会议领导技巧



     随着团队这种组织形式的流行,会议占用的时间越来越多。因此,

对会议管理技能提出的要求也越来越高。常见的针对会议的抱怨有,

会议太多,会议时间太长和会议缺乏效率。下面,我们将讨论如何计

划和组织会议,以及如何应...
批准上次会议的备忘录可能也是议程之一。



例子



                   金牌团队会议

2005 年 11 月 22 日,金牌室,早 9 点到 10 点



                与会人员和任务分派

所有人...
与会人员与任务分派。在召集会议之前,你应当确定谁应当参加

这次会议。如果太多人参加,完成任务的速度往往就会降低。整个团

队都要参加吗?是不是应当邀请团队外部的一些专家来参与?对争

议性的问题,领导在开会之前与关键的与会人员先讨论一下是明智...
需要预订,那就提前预订合适的会议室。

  领导。领导需要确定恰当的会议领导风格。每一个议题可能都需

要不同的处理方法。例如,某些议题仅需要传递信息,某些议题需要

讨论、表决、达成一致;某些议题需要某位与会者做一个简单的报告。

培养与会人...
1、界定目标。按时开会;等待迟到的与会者是对按时出席的人

的惩罚,会助长迟到的风气。开始时要回顾截至当前的工作进度、团

队的目标、这次会议的目的和目标。如果有备忘录,一般下次会议一

开始就对其进行批示。对于大多数会议来说,建议安排一名秘书...
的看法。这种方法相比直接要求来说更容易让人接受。但也不是任何

情况下都可以采用这种轮流的方法。要树立沉默者的信心,让他们回

答比较容易的问题是一种途径。如果你就属于沉默者,尽量多参与吧。

清楚什么时候要坚持自己的观点,什么时候要理直气壮;...
给这样的人一些任务,比如做会议记录或备忘录。召集无聊的成

员;让他们加入团队。如果你允许他们冷眼旁观,事情就会变得更糟,

其他人也会效仿。如果你感觉无聊,找一些办法来激励自己。培养耐

心,控制会对其他成员带来不利影响的行为。

  争辩者...
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会议领导技巧

  1. 1. 会议领导技巧 随着团队这种组织形式的流行,会议占用的时间越来越多。因此, 对会议管理技能提出的要求也越来越高。常见的针对会议的抱怨有, 会议太多,会议时间太长和会议缺乏效率。下面,我们将讨论如何计 划和组织会议,以及如何应对问题型的与会者。 会议规划 领导的准备和与会者的准备都会对会议产生直接的影响。毫无准 备的领导组织的会议往往都是低效的。至少需要规划 6 个方面:目标、 与会者的挑选和任务的分派、议程、会议时间与地点、领导、技术运 用。在开会之前就需要把书面的计划发给与会人员。 会议计划 内容 ●时间。列出日期、地点(如果变了) 、时间(开始和结束时间)。 ●目标。说明会议的目标或目的。目标可以包含在议程内,就像下面 的例子,而不是单独列示。要确保目标是具体的。 ●与会人员与任务分派。如果所有的与会人员有同样的任务,那就列 出来。如果不同的人有不同的任务,那就把姓名和相应的任务列出来。 如下例中的泰德和凯伦,任务可以在议程内列示。 ●议程。按照优先级把要讨论的议题列出来,包括大体的时间限制。
  2. 2. 批准上次会议的备忘录可能也是议程之一。 例子 金牌团队会议 2005 年 11 月 22 日,金牌室,早 9 点到 10 点 与会人员和任务分派 所有人员都要参加这次会议,应当在会前阅读 6 本计算机手册。准备 就自己的意见进行讨论。 议程 1、讨论挑选下次会议 PC 代表们要呈现给团队的 2 台电脑—45 分钟。 (这是主要目标;真正的挑选在后面。 ) 2、泰德做维纳斯项目报告—5 分钟。 3、凯伦就产品过程的轻微改动提出自己的想法,在此不做讨论—5 分钟。讨论会在下次会议中进行,大家在此之前需要考虑一下这个想 法。 目标。或许召集会议时犯的唯一的最严重的错误就是他们对会议 没有明确的想法和目的。在召集会议之前,你应当清楚地界定会议的 目的和会议要达成的目标。
  3. 3. 与会人员与任务分派。在召集会议之前,你应当确定谁应当参加 这次会议。如果太多人参加,完成任务的速度往往就会降低。整个团 队都要参加吗?是不是应当邀请团队外部的一些专家来参与?对争 议性的问题,领导在开会之前与关键的与会人员先讨论一下是明智的 做法。与会人员在开会之前应当知道会议对他们的期望是什么。如果 需要做准备工作(阅读材料,做调研,做报告等) ,就要提前足够的 时间通知他们。 议程。在召集会议之前,你需要确定达成目标需要开展的工作。 议程告诉与会者会议的期望是什么,会议如何推进。议程中的每个事 项都有确定的时间限制,这有助于让会议向着正确的目标推进。不必 要的讨论和偏离主题在会议中很常见。如果真的发生了,就需要某人 站出来把讨论拉回正题。但是,也需要灵活,必要的时候拿出更多时 间来讨论。与会者可能也会提出需要谈论的议题。如果你收到了需要 采取行动的议题,这些议题就应该有目标。 按照优先级来安排议题。如果与会者没有时间讨论每一个议题, 最不重要的议题就可以下回分解了。 日期、地点和时间。确定哪一天和什么时间开会时,最好征求一 下与会者的意见。与会人员在早晨的时候更清醒一些。如果与会人员 彼此很近,最好是开一些频繁的短会,每次讨论一个或若干个议题。 如果与会人员需要差旅,少数的长会就是必要的了。确保会议室足够 大,让与会者感觉舒服。座位的布局要保证开小讨论会时能够有目光 的接触,还要安排足够的时间,避免急急忙忙的决策。如果会议地点
  4. 4. 需要预订,那就提前预订合适的会议室。 领导。领导需要确定恰当的会议领导风格。每一个议题可能都需 要不同的处理方法。例如,某些议题仅需要传递信息,某些议题需要 讨论、表决、达成一致;某些议题需要某位与会者做一个简单的报告。 培养与会人员能力的一个有效方式是让他们轮流担任会议主持人或 领导。 技术。电子邮件省却了一些会议。而且,随着技术的发展,电话 会议开始普及,视频会议也出现了。这些技术的好处就是省了差旅费 和时间,决策效率和速度也提高了。波音、IBM、福特这些公司都采 用了视频会议技术。据说个人计算机是开会时最有用的工具。个人电 脑能够变成大屏幕的“智能黑板” ,这能够在很大程度上改变会议的 结果。可以使用个人电脑做会议记录,会议结束时,可以将打印版的 或电子版的会议记录分发下去。 开会 第一次会议。第一次会议是引导阶段。领导应当扮演高任务导向 的角色。应当给与会者机会花时间彼此认识一下。介绍是随后交流的 前奏。简单的办法是以自我介绍开始,然后再转到会议目的、目标和 与会者的工作角色。有时候在会议中或会议后需要安排休息时间,让 与会者之间能够有非正式沟通的机会。如果与会者发现自己的社交愿 望得不到满足,不满意就会随之而来。 会议的三个部分。会议应当包括以下三部分:
  5. 5. 1、界定目标。按时开会;等待迟到的与会者是对按时出席的人 的惩罚,会助长迟到的风气。开始时要回顾截至当前的工作进度、团 队的目标、这次会议的目的和目标。如果有备忘录,一般下次会议一 开始就对其进行批示。对于大多数会议来说,建议安排一名秘书做会 议记录。 2、讨论议题。按照优先次序对议题加以讨论。尽量遵守时间限 制,但也要灵活。如果讨论是建设性的,与会者需要更多的时间,那 就给他们时间;但是,如果讨论成了非建设性的争执,就进入下一个 议题。 3、总结并回顾任务分派。按时结束会议。领导应当对会议进行 总结。会议目标达成了吗?对会议期间分配出去的任务加以回顾。秘 书或者领导应当记录所有的任务分配。如果无需对任务负责,没有后 续的跟进,与会者可能就不会完成它们。 应对问题型的与会者 在一块共事,个性类型会相互融合。某些个性类型会影响团队的 效率。常见的问题型的与会者有:一言不发者、喋喋不休者、徘徊者、 百无聊赖者、争辩者。 一言不发者。为实现效果的最大化,所有的成员都应该参与其中。 如果成员保持缄默,团队就无法从他们的投入中获益。 鼓励一言不发的成员参与其中是领导的责任,当然不要过于明显 或过火。领导可以利用的一种方法是轮流制,所有成员轮流表达自己
  6. 6. 的看法。这种方法相比直接要求来说更容易让人接受。但也不是任何 情况下都可以采用这种轮流的方法。要树立沉默者的信心,让他们回 答比较容易的问题是一种途径。如果你就属于沉默者,尽量多参与吧。 清楚什么时候要坚持自己的观点,什么时候要理直气壮;相信自己, 承担风险。 喋喋不休者。喋喋不休的人什么事情都能插上嘴。他们会支配整 个讨论过程。但是,如果他们支配了讨论过程,其他成员就不会参与 进来了。喋喋不休的人还会带来团队内部问题,如凝聚力低和冲突。 领导的责任是让这种人慢下来,而不是让他们闭嘴。不要让他们 支配了整个团队。轮流发言对喋喋不休的人也是一种办法,他们不得 不等着轮到自己再发言。如果没有用轮流制,就很委婉地打断喋喋不 休的人,陈述自己的想法,或者要求其他成员表达自己的想法。如果 你就是那种喋喋不休的人,尽量慢下来。给别人讲话的机会,表达自 己想法的机会。好领导会培养他人在这方面的能力。 徘徊者。徘徊者会让团队脱离会议议题;他们会转移话题,而且 喜欢抱怨。让会议保持在正轨上是领导的责任。如果徘徊者想在会上 从事社交活动,应当立即打住。待人和蔼,感谢与会者的贡献,然后 抛出一个问题,让团队回归正题。如果你就是一名徘徊者,那就要注 意你的行为,别偏离正题。 百无聊赖的人。你的队伍中可能有一个或几个对自己的工作不感 兴趣的人。无聊的人会把心思放在其他事情上,并不在意或参与团队 的会议。无聊的人可能也会自以为高人一等。
  7. 7. 给这样的人一些任务,比如做会议记录或备忘录。召集无聊的成 员;让他们加入团队。如果你允许他们冷眼旁观,事情就会变得更糟, 其他人也会效仿。如果你感觉无聊,找一些办法来激励自己。培养耐 心,控制会对其他成员带来不利影响的行为。 争辩者。跟喋喋不休的人一样,争辩者会成为关注的焦点。争辩 者往往仅仅是喜欢争辩,而不是为了帮助团队。他们会把事情搞成输 赢的格局,而他们又不想成为输家。 领导应当解决冲突,但不是以争辩的方式。不要随着争辩者一块 争论;那正是他们想要的。如果争论发生了,让其他人参与到讨论中 来。如果是个人性质的,就拦腰斩断。个人攻击只会伤害团队。让讨 论朝着目标前进。如果你就有争论的倾向,想办法以一种自信的争论 方式传达你的观点,而不是攻击性的争辩。倾听别人的想法,如果别 人有更好的想法,愿意去改变自己的想法。

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