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  • 1. UNAES – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CAMPO GRANDE ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE Campo Grande-MS 2006
  • 2. ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE Monografia apresentada à Banca Examinadora do Programa de Pós-graduação Lato Sensu da UNAES – Centro Universitário de Campo Grande, MS como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão em Marketing, sob a orientação da Profa. MSc Nadia Bigarella e coorientação do prof. MSc Michel Angelo. Campo Grande-MS 2006
  • 3. TERMO DE APROVAÇÃO A Monografia intitulada: CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA FAMILIAR: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE Apresentada por ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão em Marketing à Banca Examinadora da UNAES, Grande, MS, obteve nota _____________, para aprovação. BANCA EXAMINADORA _________________________________________________________________________ Orientadora Profa. MSc Nadia Bigarella e co-orientador prof. MSc Michel Angelo. _________________________________________________________________________ (Integrante da Banca Examinadora) _________________________________________________________________________ (Integrante da Banca Examinadora) Campo Grande – MS, ____de _____________de 2006. 3
  • 4. Dedico este trabalho a minha mãe: Argentina Rodrigues de Almeida que muito me incentivou e apoio em minha jornada do conhecimento. Antonio Fernando de Almeida 4
  • 5. AGRADECIMENTOS A realização desta monografia não teria sido possível sem o esforço conjunto de muitas pessoas: meus amigos, a diretoria e aos funcionários da empresa Imporcate, a Angela Cristina Libório da Fonseca, a MSc. Nadia Bigarella, ao MSc. Michel Angelo e os autores pesquisados que contribuiram com seus conhecimentos. Fundamental foi a compreensão e apoio de minha esposa Marcia Menta de Almeida, meus filhos Júlio Menta de Almeida e Glória Menta de Almeida, diante de nossa ausência durante nossos estudos. Antonio Fernando de Almeida 5
  • 6. “Fazer o necessário, e não o supérfluo”. “Só se pode encher um vaso até a borda – Nem uma gota a mais. Não se pode aguçar uma faca, e logo testar a sua agudeza. Não se pode acumular ouro e pedras preciosas, sem ter lugar seguro para guarda-los. Quem é rico e estimado, mas não conhece a sua limitação, atrai a sua própria desgraça. Quem faz grandes coisas, e delas não se envaidece, Esse realiza o céu em si mesmo”. (...). (LAO TSE, TAO TE KING, 596 antes de Cristo, e apresenta em 81 pequenos aforismos toda a sabedoria dos grandes mestres da humanidade). 6
  • 7. RESUMO Este estudo de caso, realizado na empresa Imporcate, apresenta, a partir do resultado de uma pesquisa exploratória, de natureza quantitativa, o clima e a cultura organizacional de uma empresa familiar em crescimento. O questionário utilizado como instrumento de pesquisa foi elaborado através de uma análise de autores que forma a fundamentação teórica. A análise dos dados quantitativos é complementada com os comentários apurados na tabela 8 com a questão aberta para sugestão ou reclamação do cliente interno. São analisados, também, aspectos de estilo de gerencia, a cultura organizacional, o clima organizacional, a comunicação organizacional, o grupo de trabalho e o individuo, que podem ter reflexos no conflito interno e na produtividade naquela organização. São apresentados aspectos e conceitos sobre administração científica, relações humanas, empresa, empresa familiar, cultura organizacional, clima organizacional e a comunicação organizacional. Os Resultados apontam para as seguintes conclusões: por ser uma empresa familiar o nepotismo e o paternalismo influenciam no processo negativo de venda; a falta de uma administração de recursos humana enfraquece o comando e a relação do grupo de trabalho, criando um conflito de status; a influencia da alta gerencia familiar, influencia nos seus gerentes quanto a ineficaz operacional, e a falta de iniciativas na comunicação. Ficou evidente de uma liderança vertical e de um crescimento desordenado criando conflitos e baixa produtividade. É necessário reestruturar, redefinir os departamentos por cargo de chefias, o fluxo de processo da empresa quanto a metas, objetivos, meios e fins. Palavras-chave: Empresa familiar, Clima Organizacional, Comunicação. 7
  • 8. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - O Pensamento de Taylor e Fayol. .............................................. 21 Tabela 2 - Um modelo analítico para gestão de informação segundo os estágios de crescimento da organização................................... 25 Tabela 3 - Planejamento pessoal em 1 (um) ano. ...................................... 62 Tabela 4 - Planejamento de metas pessoais para 5 (cinco) anos. ............. 62 Tabela 5 - Companherismo, ego pessoal e ego em grupo. ........................ 64 Tabela 6 - Gerência e Proprietários Ideais. ................................................ 65 Tabela 7 - A qualidade principal para ser um excelente vendedor. ............ 66 Tabela 8 - Você teria uma sugestão ou reclamação hoje a dizer. ............... 87 8
  • 9. LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Distribuição de pessoas por departamentos .............................. 56 Gráfico 2 - Tempo de serviço na empresa. .................................................. 57 Gráfico 3 - Faixa Etária. ............................................................................... 59 Gráfico 4 - Sexo........................................................................................... 59 Gráfico 5 - Faz alguma atividade com lazer ou hobby. ................................ 60 Gráfico 6 - Qual? Lazer e Hobby. ................................................................ 60 Gráfico 7 - Faço o tipo de trabalho que quero de nota de 1 a 10. ............... 67 Gráfico 8 - Meu trabalho permite que eu aprenda novas habilidades. ........ 70 Gráfico 9 - Meu trabalho me dá senso de realização. ................................. 70 Gráfico 10 - ................................ Meu trabalho tem metas a serem atingidas. 71 Gráfico 11- Meu grupo de trabalho funciona como um time. ........................ 71 Gráfico 12 - ......................... O esforço — Eu me sinto bem remunerado pelo trabalho que faço. ...................................................................... 72 Gráfico 13 - .. As pessoas do meu grupo de trabalho têm habilidade e treinamentos para fazer bem seu trabalhos. ...................................... 72 Gráfico 14 - Orgulho — Tenho o orgulho de dizer aos outros que trabalho na Imporcate. .................................................................................. 73 Gráfico 15 - ....... Lealdade — Tenho um senso de lealdade com a Imporcate 73 Gráfico 16 - ...................................Meu supervisor é amigável e colaborador. 76 Gráfico 17 - Meu supervisor detecta meus erros, comenta, colabora e refaço. 76 Gráfico 18 - ................. Meu supervisor dá um elogio pelo trabalho bem feito. 77 Gráfico 19 - Setor de vendas — Tempo — Qual o tempo para localizar, conferir e tirar a nota para o cliente (10 itens). ................................ 80 Gráfico 20 - ....... Setor financeiro — Tempo — Qual o tempo para localizar e aprovar o crédito do cliente (10 itens)........................................ 80 Gráfico 21 - .....................Este crédito é permanente para todas as compras. 81 Gráfico 22 - ........................... Você refaz o crédito a cada compra do cliente. 81 Gráfico 23 - ...................................... Você já pensou em fazer um teto limite. 82 Gráfico 24 - ....... Setor expedição — tempo — Qual o tempo para localizar e aprovar o crédito do cliente (10 itens)........................................ 82 Gráfico 25 - ...................................................... Você recebe algum benefício. 84 Gráfico 26 - ......................................................................... Quais benefícios. 84 Gráfico 27 - ...... Que benefícios você gostaria de receber para melhorar seu desempenho de trabalho. .......................................................... 85 Gráfico 28 - .. Você pagaria uma porcentagem para ter o benefício menores do que são cobrados hoje. ........................................................ 85 9
  • 10. LISTA DE FIGURAS Figura 1 Figura 2 Figura 3 - Modelo de Três Círculos. ......................................................... 36 - Modelo da estrutura familiar. ................................................... 37 - Direções dos fluxos de informação nas organizações ............. 46 10
  • 11. SUMÁRIO Capítulo 1 - Introdução ................................................................................. 12 Capítulo 2 - Administração ........................................................................... 16 2.1 História Da Administração ..................................................................... 16 2.2 Administração Científica ........................................................................ 17 2.3 Relações Humanas ............................................................................... 21 Capítulo 3 - Empresa ................................................................................... 23 3.1 Evolução e fases das de Empresas ...................................................... 24 capítulo 4 - Empresa Familiar ...................................................................... 26 4.1 Fortalecimento Das Empresas Familiares ............................................. 31 4.2 Pontos Fracos da Empresa Familiar ..................................................... 34 4.3 Pontos Fortes Da Empresa Familiar ...................................................... 34 4.4 Organização da empresa familiar ........................................................... 35 Capítulo 5 – Cultura e clima organizacionais ............................................... 38 5.1 Clima organizacional .............................................................................. 38 5.2 Cultura Organizacional ........................................................................... 41 Capítulo 6 - Comunicação organizacional .................................................... 42 Capítulo 7 - Estudo de Caso ........................................................................ 49 7.1 Histórico da Empresa ............................................................................. 49 7.2 O que levou a essa atitude .................................................................... 51 7.3 Tudo pelo Cliente ................................................................................... 51 7.4 Fluxograma ............................................................................................ 53 7.5 Perfil da Concorrência Direta:................................................................ 53 7.6 Pontos Fortes da Empresa Imporcate: .................................................. 54 7.7 Pontos Fracos da Empresa Imporcate: .................................................. 54 Capítulo 8 - Análise e Interpretação dos Dados ........................................... 55 Capitulo 9 - Considerações Finais ................................................................ 92 10 Referências ............................................................................................. 95 Anexo ........................................................................................................... 96 11
  • 12. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO Este estudo analisará a problemática interna de uma empresa familiar, no caso Imporcate (na unidade Matriz), que comercializa peças para tratores, localizada em Campo Grande - MS, focando o clima organizacional nas questões do estilo gerencial, do crescimento, da profissionalização e da comunicação. Com um objetivo geral de verificar o comportamento organizacional da empresa Imporcate, esperando que nessa analise possamos enxergar o problema que influencia o comportamento dos departamentos na interferência da produtividade. Com isso acredita-se que os resultados possam nos dar referências para traçarmos uma estratégia organizacional com cliente interno, adquirindo novos e melhores hábitos para a vida profissional, onde todos os departamentos da empresa são convertidos para um ponto comum. A partir da revisão literária que se deu base à fundamentação teórica, buscou-se, nesta pesquisa, o estudo do clima organizacional da empresa Imporcate. Para atingir os resultados desta pesquisa, elaborou-se a seguinte pergunta central: A) Pergunta Central: O Clima organizacional interfere na produtividade? Assim sendo, para ajudar a responder a esta pergunta central, formulou-se as seguintes perguntas decorrentes: B) Perguntas Decorrentes: — Gerência. Proprietário ideal? — Gerência. Gerente ideal? — Existe muita cooperação no meu grupo de trabalho? — Você teria uma sugestão ou reclamação hoje a dizer? 12
  • 13. Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, utilizando a pesquisa quantitativa, já que procura analisar funcionários e gerentes da empresa Imporcate. As informações obtidas com a pesquisa poderão prover percepções para serem investigadas, através de outros estudos de caso ou outros projetos de pesquisa. Uma vantagem importante dos estudos de caso é o realismo e a riqueza de dados e focos que eles propiciam. A coleta de dados e informações foram obtidos da seguinte forma: A) Questionário aberto e fechado; B) Observações; C) Pesquisa documental ou de fonte primária; D) Levantamento bibliográfico ou de fonte secundária. Desta forma este estudo se justifica devido à necessidade de se conhecer melhor os clientes internos, conhecer suas opiniões sobre seus supervisores e a organização que trabalham. Possibilitando assim uma análise do desempenho e da cultura da organização. A análise do individuo e de seu trabalho baseia-se nas características de desempenho e de potencialidades dos indivíduos; se estão relacionadas ao clima da organização; se a capacidade integradora ou política da empresa está relacionada à comunicação organizacional; se a situação interior ou estado de espírito estão relacionados às relações humanas; e, se a expectativa em relação à projeção profissional e da própria imagem estão relacionadas à cultura organizacional. O foco da pesquisa realizada com os clientes internos, sobre o clima organizacional, baseia-se na eficácia dos estilos gerenciais; a estrutura e processo das comunicações; os benefícios; e a política organizacional. A pesquisa interna pode ser probabilística, o que propicia grandes chances de espelhar a realidade presente e de indicar as ocorrências futuras. Em outras palavras, 13
  • 14. os objetivos delineados com os resultados obtidos podem verificar, os estilos gerenciais; os sistemas e procedimentos a cultura organizacional; os objetivos pessoais e os objetivos do grupo de trabalho. Este estudo iniciou-se a partir de uma analise dos proprietários do volume de orçamento feito no período de 2003 que chegava a ser de 38% do valor da venda efetuada, percebeu-se a ausência de argumentos por parte dos vendedores e, por conta disto deixando de efetivar os orçamentos realizados. Diante da atual situação observou-se outros sintomas tais como: propaganda segmentada que não atinge seus objetivos; motivação de força de venda ineficiente; tele marketing não existente; grau de insatisfação do cliente interno e externo. Sendo este cliente externo segmentado por mídias de impacto e penetração. Em relação às mídias, para este público elencam: mala direta, folhetos, banners, brindes e placas de estradas. Visto que, não fazem valer de mídia massiva como uma alternativa de fixação da marca Imporcate. Foi necessário antes de traçar um planejamento estratégico de venda, um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ela recebida da constante mudança do mercado externo. Para isso foi necessário um estudo aprofundado sobre administração geral, empresa familiar, clima organizacional e comunicação organizacional. Por fim, o estudo procura, basear-se na hipótese da percepção do cliente interno sobre o estilo gerencial, se está relacionado ao comportamento organizacional. O cargo, a idade e o sexo do cliente interno se está relacionado à produtividade. Se a gerência é facilitadora da força de venda ou esta relacionada ao nepotismo e o paternalismo, influenciando no processo negativo da força de venda. Se a comunicação por sua vez cumpre o trabalho na construção de criar um ambiente favorável, em que os relacionamentos fluam de forma natural, por meio do fortalecimento do diálogo e da participação, num ambiente em que todos ganhem em termos de produtividade e realização. E que a partir das conclusões do estudo, acha uma reflexão que possibilite e de 14
  • 15. suporte para traçar uma estrátegia de crescimento e lucratividade para empresa Imporcate. Na seqüência, este trabalho está dividido em nove capítulos. Neste primeiro capítulo temos a introdução. O segundo capítulo tem a administração, subdivididos em: história da administração, administração científica e relações humanas. O terceiro capítulo tem a evolução e fases das de empresas. O quarto capítulo tem a empresa familiar, subdividido em: fortalecimento das empresas familiares, pontos fracos da empresa familiar, pontos fortes da empresa familiar e a organização da empresa familiar. O quinto capítulo tem cultura e clima organizacionais subdividido em: clima organizacional e cultura Organizacional. O sexto capítulo tem a comunicação organizacional. No sétimo capítulo tratamos estudo de caso: histórico da empresa Imporcate, perfil da concorrência direta, pontos fortes da empresa Imporcate e pontos fracos da empresa Imporcate. No oitavo capítulo tratamos da análise e interpretação dos dados. No nono capítulo temos as considerações gerais. 15
  • 16. CAPÍTULO 2 - ADMINISTRAÇÃO Neste capítulo a administração é uns dos pontos fundamentais para o compreender a evolução dos processos de métodos de trabalho, onde todos os departamentos têm que ter seu diferencial e agregar valor final ao produto. O fornecimento de valor necessita investimento e planejamento e infra-estrutura e capacitação de departamentos. Por isso entender da história da administração, teorias da administração cientifica e a relações humanas, são pontos fundamentais para a elaboração da pesquisa. 2.1 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO A palavra administração vem do latim ad (junto de) + ministratio (prestação de serviço) e, defini-la como “prestar serviços ou assessorar alguém na realização de um ofício ou dever”. A profissionalização da administração nos inícios dos tempos era uma função do Estado, para gerenciar as contas e os programas de governo. Durante o Império Romano a administração tornou-se mais eficiente e sistemática, baseadas em normas e procedimentos formais. Com a expansão do Império Romano o controle administrativo torna-se um importante procedimento para a sobrevivência do Império. Com o tempo, entretanto, a palavra “administração” assumiu uma conotação mais abrangente, podendo hoje designar todas as atividades relacionadas com o planejamento, a organização, a direção e o controle das ações públicas e privadas, com embasamento técnico-científico. (TEIXEIRA, 2003, p. 23). O pensamento administrativo surgiu com a consolidação da estrutura burocrática no processo de modernização da sociedade, expansão do mercado, necessidades de um atendimento mais eficiente, com isso os controles das estruturas das empresas torna-se frágil. Como controlar e organizar o trabalho humano, como aumentar a produtividade e como gerar lucro. Com tantos problemas surgindo com o crescimento dos centros urbanos e da demanda de 16
  • 17. consumo, o pensamento administrativo evolui a partir dos estudos empíricos sobre o funcionamento da burocracia e de suas disfunções. (MOTTA, 2002). As origens do movimento de administração cientifica a história nos conta que no século XVII, Descartes(1) nega todo o conhecimento recebido e salienta o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema. É a substituição do tradicional pelo racional. No século XVIII, o Racionalismo(2) atinge seu apogeu para ser aplicado no século seguinte nas ciências naturais e finalmente às ciências sociais. O trabalho não havia, no entanto ainda sido afetado somente com a industrialização, que no inicio do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho. Suas idéias eram semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da escola de Administração Científica a Escola Clássica. O pensamento central dessa escola era que um bom administrador planeja cuidadosamente seus passos, que organiza e coordena racionalmente as atividades de seus subordinados. (MOTTA, 1998). 2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA O foco da escola de administração clássica é interno e estrutural, suas análise é no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho através de métodos científicos. A originalidade no trabalho de Taylor estava na aplicação dos métodos com visão de engenheiro, Trabalhando na Midvale Steel Co, durante doze anos sem possuir nenhum treinamento em administração, investigou o sistema de incentivo por peça produzida da Midvale, concluindo não ser eficaz. Estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser, chegou a conclusão e denominou de vadiagem sistemática. Os traba(1) Descartes, René (1596-1650). Filósofo francês. Criador do sistema filosófico conhecido como cartesianismo. (2) Racionalismo designação genérica de diferentes correntes filosóficas que colocam a razão como instrumento para o conhecimento do real. 17
  • 18. lhadores acreditavam que trabalhando mais rápido faziam que um grande número de trabalhadores seria dispensado. O sistema administrativo era defeituoso, forçavam os operários trabalhar mais lentamente, para proteger seus próprios interesses. O método de trabalho empírico vinha passando de uma geração para outra. Apesar de treinar os operários com seus métodos ele falhou e Taylor admitiu que estava contra uma parede de pedra. Neste estudo de caso de Taylor nos mostra que a cultura de comportamento dos clientes internos pode afetar toda a reengenharia de um método de trabalho, modificar um processo vicioso é um desfio que às vezes não traz resultados esperados. (SILVA, 2001) Bertram m. Gross afirmou que o sistema de Taylor se caracterizava pelo cinco aspectos: 1 análise de trabalho — a busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo possível; 2 padronização das ferramentas — harmonizar, uniformizar o modo de fazer dos operários; 3 seleção e treinamento dos trabalhadores — com base nas aptidões e na idéia de que cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinação; 4 supervisão e planejamento — supervisão funcional, planejamento e a execução; 5 pagamento por produção — o operário que obtivesse produção acima da quantidade fixada receberia uma bonificação, proporcional ao acréscimo de produção. (SILVA, 2001) Os estudos de Taylor se dividem em duas fases cada uma com a publicação de um livro. A primeira fase com o livro Shop Management (Administração de Oficinas), em 1903. A segunda fase com o livro Principles of Scientific Management (Princípios da Administração Científica), em 1911. Taylor criou uma revolução mental, com definição de regras para a melhoria da eficiência da produção, que representa a essência da administração científica: 1 Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho; 2 Selecionar cientificamente, treinar e desenvolver o trabalhador; 3 Cooperar com os traba- 18
  • 19. lhadores para garantir que os passos científicos sejam seguidos; 4 Assumir todo o planejamento e organização, deixando os trabalhadores só executarem suas tarefas. (SILVA, 2001). Seguindo a cronologia outro grande autor da escola clássica de administração é Henri Fayol que em 1916 publica o livro Administração Geral e Industrial, Fayol embora também engenheiro, era mais um administrador de cúpula, é dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Fayol assegurava que qualquer organização necessita de administração, ressaltou a necessidade da profissionalização e do ensino da administração para preparar os futuros chefes, no concernente às suas funções administrativas. Os administradores, segundo Fayol, necessitavam de certas qualidades conhecimentos e experiências. Assim Fayol registrou a relativa importância dos requisitos para as pessoas dependendo da sua função na hierarquia, separando em níveis as habilidades técnicas das administrativas. (SILVA, 2001). Os princípios gerais de administração sugeridos por Fayol ainda são considerados, por grande parte dos administradores como úteis na prática administrativa contemporânea. São eles: Divisão de trabalho — garantir que esforço e atenção estejam focados, como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização; Autoridade e responsabilidade — o direito de dar ordens e o poder para exata obediência. Disciplina — necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada. Unidade de Comando — os subordinados deveriam receber ordens somente de um gerente, evitar conflitos de informações. Unidade de direção — a organização toda deve seguir a mesma direção, 19
  • 20. um objetivo comum. Subordinação do interesse individual ao interesse geral — os interesses pessoais não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização. Remuneração do pessoal — o pagamento deveria ser justo e não explorativo. Centralização — segundo Fayol a centralização do poder era como a diminuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização era elevação da importância do papel do subordinado. Depende muito de como as organizações equiparam e gerenciam este grau de centralização e descentralização. Cadeia escalar — a formação de uma hierarquia de comando. Ordem — todos os materiais e pessoas relacionadas a um tipo específico de trabalho deveriam ser designados à mesma localização, divisão por setores. Eqüidade — todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possível. Estabilidade do pessoal no cargo — a retenção dos trabalhadores mais produtivos. Iniciativa — os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador Espírito de equipe — os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados. Henri Fayol, a respeito dos princípios gerais da administração, ressaltou: “Não existe nada rígido ou absoluto, quando se trata de problemas da administração; é tudo uma questão de proporção”. (SILVA, 2001, p. 150). 20
  • 21. TABELA 1 - O PENSAMENTO DE TAYLOR E FAYOL. Fonte: Pag. 42 do livro de MOTTA, Fernando Cládio Prestes. Teoria Geral da Administração – São Paulo: Pioneira, 2002. Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram essencialmente complementares, ambos foram pioneiros. Na tabela 1 abaixo Mota, 1998 mostra a comparação do pensamento de Fayol e de Taylor. Neste tópico vimos que Taylor procura solucionar e aumentar o rendimento no processo operacional do trabalho dos operários, com uma visão de baixo para cima, e Fayol têm uma visão de cima para baixo, dos dirigentes para os operários. Fayol estudou cientificamente a tarefa dos dirigentes e Taylor cientificamente o trabalho humano. Os estudos de Fayol e Taylor contribuíram muito para as mudanças da época onde homens, mulheres e crianças trabalhavam nas fábricas em média 16 horas por dia, em condições péssimas. Considerando-se o contexto histórico da época, pode-se supor que o modo de estabelecido pela administração Científica teve méritos de opor-se ao clientelismo e ao protecionismo do sistema de produção. 2.3 RELAÇÕES HUMANAS Como vimos no tópico anterior o importante era aperfeiçoar os sistemas de 21
  • 22. trabalho, o mais racional possível. Com o tempo esse estudos provaram que o aperfeiçoamento dos sistemas de trabalho causava muitos problemas, que regras estabelecidas e rigorosas, sempre tinha um grau de força contraria as mudanças, “o fator humano”. A escola das relações humanas foi construída com base nas teorias clássicas: na estrutura (Fayol); na autoridade (Weber); na tarefa (Taylor). O raciocínio era que sem a cooperação do fator humano as organizações produziriam menos. A escola das relações humanas estuda as pessoas que fazem parte das organizações. A filosofia do humanismo industrial foi estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dos indivíduos depende do tratamento dado a eles; os estudos de Hawthorne se propunham a estudar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. (SILVA, 2001, p. 199). O surgimento da Escola de Relações Humanas tem haver com estudos e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western Eletric, fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne a partir de 1927. Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: A produtividade era determinada por patrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo de trabalho; Os patrões e o grupo de trabalho sofrem influências dos elementos culturais e hábitos constituídos como indivíduos, que refletem na socialização; Quando existe um conflito entre patrões e o grupo de trabalho, pelas diferenças culturais e hábitos do individuo, a tendência deste era diminuir a produtividade. Os estudiosos concluíram a produtividade e o fracasso dela não eram causados por eventos físicos, mas por uma complexa reação de cadeias emocionais. Os trabalhadores produziam melhor mais pela atenção recebida dos pesquisadores, do que por outros fatores. Os experimentos de Hawthorne revela- 22
  • 23. ram e apontam para a necessidade de um exame rigoroso dos aspectos psicológicos e sociais do comportamento organizacional. (SILVA, 2001). Os resultados de todas essas experiências suspenso em maio de 1932, por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento, mas por causa da recessão nos Estados Unidos, mostram que o comportamento da organização não é apenas as relacionadas ao salário e das aptidões técnicas dos indivíduos. Existe todo um comportamento relacionado ao comportamento humano envolvendo aspectos de motivação, relacionados ao trabalho em grupo, ao mundo social que este grupo pertencem, conhecer esses fatores passa a ser aspectos importantes da escola de relações humanas e a organização. Todo este compleCAPÍTULO 3 - EMPRESA xo cria novas teorias e perspectivas contemporânea da administração sobre Neste capítulo após conhecermos a história da administração e a adminismotivação e liderança, gestão de pessoas e administração de recursos humatração científica. Teóricos como Tayor e Fayor, e a escola de relações humanos. nas, passaremos ao um breve estudo sobre a evolução das empresas que cronologicamente se inicia com estudos da administração científica. Mostraremos também as fases contemporâneas das empresas demonstradas numa tabela e o estudo das empresas familiares, onde nosso foco concentra-se sobre o estudo de caso de uma empresa familiar. Empresa é a entidade econômica que administra e controla uma ou mais unidades técnicas de produção, distribuição ou prestação de serviços. A empresa pode ser matriz de um conglomerado, de um grupo de empresas associadas (empresas do tipo holding) ou sede de um grupo de empresas filiais, sucursais ou subsidiárias. Nesses casos, a empresa-matriz ou empresa-sede funciona como centro das decisões sobre a linha de ação a seguir pelas demais unidades do grupo. A empresa se configura como um complexo de atividades econômicas sob controle de uma entidade jurídica (pessoa física, sociedade mercantil, sociedade cooperativa, instituição privada sem fins lucrativos e organização estatal). 23
  • 24. 3.1 EVOLUÇÃO E FASES DAS DE EMPRESAS Olhando retrospectivamente, como vimos nos capítulo 2, pode-se dizer que as empresas, ou seja, as organizações começaram a se estruturar por volta de 1800. 1800 — Empresas Manejadas pelo proprietário. Características: pequeno porte, um só produto para mercados regionais e controladas por uma só pessoa que atua de forma polivalente. 1850 — Empresa Verticais. Característica: médio porte, com um nível gerencial, cada gerente especializado em um estágio do processo, com um produto para mercados nacionais. 1900 — Empresas Divisionais. Características: grande porte, com várias cadeias de comandos e vários níveis gerenciais, cada linha de comando manejo um produto ou grupo de produtos para mercados potencialmente internacionais. 1950 — Empresa Matriciais. Características: porte muito grande, com estruturas verticais de comando e linhas horizontais de manejo de projetos temporários, atuando em ambientes complexos, com múltiplos produtos em mercados multinacionais. 2000 — Empresa em rede. Características: organizações centrais, pequenas, apoiadas por redes de companhias de produtos e serviços utilizadas por múltiplos fornecedores e consultores atuando mediante contratos, em ambientes cambiantes customizados para mercados globais, formando gigantescos complexos tecno-econômicos mundiais. (QUINTELLA, 1994, p. 35) Muitas empresas, tradicionais e híbridas, encontra-se numa fase de transição neste momento atual de reestruturação da ordem econômica internacio- 24
  • 25. Gestão de p a p é i s. Gestão de tecnologia de informação. Gestão de recursos de informação. Direção e estratégia da unidade de negócio; análise de competição. Gestão estratégia da informação para direcionamento da estratégia corporativa. F ase 2 Criança F ase 3 Adolescência F ase 4 Plenitude F ase 5 Plenitude FOCO PRIMÁRIO F ase 1 Criança FASES Conteúdo da informação para suporte a d e ci sõ e s estratégicas. Foco na qualidade da análise de informação e seu uso. Foco em gestão eficaz em custos no equilibrio entre informatização e processos manuais. Gestão de atributos técnicos. Gestão de atríbutos físicos. MEIO NA ORGANIZAÇÃO Função estratégica na administração superior. Foco externo e interno. Foco externo. Ê fase em gestão n de recursos humanos. Ê fase em n recursos humanos e informação. Gestão de recursos de informação e de sistemas. Foco interno promário com algum foco externo. Função de suporte a administrativos superior. Função de staff da administração superior. Gestão de recursos técnicos e d e p e so a l técnico. Gestão de recursos físicos. DEPENDÊ CIA N DE PESSOAS E EQUIPAMENTOS Foco interno. Foco interno. VISÃO INTERNA/ E X TE R N A Nível médio Nível de supervisão; suporte a funções de escritório. STATUS NA ORGANIZAÇÃO Desempenho global dos negócios. Vantagem competitiva para unidades de negócios e para a empresa para atingir os objetivos de negócios. Uso eficaz em custos de tecnologias e recursos de informação para atingir os objetivos de negócios. Eficiência técnica Eficiência de procedimentos. OBJEJETIVOS DE NEGÓCIOS Mainframes/ redes; mínis/redes; micro....Lan. Mínis/redes; micros... Lan clientserves. Minis mocros...Lan Micros...Lan. Micros. Hw TIPICO (NÃO EXCLUSIVO) nal. As pequenas e médias mesmo especializadas e operacionalmente efici- entes, buscam, com urgência e necessidade maiores ou menores, dependen- do dos setores em que atuam, ganhar escala para concorrer a nível nacional, regional ou mundial. Para este estudo foi necessário mostrar através de Quintella (1994) as fases de crescimento de uma empresa como nos mostramos a se- guir na tabela 2. TABELA 2 - UM MODELO ANALÍTICO PARA GESTÃO DE INFORMAÇÃO SEGUNDO OS ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ORGANIZAÇÃO. Fonte: Pag. 45 do livro de QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora. – São Paulo: Makron Books, 1994. 25
  • 26. CAPÍTULO 4 - EMPRESA FAMILIAR O termo “família” provém do latim famulus, “criado” ou “servidor”. Inicialmente, a palavra designava o conjunto de empregados de um senhor e só mais tarde passou a empregar-se para denominar o grupo de pessoas que, unidas por laços de sangue, viviam na mesma casa e estavam submetidas à autoridade de um chefe comum. O tipo mais comum de família constitui-se de homem adulto, sua mulher e filhos não casados. Essa constituição é conceituada como família nuclear, mais tarde incluem-se componentes alheios a esse núcleo, como avôs e avós, viúvas, órfãos e mães solteiras. O comércio foi umas das primeiras atividades econômicas que a família nuclear utilizava para a sobrevivência. Começou com a caça, a agricultura, viviam em comunidades ou tribos, onde o excesso de sua caça ou de sua agricultura tornava-se um meio de troca. Nas sociedades primitivas existia o denominado comércio “mudo”, no qual os membros de uma tribo depositavam em um lugar neutro os objetos excedentes e depois regressavam para recolher o que em troca à outra tribo houvesse deixado. O escambo ou troca era um meio habitual de transações comerciais antes da invenção da moeda. O comércio foi praticamente a única atividade econômica de alguns povos mediterrâneos, como os fenícios e os cartagineses; para outros povos, como os gregos e os árabes, constituiu ocupação fundamental. A famílias nucleares num determinado momento da história tornaram-se células-mãe da sociedade, passou a ser entendida como agente econômico básico do sistema, gerando riqueza, formação de um patrimônio, formando a propriedade privada que conhecemos hoje. O mundo ocidental herdou no inicio do século XX, o modelo família nuclear, tem por base o casamento, como base à reprodução humana, que a partir de um pacto de vínculo de sangue que estabelecem com uma descendência. A cultura da familiar nuclear é “baseada num estatuto jurídico e limitado por padrões morais consagrados socialmente, estabelecerá os procedimentos, muito próprios de cada família, que irão regular da forma que se entende adequada o relacionamento entre marido e mulher e entre pais e 26
  • 27. filhos”.(GONÇALVES, 2000, p. 4). Para Friedich Engels(3), inspirado nas teorias de Bachofen(4) e Lewis Henry Morgan(5), a família matriarcal teria precedido o aparecimento da propriedade privada. A preservação desta exigiu posteriormente a transmissão patrilinear da herança e a constituição do estado como organização política imposta à sociedade para garantir o direito de propriedade e a estrutura de classes. Até as revoluções americana e francesa, a vida privada não existia, onde todo tipo de comércio era baseado na família nuclear, com a criação de um novo Estado, não mais no poder absoluto do rei, definido como estado de direito, (direito público e o direito privado), surge uma nova filosofia liberal e democrática, na obra de Hegel, princípios da filosofia do direito, datada de 1821, três instituições fundamentais: o indivíduo, a sociedade civil e o Estado. O indivíduo é o fundamento do direito, subordinado à família, responsável pela garantia da moral natural, sendo seu patrimônio uma necessidade econômica, com muitas responsabilidades perante a ética dos princípios morais. Para Gonçalves (2000) depois da revolução, a grande preocupação é a regularização dos contratos de casamento, com a criação do casamento civil e a instituição do divórcio, os limites do pátrio poder, a sucessão, consagrou o principio da igualdade sucessória, limitando o uso do testamento. Foram abolidos os direitos feudais de masculinidade e primogenitura, proibidas desigualdades nas sucessões ab intestat (6). Com o estado de direito a família e sua propriedade, torna-se um bem durável de posse permanente e estável. Toda a necessidade particular do indivíduo como posse por uma propriedade, transforma-se então numa necessi- (3) Engels, Friedrich (1820-1895). Filósofo alemão. Principal colaborador de Karl Marx, teve papel decisivo na formulação da teoria do materialismo dialético. (4) Bachofen, Johann Jakob (1815-1887). Historiador e jurista suíço. Um dos precursores da antropologia moderna, autor de uma teoria da evolução social baseada na suposta existência de sociedades matriarcais entre os romanos. Ensaio sobre os símbolos funerários dos antigos (1859), O direito matriarcal (1861). (5) Morgan, Lewis Henry (1818-1881). Antropólogo americano. Pioneiro no estudo dos sistemas de parentesco, reconhecido como um dos fundadores da moderna antropologia científica. (6) Joeph Goy. “O código Civil”. In: Dicionário crítico da Revolução Francesa. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1989 (7) Franz Hegel. Principles de la philosophie du droit. Paris, Gallimard, 1949, p. 145 e ss. 27
  • 28. dade econômica para um bem coletivo. (GONÇALVES apud HEGELl, 2000, p. 7)(7). A família nuclear proprietária de um negocio ou um patrimônio herdado ou constituído, torna-se a base da sociedade e de sua economia, com direitos e obrigações perante o Estado, o direito público e privado, responsabilizando-se pela gestão dos negócios privados. “Como Michelle Perrot observou: A família, como rede de pessoas e conjunto de bens, é um nome, um sangue, um patrimônio material e simbólico, herdado e transmitido. A família é um fluxo de propriedades que dependem primeiramente da lei.” (GONÇALVES apud PERROT, 2000, p. 8)(8). A família nuclear assume uma posição no sistema econômico, no qual desempenha uma função que a torna parte de uma classe social. Inicia-se o surgimento das empresas familiares, próprias da fase da manufatura, quando ainda predominavam o trabalho domiciliar e a produção sob encomenda. No Brasil a primeira forma de empreendimento surgiu na forma de capitania hereditária, em 1534 D. João III rei de Portugal tinha o encargo de tentar colonizar, a solução encontrada era tentar ocupar o território sem desviar recursos do tesouro nacional foi à criação de capitanias hereditárias, forma divididos em linhas horizontais a partir da costa do oceano atlântico, espaçadas a cada 50 léguas aproximadamente 300 km, em 15 capitanias. Duas apenas sobrevieram a de Pernambuco e São Vicente. A segunda fase da empresa familiar no Brasil foram empreendedores que receberam o direito de explorar terras, arriscando tudo o que tinham na plantação de cana e, em implantação de um engenho de açúcar, destaca-se o ciclo da mineração em Minas gerais. O ciclo do café do vale do Paraíba até a região de São Paulo destaca-se a família Prado, no início do séc. XVIII. Um das receitas de sucesso dos Prado, além da ética de trabalho e de união familiar, era prática de casamentos dentro da família, para evitar a dispersão do patrimônio. (8) Michelle Perrot. Op. cit., p. 105. 28
  • 29. A decadência da família Prado veio com o fim do império seus sucessores passaram a dar prioridade ao prazer e à cultura. Hoje nada existe das grandes fazendas, e do grande poder, que simbolizou o fim do ciclo de café, dando lugar ao ciclo da indústria. A industrialização feio junto com a imigração européia no fim do século XIX. Destaca-se Francisco Matarazzo, comprador e vendedor de banha de porco ele começou em 1882, que mais tarde se tornaria as Industrias Reunidas Francisco Matarazzo. Nesta mesma década de 1880, Antonio Pereira Ignácio, começou com uma banca de sapateiro é conhecido hoje como Grupo Votorantim. Em Pernambuco o imigrante sueco Lundgren criou seu império das Casas Pernambucanas. Em Santa Catarina os irmãos alemães Hering fundaram a tecelagem que leva seu nome até hoje. No Rio de Janeiro o espanhol Larragoit fundou a Sul América Seguros fundadas há mais de cem anos. Para Martins, et al (1999, p. 24) o novo surto de modernização surgiu durante a segunda guerra mundial. A guerra proporcionou abertura de empresas na produção de armamentos indústrias que a pós-guerra começam a produzindo bens de capital (máquinas e equipamentos industriais) e bens de consumo (automóveis, utensílios domésticos, roupas, etc). Isso criou uma demanda que facilitou a implantação no Brasil da indústria siderúrgica (CSN), de indústrias químicas (Nitroquímica) e tantas outras. Todo o crescimento econômico tinha vindo da iniciativa privada, baseada exclusivamente na empresa familiar. Nas últimas décadas considerava a empresa familiar uma instituição falida. A partir de 1980 este pensamento foi abandonado. Para Martins, et al (1999) a comunidades empresarial e acadêmica, perceberam a importância da empresa familiar, nas bolsas de Nova York e Londres ações negociadas em bolsa de empresa familiar é substancial e consistentemente melhor do que o de empresas de controle pulverizado. Até este momento vimos o que é família, como o comércio familiar se desenvolveu, a formação de empresas familiares e o sucesso das empresas fa29
  • 30. miliar no Brasil. Mas também sabemos que apesar da empresa familiar ser sinônimo de um passado romântico do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram responsáveis pela criação de negócios bem-sucedidos e pujantes. Também por outro lado muitas empresas familiares foram caracterizadas por má gestão empresarial, com centralizadores do poder, conflitos familiares, que não sobrevivem na segunda geração. (MARTINS et al, 1999, p. 32). Para que este estudo de caso classifique a empresa que esta sendo analisada, é necessário entender melhor como os outros autores classificam ou definem empresa familiar. Bernhoeft (1987), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos negócios é algo exageradamente simplista. Bernhoeft (1987) destaca a empresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo. Donnelley (1967), por sua vez, classifica como familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa ligação resulta numa influência recíproca. Lodi (1986) reforça o conceito de Dornnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda geração de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder. Na geração do fundador, para Lodi (1986), a empresa é quando muito, pessoal e não familiar. Este critério, contudo, não parece adequado, pois, conforme as estatísticas disponíveis, 70% das empresas familiares não chegam à segunda geração. (MARTINS et al, 1999, p. 33 e 34). Para Martins et al, (1999) a empresa familiar divide-se em dois grupos. O primeiro grupo são as empresas de pequeno e médio porte, de capital fechado. O controle é muito centralizado em um ou mais membros da família, que ocupam os cargos chaves da administração. O segundo grupo são empresa de maior porte, com capital aberto, diminuição do grau de concentração da propriedade do capital, com menor participação de familiares no quadro diretivo, com a presença de especialistas no conselho de administração, por serem de maior tamanho, se torna impossível conseguir controlar todos os cargos admi- 30
  • 31. nistrativos importantes. São empresas descentralizadas, com capital aberto. Existe similaridade entre os autores com relação ao controle da administração e à questão da propriedade nas mãos de uma única família. Também a uma identificação de pelo menos ela se mantém viva em duas gerações. Assim, para este estudo, considera-se como familiar àquela empresa criada pelo espírito empreendedor de um fundador, cujo capital é fechado e o controle encontra-se nas mãos de uma única pessoa da família e onde há uma influência recíproca dos sistemas empresarial e familiar. 4.1 FORTALECIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES Como vimos anteriormente à maioria das empresas criadas tem por origem a família, é importante que se pense numa maneira de fortalecer suas estruturas exigindo radicais mudanças nas suas estratégias. Para Martins et al, (1999) são quatro fatores convergentes praticamente atropelaram muitos grupos familiares, a globalização, a instabilidade da economia, o lucro fácil e fator de caráter interno. Em função disso, a profissionalização significa que deve haver uma preparação de seus membros para que possam gerir os negócios de forma profissional, afastando com isso as influências familiares na decisão dos destinos dessas organizações. Há três regras de ouro recomendadas pelo guru Peter Drucker para administração das empresas familiares, descritas em um dos capítulos de seu livro Administrando em Tempos de Grandes Mudanças (ed. Pioneira): 1. Os integrantes da Família não devem trabalhar na empresa, a menos que sejam tão capacitados quantos quaisquer outros colaboradores e atuem com dedicação. Se o quadro de funcionários incluir um filho ou sobrinho medíocre ou improdutivo, os demais profissionais perderão o respeito pela compa- 31
  • 32. nhia. 2. independentemente de quantos membros da família atuam na gestão da empresa e da capacidade de cada um desses profissionais, é essencial que pelo menos um posto elevado sempre seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar. 3. Com a única exceção das empresas familiares muito pequenas, o resto necessita, cada vez mais, de profissionais sem vínculos de sangue nos cargos essenciais. (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 90) Como é obvio, as empresas familiares são capazes de se expandir e de amadurecer conseguem solucionar com êxito muitos problemas surgidos. Mas o grande desafio é a gestão e a sucessão, deixar ou não pessoas da família em posto elevado, ou transferir a gestão a colaboradores mais competentes. O dilema que as empresa que atingem a fase adulta com vitalidade enfrentam o maior desafio de todos à continuidade, manter os integrantes da família ou afastá-los da administração dos negócios. Para os filhos que estão no posto elevado com capacidade profissional deve manter-se fiel à estratégia definida pelo fundador ou aceitar as mudanças que o mercado impõem. Para a Revista HSM Management as empresa familiares formam uma imensa maioria e produzem quase a metade do PIB mundial, os negócios familiares representam 80% do universo empresarial. Quais são as características das organizações longevas? De acordo com os resultados de uma pesquisa da revista Family Bussines, é possível identificar alguns traços comuns: a) Muitas se mantiveram relativamente pequenas (dos 102 negócios mais antigos, quase a metade emprega até 15 pessoas e apenas sete podem ser considerados empresas de grande porte). b) Em geral, não negociam suas ações em bolsa de valores (com exceção de três casos: a Corning). A 65ª mais antigas da lista elaborada pela pesquisa: a Anheuser Busch, que aprece em 88º lugar: e a R.R Donnelley, na 94ª colocação). c) Boa parte dessas empresas funciona fora das grandes cidades (das 50 mais antigas apenas sete situam-se em áreas urbanas importantes). A pesquisa da revista Family Business identificou as 102 empresas familiares 32
  • 33. mais longevas dos Estados Unidos, distribuídas por 36 Estados e Porto Rico. Entre elas, 43 se dedicam à manufatura, 21 atuam no setor agropecuário, 25 são prestadoras de serviço (categoria que inclui, curiosamente, 12 funerárias), e 13 trabalham com comércio varejista. Todas estão sob o controle de uma mesma família há pelo menos cinco gerações, algumas há oito ou nove e apenas uma há quatroze gerações. A lista de empresas fundadas nos séculos 17 e 18 não exibe nenhum nome “famoso”, mas, na relação de negócios criados no século 19, o panorama é outro: destacam-se companhias como Corming (1851), a Levi Strauss (1853), a Anheuser-Busch (1860), a Baccardi (1865), a R.R. Donnelley & Sons (1864) e a Cargill (1865). (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 89, 90). Para a Revista HSM Management a estratégias de sobrevivência por meio de um planejamento adequado, capaz de levar em consideração os interesses da empresa e da família. Segundo (HSM Management aput John L. Ward, 41 p. 90) os negócios mais saudáveis destacam-se por implementar três estratégias: 1. Poda das árvores familiares: isso indica que as famílias resistiram à tentação de incluir muitos de seus integrantes na gestão ou na propriedade do negócio, reduzem-se as rivalidades entre irmãos e os conseqüentes conflitos entre gestores. 2. Regeneração da estratégia empresarial: o êxito ocorre ao ser superado o primeiro obstáculo no crescimento ou nos ganhos diante de uma “regeneração estratégica”, que alterou de algum modo o caráter do negócio — expansão geográfica, agregação de produtos complementares, incorporação da venda varejista ou da produção e mesmo a diversificação para um novo ramo de atuação. 3. Regeneração da liderança: Em todas as organizações avaliadas por Ward, as “regenerações estratégicas” aconteceram quando uma nova lideran33
  • 34. ça assumiu a companhia. Por isso, é indispensável preparar a nova liderança familiar para garantir o impulso à estratégia de crescimento da empresa. O que impulsiona as mudanças tanto na empresa cooperativa e na empresa familiar, é a redução dos ciclos de vida dos produtos e serviços, os avanços tecnológicos e as transformações em matéria de logística e gestão da cadeia de fornecimento, entre outros fatores, anunciam modificações constantes no mundo dos negócios. Essas mudanças são mais assustadoras para empresas familiares. Isso ocorre porque estas muitas vezes vivem aferradas a suas tradições, adota uma cultura que privilegia a lealdade, a estabilidade e, em algumas ocasiões, o paternalismo, e os sucessores hesitam em desafiar a filosofia ou o estilo de gestão vigente. Para os especialistas, os líderes têm outra missão inequívoca a de garantir à empresa que as mudanças são possíveis e que levarão o negócio a um futuro melhor. 4.2 PONTOS FRACOS DA EMPRESA FAMILIAR Conflitos pessoais entre seus integrantes, que se refletem para o âmbito do negócio; a descapitalização, à falta de disciplina, à utilização ineficiente dos administradores não-familiares e o excesso de personalização dos problemas administrativos; Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família, quando aumenta sua demanda por dinheiro e leva o proprietário a fazer maiores retiradas dos lucros, em vez de reinvestí-los na empresa; Qualquer tentativa formal ou informal de planejamento é como uma camisa de força, que restringirá sua habilidade instintiva de sobrevivência e limitará a flexibilidade que o negócio exige; Entretanto, talvez a maior ameaça é à modernização, seja o fato de estar associando à mudanças, compromissos intrínsecos que toda mudança carrega, geram-se dilemas quase insolúveis. 34
  • 35. 4.3 PONTOS FORTES DA EMPRESA FAMILIAR A lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa familiar; O nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política; A sucessão de familiares competentes na direção do negócio dá origem a um grande respeito pela família; 4.4 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR O sistema de decisão mais rápido, pois, termina ali, no fundador; Como vimos às empresas familiares hoje tem uma estrutura enxuta aonde As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o a centralização do poder e das atividades mais importantes fica na mão do passado e o futuro, entre valores do fundador e as vocações e visões pessoais fundador. dos dirigentes atuais. Ocorre que as decisões que são tomadas pelo fundador. Isso não significa que as gestões das empresas familiares estejam incorretas, mas a falta de profissionalização e do envolvimento da cultura familiar na cultura organizacional pode ser um ponto negativo quando se trata de resultados em longo prazo. Por haver essa grande identificação com o fundador, às vezes a dificuldade entre o que é intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que as decisões nem sempre sejam certas. Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para distinguir as prioridades e limitações da empresa e compreender o comportamento de seus integrantes, foi criado, na década de 70, pelo professor John Davis, um estudioso das empresas familiares no mundo, juntamente com Renato Tagiuri na Harvard University, o modelo dos três círculos apresentado na figura 1. (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 85). 35
  • 36. FIGURA 1- MODELO DE TRÊS CÍRCULOS. 2 Propriedade 4 5 7 1 Família CATEGORIAS 6 3 Gestão/ Empresa INTERRESES TÍPICOS 1 Familiares sem participação nos outros sistemas Membros da família Prespectivas de carreiras e obtenção de riqueza. 2 Sócios-proprietários, não gestores e não familiares. Rendibilidade, liquidez, condições de saída 3 Gestores, não proprietário e não familiar. Segurança, poder influenciar a cultura da família, participam em algumas decisões. 4 Familiares proprietários sem participação na gestão. Informação sobre a condução do negócio e perspectivas de aumento de sua riqueza. 5 Proprietário gestores não familiares. Rendibilidade, liquidez, condições de saída, segurança no emprego. 6 Gestores familiares e não proprietário. Ambições e expectativas quanto à sua permanência na empresa. 7 Familiares, gestores e proprietários. Agregar valor ao que herdou. Participação na tomada de decisões estratégicas, arbitrando conflitos de interesses. Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 96 Alguns anos mais tarde, os especialistas acrescentaram aos três cículos a variável do tempo, dando origem ao “modelo de desenvolvimento” (figura 2), segundo o qual tanto o negócio como a família e a estrutura da propriedade evoluem de acordo com três eixos: 36
  • 37. FIGURA 2 - MODELO DA ESTRUTURA FAMILIAR. Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 108 O eixo da família, a princípio formado por um casal jovem e seus filhos pequenos, acrescidos, mais tarde, dos diversos ramos que surgem com o casamento dos descendentes e, posteriormente, dos filhos dessa segunda geração. O eixo da estrutura da propriedade, cujas fases de evolução lógica são: “proprietário controlador”, “sociedade de irmãos” e “consórcio de primos”. Apesar da diversidade que caracteriza as empresas controladas por famílias, nas primeiras etapas do ciclo de vida de quase todas elas é possível identificar alguns dilemas comuns: Aceitar as mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo fundador? Empregar os integrantes da família ou afastá-los da administração do negócio? Expandir a empresa ou manter a estrutura original? Profissionalizar a gestão ou, apostando no sucesso conquistado, manter a administração intuitiva? Planejar o comando naturalmente? (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 85). 37
  • 38. Para John Davis esse modelo serve para descobrir, entre outras coisas, a fonte dos conflitos interpessoais, as prioridades e as limitações das empresas familiares. Apontar os diferentes subsistemas permite dividir as interações complexas e, além disso, facilita a compreensão dos problemas e suas causas. Como é óbvio, as organizações capazes de ser expandir e de amadurecer conseguiram solucionar com êxito muitos dos problemas sugeridos. Mesmo assim, todas têm em seu caminho o grande desafio da continuidade. No nosso estudo de caso os familiares são gestores e proprietários. A questão neste estudo nos leva a várias perguntas que deverão ser respondidas na pesquisa as decisões tomadas interverem no clima organizacional e existe conflito de interesses. CAPÍTULO 5 – CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAIS O trabalho é uma atividade que consome grande parte da vida das pessoas. Trabalha-se quase que na totalidade, nas organizações e para as organizações, sendo assim, é preciso desenvolver ambientes de trabalho que sejam tão bons para as pessoas como para a saúde econômica da organização. Assim, vários estudos relativos às normas e valores têm sido desenvolvidos, gerando uma infinidade de definições acerca deste fenômeno. É um campo de estudo voltado a prever, explicar compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. 5. 1 CLIMA ORGANIZACIONAL O clima organizacional estuda os comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho, tais como conversar com colegas de trabalho, como utilizam seus computadores, ou preparar um relatório. Porém, também lida 38
  • 39. com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas. O comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p.6) O clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informações. Dessa maneira, a percepção do clima depende da sensibilidade dos membros da organização, podendo uma característica parecer positiva, satisfatória ou desejável para um membro da empresa e apresentar-se como negativa, insatisfatória ou indesejável para outros. O modo que o individuo se adapta ao clima de uma organização é o processo pelo qual as informações são recebidas e percebidas pelo individuo, essas mesmas informações são utilizadas para avaliar e escolher entre vários cursos de ação numa tomada de decisão seja de comando ou operacional. As pesquisas têm demonstrado que o modo como as organizações tomam decisões exerce um grande impacto no seu desempenho financeiro e na sua capacidade de sobrevivência, e isso é particularmente verdadeiro em ambientes complexos e dinâmicos. Além disso, um ponto chave para o processo decisório eficaz é que os seus participantes disponham de percepções aguçadas sobre as condições atuais da organização. As pessoas que tomam decisões precisam ter também capacidade de prever o futuro e, com isso, propor opções 39
  • 40. inovadoras e criativas para as organizações em que trabalham. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003,) Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de seres humanos, dispomos de cinco sentidos pelos quais experimentamos o mundo à nossa volta. As pessoas reagem àquilo que percebem nem sempre refletem a realidade do grupo que tem diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo. Esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito.(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003) Isto significa que alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações. Podemos então afirmar que quando passamos uma informação a todo o grupo da empresa ao mesmo tempo, a maior parte dessas informações disponíveis é filtrada de forma que alguns entrem no sistema e outros não. Evidentemente, essa é uma fase crítica no processo, porque a informação ignorada não figura em nossa decisão. Além de um clima organizacional do grupo em relação ao trabalho e a empresa teremos, dentro de uma mesmo clima organizacional, diferentes climas organizacionais num mesmo momento sub divididos em várias células até chegar ao individuo, um único pensamento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros. Então, não é possível se falar da existência de apenas um clima organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação 40
  • 41. psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno. Podemos entender então que, clima organizacional é a maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores são influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização. O clima organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Podemos usar o método científico para melhorar nossa compreensão da administração, mas para traduzir essa melhor compreensão em uma prática mais eficaz, é preciso que sejamos capazes de aplicar o que sabemos. O conhecimento é mais aplicável quando pode ser expresso em termos de relações de causa e efeito, uma vez identificadas essas relações, geralmente podemos manipular as causa e efeito, específicos que desejamos para maior produtividade ou satisfação no trabalho.(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003) 5.2 CULTURA ORGANIZACIONAL O clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a cultura organizacional que é um sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos da organização. A interpretação de tudo isso é como ele reage, positiva ou negativamente, ao ambiente de trabalho. 41
  • 42. A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e não oficiais de proceder ela influencia a organização formal ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. Consequentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. Tudo isso acontece porque as normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação ajuda os funcionários a determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor. Em uma companhia que promove a ética protestante do trabalho e, por exemplo, a idéia de que trabalhar com afinco é o modo de subir na vida, os funcionários são levados a crer que seus trabalhos são cruciais ao sucesso pessoal e, por isso, importantes, interessantes, desafiadores e meritórios em outros sentidos. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 371). Para Wagner III; Hollenbeck (2003) no cerne da cultura de todas as organizações existe um conjunto de normas e valores fundamentais que moldam os comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organização. Em certas comCAPÍTULO 6 - COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL panhias, normas e valores culturais enfatizam a importância de descobrir novos materiais ou tecnologias. Em outras estão voltados para a alta qualidade dos produtos. Pensamentos e A comunicação é sentimentos comuns que constituem a cultura de uma organium processo através do qual uma mensagem é enviada zação. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 371). por um emissor, em um determinado canal e entendida por um receptor que processa o conteúdo e analisa o significado. É importante ressaltar que a comunicação envolve interações humanas ou não. A forma que feita essa emissão envolve várias questões que podem agir como barreiras à comunicação com o receptor. Devem ser considerados neste subsistema de emissor e receptor: o que comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem para quem comunicar. Para Schermerhorn; Hunt; Osborn (1999, p. 240) aplicam a seguinte definição ao processo de comunicação: (...) Entre eles (fonte e receptor), temos uma fonte de transmissor, que insere um significado pretendido numa mensagem, e um receptor, que decodifica a mensagem obtendo um significado percebido. O receptor pode ou não dar feedback à fonte. Apesar deste processo parecer muito elementar, não é tão simples quanto parece. Ruído é um termo usado para descrever qualquer distúrbio dentro do processo de comunicação que o interrompe e interfere na transferência de mensagens. Muitos tipos de ruído podem causar problemas em todas as tentativas de comunicação. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 240) 42
  • 43. A comunicação pretendida tem vários propósitos nas organizações, um dos maiores problemas é quando a fonte é unidirecional, de gerentes para subordinados, sem qualquer reflexão ou feedback. Fica evidente nas tentativas da fonte de persuadir mudanças, críticas, atividade para um receptor, a comunicação que é transmitida pela fonte da forma unilateral, causa muitos tipos de ruídos na mensagem, independentemente do canal utilizado, seja por palavras faladas e/ou escritas, assim como linguagem não-verbal. Para que a mensagem seja recebida com o impacto desejado, precisa ser compreendida, por isso a necessidade de que o processo de codificar, ou transmitir uma idéia é tão importante. A transmissão da mensagem é potencialmente complicada por diversos fatores: a experiência do receptor; seu grau de conhecimento; o seu relacionamento com o transmissor; e o ambiente social em que a mensagem foi enviada. “Em muitos casos as interpretações do receptor pode não ser as mesma pretendidas pelo transmissor.” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241). Entendemos então que o processo de feedback entre a fonte e o receptor é a mensagem compreendida, desde que os canais de comunicações se mantenham abertos até que a mensagem seja entendida. Para eficiência deste feedback seja uma comunicação eficaz depende de diversos fatores citados no parágrafo anterior. “Há uma arte em dar feedback de desempenho de forma tal que seja basicamente aceito e usado construtivamente pelo receptor”. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241). A comunicação eficaz ocorre, quando o significado da mensagem transmitida pela fonte é percebido e entendido pelo receptor. “Apesar desta ser a meta de toda as tentativas de comunicação, nem sempre ela é alcançada”(9). (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241). Como dar um feedback construtivo. • Dê feedback diretamente, num espírito de confiança mútua. • Seja específico, não vago; use bons exemplos claros. (9) N. de R.T. Raramente ela é alcançada; a comunicação eficaz é considerada utópia. 43
  • 44. • Dê o feedback numa ocasião em que o receptor esteja mais disposto a recebê-lo. • Seja preciso; confirme com outros para garantir a validade. • Coloque o foco em coisas sobre as quais o receptor possa fazer algo. • Limite o feedback àquilo com que o receptor pode lidar na ocasião. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 242). Várias são as soluções e a riqueza de canais para a aplicação de uma comunicação eficaz, visando à manutenção do conhecimento organizacional. Os canais de comunicações podem ser: reuniões, discussões, conversas informais, editais, mapas do conhecimento, intranet, extranet e bancos de dados são as mais tradicionais. “Os canais mais ricos tendem a ser os face a face, e em seguida pelo telefone, e-mail, memorandos escritos e cartas. Os piores canais são as notas e os boletins enviados por correio”. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 243). Os canais formais de comunicação seguem a cadeia de comando; eles encaminham as comunicações ponto a ponto, seguindo a hierarquia de autoridade da organização. Como os canais formais de comunicação são considerados autoritários, são usados adequadamente para transmitir políticas oficiais, procedimentos e outros anúncios. Contudo, seu uso só atende um aspecto de uma série muito mais ampla de responsabilidades de comunicação no ambiente de trabalho. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999 p. 244). Porém, grande produtividade vem sendo alcançada com a aplicação de soluções e ferramentas de tecnologia da informação como iniciativas de Business Intelligence (BI). Ferramentas de BI podem ser utilizadas como repositório de informações que dão suporte a ferramentas estratégicas para a tomada de decisão, como Balanced Scorecard (BSC), e ferramentas de relacionamento com o cliente, ou Customer Relationship Management (CRM). A comunicação interna deve viabilizar uma interação efetiva entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação mercadológica (endomarketing e marketing interno). Evidentemente, na medida em que ela fizer parte do conjunto de delineadas e programadas de ação voltada prioritariamente para todo o pessoal interno, fatalmente tenderá a ser muito mais eficiente e eficaz. Ela será fruto de um trabalho pensado, organizado e constantemente avaliado, não ocorre simplesmente de forma casuística na vida da organização.(...) A primeira constatação interna como uma área vital, integrada ao 44
  • 45. conjunto de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. É preciso haver total assimilação da idéia por parte da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos envolvidos. Caso contrário, os programas a serem levados a efeito correrão o risco de ser parciais e paliativos. ( KUNSCH, 1997, p.128). Gerir pessoas é o maior desafio da empresa o impacto de barreiras à comunicação pode inviabilizar o processo. Para melhorar o processo de comunicação nas organizações, é importante pelo menos compreender e lidar com seis fontes de ruído potencial ou interferência: distração física, problemas de semântica e mensagens conjuntas, diferentes culturais, ausência de feedback e efeitos de status. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 244). A distração física pode afetar a comunicação, como atender ao telefone, tanto a fonte como o receptor, ler relatórios, uma terceira pessoa entra na sala, são diversas distrações. A necessidade de atos simples como fechar a porta, não atender telefonemas e não se distrair com outros fatores ligados a empresa. O problema de semântica à má escolha de como informar a mensagem, com instruções confusas, como solicitar um serviço e não determinar data de entrega. Não entender as diferenças Culturais e religiosas é uma forma de desrespeitar o individuo, a tendência é o caos na comunicação. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 245). As atitudes etnocêntricas são especialmente prejudiciais quando se tenta realizar negócios e manter boas relações de trabalho com pessoas de bases culturais diferentes. Os desafios à comunicação entre culturas talvez fiquem mais óbvios quando se constatam as diferenças de linguagem entre as pessoas. Um exemplo conhecido é o caso das mensagens de propaganda que traduzidas para a língua de outro país. A propaganda da Coca-cola — “Coke adds Life” (o que equivaleria a Coca-Cola Dá Vida) — confundiu os asiáticos que traduziram a frase para algo parecido com “Coca-Cola Vai Fazê-lo Retornar da Morte”. A general Motors teve dificuldades para comercializar o modelo Chevrolet Nova na América Latina, em parte porque “no va” significa “não vai” em espanhol. 45
  • 46. (...) É preciso ter cuidado e sensibilidade para que a pessoa aprenda e se adapte a preferências culturais nas comunicações interculturais.(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999 p. 245). A ausência de feedback é quando a comunicação é unilateral, no caso de memorando escrito ou de uma mensagem em secretária eletrônica. A diferenças de status dentre as posições na empresa pode causar efeitos do status, um fluxo restrito de comunicação entre os níveis. “As pessoas de nível mais alto recebe informações inadequados ou incompletas, e como resultado quaisquer decisões tomadas podem ser erradas”. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 246). Para evitar receber informações tendenciosas ou filtradas, as pessoas em cargos de status mais alto precisam criar confiança nas relações de trabalho com os membros de status mais baixo da organização. Em outras palavras, as pessoas têm mais probabilidade de se comunicar bem com outras em quem confiam. Management by Wandering Around(10), (...) Isto faz com que informações mais precisas estejam disponíveis para tomada de decisão e também ajuda a tomar decisões mais aplicáveis às necessidades dos Trabalhadores operacionais. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 246). O fluxo de informação ajuda muito nos mapas de fluxograma da comunicação interna da organização. Como vemos abaixo na figura 3, mostrada no livro FIGURA 3 - DIREÇÕESHunt; FLUXOS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIde Schermerhorn; Horn; DOS Osbrn (1999, p. 247), ilustra a comunicação ZAÇÕES. descendente, comunicação ascendente e a comunicação lateral. Fonte: Pag. 247 do livro de Schermerhorn; Horn; Hunt; Osbrn (1999)(11) (10) N. de R. T. Administração por excursão na empresa. (11) Fonte: John R. Schemerhorn, Jr., Managemente, 5a. edição — New York: John Wiley & Sons, 1966, p. 377. Usado com permissão. 46
  • 47. Como vemos na figura 3, a comunicação descendente segue oficialmente o canal de comunicação, do topo para a base. Uma de suas principais funções é informar. O pessoal do nível inferior da organização precisa saber o que os níveis superiores estão fazendo e precisam ser lembrados das políticas principais, estratégias, objetivos e desenvolvimentos técnicos numa base regular. Os líderes realmente eficazes usam a comunicação descendente para conceder poder às pessoas, reconhecer e reforçar a realização de tarefas e incentivar as aspirações de elevado desempenho. O fluxo de mensagens dos níveis hierárquico inferiores para os superiores é comunicação ascendente. Como vemos na figura 3, ela serve para vários propósitos. A comunicação ascendente mantém os níveis superiores informados a respeito do que os funcionários dos níveis inferiores estão fazendo, identifica seus problemas, suas sugestões para melhoramentos e como eles se sentem com relação ao trabalho e à organização. Mas como já vimos, o efeito status pode interferir potencialmente na eficácia desta comunicação ascendente. Para atender as necessidades do cliente, precisam transmitir rapidamente informações corretas para os funcionários. Além do mais, dentro da organização, as pessoas precisam estar dispostas e hábeis para se comunicarem através das fronteiras departamentais funcionais e escutar as necessidades umas das outras, como se fossem “clientes internos”. A comunicação lateral, como vemos na figura 3, tem o importante propósito de informar, apoiar e coordenar as atividades dentre os componentes internos das organizações. As estruturas informais e os boatos podem ser muito úteis para melhorar a comunicação lateral. As novas estruturas organizacionais destacam a comunicação lateral como sendo um requisito básico das operações diárias. Quando se investe em novas instalações ou se reestruturam as existentes, uma consideração importante é como o bom projeto pode melhorar o desempenho, facilitando as comunicações laterais. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999). O trabalho de análise em nosso estudo de caso na empresa Imporcate deverá identificar os gargalos no processo de comunicação para que não se47
  • 48. jam barreiras para a implantação da gestão estratégica de comunicação. A vantagem competitiva também pode ser obtida mediante uma comunicação eficaz, que proporciona aumento do relacionamento interno, melhora utilização do capital intelectual, geração de novas oportunidades de negócios, pela maior interação com funcionários, com clientes e fornecedores, além de baixos custos operacionais. 48
  • 49. CAPÍTULO 7 -ESTUDO DE CASO Falar sobre como o trabalho se desenvolve na Empresa Imporcate passa, inevitavelmente, pela análise da evolução de seus dirigentes aplicada ao empreendedorismo ao longo desse vinte anos. Os objetivos que se buscam atingir dessa evolução na organização são a eficiência no atendimento operacional e conseqüentemente a competitividade junto ao mercado. Existe uma certa falta de definição no modelo de gestão da organização, que ao mesmo tempo em que se ampliam filiais por diversos Estados. Convive com a predominância do modelo “paternalista” e traços mais recentes de “flexibilização” organizacional. Nos proximos tópicos conheceremos um pouco desta empresa de sucesso. 7.1 HISTÓRICO DA EMPRESA Ao analisar a carreira desta empresa familiar, descobrimos que sua história começa 22 anos atrás, em agosto de 1984 quando a empresa iniciou suas atividades no segmento de peças para equipamentos pesados. Quatro sócios veteranos saíram da empresa Paraná Equipamentos S/A, representante exclusivo de peças Caterpillar em que trabalhavam desde 1973. Receberam um convite do proprietário da Metalurgica Luffer S/A, fabricante de peças para tratores Caterpillar, para abrirem uma empresa no mercado alternativo de peças para equipamentos Caterpillar, no Mato Grosso do sul na cidade de Campo Grande. Aceitaram este desafio juntamente com a família mudaram da capital Curitiba para a capital Campo Grande. Trabalhando com a importação direta com os fornecedores que atendem a própria montadora Caterpillar, surgiu a empresa “IMPORPEÇAS”. A IMPORPEÇAS começa a crescer 20% ao ano, juntamente seus esto- 49
  • 50. ques, tornando-se a empresa de maior estoque do centro-oeste, numa época onde a economia forçava as empresas diminuírem seus estoque. Seguiram em frente com um forte espírito empreendedor e com uma visão de mercado, resolve em 1998 fundar a primeira filial no Estado de Mato Grosso na capital de Cuiabá. Em 1990 houve a dissociação da sociedade e torna-se uma empresa totalmente familiar. Com essa nova composição de sócios foi estruturada e a empresa passou a se chamar “IMPORCATE” ficando somente com a matriz em Campo Grande. Agora como presidente do grupo o pai diz; – Vendedor sim, com muito orgulho. Com uma visão do mercado em crescimento, este empreendedor muitas vezes tratado como consultor, já que seu trabalho vai muito além do simples “tirar pedidos”, ele é o contra – exemplo da visão ultrapassada de que carreira de vendedor é de segunda linha ou ainda a única saída para quem não teve outra opção no mercado de trabalho. Um homem com objetivos nas negociações, o que traz credibilidade e confiança para as relações comerciais. Trata-se, portanto, de um conjunto de habilidades capaz de gerar muitos frutos. Sua equipe de apoio é formada por seus três filhos. O mais velho, gerente comercial, responsável pela sincronização das operações de importação, filiais e fornecedores, com MBA em Gestão Empresarial. O segundo filho na gerência de atendimento em concorrência pública. A terceira filha formada em Administração de Empresas e em Processamento de Dados, juntamente com seu pai é responsável pelo setor financeiro da empresa. Ambição é sempre um ponto positivo, porque impulsiona os negócios a buscar novos desafios. Em 1992 cresce a demanda e a necessidade de uma nova filial no interior do Estado do Mato Grosso do Sul na cidade de Dourados. Criatividade é o que não falta a esses profissionais. Em 1994, com ampliação do número de clientes e fornecedores, passa a criar um elo mais direto com seus fornecedores no exterior, abrindo uma importadora em Miami (USA), conexões com despachantes no Porto de Santos e Paranaguá, aliança com 50
  • 51. transportadoras para agilizar as entregas aos seus clientes. Agilidade, rapidez e estoque são umas das prioridades da empresa. Seus estoques tem hoje mais de 30.000 itens. 7.2 O QUE LEVOU A ESSA ATITUDE A necessidades do cliente de substituir peças quebradas no meio de um trabalho sabendo que praticamente todas as peças são fabricadas no exterior e a demora de liberação de peças pela política do governo. Grandes clientes não podem esperar 10 dias ou mais dias para que uma peça venha e seja substituída. Além de tudo o pedido pode ser incorreto (vendedor ou cliente). Com esse investimento surgiu um novo mercado. Em 1997 abertura da filial em Curitiba no Estado do Paraná. Em 1998 abertura da filial em Presidente Prudente no Estado de São Paulo. Em 2001 abertura da filial em Cuiabá no Estado do Mato Grosso. No mesmo ano de 2001 com abertura do mercado de importação no Brasil, e muitas empresas instalando-se no Brasil a IMPORCATE fecha sua importadora de Miami (USA). Como um visionário do mercado em expansão, abre uma nova empresa CAMTRAL SERVICE MAQUINAS PESADAS ESTEIRAS E PNEUS, uma oficina para um atendimento diferenciado aos seus clientes. Com essa maneira de agir, a equipe vem marcando gols. De cada dez negociações, sete são fechadas. 7.3 TUDO PELO CLIENTE O meio utilizado pelos clientes é o FAX, Telefone, atendimento direto em balcão o com técnicos especializados na loja. Viabilizar a cobrança com clientes a mais amigável possível, renegociando prazos com muita flexibilidade e nunca deixando constrangido o cliente que está inadimplente. 51
  • 52. As peças têm garantias de 6 meses a 1 ano, conforme o fabricante. Casos especiais de peças que quebram antes da garantia elas são trocadas imediatamente, e levadas para uma análise técnica na fabrica. E este laudo é fornecido ao cliente se foi mal funcionamento da peça ou má utilização pelo mecânico. Junto com laudo é fornecido instrução de como deve ser utilizada corretamente. Existe uma política de peças condicional, peças levadas pelos clientes que não tem certeza de que se exatamente são as que ele precisa, ou caso do cliente levar peças além do necessário, ele retorna a Imporcate e o crédito referente a sua devolução é concedido em sua fatura. Existe uma política de que o cliente sempre tem razão. A empresa busca a excelência ISO, e está ampliando suas instalações para maior conforto dos seus colaboradores e de seus clientes. A Imporcate utiliza treinamentos constantes para seus vendedores e funcionários, trazendo fabricantes para esclarecer sobre seus produtos, e mantendo sempre atualizados sua frente de vendas. A empresa possui uma sala equipada com os mais modernos equipamentos para que cada palestra seja de ótimo proveito. Atualmente está investindo na formação da reengenharia na estrutura de seus departamentos, na área de informática para que seu banco de dados seja integrado, código, preço e descrição. Além de sincronizar todas as filiais com esse banco de dados on-line, com mais uma loja em Mato Grosso Sinop recém inaugurada em fevereiro de 2004. A Imporcate completa 22 anos, com continua evolução, atuando sempre nas fronteiras do progresso, fazendo do seu slogan “Peça que a gente tem!”, uma grande verdade. Sua primeira loja foi em Campo Grande, hoje está em quatro estado e com 52
  • 53. (6) seis lojas, (Dourados, Curitiba, Presidente Prudente, Cuiabá e Sinop), se posicionando estrategicamente para prestar um atendimento eficaz, com uma logística estudada para reduzir o tempo dos equipamentos parados. Para isso tudo acontecer a Imporcate conta com suporte de seus fornecedores (LUFER, USCO-ITR, WORLD-GASKET, FEDERAL MOGUL, F.P. DIESEL, EATON-VICKERS, METISA), em que muitos fornecem a própria montadoras, garantindo a qualidade dos produtos comercializados. “22 anos acompanhando o desempenho de seu trator”. 7.4 FLUXOGRAMA A partir de um levantamento com o departamento financeiro foi montado o fluxograma suas faixas saláriais e grau de poder de descisão, conforme está apresentado no anexo. 7.5 PERFIL DA CONCORRÊNCIA DIRETA: • Sotreq: Distribuidor Caterpillar, boa logística, faturamento direto da fábrica para clientes especiais, agressividade nos preços; • Elo Tratorpeças: Empresa nova, sem histórico de vendas. Pontos fortes: conhecimento de mercado (boa equipe, um de seus membros foi gerente da Italtractor por 12 anos no Estado); • Minusa: Fabricante de material rodante, forte concorrente no preço e imagem negativa sobre a qualidade de seus produtos; • Prudente Tratorpeças: Boa equipe de vendas, situação financeira estável (superou recentes dificuldades). Atua no segmento de reposição de peças para tratores FIAT; 53
  • 54. • Mecânica Ricci: Revendedor FIAT, conta com o apoio da fábrica, possui preços competitivos BERCO; • Dimaq: Revendedor KOMATSU, também conta com o apoio da fábrica, possui preços médios. 7.6 PONTOS FORTES DA EMPRESA IMPORCATE: • Bom Estoque; • Situação Financeira Estável; • Preços Competitivos; • Faturamento em expansão; • Força de venda setorial; • Apoio dos Fabricantes; • Proteção (desc. 15% a mais que a concorrência); • Boa Logística. 7.7 PONTOS FRACOS DA EMPRESA IMPORCATE: • Inexistência de uma política de Incentivo às Oficinas; • Inexistência de uma política de Incentivo às vendas; • Concentração na Linha Caterpillar; • Software de gerenciamento de informações antigo sobre o sistema operacional DOS. • Baixa do dólar, redução de preços da CAT e BERCO; • Aumento do euro, inviabilizando a importação de esteiras da empresa ITM; • Pós-venda não feita; • Motivação de força de venda ineficiente; 54
  • 55. CAPÍTULO 8 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Objetivo: Levantar junto a empresa Imporcate (matriz) de Campo Grande, MS, o clima organizacional, a comunicação organizacional, o estilo de liderança e como se relacionam-se dentro do grupo de trabalho. Local: Campo Grande, MS. Período de Campo: 01 a 28 de fevereiro de 2004. Universo: clientes internos 28 funcionários. Amostra: Foram utilizadas amostras representativas em estudo, caracterizada pelo universo de clientes internos. As pessoas entrevistadas foram voluntárias, não utilizando quotas proporcionais segundo as variáveis de sexo, grupo de idade, nível de escolaridade. Tamanho da amostragem: Foram realizadas 28 entrevistas. Nível de Confiança: Nível de confiança estimado em 95% e a margem de erro máxima estimada é de 4%, para mais ou para menos, sobre os resultados encontrados no total da amostra. Coleta de Dados: Entrevistas pessoais com utilização de questionário elaborado de acordo com os objetivos da pesquisa. Controle de Qualidade:Houve filtragem em todos os questionários após a realização das entrevistas, nesta pesquisa não identificou-se questionários viciados, os quais poderiam provocar viés nos resultados. Equipe técnica: Coodernadores: Antonio Fernando de Almeida Entrevistador: Antonio Fernando de Almeida Para efeito de tabulação foram consideradas as seguintes variáveis: • Departamentos de vendas, administração, informática, compras e expedição. 55
  • 56. No levantamento da pesquisa, indica que o maior continjente de pessoas esta localizado na expedição que representa 37% (11 funcionários) da amostra. O setor de vendas com 27% (8 funcionários). O administrativo/financeiro com 23% (7 funcionários). O setor de compras com 10% (3 funcionários) e o setor de informática com 3% (1 funcionário). Como mostra no gráfico 1. GRÁFICO 1 - DISTRIBUIÇÃO DE PESSOAS POR DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS Imformática 3% Compras 10% Administrativo Financeiro 23% Vendas 27% EXPEDIÇÃO VENDAS ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO COMPRAS Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 A expedição é o setor que mais emprega funcionário, recebimento e entrega de produto a sua importância na empresa não é tão valorizada como as outras socialmente e monetáriamente. É no setor logístico que depende todo o funcionamento da empresa. Nas entrevista notou-se um descontetamento por parte dos funcionários da expedição, quanto sua valorização moral e não financeira, tratados como peões da empresa. Além disso, a logística existe para satisfazer as necessidades dos clientes, se as necessidades do cliente interno quanto a moral esta desvalorizada imagine como o cliente externo recebe seu produto. É na logística em que está a maioria das iniciativas que podem resultar em redução dos custos de propriedade e, ao mesmo tempo, em aumento dos benefícios percebidos. A motivação destes funcionários deverá ser trabalhado e integrados aos outros departamentos em níveis iguais em tratamento. 56
  • 57. No gráfico 2 mostra 47% dos clientes internos com pouca experiência dentro da própria organização. GRÁFICO 2 - TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA. TEMPO DE SERVIÇO de 11 a 20 anos 14% de 5 a 10 anos 14% de 3 a 4 anos 25% de 1 a 2 anos de 3 a 4 anos de 5 a 10 anos de 11 a 20 ano Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 No gráfico 2 os clientes internos entre 1 a 2 anos somam 47%, entre 3 a 4 anos somam 25%, entre 5 a 10 anos somam 14% e entre 11 a 20 anos somam 14% de serviço. Detalhando o gráfico pelos setores entre 1 a 2 anos no setor de venda somam 10,85%, no setor de informática somam 3,62%, no setor de compras somam 7,23%, no setor de expedição somam 14,46% e no setor administrativo somam 10,85%. Verificou-se também que os funcionários mais antigos estão em cargo de confiança e tem entre 11 a 20 anos de empresa estão localizados no setor de vendas com 7%, no setor de expedição com 3,5% e no setor administrativo com 3,5%. Na entrevista notou-se que o gerente de vendas e de expedição são os funcionários que estão na faixa entre 11 a 20 anos na empresa, são pessoas que começaram nos cargos baixos da expedição, e galgaram os cargos de gerentes. Para Pinto (1995) o tempo de serviço dentro da empresa não conta como resultados e sim o tempo de experiência no cargo, em seu livro comenta que Mary Pat McEnrue (1988), (...) utilizou a respostas de 89 questionários preenchidos pelos gerentes de um restaurante internacional, bem como dados obtidos dos arquivos da empresa. Havendo controlado os efeitos potenciais das variáveis idade, educação e experiência, concluiu que: 1) Os que possuíam mais tempo no cargo de gerente de restaurante obtiveram mais vendas e maiores lucros. 2) Quanto a variável experiência em cargos gerenciais também tenha sido notada como influenciadora das vendas e dos lucros, o tempo no qual o indivíduo gerenciou determinado restaurante não teve o mesmo efeito, ou seja, o tempo de experiência total conta no desempenho mas o tempo de experiência em uma organização específica apresenta menos influência nos resultados. (PINTO, 1995, p. 56) 57
  • 58. No gráfico 3 os clientes internos que tem entre 18 e 30 anos somam 46%, entre 30 a 40 anos somam 36%, entre 40 a 50 anos somam 18 % e nenhum entre 50 a 60 anos. Detalhando melhor o gráfico entre 18 e 30 anos no setor de venda somam 14,29%, no setor de informática somam 3,11%, no setor de compras somam 7,14%, no setor de expedição somam 10,71% e no setor administrativo somam 10,71%. Entre 30 a 40 anos no setor de venda somam 7,14%, no setor de compras somam 3,57%, no setor de expedição somam 14,29% e no setor administrativo somam 10,71%. Entre 40 a 50 anos, no setor de venda somam 7,14%, no setor de expedição somam 7,14% e no setor administrativo somam 3,57%. Os lideres estão na faixa de 40 e 50 anos, e 46% são abaixo dos trinta anos, como fimos no gráfico anterior a expedição é onde encontra-se mais jovens e sem experiência, isso tem uma relação, os dois cargos de gerencia (expedição e vendas) são de funcionários que galgaram essa função vindos da expedição, isso não comprova que eles tenham habilidades para exercer as funções com habilidade e desempenho. Na pesquisa feita concluiu-se falhas comportamentais nos cargos de gerência, como comunicação e clima de trabalho. Estas falhas estão relacionada que os gerentes atuais não tem experiencia e nem treinamento para gerênciar um grupo de trabalho. Pinto (1995) também concluiu em uma de suas pesquisas, (...) utilizando informações coletadas no período de 1970 a 1984 pelo The United States Employment Service (usa), Avolio, Waldman e MacDaniel (1900) conduziram um estudo envolvendo 24.219 indivíduos. O objetivo foi analisar a influência da idade e da experiência da força de trabalho americana nos seus desempenhos. Os resultados obtidos revelaram que: 1) Experiência é um melhor indicador do desempenho que a idade. 2) A idade e a experiência apresentam uma relação nãolinear com o desempenho. Segundo os autores, os resultados sugerem que, quanto a experiência acumulada possa ser importante, ela pode ser especialmente útil se adquirida em trabalhos com alta complexidade, mas pode apresentar reduzidos retornos se obtidos através de trabalhos menos complexo. (PINTO, 1995, p. 57). 58
  • 59. GRÁFICO 3 - FAIXA ETÁRIA. IDADE 50 a 60 anos 0% 40 a 50 anos 18% 30 a 40 anos 36% ? 18 a 30 anos ? 30 a 40 anos ? 40 a 50 anos ? 50 a 60 ano Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 No gráfico 4 o sexo feminino somam 39%, masculino 61%. Detalhando melhor o gráfico o sexo feminino no setor de venda é 7,14% contra 21,43 do sexo masculino, no setor de informática o sexo feminino é 3,57%, no setor de expedição o sexo masculino é 32,14%, no setor de compras o sexo feminino é 3,57% e o sexo masculino é 7,14%, no setor administrativo 25% são do sexo feminino. A predominância do homem com 61% , esta no trabalho braçal por ser uma empresa que negocia peças de tratores e equipamentos pesados, as mulheres são predominantes na administração e em cargos de contato com o cliente uma boa estratégia de mercado. GRÁFICO 4 - SEXO. SEXO FEMININO 39% MASCULINO FEMININO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 59
  • 60. O hobby é importante para o indivíduo pois ele diminui as tensão sofridas durante o trabalho evita conflitos de comunicação e comportamento dentro da empresa. Um funcionário sem hobby é uma pessoa tensa que vive em função do trabalho e trabalhos domésticos. Quando dectado problemas no clima da empresa esses dados arquivados compravaram a tensão sofrida pelo individuo. É necessário que a empresa crie mecanismo para aliviar tensões quando dectados. No gráfico 5 mostra que 79% dos clientes internos tem algum tipo de atividade fora da empresa, contra 21% sem nenhuma atividade fora da empresa. Nos dados mais detalhado no setores de compra, venda, informática e expedição estão com 3,57% quer dizer uma pessoa de cada setor. E no setor administrativo/financeiro 7,14%. Constatou-se que deste 21%, o sexo feminino corresponde a 67% e sexo masculino corresponde a 33%. GRÁFICO 5 - FAZ ALGUMA ATIVIDADE COM LAZER OU HOBBY. HOBBY NÃO 21% SIM 79% SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 6 - QUAL? LAZER E HOBBY. QUAL? LAZER E HOBBY CAMINHADA 15% VOLEI 2% DANÇA 2% CROCHE CANTAR 2% 2% FILHOS 2% FU LEITURA 9% MUSCULAÇÃO 2% LUTAR JODÔ 2% VIDEO GAME 2% FILMES 9% VIAJAR 5% FUTEBOL MÚSICA FILMES VIAJAR VIDEO GAME LUTAR JODÔ VOLEI CAMINHADA DANÇA CROCHE CANTAR FILHOS MUSCULAÇÃ Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 No gráfico 6, num universo de 44 respostas de 28 entrevistados dá uma 60
  • 61. média de 1,57% ou para cada uma pessoa tem dois tipos de atividade, o futebol representa 35%, a caminhada representa 15%, a música representa 11%, acompanhados de leitura e filmes com 9%. Quintella (1994) define que o maior ativo de um negócio é o seu recurso humano e o incremento do seu valor é, ao mesmo tempo, uma questão de vantagens materiais e de obrigações morais. Portanto, Quintella (1994) crê que os empregados devem ser testados como indivíduos, retribuídos com justiça, encorajados no seu progresso, plenamente informados e designados adequadamente. Quintella (1994) acredita que suas vidas devem possuir significado e dignidade dentro e fora de seu emprego. Nas duas tabelas a seguir analisa-se o planejamento pessoal onde tenta observar nos dados o que as pessoas esperam conseguir num período de um ano e cinco anos, sempre com um foco dentro da empresa. A pergunta foi feita de forma vaga para não induzir o entrevistado para as respostas que queríamos. O proposito destas duas tabelas é analisar qual é o percentual de pessoas que realmente poderemos contar para o desenvolvimento de mudanças de estrutura organizacional e possíveis facilitadores de tarefas dentro da empresa. Na tabela 3, somente 8% estão interessados em uma posição melhor de cargo, bens pessoais somam 61%, ensino superior somam 21%, filhos e novas perspectivas pessoais somam 4% e 2% sem nenhuma perspectiva futura. Na Tabela 4, bens pessoais somam 20%, ensino superior somam 15%, casar e filhos 10%, perspectivas de cargos na empresa somam 23%, perspectivas fora da empresa somam 21% e sem perspectivas futuras somam 11%. Notou-se que o planejamento pessoal de 82% dos funcionários da empresa não estava relacionado a um cargo de melhor posição. Constatou-se que a motivação por uma melhor posição e um melhor salário dentro da empresa não é prioridade dos funcionários. Pergunta; Seria pelo fato de que a idade está ligada a esta indicação? Porquê 21% pesa no ensino superior? E temos 61% que pesam em bens materiais? Mas os bens materiais não estariam ligados a situação política econômica da época? A resposta encontra-se na tabela 4 quando este período aumenta para cinco anos a uma diminuição em adquirir bens materiais de 61% para 20%, o ensino superior cai de 21% para 15%, e cargos melhores dentro da empresa sobem de 8% para 23%. Comparando os dois gráficos temos uma visão de que a política econômica da época influenciou muito na resposta e que a idade estão relacionado com os estudos. E que a empresa tem exatamente 23% de colaboradores para o período de cinco anos. 61
  • 62. TABELA 3 - PLANEJAMENTO PESSOAL EM 1 (UM) ANO. TEM ALGUM - PLANEJAMENTO E METAS PESSOAIS - PROFISSIONAL PARA 1(UM) ANO. Departamentos Venda SIM 25,00% NÃO 3% Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral 3,0% 10% 29% 22% 89% 0,00% 0,00% 4% 4% Resultado de 28 entrevistados 11% 100% QUAL É? - PLANEJAMENTO E METAS PESSOAIS - PROFISSIONAL PARA 1(UM) ANO Departamentos Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral CARRO 17,0% 0,00% 0,00% 12,0% 0,00% 29% MOTO 4,0% 0,00% 0,00% 4,0% 0,00% 8% APARTAMENTO 4,0% 0,00% 4,0% 0,00% 0,00% 8% 8% COMPRAR CASA 8,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% REFORMA CASA 8,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 8% VESTIBULAR 8,0% 0,00% 0,00% 0,00% 5,0% 13% FACULDADE 4,0% 0,00% 0,00% 0,00% 4,0% 8% FILHOS 4,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4% NOVAS PRESPECTIVAS PESSOAIS 4,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4% NOVAS PRESPECTIVAS PROFISSIONAIS SUBIR DE CARGO 4,0% 4,0% 0,00% 0,00% 0,00% 8% NENHUM 2,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Resultado de 28 entrevistados 24 respostas 2% 100% Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 TABELA 4 - PLANEJAMENTO DE METAS PESSOAIS PARA 5 (CINCO) ANOS. QUAL É? - SEU PLANEJAMENTO DE METAS PESSOAIS E PROFISSIONAL PARA 5(CINCO) ANOS Departamentos Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral CARRO 4,0% 0,00% 1,0% 4,0% 0,00% 9% APARTAMENTO 1,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1% COMPRAR CASA 7,0% 0,00% 1,0% 0,00% 0,00% 8% 1% CONFORTO 1,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% PISCINA 1,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1% VESTIBULAR 1,0% 0,00% 0,00% 0,00% 3,0% 4% FACULDADE 1,0% 0,00% 0,00% 0,00% 3,0% 4% TERMINAR FACULDADE 3,0% 0,00% 1,00% 0,00% 1,0% 5% C ASAR 2,0% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2% FILHOS 4,0% 0,00% 2,0% 0,00% 2,0% 8% NOVAS PRESPECTIVAS PESSOAIS E FINANCEIRA 5,0% 0,00% 0,00% 0,00% 6,0% 11% NOVAS PRESPECTIVAS PROFISSIONAIS SUBIR DE CARGO 5,0% 2,0% 2,0% 8,0% 2,0% 19% CHEGAR A CARGO DE GERÊ CIA N 0,00% 0,00% 0,00% 4,0% 0,00% 4% TERMINAR POS-GRADUAÇÃO 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,00% 2% MONTAR PRÓPRIO NEGÓCIO 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6,0% 6% CAMERA MUNICIPAL TURISMO 0,00% 0,00% 2,0% 0,00% 2,0% 4% 5,0% 0,00% 0,00% 0,00% 6,0% NENHUM Resultado de 28 entrevistados 54 respostas 11% 100% Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 62
  • 63. Na tabela 5 análisamos a troca de conhecimento onde 86% de pessoas dizem que trocam conhecimento. No ego pessoal e ego em grupo cruzando os dados podemos afirmar que o funcionário quando falam em grupo se isolam e fazem uma critica ao trabalho em grupo, esquecem que fazem parte do grupo. A falta de motivação pessoal e em grupo que representa 7% e 4%. Levam as pessoas a experimentarem cada vez mais conflitos no trabalho projetados no desempenho da empresa. Segundo Pinto (1995), os cientistas sociais têm basicamente sugerido três métodos de coleta de informações para a análise de atitudes, ou sejam, o observacional, o da auto-percepção e uma combinação entre ambos. A metodologia da multianálise leva em conta todas essas modalidades pois; a) no cotidiano, seus membros realimentam suas percepções sobre seus membros realimentam suas percepções sobre seus desempenhos através das observações feitas pelos seus colegas; b) periodicamente faz-se auto-análises registrando-se as percepções as autopercepções com as observações dos colegas. Todos o relacionamento tem um potencial de conflito. Nos dias atuais, essa pontencialidade está sendo intensificada pela alta competição entre os indivíduos e entre os sistemas organizados. Levando as pessoas a experimentarem cada vez mais conflitos na esferas intrapessoal, interpessoal, grupal e intergrupal. Temos a visão de como se comporta as pessoas dentro do grupo. Nota-se em comparação ao ego pessoal e o ego em grupo, que há um censo de cordialidade com o cliente, mas falta de comunicação entre setores e falta de motivação do grupo. 63
  • 64. TABELA 5 - COMPANHERISMO, EGO PESSOAL E EGO EM GRUPO. COMPANHEIRO - TROCA DE CONHECIMENTO Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral SIM 25% NÃO 4% 4% 7% 29% 21% 86% 0% 4% 4% 2% 14% Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral Companheiro 3% 0% 1% 3% 2% 9% Atento 3% 0% 1% 3% 2% 9% Passivo 0% 0% 0% 0% 1% 1% Triste 0% 0% 0% 0% 0% 0% Determinado 3% 0% 1% 3% 2% 9% Crítico 3% 0% 1% 3% 2% 9% Cordial com seu cliente 3% 0% 1% 3% 2% 9% Preocupado com suas metas 3% 0% 1% 2% 2% 8% Motivador 2% 0% 1% 2% 2% 7% Departamentos EGO PESSOAL - Como você se vê dentro da empresa? Departamentos Técnico 2% 0% 0% 2% 2% 6% Feliz 3% 0% 1% 3% 2% 9% Ambicioso 3% 0% 1% 2% 1% 7% Comunicativo 3% 0% 1% 3% 2% 9% Eficaz 3% 0% 1% 3% 2% Resultado de 28 entrevistados 9% 100% EGO DO GRUPO - Como você vê SEU GRUPO DE TRABALHO DENTRO DA EMPRESA? Departamentos Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral Companheiros 2% 0% 0% 2% 2% 6% Atentos 2% 0% 0% 2% 2% 6% Passivos 0% 0% 2% 2% 2% 6% Tristes 0% 0% 0% 0% 0% 0% Determinados 3% 0% 2% 3% 2% 10% Críticos 2% 0% 0% 3% 3% 8% Cordiais com seu clientes 2% 0% 1% 4% 3% 10% Preocupados com suas metas 3% 0% 0% 2% 2% 7% Motivadores 2% 0% 0% 1% 1% 4% Técnicos 3% 0% 0% 2% 2% 8% Felizes 3% 0% 0% 4% 2% 9% Ambiciosos 3% 0% 1% 2% 1% 7% Comunicativos 2% 0% 1% 4% 2% 9% Eficazes 3% 0% 1% 3% 2% 9% Resultado de 28 entrevistados 100% Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 64
  • 65. Na tabela 6 100% dos funcionários acredita que seus proprietários tem que ser determinados e facilitadores do seu trabalho. Quanto ao gerente ideal 100% dos funcionários gostariam de ter como gerente uma pessoa com o perfil crítico, que dê soluções, determinado, facilitador de vendas, cobre e meça seu desempenho e informe que cometeu algum erro. Para efeito de nosso estudo, conceituamos o sistema formal de liderança. Podemos citar um sistema de pai e filho. Para os funcionários alcançarem algum resultado tem dupla mão de direção, ou seja, o trabalho só se realiza se houver aceitação, da decisão da gerência. Fica bem claro que se trata de uma empresa familiar e que a ultima palavra é do pai. TABELA 6 - GERÊNCIA E PROPRIETÁRIOS IDEAIS. GERENCIA - GERENTE IDEAL Departamentos Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral COMPANHEIRO 2% 0% 1% 2% 2% 7% SUPERVISOR 2% 0% 1% 2% 2% 7% CRITICO 2% 0% 1% 2% 2% 7% DAR SOLUÇÕES 2% 3% 1% 2% 2% 10% TÉCNICO 2% 0% 1% 2% 2% 7% DETERMINADO 2% 0% 1% 2% 2% 7% MOTIVADOR 1% 0% 1% 2% 2% 6% COMUNICATIVO 2% 0% 1% 2% 2% 7% FACILITADOR DA VENDA 2% 0% 1% 2% 2% 7% CONTROLADOR DE SUAS METAS 2% 0% 1% 2% 2% 7% TRAFEGO ENTRE VOCÊE OS PROPRIETÁRIOS 2% 0% 1% 2% 2% 7% COBRAR E MEDIR SEU DESEMPENHO 2% 0% 1% 2% 2% 7% INFORMAR QUE VOCÊCOMETEU UM ERRO 2% 0% 1% 2% 2% 7% ASSUMIR RISCOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS QUANTOA SATISFAÇÃO DO CLIENTE 2% 0% 1% 2% 2% 7% Resultado de 28 entrevistados 100% GERENCIA - Proprietário ideal Departamentos Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Total Geral COMPANHEIRO 3% 0% 1% 3% 2% 9% SUPERVISOR 2% 1% 1% 2% 2% 8% CRITICO 3% 0% 0% 3% 2% 8% DAR SOLUÇÕES 3% 0% 0% 3% 2% 8% TÉCNICO 2% 0% 0% 3% 2% 7% DETERMINADO 3% 0% 1% 3% 2% 9% MOTIVADOR 2% 0% 1% 3% 2% 8% COMUNICATIVO 2% 0% 1% 3% 2% 8% FACILITADOR DA VENDA 3% 0% 1% 3% 2% 9% CONTROLADOR DE SUAS METAS 2% 0% 1% 1% 2% 6% COBRAR E MEDIR SEU DESEMPENHO 2% 0% 0% 2% 2% 6% INFORMAR QUE VOCÊCOMETEU UM ERRO 2% 0% 1% 2% 1% 6% ASSUMIR RISCOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS QUANTOA SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3% 0% 0% 3% 2% 8% Resultado de 28 entrevistados 100% Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 65
  • 66. A tabela 7 e no gráfico 7 são analisadas as qualidades que um vendedor e se estão satisfeito com seu cargo atual. Nestas duas perguntas são abordagens de visualização diferentes uma externa e outra interna. A primeira com a visão de como deveria ser seus companheiros de equipe que estão na linha de frente vendendo produtos que sustentam as estruturas da empresa. A segunda é uma visão periférica de seu próprio mundo como eu estou dentro do grupo o que eu faço é bom para mim ou não. O gerenciamento do desempenho e do desenvolvimento das potencialidades do indivíduo também passa pelas manifestações políticas da empresa e com uma visão estratégica seus dirigentes têm que saber como o individuo de seu grupo está se sentido quanto suas tarefas para poder aloca-los em posições que tenham um rendimento aceitável dentro do grupo de trabalho. Em muitas ocasiões as pessoas são influenciadas para realização de determinadas tarefas que não necessariamente elas apreciam, mas fazem isso e não questionam executam suas tarefas como uma máquina sem sentimento. Na tabela 7 as respostas mais escolhidas foram ter conhecimento técnico 27%, negociador 24% e comunicativo 22%. Notou-se a grande preocupação do grupo com o desempenho técnico. Um fator importante para preparar grupos de facilitadores, sabendo-se que 27% estão hábitos para entender que em uma empresa suas habilidades sempre serão testadas a partir de seu conhecimento técnico e que hoje com a constante concorrência necessita-se sempre de recicla-se num constante busca de conhecimento. No gráfico 7 vimos que 79% estão satisfeitos com seus trabalhos, mas a necessidades de alocar 21% em novos cargos para que tenhamos uma melhor produtividade. TABELA 7 - A QUALIDADE PRINCIPAL PARA SER UM EXCELENTE VENDEDOR. Qual é a qualidade principal para ser um excelente vendedor? (3 ITENS) Venda Informática Compra Expedição Adm./Financeiro Ambição 2 0 1 2 2 7 Comunicativo 5 2 2 7 6 22 Determinação 6 0 0 0 1 7 Negociador 6 2 2 7 7 24 Persistência 2 0 1 2 2 7 Paciência 0 0 0 4 2 6 Ter conhecimento Técnico 8 2 4 8 5 Departamentos Resultado de 28 entrevistados Total Geral 27 100% Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 66
  • 67. GRÁFICO 7 - FAÇO O TIPO DE TRABALHO QUE QUERO DE NOTA DE 1 A 10. Faço o tipo de trabalho que qu insatisfeito (nota de 1 a 3) 0% (n Totalmente satisfeito (nota de 7 a10) 79% RUIM (nota de 1 a 3) BOM (nota de 4 a 6) EXCELENTE (nota d Fonte: Elaborada pelos autores; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 Do gráfico 8 a 15, em termos os clientes internos são pessoas que querem ser boas em seu trabalho, também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. A satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem do salário, das condições de trabalho e da política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho é realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia do grupo de trabalho. Pinto apud McGregor (1995), considerou que a função da empresa é organizar o trabalho, no que diz respeito à pessoa, dinheiro, materiais, equipamentos, enfim, tudo que leva à realização do lucro. Dirigir as pessoas, controlar os esforços e as ações delas, modificando-as através da motivação, a fim de atender os interesses da empresa. Esta teoria considera o comportamento humano da seguinte maneira: Que o empregado de inteligência mediana não gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível, a este tipo de empregado, falta ambição, desejo de realização e gosto pela liderança, prefere ser mandado a mandar. O empregado de inteligência mediana é indolente e indiferente com as causas da empresa, pensa antes de tudo em si mesmo. Esse mesmo tipo 67
  • 68. não gosta de modificações de qualquer natureza. Esse tipo de empregado é levado a acreditar e acredita em demagogia, charlatanismo, revelando-se com isso pouco brilhante. A teoria “X” reserva uma liderança formal, rígida, com ameaça, punições e controle severo, enfim uma administração dura e forte. Por outro lado Pinto apud McGregor (1995) sugere outro estilo de administração, chamando-o de Teoria “Y”. Segue suas principais características: A administração da organização é responsável por organizar pessoas, recursos materiais e financeiros, entre outros para atingir objetivos. As pessoas são passivas e resistentes a causas da empresa. O administrador conscientiza as pessoas para que estas questões não sejam insensíveis. As pessoas são dotadas de senso de responsabilidade, tem potencial de inteligência a ser explorado. A empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas livrem-se da Teoria “X”. (PINTO, 1995). Do gráfico 8 a 15. Analisamos os gráficos a partir das teorias X e Y e o estado “EU”, nas perguntas a seguir; Meu trabalho permite que eu aprenda novas habilidades? 74% aprendem novas habilidades. Meu trabalho me dá senso de realização? 63% responderam que sempre. Meu trabalho tem metas a serem atingidas? 86% responderam sim. Meu grupo de trabalho funciona como um time? 66% responderam sempre. Eu me sinto bem remunerado pelo trabalho que faço? 51% responderam sempre. 68
  • 69. As pessoas do meu grupo de trabalho têm habilidade e treinamento para fazer bem seu trabalho? 67% responderam sempre. Tenho o orgulho de dizer aos outros que trabalho na Imporcate? 96% responderam sempre. Tenho um senso de lealdade com a Imporcate? 100% responderam sempre. Comparando todos esses gráficos juntamente com a tabela 8, que há uma insatisfação dos clientes internos com seus supervisores por não terem uma voz ativa, pois sempre a ultima palavra é da alta diretoria, os supervisores não tomam decisões importantes, nem tem liberdade de tomar próprias iniciativas sem aprovação da alta diretoria. Notou-se que o Pai toma todas as decisões e a um gargalo na estrutura da organização da empresa Imporcate, ela esta mais para a teoria do X. As necessidades dos seres humanos de obedecerem a uma hierarquia que seja horizontal, que sejam como a teoria do Y, ou seja, seu supervisor resolva seus problemas relacionados ao trabalho sem precisa consultar a alta diretoria, que seus ganhos, seja resolvidos pelo financeiro e não pela diretória, que seu bem moral seja resolvido pelo RH. Isso significa que o indivíduo necessita que pessoas diferentes sejam seus comandantes em relação ao seu estado. O individuo necessita de especialista para resolver seus problemas de diversas necessidades. Uma empresa deve ser horizontal para resolver problemas especifico de várias áreas. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem satisfeitas. (PINTO, 1995) 69
  • 70. GRÁFICO 8 - MEU TRABALHO PERMITE QUE EU APRENDA NOVAS HABILIDADES. Meu trabalho permite que eu apre habilidades NUNCA (nota de 1 a 3) 11% SEMPRE (nota de 7 a10) 74% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 9 - MEU TRABALHO ME DÁ SENSO DE REALIZAÇÃO. Meu trabalho me dá um senso de NUNCA (nota de 1 a 3) 11% SEMPRE (nota de 7 a10) 63% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 70
  • 71. GRÁFICO 10 - MEU TRABALHO TEM METAS A SEREM ATINGIDAS. Meu trabalho tem metas a serem NÃO 14% S 86 SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 11 - MEU GRUPO DE TRABALHO FUNCIONA COMO UM TIME. Meu grupo de trabalho funciona como um time. NUNCA (nota de 1 a 3) 4% SEMPRE (nota de 7 a10) 66% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 71
  • 72. GRÁFICO 12 - O ESFORÇO — EU ME SINTO BEM REMUNERADO PELO TRABALHO QUE FAÇO. O Esforço – Eu me sinto be remunerado pelo trabalho que NU (nota 1 SEMPRE (nota de 7 a10) 51% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 13 - AS PESSOAS DO MEU GRUPO DE TRABALHO TÊM HABILIDADE E TREINAMENTO PARA FAZER BEM SEU TRABALHO. As pessoas do meu grupo de trab habilidades e treinamentos fazer bem seus trabalho NUNCA (nota de 1 a 3) 0% ( SEMPRE (nota de 7 a10) 67% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota de Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 72
  • 73. GRÁFICO 14 ORGULHO — TENHO O ORGULHO DE DIZER AOS OUTROS QUE TRABALHO NA IMPORCATE. Orgulho – Tenho o orgulho dizer aos outros que trabalho na ÁS (nota NUNCA (nota de 1 a 3) 0% SEMPRE (nota de 7 a10) 96% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 15 - LEALDADE — TENHO UM SENSO DE LEALDADE COM A IMPORCATE Lealdade – Tenho um senso lealdade com a Imporcat NUNCA (nota de 1 a 0% ÁS VEZES (nota de 4 a 6) 0% SEMPRE (nota de 7 a10) 100% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 73
  • 74. Do gráfico 16 a 18, para comprovar as teorias do X e Y e a analise dos gráficos 8 a 15, resolvemos testar a lealdade e a liderança dos supervisores. Segundo Quintella (1994), a liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados. Ao analisar uma Liderança para produziu um resultado satisfatório, destacamos alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases: 1 - A do empregado quanto sua personalidade, caráter, habilidades, comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo. 2 - O momento e situação onde se observa o ambiente em que se encontra o líder e liderados, envolvendo direta e indiretamente as partes. 3 - Um Líder deverá ser analisado em suas características pessoais, tais como comunicação, experiência, conhecimento. (QUINTELLA, 1994). Além dessas fases, outros tipos são conhecidos, entre eles o de Quintella apud Likert(1994): se há Liderança Autoritário-Coercitiva e possui poder centralizador, pouca comunicação, desconfiança e recompensas salariais. Se há Liderança Autoritário-Benevolente com iniciativa, poder centralizador com pequena delegação, comunicação precária, pune sem muita arbitrariedade, Se há Liderança Consultiva onde o líder consulta os subordinados antes de tomar decisões, as punições são raras, e as recompensas são freqüentes. Se há Liderança Participativa onde tem descentralização do poder, boa comunicação, trabalho em equipe, suas punições são raras e definidas pelo grupo. Quintella apud Irving Knicherbocker (1994), considera que a liderança segue as seguintes formas: A do paternalista onde o líder procura sempre auxiliar os empregados a atingir os objetivos deles, dispondo de meios que levem os liderados à satisfação das necessidades individuais. A do Coercitivo onde essa forma de liderança adota a imposição, a opressão sobre os liderados. Se há Barganha, ou seja, onde a liderança não é imposta, onde todos na organização têm objetivos comuns, ou seja, a organização necessita de lucro, através do trabalho dos membros. Para uma melhor compreensão do tipo de ame74
  • 75. aça contida na liderança, observemos: A paternalista: “faça o que digo, porque sou bom para você caso contrário não serei mas bom para você” (ameaça implícita). A Coercitivo: “faça o que digo senão” (ameaça explícita). A Barganha: “em troca daquilo que faz por mim, darei condições de realizar seus objetivos se você não realizar meus objetivos, impeço que realize os seus” (ameaça implícita). Do gráfico 16 a 18. Nas perguntas: Meu supervisor é amigável e colaborador? 63% responderam sempre. Meu supervisor detecta meus erros, comenta, colabora e refaço? Sempre 36%. Meu supervisor dá um elogio pelo trabalho bem feito? 34% responderam nunca. Constatou-se que os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos. Os lideres portam-se de modo impessoal, uma estrutura paternalista numa estrutura vertical. Isto esta muito relacionado à tabela 8 onde temos resposta como que os gerentes tem que ser mais eficiente, que há falta de comunicação e falta de supervisão. No caso da empresa Imporcate os gerentes atuam com um mínimo de autoridade, apenas a necessária para evitar o conflito com a alta administração, mantém a organização ditada pela alta organização e a produção, não tem autoridade, pois fica nas mãos da alta direção. 75
  • 76. GRÁFICO 16 - MEU SUPERVISOR É AMIGÁVEL E COLABORADOR. Meu supervisor é amigável e cola NUNCA (nota de 1 a 3) 7% SEMPRE (nota de 7 a10) 63% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 17 - MEU SUPERVISOR DETECTA MEUS ERROS, COMENTA, COLABORA E REFAÇO. Meu supervisor detecta meus erros colabora e refaço Severamente (ATENTAMENTE) 14% Nunca 7% Sempre 36% Nunca As vezes Sempre Severamente (ATENTAMENTE) Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 76
  • 77. GRÁFICO 18 - MEU SUPERVISOR DÁ UM ELOGIO PELO TRABALHO BEM FEITO. Meu supervisor dá um elog pelo trabalho bem feito SEMPRE (nota de 7 a10) 33% ÁS VEZES (nota de 4 a 6) 33% NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 Do gráfico 19 ao 24 analisamos os departamentos, o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma. Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. Neste tipo de departamentalização as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas empresas. Sua vantagem principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas, além de otimizar os recursos nessas áreas. Sua desvantagem principal é incentivar os objetivos próprios das especializações, em detrimento dos objetivos gerais da organização. Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira esco77
  • 78. lha não estiver disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto resulta em implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comenta-se sobre a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos, associações de risco e da necessidade da melhoria na qualidade do retorno da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções básicas da logística é proporcionar a “disponibilidade” e promover a integração entre o marketing e o planejamento de fabricação. Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é necessária uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos. O modelo da organização clássica - a empresa baseada em divisões funcionais e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o cliente. Serão valorizados os profissionais generalistas, capazes de integrar o gerenciamento de materiais com o gerenciamento de operações e entrega. Eles serão orientados pelo mercado, tendo como fonte de vantagem competitiva, os serviços ao cliente. A vantagem competitiva será alcançada com a redução de custos e manutenção da qualidade do produto através da excelência no gerenciamento logístico e não pela redução nos custos de mão de obra como tradicionalmente era visto. O encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o gerenciamento logístico. Os efeitos das mudanças da tecnologia e da demanda do consumidor produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto quase tão logo seja lançado. Exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de material, fabricação, montagem e entrega do produto final. A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos gargalos de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras departamentais devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de informação.(QUINTELLA, 1994) Pelos dados da pesquisa, no setor de vendas há uma constatação que o 78
  • 79. sistema de informação e a demora de se fazer um orçamento, leva a dificulta da negociação com os clientes, isso comprova os 38% dos orçamentos que não são revertidos em venda, estão relacionados ao desgaste da espera, levando o cliente a procurar de outros fornecedores. Existe a necessidade de um sistema de informação que tenha mais agilidade neste processo para os vendedores terem mais agilidade e tempo com a negociação. No setor financeiro há necessidade de implantação de um sistema de informação com dados mais completos sobre o cliente, fico comprovado que pelo menos 50% dos clientes tem que refazer seus dados e não existe um critério quanto à concessão de crédito apesar de não aparecer nesta pesquisa em forma de gráfico, mas sim durante a entrevista na tabela 8 encontramos insatisfação quanto ao cadastro do cliente então a implantação de um manual de concessão de crédito e a implantação de processos de atendimento ao cliente SAC (sistema de atendimento ao cliente). No setor da expedição há uma constatação comparada as respostas da tabela 8, que a gerencia é ineficiente em relação com os outros departamentos, existe muita descriminação com o setor de expedição gerando conflitos no grupo de trabalho dificultando o um sistema de recebimento e distribuição. 79
  • 80. GRÁFICO 19 - SETOR DE VENDAS — TEMPO — QUAL O TEMPO PARA LOCALIZAR, CONFERIR E TIRAR A NOTA PARA O CLIENTE (10 ITENS). SETOR DE VENDAS - TEMPO - Qu para localizar, conferir e ti a nota para o cliente (10 ite 60 MINUTOS 13% 30 MINUTOS 49% 20 MINUTOS 30 MINUTOS 60 MINUTOS Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 20 - SETOR FINANCEIRO — TEMPO — QUAL O TEMPO PARA LOCALIZAR E APROVAR O CRÉDITO DO CLIENTE (10 ITENS). SETOR FINANCEIRO - TEM Qual o tempo para localizar e aprov do cliente (10 itens) 10 MINU 14% NÃO SEI 29% MAIS DE 60 MINUTOS 14% 10 MINUTOS 30 MINUTOS MAIS DE 60 MINUTOS NÃO SE Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 80
  • 81. GRÁFICO 21 - ESTE CRÉDITO É PERMANENTE PARA TODAS AS COMPRAS. Este Crédito é permanen para todas as compras NÃO 80% SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 22 - VOCÊ REFAZ O CRÉDITO A CADA COMPRA DO CLIENTE. Você refaz o crédito a cada compra NÃO 50% SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 81
  • 82. GRÁFICO 23 - VOCÊ JÁ PENSOU EM FAZER UM TETO LIMITE. Você já pensou em fazer um tet NÃO 25% SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 24 - SETOR EXPEDIÇÃO — TEMPO — QUAL O TEMPO PARA LOCALIZAR E APROVAR O CRÉDITO DO CLIENTE (10 ITENS). SETOR EXPEDIÇÃO - TEMPO - Qu para localizar e aprovar o crédito do cliente (10 iten 30 MINUTOS 11% 20 MINUTOS 22% 15 MINUTOS 11% 10 MINUTOS 15 MINUTOS 20 MINUTOS 30 MINUTO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 82
  • 83. Do gráfico 25 a 28. Analisaram-se os benefícios que a empresa cedem aos funcionários, baseado no estudo os benefícios visa estimular a busca de excelência, sendo assim estes desenvolveram um estado de motivação. Nos gráficos comprovaram que existe um comportamento de benefícios diversos que não são padronizados. É cedido aos funcionários aleatoriamente pela alta direção, criando conflitos internos de insatisfação, por não haver uma política administrativa de recursos humanos. Há uma necessidade de Responsabilidade Social pelo Empregado, refere-se ao papel de apoio da empresa em relação ao trabalhador através do reconhecimento e criação de oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Nestes gráficos a empresa é julgada por seus compromissos éticos, pelo foco nos empregados e pelas relações responsáveis com o ambiente natural. A Empresa Imporcate tem que ser mais humanizada, voltada para seus funcionários agregando outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Realizar ações que, no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho visam à construção de relações mais democráticas e justas, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas sob o aspecto físico, emocional, intelectual e espiritual. Essas ações buscam a eliminação de desequilíbrios de benefícios, enfim, o que se convencionou chamar de exercício de cidadania corporativa. Comparando com a tabela 8 observamos a necessidade de estender todos os benefícios a todos os funcionários, padronizando o bem social da empresa. A criação de um departamento de Recursos Humanos para resolver problemas relacionados ao individuo. Além dos problemas de Recrutamento, Seleção, Integração, Análise e Descrição de Cargos, Avaliação, Treinamento, Benefícios e Salários, sua elaboração e manutenção para que funcionem em total harmonia com os outros sistemas organizacionais da empresa. 83
  • 84. GRÁFICO 25 - VOCÊ RECEBE ALGUM BENEFÍCIO. VOCÊ RECEBE ALGUM BENE NÃO 11% SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 26 - QUAIS OS BENEFÍCIOS. QUAIS BENEFÍCIOS DESC. EM FOLHA FARMÁCIA 4% VALE TRANSPORTE 40% 50% UNIMED 50% REFEIÇÃO 100% FACULDADE 4% 50% UNIDONTO 4% 50% UNIDONTO VALE TRANSPORTE DESC. EM FOLHA FA Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 84
  • 85. GRÁFICO 27 - QUE BENEFÍCIOS VOCÊ GOSTARIA DE RECEBER PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO DE TRABALHO. Que benefícios você gostaria de re melhorar seu desempenho de t ÁREA DE LAZER 11% VALE REFEIÇÃ 10% DIA LIVRE 8% PRÊMIO EM ELETRODOMÉSTICOS 7% PRÊMIO EM VIAGEM 9% PORCETAGEM DOS LUCROS 10% VALE REFEIÇÃO VALE BRINQUEDO PRÊMIO EM ELETRODOMÉSTICOS PRÊMIO EM DINHEIRO 11% PLANO DENTÁRIO PRÊMIO EM DINHEIRO ÁREA DE LAZER VALE BR PLANO DE SAÚDE PORCETAGEM DOS LUCR DIA LIVRE Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 GRÁFICO 28 - VOCÊ PAGARIA UMA PORCENTAGEM PARA TER O BENEFÍCIO MENORES DO QUE SÃO COBRADOS HOJE. VOCÊ PAGARIA UMA PORCET PARA TER O BENEFÍCIO MENORES DO QUE SÃO COBRAD NÃO 11% SIM NÃO Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 85
  • 86. Na tabela 8, temos a pergunta aberta que analisando cuidadosamente define-se como focos de conflito citado pelos funcionários: Gerente de expedição (mais eficiência) 7% Mais Agilidade da expedição 5% Gerente de vendas (mais eficiência) 5% Expedição sempre reclama 5% Metas estipuladas, mas não cumprida (falta de supervisor) 4% Falta comunicação (participação) dos proprietários 6% Falta de supervisor 5% O trabalho entre execução e planejamento é notório, pois quem planejava é alta direção, restando aos demais obedecer. Isto representa a falta de comunicação que gera o conflito do rendimento dos trabalhadores, caminhando contra as idéias centrais e as práticas de recursos humanos. Como o valor people first pessoas em primeiro lugar, valorização, confiança e respeito pelos funcionários, abertura e utilização de canais de comunicação entre empresa e trabalhadores, senso de destino compartilhado, homogeneidade dos funcionários em termos de valores, aspirações e habilidades pessoais. Nesta tabela 8 o problema central da empresa Imporcate está na falta de departamentalização de estrutura humana, tudo é centralizado na alta diretoria por serem conservadores, inflexíveis e não privilegiarem o indivíduo, criando barreiras e impedindo avanços na transformação da organização do trabalho. 86
  • 87. TABELA 8 - VOCÊ TERIA UMA SUGESTÃO OU RECLAMAÇÃO HOJE A DIZER. Total NÃO 6% GERENTE DE EXPEDIÇÃO (MAIS EFICIENCIA) 7% MAIS AGILIDADE DA EXPEDIÇÃO 5% GERENTE DE VENDAS (MAIS EFICIENCIA) 5% EXPEDIÇÃO SEMPRE RECLAMA 5% METAS ESTIPULADA MAS NÃO CUMPRIDA (FALTA SUPERVISIOR) 4% FALTA COMUNICAÇÃO (PARTICIPAÇÃO) DOS PROPRIETÁRIOS 6% FALTA COMUNICAÇÃO DA GERENCIA 6% FALTA DE SUPERVISOR 5% AUXILIAR DE VENDAS NO BALCÃO 1% AUTONOMIA DE NEGOCIAÇÃO (PORCETAGEM DE NEGOCIAÇÃO) 3% UNIÃO DE FUNCIONÁRIOS (TIME) 3% UNIÃO DE EXPEDIÇÃO E VENDAS (TRABALHO EM GRUPO) (TIME) 3% SEPARAR AMIZADE E TRABALHO 2% REGRAS DO QUE PODE OU NÃO FAZER 1% CONFLITO ENTRE SETORES 2% CIRCULAR - MENSAL - METAS E OCORRENCIA DO Mês 2% REUNIÃO MENSAL - PROPRIETÁRIOS, GERENCIA E FUNCIONÁRIOS 2% REUNIÃO MENSAL - GERENCIA E FUNCIONÁRIOS 3% AREA DE LAZER - ALMOÇO 1% COPEIRA QUER AJUNDANTE PARA MELHOR O ATENDIMENTO 1% BASEADO EM PROMESSA AJUDA PAGAR FACULDADE 1% DIVISÃO DE TAREFAS E SETORES DO FINANCEIRO 3% CRIAÇÃO DE UM RECURSO HUMANOS (RESOLVER PROBLEMAS) 1% INSATISFAÇÃO SALÁRIAL 4% OPORTUNIDADE DE PROMOÇÃO PROFISSIONAL 2% TRAÇAR METAS - CUMPRIR- LÁS 2% BENÉFICOS 2% DAR SOLUÇÕES - A SETORES 1% CADASTRO DE CLIENTES 2% GERENTES MAU HUMORADOS 1% FALTA DE INCETIVO (NÃO HÁ COBRANÇA E RECOMPENSA) 4% DESCRIMINAÇÃO COM O SETOR DE EXPEDIÇÃO (RESPEITO) 3% DIA LIVRE 1% Resultado de 28 entrevistados 100% Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004 87
  • 88. A partir das informações da pesquisa e diálogos com funcionários gerou um relatório onde obtivemos com exatidão os problemas causados pelo seu crescimento desordenado. A centralização do poder familiar e as tomadas de decisões geralmente são impostas e não informadas e esclarecidas aos seus chefes de departamentos. A centralização do poder é tão forte que funcionários não vê uma hierarquia de chefias se dirigem direto aos proprietários para falar de seus problemas particulares ou de trabalho, coisas banais que facilmente seria digeridas por um setor de RH (recurso humanos) para resolver problemas pessoais. É valido reestruturar, redefinir os departamentos por cargo de chefias, o fluxo de processo da empresa quanto a metas, objetivos, meios e fins. Criar regras do que pode ou não pode ser feito dentro da empresa, manual do funcionário. Criar integração entre as células da empresa cada célula deverá saber o que cada uma faz e no que pode facilitar o serviço da outra célula. Treinamento dos gerentes para serem facilitadores. Mudanças de software de gerência por um que possibilite um melhor sistema de informação criando o sistema de CRM. Setor de venda, Setor de cadastro. Reunião e esclarecimento das necessidades dos documentos para aprovação do financiamento da compra do cliente. Criação de um manual de concessão de crédito acompanhado de uma mala direta distribuída aos vendedores e pela sala de recepção, valorizar como um novo produto da empresa antecipar a compra, cliente cadastrado já tem seu próprio limite de crédito para compra, facilitando muito a vida do vendedor que reclama que seu cliente não teve seu crédito liberado. Dedicando assim o vendedor ciente de que o cliente não é um bom pagador, e eliminando em 50% a inadimplência. 88
  • 89. Setor de Venda; Quanto ao gerente terá que mudar seu comportamento, ele tem que ser Facilitador. Se todos os vendedores atingirem suas metas ele terá sobre o seu salário uma porcentagem em comissão. Cada vendedor deverá ter a sua disposição em seus computadores o dados de clientes que já fizeram sua primeira compra. Valor do crédito disponível, data de ultima compra, e total de crédito que o cliente ainda tem para a compra. Facilitar a busca do vendedor por qualquer característica do cliente. Cada vendedor deverá ter em mãos um folheto com oferta do mês. Deverá cumprir também a função de telemarketing Calcular os custos operacionais da loja e a partir destes custos traçar metas de faturamentos a cada vendedor. Setor de Cadastro; Estipular um teto mensal pelos documentos apresentado, e limite só poderão ser aumentados no caso de pagamentos regulares ou apresentação de documentação que demonstre um aumento em seu faturamento. Regras utilizadas pelos bancos e grandes redes de supermercados. O Cadastro deve sempre estar próximo ao setor de venda e é o alicerce para os vendedores Criação de um CRM com o perfil do cliente ultima compra, quanto gasta, telefone, e-mail, etc.. O Cadastro deverá selecionar clientes inativos e informar o telemarketing para que retome contato com o cliente. 89
  • 90. Setor de Expedição; Treinamento operacional quanto as necessidades e prioridades de separação e entrega mais respeito aos clientes de Balcão. Levantar a auto-estima deste setor considerado pela empresa como mal instruídos. Motivação de premiação de porcentagem dos lucros no final do ano pela produção de uma porcentagem com um rateio entre todos os funcionários. Gerência da expedição precisa de treinamento. Setor de Administrativo; Levantar resultados de faturamento de custos operacionais, facilitar a estratégia de Marketing agressivo com promoções. Definir cargos e comportamentos operacionais. Constatou-se que as tomadas de decisões são centralizadas nos proprietários. Faz-se necessário implantar um fluxograma horizontal, delegando responsabilidade para gerentes e supervisores. Durante centenas de anos, as empresas conduziram suas atividades por meio de departamentos estanques. Resulta em má comunicação e coordenação interdepartamental, assim como conflitos de poder. A empresa deve tornar-se eficiente em gerência de relacionamento com os clientes, gerenciamento de recursos internos e gerenciamento de parcerias de negócios. A fim de gerenciar com mais eficiência e eficácia o relacionamento com os clientes e colaboradores, as empresas precisam renovar suas infra-estruturas e capacidades, investindo em três sistemas: (1) gerência de relacionamento com os clientes – CRM, (2) gerenciamento de recursos internos – IRM e (3) gerenciamento de parcerias de negócios – BPM. (KOTLER, 1999) O grande inimigo organizacional encontrado é a mente individualista, que cria estruturas centralizadas desnecessaria. E o poder que ainda comanda, 90
  • 91. não compreendeu o valor da mente coletiva. Para a empresa Imporcate mudar seu comportamento operacional e administrativo, a experiência no trabalho do dia-a-dia através de equipes-pilotos, poderam formar suas equipes de negócios, ou células de negócios. As chamadas células de negócios (EN) têm algumas características peculiares. São equipes autônomas, ou seja, cada (EN) auto determinada suas operações por si mesmas. São equipes autogeridas. Cada equipe age com a responsabilidade própria de sua mente coletiva. Não depende de controles externos, a não ser os mínimos necessários para evitar distorções no manejo da produção ou das finanças da empresa. Agem dentro dos limites operacionais delegados a cada equipe. Agem dentro das normas gerais e da Visão da empresa. São “donos” do processo operacional que lhes corresponde desenvolver, porém com alguns compromissos: Respeitar prazos e fluxos. Aumentar dia-a-dia a Qualidade. Reduzir ao máximo os custos. Praticar manutenção preventiva. Evitar conflitos emocionais. (VECCHIO, 1994, p. 50-52) 91
  • 92. CAPITULO 9 - CONSIDERAÇÕES FINAIS O Grande problema encontrado nas empresas familiares em expansão é a centralização do poder, a comunicação unidirecional e a sucessão. Isso afeta diretamente no clima cultural de sua organização. Em nossa pesquisa observamos que todos os autores pesquisados enfatizam numa gestão de profissionalização das empresas familiares, mas, o que seria profissionalização? O que os autores estavam querendo dizer com profissionalização administrativa? O estudo demonstrou que apesar da alta direção ser gerida por familiares com formação administrativa, a empresa em questão é afetada pelo clima cultural familiar. Voltando ao conceito família, quando nasce seu primeiro filho, planejar, organizar, comandar e comunicar-se fica fácil. Agora coloque nesta família quatro filhos, uma empregada e uma babá. A cultura familiar começa a ser centralizada em dois poderes: o materno e paterno; gerenciado por uma empregada e uma babá de culturas diferentes da família. Nesta mesma família de quatro filhos, coloquem mais dois adolescentes adotados de cidades diferentes, você terá uma centralização de poder mais rígida, por mais rígida que seja a filosofia e a estratégia definida pelos pais, há uma formação de células de clima culturais de diversas linhas de pensamento de vários indivíduos, criando um crescimento desordenado. Quando se fala em crescimento da empresa familiar não se fala somente em crescimento financeiro, e sim também em crescimento da organização material (equipamentos e estrutura) e humana. Para a empresa familiar crescer ordenadamente necessita abandonar os conceitos filosóficos que criaram a família empresa e aceitar as mudanças, permitir que a geração seguinte assuma o comando naturalmente, afastar fan- 92
  • 93. tasma de pequena empresa e assumir que sua empresa esta em crescimento e regeneração da estratégia do negócio e renovação da liderança de seus subordinados. As conclusões desta pesquisa forma evidenciadas com base na possibilidade de análise oferecida pelo campo do clima organizacional, e de certa forma, não se constituem em verdades e, de certa forma, não se constituem em verdades passíveis de generalização; pelo contrário, esses resultados apenas comprovam, na sua essência, que os estudos de Taylor, Fayol e Mayo se matem atualizados e correspondem aos resultados encontrados na organização pesquisada. A partir dos dados extraídos dos questionários aplicados, a alta administração mantém uma filosofia paternalista, que envolve seus gerentes e funcionários a tomarem uma postura de filhos que se espelham no pai. Isto esta interferindo no relacionamento com os clientes externos. Além disso, a falta de uma administração de Recursos Humanos enfraquece a hierarquia de comando, enfraquece a relação do grupo criando conflitos de staus, quaisquer problemas de ordem disciplinares, operacionais e particulares são deportados diretamente com o fundador. Uma liderança vertical e não horizontal criando um clima desordenado de hierarquia de comando. Pode-se concluir, ainda, pelo fato desordenado em hierarquia de comando a pesquisa comprovou que os departamentos sofrem com sua ineficiência de supervisão de seus subordinados. As conclusões convergem em um sentido da necessidade de se criar uma identidade de departamentos geridos por supervisores com uma identidade própria e com algum poder de decisão, ambiente sensíveis, em que a boa comunicação busque o equilíbrio entre as hierarquias. Quanto aos objetivos específicos, foi identificado que apesar dos poucos níveis hierárquicos, eles não são auto gerenciados e não um estilo gerencial 93
  • 94. aberto, voltado para a administração participativa que há necessidade de passarem por um processo de reestruturação ou reengenharia e que necessitam rever seus sistemas de apoio para dar sustentação a nova estrutura. Quanto desempenho de cada indivíduo e ao desempenho do grupo esta relacionada à falta de motivação e de incentivo que encoraje o funcionário a se comprometer com as metas da empresa. Os funcionários motivados e incentivados com benefícios generalizados tendem a permanecer na empresa por mais tempo. Isso quer dizer que além dos possíveis ganhos gerados pelo envolvimento dos empregados com seu trabalho, a empresa colhe melhores os frutos proporcionados pelo beneficios e economiza com recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários. Quanto à comunicação e credibilidade: os empregados precisam saber exatamente as metas e o desempenho da empresa é necessário que exista um canal de comunicação sempre aberto entre alta administração e funcionários. Como perspectivas futuras espera-se que o estudo possa ser ampliado para verificar o porque a pesquisa dos empregados afirma a necessidade de implantar uma gestão de administração de recursos humanos; a implantação de um sistema de concessão de crédito; a motivação gerencial e a liderança como fator importante na geração de produtividade. Humanizar as organizações com suas complexidades e abrangências vão ser cada vez mais um grande desafio para os empresários. Significa interessar-se pelas pessoas não apenas como “recursos humanos”, mas como individuo colaborador da riqueza da organização, mesmo que tal processo de relacionamento seja complexo, demorado e muito difícil. 94
  • 95. 10 REFERÊNCIAS GONÇALVES, Sérgio de Castro. Patrimônio, Família e Empresa - um estudo sobre as transformações no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000. HSM Management, Revista n.º 41 – ano 7 – volume 06 – novembro-dezembro 2003. KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999. KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade: Novos Paradigmas na Comunicação Organizacional. São Paulo: Editora Summus, 1997. LIKERT, Rensis. Organização Humana. Tradução de Mário Cotrim. São Paulo, Atlas, 1975 MARTINS, Ives Gandra da Silva; MENEZES, Paulo Lucena de; BERNHOEFT, Renato (Coord.). Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio, 1999. MENDONÇA, J. X. Carvalho. Tratado de direito comercial brasileiro. Volume nº. 3, São Paulo: 1945. MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. – São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning, 1998. MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração. – São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning, 2002. PINTO, Eder Paschoal. Multianálise do desempenho e do potencial. – São Paulo: Editora STS, 1995. QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora. – São Paulo: Makron Books, 1994. SCHERMERHORN JR., John R; HUNT, James G; OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Tradução de Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre: Bookman, 1999. 328 p. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. – São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning, 2001. TEIXEIRA, Elson Aldalberto. Teoria geral da administração e prática: TGA&P/ Elson A. Teixeira. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003. 496 p. ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas, São Paulo: Saraiva, 2000 VECCHIO, Egidio; VECHIO, Elisabeth. Reengenharia Comportamental x Reengenharia radical: um modelo brasileiro de reengenharia voltado à qualidade total. - Porto Alegre: AGE, 1994. 95
  • 96. ANEXO 96

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