Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
11774267 cours-de-strategie-2009-chapitre-1-diagnostic-externe
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

11774267 cours-de-strategie-2009-chapitre-1-diagnostic-externe

  • 4,103 views
Published

 

Published in Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
4,103
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
1,274
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. CHAPITRE 1 Le Diagnostic Externe Philippe MOURICOU L3 Commerce International1. La segmentation stratégique2. Principe du diagnostic stratégique externe3. Analyse du macro-environnement4. Analyse de l’industrie5. Analyse des concurrents et de l’activité6. Critique des outils de la Stratégie Lundi 12 janvier 2008
  • 2. 1) La segmentation stratégiquePrincipe Stratégie vs. Marketing Critères MéthodesProcéder à un « découpage » de l’entreprise en unités homogènes.Ces unités sont appelées « Domaines d’Activité Stratégiques »La segmentation stratégique permet :  D’engager un diagnostic interne et externe pour chaque DAS  D’entamer des propositions stratégiques adaptées à chaque DAS 2
  • 3. 1) La segmentation stratégique Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes Segmentation stratégique Segmentation marketingConcerne : L’entreprise dans Le(s) marché(s) où son ensemble opère l’entreprise A pour Diviser les activités de Diviser les clients en groupes principe : l’entreprise en sous-ensembles ayant des besoins ou des homogènes comportements similaires Permet : D’affiner le diagnostic d’entamer des propositions D’adapter la gamme, de pour chaque activité et pour la délimiter les cibles, de définir gestion du portefeuille le marketing-mix d’activités de l’entreprise 3
  • 4. 1) La segmentation stratégiquePrincipe Stratégie vs. Marketing Critères MéthodesOrganigramme du groupe Bouygues Source : bouygues.fr 4
  • 5. 1) La segmentation stratégiquePrincipe Stratégie vs. Marketing Critères MéthodesLa segmentation chez France Telecom en 2004 Source : Rapport annuel France Telecom 2004 5
  • 6. 1) La segmentation stratégiquePrincipe Stratégie vs. Marketing Critères MéthodesLes critères de segmentation stratégique : Segmentation par grandes Segmentation par usages familles de produits  Produits laitiers frais  Services personnels  Eaux embouteillées  Services résidentiels  Nutrition infantile  Services pour les entreprises  Nutrition médicale Segmentation par métiers  Routes  Immobilier  Télécoms  BTP  Energie-Transport  Médias 6
  • 7. 1) La segmentation stratégique Principe Stratégie vs. Marketing Critères Méthodes Méthode « théorique » Méthode « empirique »Démarche : Top – bottom Bottom - top (stratégie délibérée) (stratégie émergente)Principe : Segmenter a priori Définir par tâtonnement le les activités contour de chaque activité. de l’entreprise en fonction Poser le problème de la de critères prédéfinis segmentation a posterioriAvantages : Clarté, possibilité d’opérer Flexibilité un vrai diagnosticInconvénients : Rigidité, risque Confusion liée au caractère d’enfermer l’entreprise dans parfois implicite des critères un schéma prédéfini de segmentation 7
  • 8. 2) Principe du diagnostic externeLe modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnementAu commencement, le modèle SWOT Effet positif Effet négatif Interne Forces Faiblesses Strenghts Weaknesses Externe Opportunités Menaces Opportunities Threats Fin des années 60, Learned, Christiansen, Andrews et Guth 8
  • 9. 2) Principe du diagnostic externeLe modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnementAtouts du modèle SWOT :  Attire l’attention sur la nécessité de faire un diagnostic pour formuler la stratégie  Insiste sur l’articulation complexe entre interne et externe  Un modèle utilisable en de nombreuses circonstancesLimites du modèle :  Opposition interne / externe de moins en moins tranchée (porosité des frontières de l’organisation : alliances, outsourcing, quasi- intégration, etc.) Difficile d’analyser les deux volets de façon totalement indépendante  Notion de « bon » / « mauvais » toute relative (menace ou opportunité par rapport à l’entreprise ; force ou faiblesse par rapport à l’environnement)  Caractère équivoque des catégories (interprétation nécessaire) 9
  • 10. 2) Principe du diagnostic externeLe modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnementAu-delà du modèle SWOT Affiner le diagnostic par un pan externe et interne pour aller au-delà du caractère très général et très peu formalisé du modèle initial. Possibilité d’utiliser SWOT comme un outil de synthèse en conclusion d’un diagnostic pour mettre en perspective interne / externe. 10
  • 11. 2) Principe du diagnostic externeLe modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement Complexité et turbulence de l’environnement Nécessité d’interpréter l’environnement en termes de menaces et d’opportunités pour construire la stratégie Le diagnostic externe permet d’identifier les facteurs clés de succès de l’industrie « Caractéristiques de toute nature déterminées par l’environnement permettant à l’entreprise de surpasser ses concurrents. » 11
  • 12. 2) Principe du diagnostic externeLe modèle SWOT Objet du diagnostic externe Les strates de l’environnement Macro-environnement Industrie Concurrents Entreprise Marchés 12
  • 13. 3) L’analyse du macro-environnementLe macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii C’est la strate la plus générale. Il s’agit de facteurs globaux susceptibles d’impacter des organisations qui n’opèrent pas dans la même industrie. 13
  • 14. 3) L’analyse du macro-environnementLe macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii Une catégorisation des facteurs macro qui concernent l’entreprise Pour chaque facteur, définir (si c’est possible) s’il s’agit d’une menace ou d’une opportunité Envisager les réponses stratégiques ad hoc 14
  • 15. 3) L’analyse du macro-environnementLe macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii P Facteurs Politiques E Facteurs Economiques S Facteurs Sociologiques T Facteurs Technologiques E Facteurs Environnementaux L Facteurs Légaux 15
  • 16. 3) L’analyse du macro-environnementLe macro-environnement Le modèle PESTEL La méthode des scenarii Construction des scénarii Evolutions types en tenant compte des tendances structurelles identifiées à l’aide du modèle PESTEL Elaboration des stratégies Définition des réponses stratégiques adaptées à chaque évolution possible Suivi des évolutions Réalisation ou non réalisation des scenarii 16
  • 17. 4) L’analyse de l’Industrie L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS« Une industrie est un ensemble d’entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables »Porter, M. E. (1982). Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004). 17
  • 18. 4) L’analyse de l’Industrie L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCSIl permet de répondre à deux questions essentielles :  « La première porte sur l’attrait qu’offrent les différentes secteurs […] »  La deuxième […] a trait aux facteurs qui commandent la compétitivité relative à l’intérieur d’un même secteur »Porter, M. E. (1982, p.11). Choix stratégiques et concurrence, Economica (édition 2004). 18
  • 19. 4) L’analyse de l’Industrie L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS Pouvoirs Fournisseurs publics Pouvoir de négociationNouveaux Concurrents Entrants immédiats Substituts Menace MenacePotentiels Pouvoir de négociation Clients 19
  • 20. 4) L’analyse de l’Industrie L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS« Mode d’emploi » du modèle des 5+1 forces Analyser l’influence de chacune des forces Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle de 1 à 5 Construire l’étoile sectorielle En déduire les FCS de l’industrie 20
  • 21. 4) L’analyse de l’Industrie L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCS Concurrents ImmédiatsNouveaux 5 FournisseursEntrants 4Potentiels 3 2 1 Clients Substituts 21
  • 22. 4) L’analyse de l’Industrie L’industrie Le modèle des 5+1 forces Des 5+1 forces aux FCSRepérer les forces qui sont les plus influentes dans le secteurIdentifier les éléments les plus importants pour surpasser la concurrence !  Exemples : Avoir un bon service après vente, proposer des produits innovants, être capable d’influer sur les pouvoirs publiques, etc. 22
  • 23. 5) L’analyse des concurrents et des marchés Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activitéLe mapping stratégique permet de regrouper les concurrents présentant des caractéristiques communes et/ou adoptant des stratégies similaires dans des groupes stratégiquesEn préalable il faut identifier les dimensions clés de la stratégie des entreprises de l’industrieCette méthode est intéressante pour analyser des industries où opèrent un nombre élevé de concurrents 23
  • 24. 5) L’analyse des concurrents et des marchés Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activitéDeux types de méthodes pour identifier les dimensions pertinentes :  Les méthodes statistiques consistent à identifier les facteurs pertinents en utilisant des traitements comme l’analyse factorielle. Il faut donc avoir accès à des données statistiques concernant l’ensemble des concurrents du secteur  Les méthodes cognitives consistent à faire émerger les dimensions pertinentes sur la base de comparaisons 24
  • 25. 5) L’analyse des concurrents et des marchés Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activitéMontants Lancement Croissance Maturité Déclin Ex : Web communautaire Ex : Automobile Ex : Nanotechnologies Ex : Photo argentique Temps Revenus du secteur 25 Valeur générée par l’ensemble des concurrents
  • 26. 5) L’analyse des concurrents et des marchés Les groupes stratégiques Le cycle de vie de l’activitéLes idées essentielles  Une activité connaît plusieurs phases successives  Ses FCS évoluent au fil du temps  L’entreprise qui souhaite maintenir son avantage concurrentiel doit donc s’adapterAttention !  Activité ≠ Produit  Raisonner par rapport à l’ensemble des concurrents et pas par rapport à l’entreprise (outil externe)  Pas d’évolution systématique, seulement une régularité 26