Balance Scorecard Karem Armas

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Balance Scorecard Karem Armas

  1. 1. Karen Armas Castillo EL BALANCED SCORECARD : Mediciones que impulsan el desempeño
  2. 2. <ul><li>Es una herramienta de gestión estratégica, originalmente desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David </li></ul><ul><li>Norton que permite gerenciar cualquier tipo de empresa u organización, en forma integral, balanceada y estratégica. </li></ul>¿Qué es el Balanced Score Card – BSC? (Tablero de Mando o Tablero de Comando)
  3. 3. ¿En qué se fundamenta? <ul><li>FINANCIERA </li></ul><ul><li>Satisfacer las expectativas </li></ul><ul><li>de los accionistas </li></ul>Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES PROCESOS INTERNOS Ser eficaces de forma eficiente Visión y Estrategia APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo CLIENTES Satisfacer las expectativas de los clientes
  4. 4. Cuáles son los aportes y/o beneficios? <ul><li>FINANCIERA </li></ul><ul><li>Retorno de la inversión con valor agregado </li></ul><ul><li>CLIENTE </li></ul><ul><li>Participación y posicionamiento en los mercados </li></ul><ul><li>Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente. </li></ul><ul><li>PROCESOS INTERNOS </li></ul><ul><li>Identificación de los procesos críticos (costo, calidad, oportunidad), creación de nuevos productos </li></ul><ul><li>Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información </li></ul><ul><li>APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>Capacidad de la empresa para prender y crecer </li></ul><ul><li>Clima laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo. </li></ul><ul><li>Competencias (talento, conocimiento, habilidades) tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad, compromiso). </li></ul>
  5. 5. LAS RELACIONES DE CAUSA-EFECTO ROCE Fidelidad del cliente Entrega puntual de pedidos (EPP) Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Habilidades de los empleados Finanzas Clientes Procesos internos Formación y crecimiento
  6. 6. MAPA ESTRATÉGICO <ul><li>Es la arquitectura lógica de la estrategia que sirve de base </li></ul><ul><li>para diseñar el BSC. </li></ul><ul><li>Describe el proceso de transformar activos intangibles en </li></ul><ul><li>clientes y resultados financieros tangibles. </li></ul><ul><li>No se puede medir lo que no se puede describir. </li></ul><ul><li>Es la representación visual de los objetivos estratégicos </li></ul><ul><li>de un organización. </li></ul><ul><li>Es una herramienta del BSC que permite implementar y </li></ul><ul><li>comunicar la estrategia. </li></ul>
  7. 7. ¿ POR QUÉ UTILIZAR MAPAS ESTRATÉGICOS? <ul><li>En la era industrial , las compañías creaban valor al transformar materias primas en productos terminados. La economía estaba basada fundamentalmente en los activos tangibles – existencias, bienes inmuebles, fábricas, equipos – y una organización podía describir y asentar su estrategia de negocios al utilizar herramientas financieras como los EE. FF. </li></ul><ul><li>En la era de la información , las empresas deben crear y desplegar cada vez más activos intangibles: por ejemplo, relaciones con los clientes; capacidades y conocimiento del empleado; tecnologías de información; y una cultura corporativa que aliente la motivación, la resolución de problemas y las mejoras generales de las organización. </li></ul>
  8. 8. PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES CLÁSICOS DE MEDICIÓN <ul><li>1.- La información que proviene de los enfoques tradicionales de medición </li></ul><ul><li>se refiere a datos ya pasados; en ellos se corre el peligro de que queden </li></ul><ul><li>obsoletos, y suelen tener una utilidad relativa. </li></ul><ul><li>2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre sí y no suelen tener </li></ul><ul><li>un enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto. </li></ul><ul><li>3.- No dice nada de los aspectos intangibles. Esto es, quizás, el principal </li></ul><ul><li>problema de los enfoques de medición que vienen de la contabilidad. </li></ul><ul><li>Por ejemplo: </li></ul><ul><li>La satisfacción de los clientes </li></ul><ul><li>El grado de motivación de los directivos y empleados. </li></ul><ul><li>La rotación del personal </li></ul><ul><li>El tiempo de respuesta </li></ul><ul><li>La integración de los empleados. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  9. 9. CÓMO VINCULAR LAS MEDICIONES A LA ESTRATEGIA <ul><li>Estrategia.- Es lo que vamos a hacer para alcanzar el objetivo, es decir el resultado que queremos alcanzar. Por ejemplo, aumentar las habilidades de los directivos, mejorar los resultados de determinada sucursal, poner más atención en los clientes. etc. </li></ul><ul><li>A partir de estas estrategias se establecerán unos objetivos, los cuales generarán unas acciones para alcanzarlos . </li></ul><ul><li>Kaplan y Norton aconsejan ayudarse en las relaciones de causa-efecto; por ejemplo, con las palabras si…y entonces. </li></ul><ul><li>Sí los empleados mejoran, entonces mejorarán también los procesos que aquellos realizan. Sí hay más exactitud y corrección en los procesos, entonces los clientes comprarán más. Sí los clientes compran más, entonces mejorarán los resultados y las finanzas de la compañía. </li></ul>
  10. 10. PERSPECTIVAS <ul><li>Kaplan y Norton enumeran las cuatro perspectivas principales que </li></ul><ul><li>una organización ( con o sin fines de lucro) debe tener: </li></ul><ul><li>Perspectiva financiera </li></ul><ul><li>Perspectiva del cliente </li></ul><ul><li>Perspectiva del proceso interno </li></ul><ul><li>Perspectiva del aprendizaje y crecimiento . </li></ul><ul><li>La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para </li></ul><ul><li>identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo </li></ul><ul><li>para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico </li></ul><ul><li>codifica esta información. Las flechas de efecto van de las </li></ul><ul><li>perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia </li></ul><ul><li>estratégica parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas. </li></ul>
  11. 11. DIVERSOS TIPOS DE INDICADORES <ul><li>Facturación </li></ul><ul><li>Cifra de ventas </li></ul><ul><li>Beneficios antes de ventas </li></ul><ul><li>Beneficios netos </li></ul><ul><li>Beneficios por acción </li></ul><ul><li>Retorno de la inversión </li></ul><ul><li>Rentabilidad del capital </li></ul><ul><li>Rentabilidad de los activos </li></ul><ul><li>Rentabilidad del producto </li></ul>1.- INDICADORES FINANCIEROS <ul><li>Cash-flow </li></ul><ul><li>Amortizaciones </li></ul><ul><li>Gastos generales </li></ul><ul><li>Gastos financieros </li></ul><ul><li>Gastos por departamento. </li></ul><ul><li>Costo por producto </li></ul><ul><li>Disminución de costos </li></ul><ul><li>Rotación de inventarios </li></ul><ul><li>Rotación de activos </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  12. 12. 2.- INDICADORES DE CLIENTES <ul><li>Cuota de mercado </li></ul><ul><li>Incremento de clientes </li></ul><ul><li>Retención de clientes </li></ul><ul><li>Satisfacción de clientes </li></ul><ul><li>Rentabilidad de clientes </li></ul><ul><li>% de incremento de clientes </li></ul><ul><li>% de clientes que recompran </li></ul><ul><li>% de clientes que compran más de un producto. </li></ul><ul><li>% de clientes que compran por recomendación </li></ul><ul><li>Resultado de encuestas a clientes </li></ul><ul><li>Número de noticias favorables en medios de información </li></ul><ul><li>Número de quejas de clientes </li></ul><ul><li>Número de devoluciones de clientes. </li></ul><ul><li>Número o % de clientes satisfechos </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  13. 13. 3.- INDICADORES DE PROCESOS <ul><li>Tiempo respuesta </li></ul><ul><li>Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos </li></ul><ul><li>Tiempo de los ciclos </li></ul><ul><li>% de cumplimientos en plazos de entrega </li></ul><ul><li>% de ventas de nuevos productos </li></ul><ul><li>% de reprocesos </li></ul><ul><li>% de productos defectuosos </li></ul><ul><li>% de productos entregados puntualmente </li></ul><ul><li>% de retrasos en la prestación del servicio </li></ul><ul><li>% de lotes rechazados. </li></ul><ul><li>Rotación de existencias. </li></ul><ul><li>Promedio de plazo de entrega de pedidos </li></ul><ul><li>Promedio de plazo de cobros. </li></ul><ul><li>Costes de fallos por ventas. </li></ul><ul><li>Número de días del ciclo productivo. </li></ul><ul><li>Número de errores en facturación </li></ul><ul><li>Número de errores en pago de proveedores. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  14. 14. 4.- INDICADORES DE EMPLEADOS <ul><li>Inversión dedicada a formación </li></ul><ul><li>% de empleados que han recibido formación </li></ul><ul><li>% de empleados satisfechos con la formación recibida. </li></ul><ul><li>Resultados de encuestas de evaluación de la formación </li></ul><ul><li>Motivación de los empleados de…. </li></ul><ul><li>Productividad de los empleados. </li></ul><ul><li>Número de sugerencias aplicadas. </li></ul><ul><li>Delegaciones efectuadas satisfactoriamente. </li></ul><ul><li>Índice de rotación de los empleados de …. </li></ul><ul><li>% de empleados satisfechos con su compensación </li></ul><ul><li>Número de quejas de los empleados </li></ul><ul><li>Credibilidad de los directivos. </li></ul><ul><li>Ventas por empleado. </li></ul><ul><li>Beneficios por empleado. </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  15. 15. CONCLUSIONES <ul><li>El Plan de nada sirve , si no tenemos éxito en su implementación </li></ul><ul><li>La clave en el BSC, es la implementación de una estrategia </li></ul><ul><li>El BSC, se basa en relaciones de causa-efecto. </li></ul><ul><li>El BSC, ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, motivar, incentivar y mejorar. </li></ul><ul><li>El BSC, se basa en la participación efectiva, siendo indispensable el apoyo de todos los niveles Directivos. </li></ul><ul><li>El BSC, permite establecer objetivos en función a factores claves de éxito: comunidad (impacto), clientes (misión), procesos (gestión), aprendizaje y crecimiento (talentos), y traduce la estrategia en un conjunto de indicadores financieros y no financieros. </li></ul>
  16. 16. CONCLUSIONES <ul><li>El BSC, permite contar con un sistema de información automatizada para el control de la gestión. </li></ul><ul><li>El BSC, ayuda a suministrar información en tiempo real. </li></ul><ul><li>El BSC, ayuda a romper paradigmas tradicionales que no agregan valor a la misión y visión </li></ul><ul><li>El BSC, ayuda a disminuir los costos operativos. </li></ul><ul><li>El BSC, ayuda a generar confianza en todos los niveles. </li></ul><ul><li>El BSC, impulsa el futuro rendimiento financiero de la empresa. </li></ul>

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