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Estrategia foda,bcg,porter
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Estrategia foda,bcg,porter

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  • 1. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN UNIDAD ACADÉMICA CAMPUS I Facultad: Ciencias Económicas Administrativas Materia: Planeación y control Nombre de la profesora: Rubí Gonzales Ascencio Tema: Estrategias Alumna: Yesenia Saraí Pérez Casanova Lic. Administración de Empresas Turísticas Cd del Carmen Campeche a 17 de abril del 2013
  • 2. Índice Introducción 1. Estrategia 1.1. Concepto de estrategia 1.2. Formulación de estrategias a través de: 1.2.1.Matriz FODA 1.2.2.Matriz del portafolio 1.2.3.Modelo de Michael Porter Conclusión Bibliografía
  • 3. 1. La estrategia 1.1 Concepto de estrategia Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Una 'Estrategia' es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:  Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos.  Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible.  Deben ser claras y comprensibles para todos.  deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.  Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.  Deben representar un reto para la empresa.  Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable 1.2 -Formulación de estrategias a través de: El marketing es uno de los principales componentes de cualquier compañía; no importa su dimensión, esta práctica aparece en cada una de ellas en mayor o menor medida. Esto se debe a que sin las estrategias de marketing el objetivo de toda pequeña o mediana se vería insatisfecha; nos referimos a la maximización de beneficios. Las estrategias también pueden definirse como planeamiento; pero en este caso en particular, el marketing involucra aspectos tales como publicidad, anuncios, propagandas, etc. De todas maneras las formas de promocionar nuestro producto tendrá un alto impacto en diversos
  • 4. sectores de nuestra compañía (producción, recursos humanos, departamento de ventas, etc.). La característica fundamental de las estrategias de marketing es planificar, pero este procedimiento no lo lleva a cabo de cualquier manera; la particularidad de dichos métodos de planeamiento es garantizarnos, de alguna forma, una probabilidad de éxito basándose en respuestas que ofreceremos a las demandas del mercado. El éxito de cualquier compañía dependerá pura y exclusivamente en la capacidad de adaptación y de anticipación a los cambios y evoluciones que padezca el mercado. 1.1.1. Matriz FODA  Cuadrante 1-1 Estrategias defensivas  Cuadrante 1-2 Estrategias ofensivas  Cuadrante 2-1 Estrategias de supervivencias  Cuadrante 2-2 Estrategia de orientación La complementación práctica del análisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada el cuadrante. Es decir, si se elige el primer cuadrante ( Fortalezas- Amenazas ) se tiene que identificar cada una de las fortalezas y cada una de las amenazas de manera que cada cuadrante deberá ser analizado para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia.  Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas  Las estrategias ofensivas son la posición ideal: rápido crecimiento y cumplimiento de los objetivos
  • 5.  Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias  Las estrategias de orientación , cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparación adecuada Las estrategias FO / Fortalezas con Oportunidades; usan las fuerzas interna de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general a las empresas siguen las estrategias DO , FA o DA para ubicarse en una situación donde puedan aplicar las estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara para convertirla en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarla para concentrase en las oportunidades. Las estrategias Do/ Debilidades ante Oportunidades, pretenden superar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externasen ocasiones existen oportunidades externas clave. Las estrategias FA / Fortalezas para enfrentar las Amenazas aprovechar las fuerzas de la empresa para evitar o repercutir la amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte, siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Las estrategias DA/ Debilidades para asistir a las amenazas son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas puede estar en una situación muy precaria 1.1.2. Matriz del portafolio Estrategias del segmento Interrogación. Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe
  • 6. reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes. Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento. Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus respectivos volúmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión porque tienen el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista. Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir la
  • 7. participación del mercado por encima del 0.5 y lo más próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA. 1.1.3. Modelo de Michael Porter  LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS  Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.  1-LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS La estrategia de liderazgo de costos, requiere:  La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente)  Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)  Rígidos controles de costos y gastos indirectos  La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.  El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos)  Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología  La colocación de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de política y estrategia de precio de penetración)  Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. Los costos más bajos:  Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.  Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.  Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos
  • 8.  Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores  Defienden contra los productos sustitutos "Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas" "Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"  Los riesgos de esta estrategia son, que:  Los cambios tecnológicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia.  El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al sector, que tienen capacidad de inversión.  La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix.  La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores. 1.2 LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través de:  Diseño de producto.  Imagen de marca.  Avance tecnológico.  Apariencia exterior.  Servicio de postventa.  Cadenas de distribuidores.  La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado. Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas: El carácter único:
  • 9.  Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio  Produce márgenes más elevados para tratar con el poder de los proveedores  Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio  Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos  Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales, costosas (comunicación, empaque, canales de distribución), que son incompatibles con una buena posición de costos  Los riesgos de esta estrategia son, que:  El diferencial de costos, entre el lider en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca  Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.  Las imitaciones limiten la diferenciación percibida  "Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará, hasta cierto límite un diferencial de precio" (umbral máximo).} 1-LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general. Esta estrategia consigue: 2 Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero unicamente respecto al segmento elegido. 3 Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. 4 A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. 5 "Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas". 2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
  • 10. Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la marca. 2.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. 2.1.1. La Estrategia de Penetración en el Mercado Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en los mercados actuales. 2.1.2. La Estrategia de Desarrollo del Mercado Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos. 2.1.3. La Estrategia de Desarrollo del Producto Busca incrementar la participación en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales. 2.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN7 Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial. Las 3 estrategias de integración son: - Estrategia de Integración Regresiva (Hacia Atrás o Hacia Arriba) - Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo) - Estrategia de Integración Horizontal 2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificación8 Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa).
  • 11. 2.3.1. La Estrategia de Diversificación Concéntrica Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. 2.3.2. La Estrategia de Diversificación Horizontal. Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales. 2.3.3. La Estrategia de Diversificación Conglomerada (Pura) Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes. 3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING Las 3 Estrategias Básicas de Desarrollo La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones: 6 Productividad: ventaja de costos 7 Poder de mercado: PVP máximo aceptable 8 El análisis para definir la ventaja defendible es: 1.¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado? 2.¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores? 3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los competidores en relación a esos mismos factores? Así, la empresa podrá: 1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor situado 2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible, mantenible y no reversible. 3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia
  • 12. Bibliografía http://www.estudiosimbiosis.com.ar/marketing/estrategias.html http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/ http://es.scribd.com/doc/2192293/MATRIZ-FODA http://www.slideshare.net/JOSEPNEL/matriz-foda-para-la- formulacin-de-estrategias http://www.monografias.com/trabajos61/matriz-crecimiento- participacion/matriz-crecimiento-participacion2.shtml#xestrateg http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administraci on/v05_n9/modelo_estrategias_marketing.htm