a
la persona más adecuada, además si la selección se hace dependiendo de lo que
se quiere para el cargo según la perspectiva de la subgerente pues no es tan
efectivo por lo que todas las personas tenemos puntos de vista diferentes en
nuestras apreciaciones y este perfil variara dependiendo la perspectiva de cada
subgerente que pase por la organización, mientras que si nos apegamos o
soportamos la decisión en el perfil del cargo y manual de funciones podemos
tomar la mejor decisión al seleccionar a nuestro personal.
3.3 APORTES ESTRUCTURALES
Sugerimos que en la etapa de selección se deben implementar pruebas
psicotécnicas, para examinar el temperamento y el carácter de las personas, es
decir analizar su personalidad. Además, es necesario realizar pruebas de
conocimiento para evaluar las aptitudes, habilidades y competencias de los
aspirantes hacia las tareas a realizar en el cargo. De igual manera es necesario
continuar con la entrevista para conocer más de los aspirantes y de sus
experiencias en las anteriores organizaciones.
3
Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción
de Bancora C.A.

14. 14
4. INDUCCIÓN.
4.1 DIAGNÓSTICO
En dos de las tres áreas de la empresa el proceso de inducción no está definido o
predeterminado, esto se ve reflejado en el área operativa (bodega), los auxiliares
de logística son los cargos que más rotan en ese departamento, ellos aprenden
sobre la puesta en marcha observando a sus compañeros realizar las diferentes
labores. En la mayoría de los casos el jefe de bodega da la instrucción a los
colaboradores para que sean ayudantes de los conductores en las entregas de
productos a clientes, lo cual es un trabajo muy pesado para una persona recién
ingresada, pues no tiene el conocimiento necesario a la hora de manipular los
diferentes materiales.
En el área administrativa tampoco se maneja el proceso de inducción, ya que es el
personal con más baja rotación de puestos de la empresa. Finalmente, en el área
de ventas se destacan los cargos con alta rotación de personal, allí se realiza el
proceso de inducción a través de un asesor comercial que tiene experiencia y que
hace las veces de tutor para enseñar todos los procesos y procedimientos de
dicha área; la duración de la inducción es de aproximadamente 2 semanas.
4.2 ANÁLISIS
De acuerdo a Administración de Personal INCE (2000), inducción "es la
correlación con el trabajo que deberá desempeñar la persona informando acerca
de la ubicación del puesto, los deberes y responsabilidades del mismo, las

15. 15
relaciones de trabajo que debe mantener, los equipos con los que debe trabajar y
los demás requisitos generales que se debe observar.4
La responsabilidad de realizar el proceso de inducción recae en un colaborador
antiguo de la respectiva área, el cual hace énfasis a lo concerniente con las tareas
del cargo. Por lo anterior observamos que el proceso de inducción de la empresa
tiene falencias porque no hay una persona encargada de brindar la información
correspondiente a la plataforma estratégica y cultura organizacional de la
empresa. Por lo tanto, es realmente importante que en este proceso la persona
seleccionada para ejercer el cargo aparte de conocer las tareas del cargo, se
familiarice con las políticas de la empresa y comprenda el funcionamiento de la
organización para que se sienta orgulloso de formar parte ella y así lograr un alto
grado de motivación creando un clima organizacional adecuado para cumplir con
la totalidad de las tareas.
4.3 APORTES ESTRUCTURALES
Para que el colaborador tenga sentido de pertenencia con la organización, y de
esta manera realice con agrado todas las tareas establecidas para su cargo, es
necesario obtener una inducción integral, en la cual se brinden todos los
conocimientos pertinentes a la plataforma estratégica y a la cultura
organizacional, con el fin de incentivar, motivar y crear grandes expectativas
sobre la organización y el cargo a ocupar dentro de ella. Para esto es importante
contar con una persona de la alta gerencia o un jefe de recursos humanos que
estén dispuestos a responder las inquietudes del nuevo colaborador.
4
Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción
de Bancora C.A.

16. 16
5. CAPACITACIÓN.
5.1 DIAGNÓSTICO
En la organización sólo se realiza el proceso de capacitación en el área de ventas
porque es aquí donde depende el posicionamiento de Rojas Hermanos SAS en el
mercado ya que los colaboradores tienen contacto directo con los clientes. Es por
esto que se prepara a las personas encargadas de realizar las tareas en este
departamento para que estén actualizados acerca de los productos que ofrece la
empresa para poder brindar un servicio al cliente de buena calidad.
Las capacitaciones para las demás áreas no son tan representativas, estas se
realizan de manera esporádica cuando se considera pertinente, a razón de
actualización de conocimientos o implementación de nuevos procesos
organizacionales.
5.2 ANÁLISIS
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente
estos tres aspectos. (Idalberto Chiavenato).5
5
La administración de recursos humanos Por: kennethalberto thompson.

17. 17
La empresa centra su atención en capacitar al personal del área de ventas, esto
conlleva que el personal de los demás departamentos en un momento
determinado no tengan conocimientos actualizados o no estén a la vanguardia de
los diferentes cambios que se puedan realizar generando lentitud en los procesos
organizacionales y además puede generar falta de sentido de pertenencia con la
empresa lo cual crea un clima organizacional tenso para el pleno desarrollo de las
tareas.
5.3 APORTES ESTRUCTURALES
Realizar la capacitación en todas las áreas de la empresa garantiza el
mejoramiento continuo de cada uno de los procesos y procedimientos que realiza
la organización, para esto se pueden desarrollar cursos, talleres, seminarios, etc.
Por medio de estas herramientas se fortalece el funcionamiento diario de la
empresa logrando mayor competitividad en el mercado.
Para que realmente sea efectiva la capacitación sugerimos que debe realizarse
por lo menos cada tres meses para que la actualización de la información se vea
reflejada en cada uno de los procesos de las áreas funcionales de la organización.
Para que haya resultados eficientes, la empresa debe tener en cuenta que debe
existir una interrelación entre las áreas para lograr los objetivos organizacionales.

18. 18
6. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
6.1 DIAGNÓSTICO
La organización no cuenta con un modelo de evaluación de desempeño para
medir los conocimientos de los colaboradores; pero sí se efectúa un seguimiento a
las tareas que realizan los asesores de ventas con el fin de medir y diagnosticar
falencias, dicho seguimiento se hace de manera personalizada para detectar los
errores que se cometen con mayor frecuencia. El objetivo de este proceso es
fortalecer los conocimientos y competencias de los colaboradores para que
puedan brindar una asesoría de excelente calidad a los clientes y además obtener
un mayor rendimiento en ventas.
6.2 ANÁLISIS
Dentro de la organización, las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio
de autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien
planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.6
Por lo anterior, es importante implementar una evaluación de desempeño a toda la
organización, ya que de esta manera se mide el conocimiento, habilidades y
compromiso de los colaboradores frente a su puesto de trabajo, esto hace que sea
beneficioso para la organización, porque se detectan las falencias que se puedan
presentar en la realización de las tareas de cada área de la empresa evitando
6
La mediación laboral. Por: Leonardo Fernandez.

19. 19
lentitud en los procesos, estancamiento y baja productividad; es
necesario contrarrestar éstas insolvencias creando un plan de mejoramiento que
ayude a encontrar un equilibrio entre los procesos generando desarrollo y
crecimiento de Rojas Hermanos SAS.
6.3 APORTES ESTRUCTURALES
Para que haya un mejoramiento continuo en la empresa es necesario implementar
un modelo de evaluación de desempeño que sea apropiado para valorar las tres
áreas de la organización, las cuales son indispensables para el debido desarrollo y
cumplimiento de las metas propuestas de cada área alcanzando los objetivos de
la empresa, generando una mayor productividad y posicionamiento en el mercado.

20. 20
7. BENEFICIOS SOCIALES.
7.1 DIAGNÓSTICO
La empresa tiene unos beneficios económicos representados en bonificaciones
trimestrales por cumplimiento en ventas, estas bonificaciones son de alrededor del
30% del salario de cada colaborador y se cancelan trimestre vencido.
Para incentivar la compra de los clientes internos, la empresa brinda un descuento
especial a los colaboradores que compren materiales o productos de construcción
en la organización.
Rojas Hermanos en la época decembrina obsequia un bono navideño al
colaborador para brindar un apoyo económico para la realización de las diferentes
actividades del momento.
7.2 ANÁLISIS
Según Idalberto Chiavenato, una considerable parte de la remuneración total está
constituida por los beneficios sociales. Estos beneficios y servicios sociales
constituyen costo de mantenimiento de personal. Algunas empresas han
desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes
niveles de empleados: directores, gerentes, jefes, empleados por meses,
empleados por horas, etc.

21. 21
Los beneficios son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. 7
Se puede detectar que la empresa no tiene en cuenta los beneficios sociales,
éstos al aplicarlos pueden generar mayor motivación que el reconocimiento
económico; a través de la implementación de los planes de beneficios, se logra
incentivar a los colaboradores, con el fin de que estos se desempeñen de manera
eficaz y eficiente en sus diferentes puestos de trabajo.
7.3 APORTES ESTRUCTURALES
Los beneficios extralegales son de suma importancia porque distancian al
colaborar del ambiente laboral, crean nexos de amistad con los demás
compañeros de trabajo y al momento de retomar la actividad en la empresa, se
fortalece el trabajo en equipo lo cual genera un clima organizacional agradable
para la realización de las tareas de cada área.
7
“Administración de recursos humanos”. Por Idalberto Chiavenato.

22. 22
8. ESQUEMA: MODELO DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: Autores.

23. 23
9. CONCLUSIONES
Al hacer el respectivo análisis en la empresa Rojas Hermanos SAS, podemos
concluir que es necesario:
- Contar con un manual de funciones, en el cual se especifique las
características del perfil del puesto, los requisitos físicos e intelectuales que debe
tener el colaborador para que el proceso de selección se realice con base en dicho
manual.
- Crear un departamento de recursos humanos, o contratar a una persona
especializada en dicho campo para que sea la encargada, de realizar los procesos
pertinentes a dicha área.
- Realizar la evaluación de desempeño a cada una de las áreas de la
organización para detectar posibles falencias y así mismo encontrar la solución
más adecuada.
- Implementar planes de beneficios sociales para generar un mayor grado de
motivación hacia los colaboradores y así lograr un rendimiento efectivo en la
organización.
- La empresa debe tener en cuenta la importancia de la interrelación entre las
áreas para que los resultados finales sean óptimos y generen un crecimiento
organizacional y posicionamiento en el mercado, para esto debe contar un un
modelo de recursos humanos.

24. 24
10. BIBLIOGRAFIA
- Propuesta de un manual de procedimientos para la gestión de
prestaciones del personal académico, dirigido a la sección sindical
FESAPAUV de la facultad de contaduría y administración para el
periodo de Enero- Junio 2011. Véase en:
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28088/1/VivianaDelgadoSa
n.pdf.
- Propuesta de estrategias para los procesos de reclutamiento,
selección, contratación e inducción de Bancora C.A. Véase en:
http://www.monografias.com/trabajos73/estrategias-procesos-
reclutamiento-seleccion-contratacion-induccion/estrategias-procesos-
reclutamiento-seleccion-contratacion-
induccion2.shtml#ixzz2lPdLj3ne.
- La administración de recursos humanos. Véase en:
http://www.monografias.com/trabajos11/mocapac/mocapac.shtml .
- La mediación laboral. Véase en:
http://galeon.com/mediacionlaboral/cvitae2610868.html.
- LIBRO: Idalberto Chiavenato. “Administración de recursos humanos”.
Quinta edición - Noviembre 1999 - Editorial Mc Graw Hill. Véase en:
http://es.slideshare.net/georgevj/adm-personal-libro-adm-de-rrhh-
chiavenato-cap1-al-17.

25. 25