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[Fr] Des Réseaux et des hommes

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des réseaux et des hommes est un essai que j'ai publié peu de temps après l'arrivée de LinkedIn. Même 8 ans après il peut encore servir à mettre en perspectiv e notre travail sur les réseaux ...

des réseaux et des hommes est un essai que j'ai publié peu de temps après l'arrivée de LinkedIn. Même 8 ans après il peut encore servir à mettre en perspectiv e notre travail sur les réseaux sociaux.

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    [Fr] Des Réseaux et des hommes [Fr] Des Réseaux et des hommes Document Transcript

    • HTTP://VISIONARYMARKETING.COM D E S RE S E AU X E T D E S H O MME S YANN A. GOURVENNEC R E S E AU X I N F O R M E L S E TM A N AG E M E N T C O N T E M P O R A I N Conférence Repères d’EDF R&D du 24/09/04 Pour contacter Yann A Gourvennec : http://www.visionaryMarketing.com/ffeedback.html
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 SOMMAIREI- De la sédition au réseau homoépathique ______________________________________ 4II- l’organisation en réseau omniprésente _______________________________________ 7 II a_ de l’homme à la technologie et de la technologie à l’homme ________________________ 7 II b- The house of leaves : le roman hypertexte ou la littérature en réseau _________________ 9 II c- Des tribus électives comme modèle sociologique incitatif ___________________________ 9 II d- Des réseaux informels au sein de l’entreprise ___________________________________ 10 II e- des outils favorisant le travail en réseau ________________________________________ 11 II f- Du travail collaboratif et du travail en réseau ___________________________________ 12 II g- de l’outil de réseautage en ligne : l’exemple linkedin et le modele FoAF______________ 13 « Conseils pour bâtir votre propre Réseau __________________________________________ 16 II h- du cercle vertueux entre fonctionnement humain et technologie ____________________ 16 II i- du bouleversement du rapport à l’autorité comme accélérateur ____________________ 17III – l’envers de la médaille _________________________________________________ 20 III a- première limite : réseaux informels et bien commun _____________________________ 20 III b- Deuxième limite : réseaux formels et réseaux informels __________________________ 20 III c- troisième limite : les réseaux informels ne se décrètent pas________________________ 21 III d- quatrième limite : le réseau informel ne s’arrête pas aux frontieres de l’entreprise ___ 21 III e cinquième limite : la faible traçabilité des réseaux informels _______________________ 22 III f- sixième limite : la dure loi de l’évaluation du travail _____________________________ 23IV- des réseaux et des hommes _______________________________________________ 24 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 2 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 TA BLE D ES FIGUR ESFIGURE 1: 3 FIGURES DORGANISATION DECRITES PAR JOËL DE ROSNAY DANS LE MACROSCOPE (1976) ED. DU SEUIL ET REPRISES DANS LE MARKETING FINALITAIRE (1997) ............................................. 5FIGURE 2: 10 ANS APRES, UNE DEMANDE SURPRENANTE ........................................................................... 6FIGURE 3: LINFORMATION EN RESEAU, L’HYPERTEXTE, PERMET UNE FORME D’EXPLORATION INFORMATIONNELLE IMPOSSIBLE AVEC LA STRUCTURE HIERARCHIQUE CLASSIQUE ......................... 8FIGURE 4: FIGURE 4: THE HOUSE OF LEAVES, UN ROMAN HYPERTEXTE EXPERIMENTAL ET POSTMODERNE ......................................................................................................................................................... 9FIGURE 5: NOTRE MONDE EPHEMERE VU PAR JEAN FRANÇOIS DAVID .................................................... 10FIGURE 6: WEBEX PERMET DE TRAVAILLER A PLUSIEURS SUR UN MEME DOCUMENT, QUEL QUE SOIT VOTRE LIEN DE TRAVAIL OU VOTRE ENTREPRISE DE RATTACHEMENT – UN VERITABLE TRAVAIL EN RESEAU RECONFIGURABLE ............................................................................................................. 13FIGURE 7: LES 3 USAGES DE LINKEDIN IN (JOI WIKI) .............................................................................. 14FIGURE 8:EXEMPLE DE RECHERCHE DE CONTACT ET DE RAPPROCHEMENT A UN RESEAU PERSONNEL .... 15FIGURE 9:LA FERTILISATION CROISEE DES DIFFERENTES CAUSES DE L’ECLOSION DES RESEAUX INFORMELS .................................................................................................................................... 18FIGURE 10:A L’INTERIEUR DE L’ORGANISATION EXISTENT DES LIENS QUI ECHAPPENT A LOI HIERARCHIQUE …........................................................................................................................... 23FIGURE 11: … MAIS TOUT RESEAU A SES LIMITES : SI THEORIQUEMENT TOUT LE MONDE CONNAIT TOUT LE MONDE A – FORCEMENT – TOUJOURS ENVIE DE PARLER A TOUT LE MONDE. LES BARRIERES EXISTENT, NATURELLES (CENTRES D’INTERET, EQUIPES PROJETS AUTOUR D’UN MEME CLIENT OU GROUPE DE CLIENTS, ETC.) OU ARTIFICIELLES (BARRAGES HIERARCHIQUES).................................. 23FIGURE 12:CERTAINES ORGANISATIONS, NOTAMMENT DE TRES GRANDE TAILLE SAVENT PLACER LES BARRIERS (NATURELLES ET ARTIFICIELLES) QUI PERMETTENT D’ASSEOIR LE POUVOIR SUR UNE FORTE NOTION DE MYSTERE. C’EST CE MYSTERE QUI ENTRETIENT L’AUTORITE, CAR ON CRAINT PLUS CE QU’ON (ET QUI ON) CONNAIT MAL : ‘IL N’Y A PAS DE GRAND HOMME POUR SON VALET DE CHAMBRE’ ...................................................................................................................................... 25FIGURE 13:LE RESEAU EST PLUS FORT QUAND IL SE NOURRIT DE L’EXTERIEUR CAR IL PERMET L’OUVERTURE D’ESPRIT ET L’ENRICHISSEMENT. SANS COMPTER QU’IL PERMET AUSSI DE FAIRE TOMBER CERTAINES BARRIERES HIERARCHIQUES. .......................................................................... 26 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 3 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Petit à petit, le fonctionnement en réseau fait son chemin. L’omniprésence de l’Internet renforce quotidiennement l’importance de ce mode de travail (à moins que ce ne soit l’inverse). Jusqu’à en devenir une mode que les managers tentent de se réapproprier. Au-delà de la fascination exercée par ce mode de fonctionnement, il nous reste à poser laquestion de savoir s’il s’agit, tout compte fait, d’un phénomène réellement nouveau, d’une mode ou d’une constante historique liée au fonctionnement social des humains. « The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function »1 Francis Scott Fitzgerald, The Crack-up D E S R E S E AU X E T D E S H O M M E S RESEAUX INFORMELS ET MANAGEM ENT CONTEMPORAIN I - D E L A S E D I T I O N AU R E S E A U H O M O E PA T H I Q U E En 1995, sous l’égide d’Henri Egéa, un groupe de consultants, dont nous étions, se lançaitavec passion dans une analyse de la modernité2, de la postmodernité et du monde en généralcomme système complexe. Ce travail, dans les traces d’Edgar Morin3, coïncidait également avecune révolution copernicienne de notre environnement professionnel et personnel : ledéveloppement de l’Internet et, en parallèle, l’ouverture de la communication électronique (l’e-mail) intra entreprises4. Les nouveaux développements liés à l’invention du navigateur et du langage html par TimBerners Lee en 1992 avaient mis deux ans pour arriver au Royaume Uni, trois ans pour se1 « La marque dune intelligence de premier plan est quelle est capable de se fixer sur deux idées contradictoires sanspour autant perdre la possibilité de fonctionner. » Francis Scott Fitzgerald, La fêlure, édition Gallimard pour l’éditionfrançaise.2: Ce sujet éternel et plus que jamais d’actualité a fait l’objet de publications récentes de la part de Edgar Morin, maisaussi de Gilles Lipovetszki (la société hypermoderne, 2004).3 Lire « introduction à la pensée complexe d’Edgar Morin », EME Editions Sociales Françaises (ESF) (1 octobre 1990)Collection : Commun et Complexité4 Nous parlons bien ici du développement de l’Internet (autrement dit du WEB) et non du développement desInternets en général. DES RESEAUX & DES HOMMES Page 4 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004répandre en France, et des délais aussi brefs étaient bien le signe que quelque chose de trèsimportant se déroulait sous nos yeux5. Pour nous, la concomitance de cette montée en puissancede l’Internet, les changements sociologiques que nous observions çà et là6, et les évolutions desapproches de marketing correspondantes nous semblaient bien liées. Dans quel ordre et pourquelles raisons, nous l’ignorions, mais les similitudes étaient frappantes. Dans notre travail de recherche d’alors, intitulé le Marketing Finalitaire7, nous annoncionsdonc le parallèle décrit ci-dessus en nous inspirant d’un schéma issu du Macroscope de Joël deRosnay (cf. figure 1). Changements de structures Descendante Montante horizontale (Top-Down) (Bottom-up ) (Web) Le Marketing Finalitaire Edition 1997 Copyright © 1997, Yann A Gourvennec Figure 1: 3 figures dorganisation décrites par Joël de Rosnay dans le Macroscope (1976) Ed. du Seuil et reprises dans le Marketing finalitaire (1997) Ce travail par analogie, pas révolutionnaire en soi, et réalisé en même temps par dessociologues et des philosophes reconnus8, nous valut néanmoins une séance d’explications auprèsdu Directeur de la communication de l’entreprise où nous exercions. Nous montrant une copiedu document incriminé9, le Directeur de la communication menaça « vous incitez à la révolutiondans l’entreprise ! ». Le document en question ne relevant aucune phrase de ce genre, nous endéduisions donc que le simple fait de révéler l’existence d’une pratique quotidienne, vécue de5Voir aussi Nick Land, in Visions of Heaven and Hell, Channel4, 1995 (http://Visionarymarketing.com/miconos.htmlpour le résumé)6 Voir la biographie du Marketing Finalitaire téléchargeable à partir de http://visionarymarketing.com/fhtmlabs.html7 Ibid , voir pp 15-168 Voir Joël Rosnay, l’homme symbiotique, 1995, Nick Land (Ibid.), Paul Virilio9 le Marketing finalitaire, Ibid DES RESEAUX & DES HOMMES Page 5 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004tous, était propre à déclencher une révolution. En quelque sorte, cela devait prouver quelque partque la conscience était plus forte que la réalité. Car, c’est un fait, nous eûmes tôt fait de ledémontrer à notre Directeur de la communication : Tous nos ingénieurs, nos consultants, noscommerciaux, nos managers, nos techniciens, etc. travaillaient en réseau, en auto évaluant leurscompétences réciproques, en basant leur travail sur la confiance ainsi établie (sur le principe de :« j’appelle X car X connaît bien cette architecture » et ainsi de suite) et en choisissant eux-mêmesde travailler avec qui et comment. Et ceci de la façon la plus naturelle qui soit, sans pour autantrentrer dans un quelconque processus imposé par la hiérarchie. C’était donc en 1995. Depuis nous avions compris qu’il valait mieux développer nos réseauxen silence, tout comme il valait mieux appliquer les approches issues de la complexité sans trop ledire, tant la conscience de l’analyse complexe semblait effrayante malgré les résultats qu’ellepermettait. Nous décidâmes donc de développer ce travail sur Internet, afin d’y créer un réseauconstitué de ses milliers de lecteurs10, et de passer sous silence nos théories tout en continuant àtravailler. Ceci jusqu’au jour où nous fûmes appelés par un représentant d’une autre grandeentreprise, quelques années après, pour une demande aussi révélatrice que surprenante. Cette foisci, il ne s’agissait pas d’incriminer une quelconque incitation à l’insurrection managériale, maisbien exactement de l’inverse, c’est-à-dire de susciter la création de réseaux, à l’instigation mêmede ce management. Injonction de travailler en réseau Figure 2: 10 ans après, une demande surprenante A l’opposé du problème précédent, ici il s’agissait de « décréter » le fonctionnement en réseaucomme si l’on pouvait décréter l’intelligence ou le respect d’autrui. La demande, poursympathique qu’elle fût, nous parut tellement étrange qu’elle nécessitait un appel à la réflexion. Qu’est-ce qui pouvait susciter une telle fascination ? Les fameux rapprochementssociologiques de 95 seraient-ils désormais compris et partagés, au moins intuitivement, de tous ?Ne considérait-on pas ce fonctionnement en réseau comme une sorte de panacée capable derésoudre ce que les structures hiérarchiques classiques sont incapables de maîtriser ? Voire,10 Voir les statistiques du site, accessibles directement depuis la page de gardehttp://visionarymarketing.com/fwelcom.html DES RESEAUX & DES HOMMES Page 6 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004certains managers ne verraient-ils pas le pouvoir ainsi que leur autorité leur échapper et ce voyant,ne tenteraient-ils pas de combattre le mal par le mal, ayant définitivement échoué à vaincre cedernier par les voies naturelles de la répression et de la discipline. Le désarroi de notre Directeurde la communication en 95 n’aurait peut-être pas été ainsi une réaction isolée, mais le révélateurdu malaise du middle-management sans cesse coincé entre une nécessité d’imprimer unmouvement et la force de la liberté accrue d’une base plus puissante que ne le laissent paraître lesapparences. C’est cette homéopathie du réseau que nous nous proposons d’étudier ici dans sonaspect paradoxal et dialogique11. I I - L’ O RG A N I S A T I O N E N R E S E AU O M N I P R E S E N T E II A_ DE L’HOMME A LA TECHNOLOGIE ET DE LA TECHNOLOGIE A L’HOMME Doit-on dire que les innovations technologiques changent les comportements ou l’inverse ?Probablement les deux ensemble. Quand Vannevar Bush12 écrit son texte fondateur sur les pistesassociatives (1945), il crée le concept de l’hypertexte et en fin de compte, c’est ce qui mènera TimBerners Lee à concevoir le Web tel que nous le pratiquons aujourd’hui. Au-delà d’un simplegadget technologique, c’est tout un désir d’accéder à la connaissance autrement qui se fait jour.Accéder plus vite, plus loin, plus large en multipliant les occurrences et les rapprochementsd’idées. En fin de compte, avec la création de l’hypertexte, c’est l’avènement de la connaissanceen réseau auquel on assiste, qui correspond à un besoin humain inextinguible, une soif de savoirdans un monde où l’information est pléthorique et ses sources multiples. C’est cette mêmeabondance informationnelle qui poussera d’ailleurs Bush à écrire son texte fondateur. Ce désird’accéder à l’information plus vite et mieux n’est pas présent uniquement dans l’usage del’Internet13. Le zapping télévisuel, le zapping imprimé dans les têtes de nos enfants dès le plusjeune âge par la pratique des jeux vidéos – souvent constitués eux aussi comme des hypertextes,avec des passages cachés, des scénarios mis en abîmes etc. – voire même le zapping de zappingavec des émissions qui zappent pour le spectateur14 , sont autant de reflets de cette soifd’information qui tourne autour du fonctionnement en réseau, qu’il s’agisse d’information liée àla connaissance ou du divertissement (cf. figure 3).11 Un des trois préceptes de la pensée complexe selon Edgar Morin, avec la réflexivité et l’hologrammatique –ladialogique veut rassembler les logiques apparemment contradictoires, en insistant sur le fait que tout phénomène esttoujours noir et blanc et non blanc ou noir.12 Voir l’hypertexte, historique et applications en bibliothéconomie par Guy Teasdalehttp://www.ebsi.umontreal.ca/cursus/volinoi/teasdale.html#5 le texte de Vannevar Bush est intitulé « as we maythink ».13 à ce sujet, voir notre approche de recherche de l’information en ligne dite des « points nodaux » in InformationTracking in the Information Age http://visionarymarketing.com14 Cf. l’émission de Jean-Marc Morandini sur Europe 1, le zapping de Canal+, voire même arrêt sur images de France 5dans une certaine mesure (moins ludique et plus analytique). Lire De la télé pour les oreilles surhttp://www.lidealiste.com/article.php/id/3773 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 7 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Structure hiérarchique de l’information Structure de l’information en réseau (encyclopédie, dictionnaire,…) L’hypertexte Tome Concept Chapitre Chapitre de départ Section Section Paragraphe Paragraphe Article Article Figure 3: linformation en réseau, l’hypertexte, permet une forme d’exploration informationnelle impossible avec la structure hiérarchique classique Cette structuration en réseau de l’organisation de la connaissance dépend ainsi de notre désird’accéder à cette information. En retour, la présence régulièrement croissante de cette forme destructuration de l’information et la banalisation de l’usage de l’accès à cette information enréseau15 renforcent à leur tour la familiarité des utilisateurs avec ce type de fonctionnement. Lastructuration hiérarchique, moins naturelle mais plus proche des modes d’enseignementtraditionnels, semble donc au fil du temps moins évidente aux utilisateurs, et à l’inverse lacomplexité, constitutive du fonctionnement en réseau, paraît quant à elle de moins en moinsartificielle, de moins en moins illogique, malgré son apparence chaotique et aléatoire.15 En 2004, alors que le moteur de recherche champion Google est en voie d’introduction en bourse, plus aucunutilisateur du Web ne se pose de question quant à l’accès à l’information par les moteurs de recherche, tant celui-ci estdevenu aisé et intuitif. DES RESEAUX & DES HOMMES Page 8 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 II B- THE HOUSE OF LEAVES : LE ROMAN HYPERTEXTE OU LA LITTERATURE EN RESEAU Figure 4: The House of Leaves, un roman hypertexte expérimental et postmoderne 16 Parmi les expériences récentes qui poussent à l’extrême ce concept de l’hypertexte, on peutciter le best-seller de Mark Z. Danielewski : The house of leaves17. L’auteur y refuse la narrationlinéaire et conçoit son roman comme un hypertexte, rebondissant de page en page, et perdant –au moins en apparence – le lecteur dans un labyrinthe qui représente par sa forme même uncontrepoint à l’histoire racontée par le roman. Reflet des temps et de l’organisation de laconnaissance contemporaine, il est aussi la preuve de sa limite car le concept d’hypertexte se prêteassez mal à l’écrit traditionnel. Le changement d’organisation du savoir initié par Bush en 45trouve-t-il ainsi son aboutissement dans la forme hypertexte du discours électronique, elle-mêmedissociée du traditionnel support papier. II C- DES TRIBUS ELECTIVES COMME MODELE SOCIOLOGIQUE INCITATIF Deuxième révélateur d’un fonctionnement en réseau plus généralisé, les tribus électives dontMichel Maffesoli s’est fait le chantre18 , sont aujourd’hui visibles de tous. Témoin cet article issude « femme actuelle »19 (peut-on rêver d’une source plus grand public ?) qui répertoriesommairement les tribus électives des adolescents. Poussés à l’extrême, les réseaux peuvent16(extrait de la page 129 avec 3 textes en parallèle dont certains – encadré, texte à l’envers – sont soit des fausses pistes,soit des listes hypertextes qui renvoient à d’autres pages)17 The house of leaves: L’auteur tente même de cacher son nom derrière deux pseudo auteurs (Zampanò et Johnny Truant)pour brouiller les pistes encore davantage. Voirhttp://www.themodernword.com/borges/borges_infl_danielewski.html et aussihttp://www.houseofleaves.com/forums/index.php et http://cg.ensmp.fr/~aug/ashtreelane/index.html (pour uneexplication en français de ce phénomène littéraire). Aussi et surtout, lire http://sonyalynne.net/essay/cressay.htm pourun essai critique sur la littérature expérimentale postmoderne par Sonya Hagler (2003)18 Le temps des tribus, Michel Maffesoli, éditeur : Table ronde (25 octobre 2000) 3ème édition ISBN : 271030994719 Femme actuelle n° 1037 du 09 au 15 août 2004 p41: « à quelle tribu appartient-il ? » DES RESEAUX & DES HOMMES Page 9 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004même devenir éphémères et spontanés, à l’instar des « flashmobs20 ». Doit-on y voir un besoin decollectivité, jusqu’à son expression la plus gratuite avec ces flashmobs qui se réunissent sansraison apparente, pour apporter du piment à la vie moderne ?21 Besoin de collectivité encore unefois bien éloigné de cette vue simplifiée de notre société, décrite sous forme d’individualisationforcenée. Au mieux doit-on y voir une forme d’individuation22 où la personne cherche à affirmer sonidentité au travers du groupe (l’un et l’autre, non l’un ou l’autre), ce qui n’est pas toujours aisé23. II D- DES RESEAUX INFORMELS AU SEIN DE L’ENTREPRISE Le monde de l’entreprise n’échappe pas à ces changements, comme le fait remarquer JeanFrançois David : « […] en environnement incertain, [les entreprises] sont amenées à prototyper, àfonctionner par essais/erreurs ; certaines cultures minoritaires peuvent alors devenirmajoritaires24. Environnement Réseau Suffisamment stable Réseau figé prévisible mécanique Éphémère nomade Réseau reconfigurable dynamiquement imprévisible organique Un monde d’éphémère Figure 5: Notre monde éphémère vu par Jean François David Quoi de surprenant en définitive, du fait de cette relation réflexive entre technologie25 etfonctionnement humain, que les outils collaboratifs (d’abord de loisir puis professionnels) se20Flashmobs : rassemblements apparemment spontanés regroupant des personnes en un ou plusieurs endroits dans unbut souvent ludique. (voir http://flashmobs.com )21 Voir http://flashmob.com/ et son slogan “Breathing life and vibrance into the dull corners of modern life”22Source, le Trésor de la langue française informatisé http://atilf.atilf.fr : « En psychanalyse : Processus de prise deconscience de lindividualité profonde, décrit par Jung. Tel quil est utilisé par Jung, le terme [individuation] semblecouvrir deux notions : la prise de conscience quon est distinct et différent des autres, et lidée quon est soi-même unepersonne entière, indivisible, selon Jung, lindividuation est une des tâches de la maturité »23 cf Serge Hefez : libération, lundi 2 août 2004 « la vraie crise, celle de la fusion ». Dans [les] familles fragilisées,l’individualisation n’est pas ressentie comme la possibilité de s’affilier à d’autres groupes et de se relier à d’autresprojets, mais plutôt comme une menace de rupture, de séparation définitive, d’abandon. Ceci comme témoin du refugedes individus dans la fusion familiale, pas toujours en harmonie avec la nécessaire recherche de l’affirmation de soi.24 Jean François David : Réseaux informels, 2002 in http://visionarymarketing.com/fwelcom.html25 Encore pourrions-nous débattre du choix du mot « technologie », fortement imprégné de « mythologie », cf. LeMarketing des NTIC, Yann Gourvennec, 2004 http://visionarymarketing.com/fwelcom.html DES RESEAUX & DES HOMMES Page 10 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004multiplient et se développent. Signe des temps, le développement de l’adoption de ces outilss’effectue toujours dans le sens public vers professionnel26, et rarement, sinon jamais dans l’autresens. II E- DES OUTILS FAVORISANT LE TRAVAIL EN RESEAU Si – comme nous l’avons montré précédemment – l’hypertexte et l’Internet se sontdéveloppés et ont permis l’amplification du réseau, ils ne sont qu’un point de départ. Le mail,bien sûr a permis le premier d’abolir les barrières. En interne, tout d’abord, car il n’est plus besoinde passer par la hiérarchie pour communiquer par écrit entre deux niveaux terrain del’organisation. Ceci est déjà un grand changement car il a permis d’abolir les barrières artificiellesde la communication, mais il a aussi obligé les middle-managers à gérer différemment leurpouvoir, qui devait passer d’un exercice autoritaire à un exercice de contrôle et surtoutd’incitation. La deuxième barrière abolie par l’e-mail est la séparation entre interne et externe –c’est là une véritable ‘vitesse de libération27’ qui permet l’ouverture de l’entreprise vers ses clients,fournisseurs et partenaires, mais qui permet surtout à quiconque dans l’entreprise d’être encontact avec ce même environnement extérieur. Encore une fois, c’est une parcelle du pouvoirhiérarchique qui vole en éclats. Cette évolution fondamentale qui eut lieu dans le début desannées 90, fut même à l’origine de la création de la société Cisco Systems28, un empire du réseauaujourd’hui, formé à la base car ses fondateurs travaillaient sur deux systèmes informatiquesdifférents et incompatibles, et qu’ils voulaient pouvoir s’échanger des mails afin de savoir quipourrait nourrir le chien le soir en rentrant à la maison (sic !)29.26 Si l’on met à part le monde de la recherche et du renseignement.27Vocabulaire emprunté à Paul Virilio, qui compare le changement postmoderne à l’accroissement de vitesse faisantdécoller une fusée. Lire le résumé de Cybermonde, La Politique du Pire par Paul Virillo (1997) à l’adressehttp://visionarymarketing.com/miconos/biblio.html#virilio28 http://www.cisco.com. Cisco fut fondé par Len Bosack et Sandy Lerner à Stanford University en 1984 sur la base del’invention du ‘routeur’, une technologie permettant d’échanger des e-mails entre deux systèmes informatiquesincompatibles. “There, he [Bosack] met and married graduate student Sandra Lerner in 1980. The inability of Bosackand Lerner’s two computers to communicate directly would be the genesis for what would become a multibillion-dollarindustry.” Lire la suite sur :http://www.smartcomputing.com/editorial/dictionary/detail.asp?guid=&searchtype=1&DicID=18017&RefType=Encyclopedia29 Anecdote issue d’un Trusted advisor club de CISCO Systems, mai 2004 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 11 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Encadré n°1 : 1er exemple marquant de travail en réseau : Le réseau pour II F- DU TRAVAIL trouver un emploi COLLABORATIF ET DU La France est un pays où il fait bon vivre mais où le travail est hélas un peu TRAVAIL EN RESEAU rare. Surtout pour les classes extrêmes de la pyramide des âges, où nous n’avons guère de peine à obtenir la médaille d’or du chômage des moins de 25 Cette révolution dans ans et des plus de 50 ans, parmi les pays européens avancés. Encore une fois,la communication l’incertitude est moteur de changement, et on voit poindre des initiatives intéressantes. Au-delà de LINKEDIN, décrit dans notre article, et de ses clones,asynchrone, ne devait que il y a la méthode PIE de Daniel POROT30, un consultant helvétique qui a mis aupréfigurer la révolution point une méthode de ‘réseautage’, (PIE= Passion, Intérêt, Emploi). Un constatactuellement en simple : 80% des emplois se trouvent hors des annonces d’emploi. Conclusion : oublions le CV, cet outil impersonnel et anonyme et préférons lui la discussiondéveloppement, celle du (la « pie » serait un animal bavard selon la croyance populaire). La méthode PIEtravail collaboratif ou s’articule autour de trois temps forts :synchrone. Car travailler 1) Passion : (Une fois que vous avez passé du temps à ordonner vosautour d’un même passions) prenez quelques rendez-vous avec des personnes à quidocument est en soi une vous ne demanderez rien sinon d’échanger avec elles sur votrevieille idée. Elle date des passion commune. Vous n’êtes pas en recherche d’emploi, juste dans un entretien Passion (le P de PIE). Une fois l’entretienannées 93-94, lorsque terminé, posez deux questions à votre interlocuteur : a) pouvez-Notes et Microsoft vous me donner le nom de 3 personnes avec lesquelles je pourrais échanger sur le même sujet ? (Toujours par passion) b) puis-je meExchange s’affrontaient recommander de vous ?autour des concepts degroupware. Mais une telle 2) Intérêt : Il est fort à parier qu’au bout d’une dizaine de contacts vous susciterez un intérêt (le I de PIE) chez une ou plusieursidée a mis du temps à faire personnes visitées. Résistez à la tentation de dire oui tout de suite.son chemin. Sans diminuerl’intérêt de Notes ou 3) Emploi : A la fin de ce processus vous aurez créé un noyau de réseau qu’il ne tiendra qu’à vous de faire vivre. Il est probable qued’Exchange, c’est encore ayez d’ailleurs trouvé un nouvel emploi, dans un domaine qui vousau Web qu’il faut attribuer passionne, et c’est là le début d’une belle aventure.le mérite dudéveloppement du travail D’une certaine manière, Linkedin permet d’aider au déroulement d’une méthode PIE. Mais ne nous trompons pas sur l’outil et la méthode, qui reste la part lacollaboratif. D’une part il y plus importantea les outils ludiques telsMicrosoft Netmeeting31,mais aussi et surtout les outils de Peer to Peer (Napster en 2000, puis Kazaa, Emule etc.), dont laplupart sont illégaux mais ô combien gratifiants. A l’opposé il y a Webex32 et ses clones qui ontpermis de développer l’usage sans investir dans une infrastructure lourde et coûteuse. Et il s’agitlà encore d’une nouvelle vitesse de libération qui permet au travail en réseau inter et intraentreprises de se développer plus librement.30 La méthode PIE de Daniel Porot. Daniel Porot organise des séminaires de trois jours qui sont passionnants, peuonéreux et déductibles des impôts. Renseignements auprès des Anciens d’HEChttp://www.hec.fr/hec/eng/mba/career/career_development.html (Association HEC, 9 av Franklin D Roosevelt75008 PARIS tél. : 01 53 77 23 23).31 http://www.microsoft.com/windows/netmeeting/32http://www.webex.com . Webex est le leader mondial de la Web conférence. En France, il est également distribuépar France Télécom sous la marque Viaconferencing : http://viaconferencing.com . DES RESEAUX & DES HOMMES Page 12 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Figure 6: Webex permet de travailler à plusieurs sur un même document, quel que soit votre lien de travail ou votre entreprise de rattachement – un véritable travail en réseau reconfigurable Depuis peu il semblerait qu’une boulimie de partage collaboratif s’empare du mondeprofessionnel après avoir déclenché les passions du grand public (quoi de plus normal, car quisont les professionnels sinon des membres du grand public au travail ?). Après les sites Webs quipermettent d’asseoir le savoir du cadre (en exemple, citons le site de Jean Paul Figer, deCapgemini à l’adresse http://www.figer.com), les Blogs33 sont venus en force, mais ils neconstituent qu’une étape. Pur travail collaboratif, citons le Wiki dont l’élaboration entièrementcollaborative permet à tout lecteur de devenir un contributeur, voire de modifier (et mêmesupprimer !) un texte entré par un autre contributeur34. II G- DE L’OUTIL DE RESEAUTAGE EN LIGNE : L’EXEMPLE LINKEDIN ET LE MODELE FOAF Tout ceci devait permettre l’éclosion de l’outil idéal de mise en réseau sur le Net35. Citonspour le plus connu d’entre eux, l’incontournable Linkedin36 qui regroupe déjà des centaines demilliers d’utilisateurs reliés entre eux en réseau. Le principe est simple. Issu d’un concept intituléFOAF37 et popularisé par l’outil grand public friendster38, il consiste à inviter les personnespeuplant votre carnet d’adresses à rejoindre votre réseau sur Linkedin (dans un but professionnelou assimilé).33 Voir notamment http://www.blogger.com/start34 à paraître à ce sujet, le livre de Jérôme Delacroix,35 Nos amis canadiens ont crée le vocable de ‘réseautage’ pour correspondre à l’anglais networking.36 http://www.linkedin.com37 « Friend of a friend » ou en français « les amis de mes amis ».38 http://www.friendster.com DES RESEAUX & DES HOMMES Page 13 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 A leur tour vos contacts génèrent d’autres contacts qui multiplient les opportunités. Ainsi, leprincipe qui veut que l’on ne soit jamais à plus de six degrés39 de quiconque s’applique-t-il ici, carsi vous n’avez pas accès à une personne (recherchée via son nom ou son profil), peut-être quequelqu’un dans votre réseau connaît cette personne ou connaît quelqu’un qui connaît cettepersonne. On peut alors demander à cette personne de vous recommander afin de joindre lapersonne en question. Cet outil, largement copié40 mais peut-être pas égalé aujourd’hui, permet de configurer etreconfigurer son réseau, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Figure 7: Les 3 usages de Linkedin41)39 Cf. Six Degrees: The Science of a Connected Age de Duncan J. Watts http://www.target.com/gp/detail.html/601-7321482-1117753?asin=0393041425 . Lire également dans New scientist(http://www.newscientist.com/news/news.jsp?id=ns99994037) la confirmation que quiconque peut être contacté aubout de l’envoi de 5 à 7 e-mails.40 Citons en France Viaduc (http://www.viaduc.com) ou encore le site Ryze.41 Source http://joi.ito.com/joiwiki/LinkedIn , Wiki dédié à Linkedin DES RESEAUX & DES HOMMES Page 14 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Figure 8:Exemple de recherche de contact et de rapprochement à un réseau personnel Linkedin échappe à la hiérarchie, il échappe même à l’ordre établi. En même temps il estvalorisant pour l’entreprise qui, au travers de l’enrichissement personnel de ses employés, peutainsi contribuer à la progression de l’entreprise. DES RESEAUX & DES HOMMES Page 15 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 II H- DU CERCLE Encadré n°2 : Pour réussir son réseau VERTUEUX ENTRE NB : Les informations suivantes sont tirées du site canadien Le Réseau du FONCTIONNEMENT Leadership http://leadership.gc.ca. Ce site a été développé à l’initiative du conseil du trésor Canadien. Le mandat du réseau est le suivant : « […] promouvoir, mettre sur HUMAIN ET pied et appuyer des réseaux de leaders dans lensemble de la fonction publique du Canada, et les aider à relever le défi permanent que posent le renouvellement et la TECHNOLOGIE modernisation de la fonction publique [..] ». Pour en revenir à notre « CONSEILS POUR BATIR VOTRE PROPRE RESEAUpropos, il n’est pas SEPT ETAPES FACILES À SUIVRE POUR QUE LE RÉSEAU SOIT UN SUCCÈSquestion de dire queLinkedin crée les réseaux, 1. Identifiez vos objectifs. Précisez les buts que vous souhaitez atteindre grâce à un réseau: peut-être avez-vous un seul objectif majeur, ou alorsni que les réseaux plusieurs objectifs et sous-objectifs. Vous devez également identifier les défis qui se présentent et la façon dont un réseau vous aidera à lesinformels ont créé relever. 2. Déterminez vos principes directeurs et vos critères de réussite. VosLinkedin, mais que les principes directeurs faciliteront votre prise de décisions. Quant à vosdeux phénomènes – critères de réussite, ils permettront de savoir si vous avez atteint vos objectifs.humain et technologique – 3. Précisez qui doit faire partie du réseau. Vous devez déterminer lenvergure du réseau et choisir détablir ou non des sous-réseaux surbénéficient d’une relation certains thèmes, des objectifs secondaires et des groupes dintéressés. Définirez-vous deux catégories de participants (primaires et secondaires)?réciproque vertueuse. La 4. Établissez un noyau. Le réseau doit tourner autour dun élément central :visibilité de Linkedin, dont secrétariat, site Web, réseau virtuel, champion ou une combinaison de ces éléments.l’usage s’est répandu très 5. Définissez la façon dont vous utiliserez la technologie. Grâce à la technologie, vous serez en mesure de bâtir une chaîne de communicationrapidement (en quelques fiable et les membres du réseau pourront échanger rapidement demois à peine, depuis fin linformation. Identifiez les outils technologiques nécessaires pour chacun de vos objectifs.2003) en a fait un 6. Consultez le réseau. À toutes les étapes du processus, consultez les membres du réseau. Si vous le bâtissez tous ensemble, ils voudront syphénomène accélérateur joindre. 7. Prenez soin du réseau. En agissant ainsi, vous bâtirez un réseau stableindéniable de la présence et et capable de se renforcer par lui-même, et tous les membres ende la forme des réseaux bénéficieront. Vous pouvez, entre autres, publiciser le réseau, mettre régulièrement à jour linformation et évaluer les réussites.informels42. Ceci étant, lagénération de sites de ../..‘réseautage’ sur le Webn’est pas sans risquesd’infiltration par des plaisantins, comme ce fut le cas avec le réseau friendster43,où le site futinfesté rapidement de ce que l’on a été amené à nommer ‘fakesters’ (faux amis, c’est-à-dire des42Le passage de Linkedin au mode payant risque cependant d’affaiblir cette dynamique. Si l’on compare avec le grandpublic, le site « copains d’avant » http://copainsdavant.linternaute.com/ de Benchmark group a perdu 90% de sesabonnés lors de son passage au payant. De quoi faire réfléchir les créateurs du site de ‘réseautage’ le plus populaire duWeb.43 Cf. Reflections on Friendster, Trust and Intimacy by Danah Boyd, School of Information Management & Systems,University of California, Berkeley at http://www.danah.org/papers/Ubicomp2003WorkshopApp2.pdf DES RESEAUX & DES HOMMES Page 16 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 individus ‘bidons’ Encadré n°2 : Pour réussir son réseauaffublés de pseudonymes (suite)fantaisistes, souvent sous DOUZE QUESTIONS PERMETTANT DE VOUS AUTO-ÉVALUERcouvert de l’identité d’une 1. Quels sont les objectifs que je souhaite atteindre grâce à ce réseau?célébrité, et dont le but 2. Pourquoi utiliser un réseau pour atteindre ces buts? Comment un réseauétait de contourner le pourrait-il me permettre de relever les principaux défis auxquels je fais face?système pour le tourner en 3. Comment saurai-je que le réseau fonctionne? 4. Quels principes orientent les activités du réseau?ridicule). Ces derniers se 5. Qui doit faire partie du réseau? 6. Est-ce que je veux former des sous-groupes ou des comités à lintérieur duvirent rapidement opposés réseau?aux ‘realsters’ (les vrais 7. Comment relier ces sous-groupes/comités? 8. Quel sera lélément central du réseau?amis) incitant finalement 9. Comment la technologie pourrait-elle maider à accroître la participation des membres?les gérants du site à 10. Est-ce que des activités permettent aux membres du réseau de collaborer à sa construction?nettoyer la base de ces 11. Est-ce que jai mis en place des systèmes pour tirer profit des‘fakesters’ manu militari, commentaires au fur et à mesure que le réseau évolue et prend de lenvergure?afin de protéger les 12. Quels moyens est-ce que jutilise pour faire connaître le réseau?véritables abonnés qui, en À ÉVITERoutre, se plaignaient duspam généré par ces faux 1. Cadre trop rigide. Un contrôle excessif compromet les avantages démocratiques dune approche non hiérarchisée.utilisateurs. On le voit 2. Structure trop élaborée. En plus de risquer de limiter le réseau à un rôle de consultation, lutilisation abusive de comités et dorganes de décisiondonc, le fonctionnement établit un trop grand parallèle avec le monde traditionnel des affaires.en réseau informel, l’auto 3. Toujours recourir aux mêmes volontaires. Vous risquez dentraîner chez eux un épuisement professionnel et de décourager dautresorganisation parfaite, a personnes à simpliquer davantage. 4. Manque doutils technologiques. Dans les réseaux non appuyés par labesoin parfois d’être technologie, les activités nont quune portée limitée (souvent, elles rejoignent moins de 10% des membres potentiels.)réorganisé par une 5. Instabilité des ressources. Linsuffisance de ressources en capital et enhiérarchie. main-dœuvre limite les activités du réseau et réduit leur influence. » Source : http://leadership.gc.ca/static/people_networks/join_f.shtml Ce site du gouvernement canadien est mis à disposition des entrepreneurs désirant développer leurs techniques de réseautage. II I- DU BOULEVERSEMENT DU RAPPORT A L’AUTORITE COMME ACCELERATEUR Mais dans l’ensemble, ce phénomène interplanétaire semble irrésistible et outre les raisonsinvoquées plus haut (et hormis l’inévitable mondialisation de l’économie dont nous vous faisonsgrâce ici), on pourra citer également un certain bouleversement de l’autorité44, de sa perception etde sa négociation dans la postmodernité qui nous entoure. Loin de s’imposer d’elle-même dansune relation tautologique (l’autorité c’est l’autorité !), l’autorité est aujourd’hui sans cesse remiseen question. Elle est négociable et ne s’impose pas d’elle-même. C’est en cela que les réseaux sontséditieux, et notre Directeur de la Communication de 95 n’en était pas dupe. Mais son pouvoirn’était plus assez fort pour étouffer cette liberté – conquise hors de la hiérarchie – et sommetoute bénéfique à l’ensemble de l’entreprise.44Cf. Gérard Mendel : Une histoire de lautorité (Permanences et variations), édition La Découverte; (2002) - ISBN: 2-7071-3636-0 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 17 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Evolution technologique •Hypertexte •Internet (Web) •Travail collaboratif •Collaboratif •Outils de réseautage Evolution •Communication sociologique synchrone en ligne •Resserrement tribal •Travail en •Mise en cause de Evolution économique lautorité réseaux informels "Turbo-capitalisme" 45 Figure 9: La fertilisation croisée des différentes causes de l’éclosion des réseaux informels L’aboutissement de cette relation de fertilisation croisée des ressorts du travail en réseauxinformels est que ces réseaux sont forts car ils lient les hommes entre eux46. Ces réseaux ne sontpas abstraits, ils ne sont pas le fruit d’organigrammes conceptuels et se moquent des pouvoirsétablis qui ne seraient pas basés sur la compétence. C’est ainsi que les organigrammes sont d’unepart devenus si inutiles et d’autre part si impropres à montrer la capacité à faire avancer lesprojets dans les organisations humaines (les décideurs ne sont pas toujours – rarement – ceuxdont les noms décorent vos schémas idéaux d’organisation).45le terme de turbo-capitalisme est emprunté à Hubert Luttwak, économiste ultra conservateur américain. Le turbocapitalisme était décrit dans notre travail de 1995 sur le marketing finalitaire. Ibid.46 Voir également à ce sujet Au-delà du marché quand le lien importe plus que le bien, de Bernard Cova, Dynamiquesdentreprises http://www.harmattan.fr/index.asp?navig=catalogue&obj=livre&no=5574 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 18 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Ces réseaux informels E n c a d r é n ° 3 : 2 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d esont basés sur la confiance t r a v a i l e n r é s e a u : ‘ P o l e P o s i t i o n ’ , l eentre les hommes – en soi p r o g r a m m e d e p a r t e n a r i a t e n t r e F r a n c e Télécom (solutions de communicationle fondement de toute d’entreprise) et Cisco Systems.activité économique depuisla nuit des temps – et cette Les deux entreprises sont entrées dans un travail de partenariat trèsconfiance est plus forte que approfondi qui a plusieurs fondements.l’ordre imposé. Les 1) Coopération commerciale entre les forces de vente en amont desobjectifs de ces réseaux demandes des clients dans un esprit gagnant/gagnant au service de leurs clientssont partagés sans communs.contrainte et librement. Ils 2) Travail approfondi en sectorisation des offres, notamment pour ce quise créent naturellement, ils concerne les secteurs de la finance et de la distribution.vivent, meurent et se 3) Travail d’accélération du marketing horizontal, notamment dans lereforment de façon domaine de la voix sur IP.spontanée. Et c’est parcequ’ils sont spontanés et 4) Décollage de l’activité service autour de l’intégration de réseau, via un processus de certification GOLD de l’opérateur (seul à pouvoir fournir desvolontaristes qu’ils sont services intégrés et provisionnés).l’expression du dynamisme.Ils sont plus efficaces, car Ce programme conséquent (il permettra de générer à fin 2004 environ 80 millions € de chiffre d’affaires incrémental annuel pour l’opérateur) est né dubasés sur la cooptation ils réseau et de l’écosystème développé par le nouveau département alliances dereposent sur les l’opérateur. Par les liens qui ont été créés, un très important programmecompétences de leurs transversal a été mis en œuvre, qui implique une centaine de personnes chez l’opérateur, des dizaines dans la filiale française de l’équipementier de San Joséacteurs. Les organisations (CA). La structure de ce programme d’alliance est entièrement décentralisée,hiérarchiques, quant à elles, avec des animateurs et des responsables dans toutes les parties dene récompensent pas l’organisation de l’opérateur. Le contrôle de l’avancement du programme se faisant au travers de comités mensuels de pilotage, à très haut niveau danssystématiquement les l’entreprise.compétences 47; d’où unecertaine perception L’implication de tous les acteurs est très forte, une certaine émulation existant entre les entités commerciales de l’opérateur qui comparent leurs résultatsd’injustice qui renforce la (benchmark).suspicion vis-à-vis del’autorité. Les réseauxinformels ignorent quant à eux les barrières des organisations. Ils réalisent leurs buts sans tenircompte des intérêts particuliers car ils sont mus par l’intérêt d’un groupe. Les réseaux informelssont aussi et par essence impertinents et irrespectueux car ils sont moteurs de changement. Entant que tels, ils remettent en cause les ordres établis. Voilà un tableau fort élogieux des réseaux informels. Il s’agit d’un phénomèneincontournable. Mais notre travail de réflexion serait bien incomplet si nous ne nouspréoccupions pas de l’envers de la médaille.47 Selon Scott Adams, elles feraient même exactement l’inverse puisque son principe de Dilbert veut qu’on ne promeutque les incompétents afin de les empêcher de nuire à l’opérationnel. Téléchargement dun résumé du principe de Dilbertde Scott Adams, 1996 [Fichier Zip - 772 ko] DES RESEAUX & DES HOMMES Page 19 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 I I I – L’ E N V E R S D E L A M E DA I L L E III A- PREMIERE LIMITE : RESEAUX INFORMELS ET BIEN COMMUN Dans le tableau idyllique dressé précédemment, on oublie de tenir compte d’un facteurfondamental : l’intérêt général, le bien commun, la finalité de l’entreprise. Le réseau informel –même bien intentionné – recherche le résultat, et l’obtient souvent par la solidarité de sesmembres. Bien souvent il s’apparente au système D, si populaire en France. Lorsqu’un processusest déficient, une organisation dysfonctionnelle, le réseau informel, par la volonté et l’implicationde ses membres réussit – le plus souvent – à surmonter les difficultés, à obtenir le résultat tantattendu. Et l’initiative du réseau informel d’être louée – à juste titre – de tous ceux à la fois surpriset impressionnés du résultat. A juste titre, mais pas E n c a d r é n ° 4 : 3 è m e e x e m p l e m a r q u a n t d etoujours. Du moins, pas si t r a v a i l en réseau :le réseau informel se Visionarymarketing.com, espace de collaboration d’experts du marketing.substitue tropsystématiquement à Depuis mars 1996 existe le site web http://visionarymarketing.com. Conçul’absence de processus. Pas au départ comme un moyen de publier un document de recherche (Lesi l’entreprise doit – pour marketing finalitaire) il est au fil des ans devenu un espace de coopération entre chercheurs, praticiens voire même étudiants qui partagent une même vision duatteindre ses objectifs – marketing d’aujourd’hui. Outre les amitiés qui ont pu se nouer au long de lasystématiquement faire construction de ce site, de réelles collaborations professionnelles ont pu déboucher grâce à son existence.appel à des bonnesvolontés qui finissent par Les colonnes de visionarymarketing.com sont ouvertes gratuitement auxse rendre indispensables, et contributeurs volontaires qui en feraient la demande au travers du formulaire suivant : http://visionarymarketing.com/ffeedback.htmldonc causent un problèmeà l’entreprise. Sanstransformer forcément ses employés en robots, une entreprise ne peut vivre, encore moins sedévelopper, si elle n’instaure pas une finalité qui dépasse les individus qui la composent. C’estdonc là une limite forte du réseau informel qui en se systématisant peut éventuellement faireperdre de vue l’intérêt général. Car si on a vu dans le point précédent que le réseau informel estmu par l’intérêt du groupe, celui-ci ne se confond pas toujours avec le bien commun. III B- DEUXIEME LIMITE : RESEAUX FORMELS ET RESEAUX INFORMELS Les réseaux informels offrent un capital de sympathie bien compréhensible : basés sur lacooptation et la compétence ils sont ouverts à tous. Ce caractère ouvert est cependant unelimitation importante de l’efficacité des réseaux informels, car ils se heurtent souvent à leurshomologues, les réseaux formels. Les réseaux formels les plus connus sont issus d’écoles. Ils sontsouvent gigognes. D’autres, plus ou moins officiels sont superposables aux autres. Souvent, lesréseaux formels donnent lieu aux phantasmes les plus délirants, souvent à base de théorie ducomplot, voire de racisme lorsqu’il s’agit de réseaux à caractère ethnique ou religieux. Nous nousgarderons bien d’entrer sur ce terrain scabreux. Toujours est-il que les réseaux formels existent –qu’on en nourrisse ou non un ressentiment excessif –et que les réseaux informels ne sont pastoujours compatibles avec eux. Le réseau formel est souvent exclusif. Il est aussi basé sur unensemble de règles de conduite et d’entraides. Faire partie d’un réseau formel crée des obligations DES RESEAUX & DES HOMMES Page 20 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004à ses membres qui doivent entraider leurs confrères. Ceci n’est pas toujours compatible avec lesintérêts et les objectifs des réseaux informels. Cela ne devrait pas en principe être un frein à laformation et à l’épanouissement des réseaux informels cependant, car ceux-ci sont basés sur lacompétence, et la présence des réseaux formels ne devrait pas en toute logique gêner leur travail. III C- TROISIEME Encadré n°5 : 4ème exemple marquant deLIMITE : LES RESEAUX travail en réseau : Les logiciels libres INFORMELS NE SE ou open source. DECRETENT PAS QUELQUES BELLES REUSSITES DE RÉSEAU Un réseau informel,coopté, basé sur la Tout le monde a pu le constater – les ordinateurs personnels, produits en voie de banalisation – coûtent de moins en moins cher. Pour moins de 1000€ onconfiance de ses membres peut même s’équiper d’un superbe appareil plus que performant pour un usagene se décrète pas. Sa courant. Hélas, trois fois hélas, le logiciel – sans lequel votre PC restera muet etformation ne peut venir inutile – qu’il faudra ajouter à votre nouveau PC n’est pas offert pour ce prix. Et l’addition est vite salée, en moyenne autant que le montant du matériel suscitéd’en haut, on ne peut (rien que pour Windows XP Home édition, environ 180€ (version OEM) et 600€générer artificiellement la pour la version Office XP Standard française) juste pour l’essentiel. Une solutionspontanéité. existe, grâce à l’initiative de réseaux de programmeurs volontaires qui oeuvrent au bien commun de la communauté des utilisateurs. Et tout cela pour 0€ , à condition de s’investir dans le téléchargement du logiciel [60 MO pour la suite Par la même occasion, bureautique OpenOffice par exemple; mieux vaut s’équiper en haut débit].il n’est pas toujours aisé de Le principe parait bizarre vu de l’extérieur. Des jeunes gens talentueuxconvaincre quelqu’un de travaillent gratuitement jusqu’à rivaliser (de façon parfois remarquable) avec lesrejoindre un réseau logiciels commerciaux. Ce mouvement libertaire (dans le logiciel « libre », il fautinformel. Tout le monde surtout entendre libre au sens de liberté de parole), la Free Software foundation (FST, ou fondation pour le logiciel libre) a été créé par Richard Stallman enne se sent pas à l’aise avec 1984, en réaction à la pression croissante sur les licences logicielles, afin del’idée de travailler hors retrouver l’esprit des années 70 où les développeurs échangeaient librementprocessus. Beaucoup leurs logiciels.préfèrent attendre un Avec le logiciel libre, le « client », possesseur d’une licence a le droit dehypothétique feu vert à la copier, packager, dépackager, repackager et redistribuer le logiciel. C’est pourprise d’une initiative pas cela qu’il existe autant de versions (appelées justement « distributions ») de LINUX qu’il existe de groupes prêts à adopter son « noyau » (kernel en anglais).forcément supportée par la Basé sur la convergence d’intérêts, le concept du logiciel « opensource » esthiérarchie. La hiérarchie, fondé sur un cercle vertueux propre à faire mentir les plus cyniques, qui pensentses instructions, même une que le monde n’est mu que par l’appât du gain. Une communauté de passionnés se crée ainsi : (voir le schéma de la figure 14) qui se tiennent les coudes etcertaine rigidité contribuent, en ligne et la plupart du temps sans se connaître réellement, àadministrative sont l’enrichissement du logiciel pour le bénéfice d’autres enthousiastes qui utilisent ce logiciel.éléments rassurants pourbeaucoup qui craignent de ../..plonger dans l’incertain. III D- QUATRIEME LIMITE : LE RESEAU INFORMEL NE S’ARRETE PAS AUX FRONTIERES DE L’ENTREPRISE Souvent, dans les grandes organisations, où l’information ne circule pas forcément aisément– du fait de leur taille – il existe un moyen très efficace d’obtenir des informations sur ce qui sepasse, ou pourrait se passer : il suffit de contacter un partenaire, le commercial d’un fournisseur,voire un représentant bien informé d’un client, car il n’est pas rare de voir que ces derniers ensachent plus que les propres employés de l’entreprise. DES RESEAUX & DES HOMMES Page 21 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Il est faux de croire que l’information qui circule dans l’entreprise y reste prisonnière. Aucontraire, elle se développe bien mieux à l’extérieur. Les réseaux informels n’échappent pas àcette règle. D’une part on ne peut empêcher les membres de l’entreprise de confronter leurs idéesavec des personnes extérieures, et surtout on ne peut nier que c’est cela qui apporte de la richesseet une certaine ouverture vers l’extérieur du réseau. Grâce à cette ouverture, recul, meilleurespratiques et benchmarking sont rendus possibles, et sans intervention coûteuse de consultants. Toutefois, ce qui est Encadré n°5 : 4ème exemple marquant deune richesse peut travail en réseau : Les logiciels libreségalement être une limite. ou open source (suite)Pour une société qui veut Ce mode de fonctionnement défie la logique. Quiconque a déjà conçu desencourager le travail en logiciels, sait l’énorme complexité de ce travail et les difficultés – souventréseau, elle ne peut savoir insurmontables – à faire travailler dans un même esprit, maîtrise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, décideurs et autres intervenants. Dans le cas du logiciel libre,où s’arrête ce réseau. Ceci pas de logique projet apparente, pas d’organisation et de contrôle, et pourtantpeut à terme générer que d’exemples remarquables dus à cette méthode de travail en réseauquelques craintes et informel. Citons simplement ici quelques cas de réussite exemplaires : tout d’abord – assez loin du grand public – le remarquable serveur web APACHE, quiréticences propres à freiner est le standard du web, entièrement gratuit. Après quelques années oùleur développement. Microsoft a tenté d’imposer quasi universellement son serveur web pour plateformes NT [notamment dans les années de la bulle, où il était plus important de bâtir un site rapidement que de l’inscrire dans la durée], APACHE III E CINQUIEME s’est finalement imposé grâce à sa légendaire – et éprouvée – robustesse. Ainsi, LIMITE : LA FAIBLE alors que de prime abord on aurait pu croire que l’organisation chaotique du TRAÇABILITE DES développement d’un logiciel libre pouvait mettre en danger sa stabilité, l’inverse s’est imposé rapidement comme une réalité du terrain. APACHE est souvent RESEAUX INFORMELS complété par les logiciels MYSQL et les langages PERL et PHP (destinés à construire des pages web dynamiques) pour former un tout robuste, efficace, Les réseaux informels rapide, stable et techniquement irréprochable.sont basés sur la Nous avons pu ainsi tester le même service entre 2000 et 2002, développéconnaissance des hommes. une fois sous NT et une fois sous LINUX ‘avec APACHE, PERL et PHP) pourDans certains cas on peut montrer que le service sous LINUX n’avait été redémarré qu’une seule foisaisément les décrire et les pendant sa période d’exploitation, contre une fois par semaine pour le système Microsoft.répertorier, dans d’autres,cela est plus difficile, Parmi d’autres bons exemples beaucoup plus proches du grand public,surtout s’ils sont citons OpenOffice, une suite bureautique gratuite et téléchargeable sur http://openoffice.org. Si son esthétique est peut-être moins fouillée que celle dereconfigurables. On peut, MS Office XP, gageons que sa stabilité et sa qualité logicielle – ainsi que sacomme l’ont montré B. portabilité, sa localisation et sa compatibilité – sont remarquables. De quoiCova et R. Salle48, équiper tous les utilisateurs qui, bien qu’exigeants n’auraient pas de quoi acheter l’équivalent chez Microsoft. A noter également que le logiciel librereprésenter graphiquement n’obéissant pas à une logique de profit et de rentabilisation, cela permet deun réseau, surtout lorsque développer des interfaces internationales dans des langues qui ne trouveraientl’activité de vente (en B2B) pas preneurs chez des éditeurs classiques. Ceci est un indéniable avantage pour le développement de l’utilisation des logiciels dans les pays défavorisés. Leest orientée sur le logiciel libre montre ici son côté solidaire qui n’est pas le moins intéressant.fonctionnement desréseaux internes de prise de Il existe un exemple ultime et remarquable de la coopération des acteurs, le WIKI sur lequel Jérôme Delacroix prépare un ouvrage . (voir égalementdécision. Mais une telle l’encadré 6 présentant WIKIPEDIA).représentation schématiquepeut se heurter à l’indicible.48Le Marketing daffaires : Stratégies et méthodes pour vendre des projets ou des solutions de Bernard Cova, Robert Salle, Dunod.http://www.amazon.fr/exec/obidos/ASIN/2100067389/402-3334487-3090529 DES RESEAUX & DES HOMMES Page 22 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004Il n’est pas toujours aisé, voire déontologique de procéder à un tel recensement. Projeté en interne de l’entreprise, ce problème est encore décuplé et rend le pilotage desréseaux incertain. Il est illusoire de croire en fait à un tel pilotage, ou alors ce pilotage est-il mieuxexercé, lui aussi informellement. III F- SIXIEME LIMITE : LA DURE LOI DE L’EVALUATION DU TRAVAIL Figure 10:A l’intérieur de l’organisation Figure 11: … Mais tout réseau a ses limites : Si existent des liens qui échappent à loi théoriquement tout le monde connaît tout le monde hiérarchique … a – forcément – toujours envie de parler à tout le monde. Les barrières existent, naturelles (centres d’intérêt, équipes projets autour d’un même client ou groupe de clients, etc.) ou artificielles (barrages hiérarchiques) Selon Christophe Dejours49, pour bien faire son travail, il faut contourner les règles enpermanence : ne pas suivre les procédures, contourner les hiérarchies (à leur insu, si besoin est),et activer son réseau personnel. La thèse de Christophe Dejours veut qu’on ne puisse mesurer untel travail, principalement du fait de son caractère informel. Qui plus est, les employés qui onttravaillé dans de tels réseaux sont souvent mal à l’aise, notamment lorsque leurs tentatives ontéchoué. Ce phénomène serait grandement anxiogène.49 Lévaluation du travail à lépreuve du réel, Christophe Dejours, étude (broché) éditions INRA ou http://www.inra.fr DES RESEAUX & DES HOMMES Page 23 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 Plus largement, la Encadré n°6 : 5ème exemple marquantdifficulté tient dans la de travail en réseau : L’encyclopédierécompense d’un travail libre Wikipedia (http://www.wikipedia.co« occulte », non officiel. Il y m)a une sorte de paradoxe àtravailler en réseau Extrait de l’ouvrage de Jérômeinformel en contournant Delacroix Les Wikis, à paraître finles règles et à attendre que 2 0 0 4 c h e z M 2 é d i t i o n s 50les maîtres des règles en « Un «WikiWikiWeb», ou plus simplement «wiki », est un site Web dynamiquequestion reconnaissent ce dont tout visiteur peut modifier les pages à volonté. Il sagit dun modèle coopératif et communautaire de rédaction de documents et de travail enmérite aux membres du équipe. Sur un wiki, nimporte quel visiteur a le droit de modifier la page quilréseau informel. Outre est en train de lire ou d’en créer une nouvelle, sans contrôle ni modération : ses modifications sont instantanément prises en compte et visibles par lesl’anxiété, ce manque de autres utilisateurs. Dans la pratique, un premier auteur apporte une information ou rédige un article, un deuxième le complète, un troisièmereconnaissance peut aussi corrige une erreur... Les wikis sont donc de formidables outils de partage dususciter un fort sentiment savoir et de coopération, que ce soit à l’échelle d’une organisation (entreprise, université), d’une communauté virtuelle ou du Web tout entier. Le paradoxed’injustice qui tend à est que ce système ouvert et finalement très simple s’avère beaucoup plusdevenir démotivant pour rapide et efficace que certaines suites collaboratives complexes. Son postulat est qu’il est plus économique de laisser le système ouvert et de réduire aules employés concernés à maximum l’impact des dégradations éventuelles que d’installer une sécuritémoyen ou long terme. en amont qui ne ferait que dissuader les contributions positives . En effet, rien n’est jamais « grave » sur un wiki, car les versions successives des I V- D E S R E S E AU X E T documents sont conservées en mémoire sur DES HOMMES le serveur, et il est donc toujours possible de revenir en arrière. Le système repose sur la confiance qui est accordée a priori à ses utilisateurs et sur le travail de veille Orientés vers l’intérêt constant de la communauté qui peutgénéral ou l’intérêt d’un remédier aux erreurs ou actes de malveillance aussi facilement qu’ils sontgroupe, les réseaux formels apparus. L’exemple emblématique des wikiset informels existent de est Wikipedia , une encyclopédie libre, gratuite, collaborative et évolutive. Commetout temps. Les réseaux tous les wikis, elle est une œuvre éminemment collective. Chaque lecteur peut d’un simple clic se transformerinformels, quant à eux, ne en auteur. Le wiki efface donc la frontière entre l’utilisateur et le producteursont pas une invention de d’informations. Le contenu de l’encyclopédie est naturellement en évolution permanente : débutant avec 1000 pages en février 2001, Wikipedia a connula postmodernité. Il est une croissance exponentielle, pour dépasser 500 000 pages à l’heure où sontsans doute dans la nature écrites ces lignes ! Le projet, qui entre temps est devenu le plus gros wiki du monde, s’est également internationalisé, et se décline aujourd’hui dans plussociale des humains de de 40 langues. »s’entraider et de secompléter, dans une sorte Pour vous informer sur la date de parution de cet ouvrage, connectezde chaîne de solidarité, vous sur le site du travail collaboratif à l’adresse : http://cooperatique.comlorsque les structures enplace ne permettent pas augroupe ou à un individu à l’intérieur du groupe œuvrant pour l’intérêt général, d’atteindre sesobjectifs. Le réseau informel est un outil, probablement aussi vieux que l’humanité. A chacun desavoir utiliser cet outil selon son éthique personnelle. Mais cet outil est puissant, car il se joue –sans toutefois toujours se moquer – des hiérarchies qui placeraient les jeux politiques au-dessusde tout. Les réseaux informels sont les moyens de réaliser de grandes choses, de dépasser les50 M2 éditions, les livres pour éclairer les Métamorphoses des années 2000 http://www.2010virtual.com/m2editions DES RESEAUX & DES HOMMES Page 24 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004clivages, surtout lorsque les organisations sont déficientes dans leurs processus ou leurfonctionnement. Surtout, ils agissent comme des contrepouvoirs car – basés sur la compétencede leurs membre et la cooptation – ils permettent le changement, notamment en important desévénements de l’environnement extérieur, de l’écosystème. Parfois, ils peuvent agir au contraireen contrepoids du changement, si celui-ci – mal engagé – mène au dysfonctionnement ou aublocage. Quoiqu’on veuille, les réseaux informels sont incontournables. Aussi vieux que lacivilisation, ils sont le résultat de la confiance que les hommes se donnent pour réaliser deschoses ensemble – bonnes ou mauvaises. Nul besoin donc d’invoquer la nouveauté pour justifierce phénomène vieux comme le monde. Figure 12: Certaines organisations, notamment de très grande taille savent placer les barrières (naturelles et artificielles) qui permettent d’asseoir le pouvoir sur une forte notion de mystère. C’est ce mystère qui entretient l’autorité, car on craint plus ce qu’on (et qui on) connaît mal : ‘Il n’y a pas de grand homme pour son valet de chambre’ 51 Toutefois, ce qui est nouveau, c’est la rapidité avec laquelle on peut construire son réseau ense jouant des frontières et autres barrières, grâce aux outils mis à notre disposition et à l’Internet.Mais il ne s’agit que d’outils, et croire que tout le monde parle à tout le monde serait une erreur.Ce qui est frappant cependant, c’est la propension à développer des stratégies personnelles au-dessus, à côté, voire en remplacement des stratégies hiérarchiques et sociales qui donnent auxindividus l’impression d’être prisonniers d’un ordre qu’ils ne contrôlent pas. A la rigidité socialedes temps révolus s’est sans doute substituée la crainte du lendemain, la navigation en futurincertain, qui pousse les individus à adopter des stratégies pour réduire le risque en ne comptantque sur eux, en formant des réseaux de résistance ou de conquête.51 Georg Friedrich Hegel La raison dans l’histoire. Voir la traduction anglaise en ligne : The philosophy of history by G.W. F. Hegel Translated by J. Sibree “"No man is a hero to his valet-de-chambre," is a well-known proverb; I haveadded - and Goethe repeated it ten years later - "but not because the former is no hero, but because the latter is avalet." He takes off the heros boots, assists him to bed, knows that he prefers champagne, &c. Historical personageswaited upon in historical literature by such psychological valets, come poorly off; they are brought down by these theirattendants to a level with - or rather a few degrees below the level of - the morality of such exquisite discerners ofspirits.” DES RESEAUX & DES HOMMES Page 25 / 26
    • YANN A. GOURVENNEC – HTTP://VISIONARYMARKETING.COM – COPYRIGHT © 2004 C’est cette individuation (et non individualisation) que l’on retrouve omniprésente dans lesréseaux et que ces derniers à la fois reflètent et favorisent. Figure 13:Le réseau est plus fort quand il se nourrit de l’extérieur car il permet l’ouverture d’esprit et l’enrichissement. Sans compter qu’il permet aussi de faire tomber certaines barrières hiérarchiques. Ainsi, dans une remarquable boucle complexe, l’individu trouve-t-il sa liberté dans le groupequi existe en liant les individus. Tout ceci n’est pas nouveau, mais il est sans doute devenu plusuniversel et plus urgent pour tous ceux qui veulent assouvir cet impérieux désir de liberté. Il n’est nullement surprenant de ce fait de voir certaines organisations tenter d’apprivoiser cedésir de liberté pour mieux le contenir, dans un souci pervers de contrôle de l’incontrôlable, cequi reviendrait à étouffer la créativité sous prétexte de la conquérir, un peu comme si on voulaits’approprier la sauvagerie du lion en le mettant en cage. Dans tous les cas, pour en revenir à nosdeux cas extrêmes du début de cet exposé, ils traduisent à leur manière l’embarras croissant d’unmiddle-management éventuellement entraîné à régner mais pas à négocier son pouvoir, dans unesociété où l’autorité – sans cesse remise en cause – doit se négocier, se prouver et se gagner. Plus que jamais, le management du futur sera affaire d’humain, et non de structure, l’extrêmevitalité des réseaux informels est là pour nous le rappeler au quotidien.. DES RESEAUX & DES HOMMES Page 26 / 26