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  • 1. Processus et Entreprise 2.0 Complexité, Collaboration et Lean Management Université Paris Dauphine 21 Février 2014 – v0.1 Yves CASEAU Académie des Technologies Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 1/27
  • 2. Plan de l’exposé 1. Comprendre L’entreprise face à la complexité 2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture” Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité  3. Changer La culture de la collaboration 4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 2/27
  • 3. 1ère Partie : Comprendre Bienvenue dans un monde complexe !  Accélération du temps  La prévision devient impossible  Le volume de communication explose  Besoin d’assembler des équipes de talents pluri-disciplinaires Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 3/27
  • 4. 1ère Partie : Comprendre Résilience face à la surcharge informationnelle ?  Toute nouvelle information urgente et importante se propage de façon redondante et produit du « rework »  L’équilibre du « knowledge worker » entre ingestion/analyse/restitution se fragilise au détriment de la restitution  Les canaux classiques (email, téléphone, réunions) se bouchent en cas de pic de charge Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 4/27
  • 5. 1ère Partie : Comprendre Nous sommes lents car les tuyaux sont bouchés  Trop de réunions programmées, pas assez d’opportunités de se croiser  Pas le temps de dépiler ses emails, pas le temps de lire un mémo  La réaction à l’encombrement est de « comprimer les message » (synthèse & abstraction), ce qui conduit à prendre des mauvaises décisions … (par les mauvaises personnes, trop loin du terrain) Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 5/27
  • 6. 1ère Partie : Comprendre Nous ne parlons pas aux bonnes personnes  Effet « club » : email, téléphone, réunions on n’invite que ceux qu’on connait  Ces canaux conduisent à une vision restreinte de l’entreprise: toujours les mêmes, pas d’accès direct aux « sachants »  Au mauvais moment : ces canaux ne tiennent pas compte de la disponibilité Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 6/27
  • 7. 1ère Partie : Comprendre Innover c’est faire !  Pretotyping : Doing beats talking !  MVP: Fail sooner to succeed faster !  Ecouter le client pour coconstruire itérativement une solution à son problème (pain point) Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 7/27
  • 8. 2ème Partie 1. Comprendre L’entreprise face à la complexité 2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture” Intermède: Les 7 clés de la systémique, comprendre la complexité  3. Changer La culture de la collaboration 4. Organiser Conséquence sur les organisations et les managers Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 8/27
  • 9. 2ème Partie : Décongestionner « Force des liens faibles » : démultiplier les débits  Mark Granovetter : Pour sortir d’une crise, pour trouver une solution, il faut faire appel à des personnes différentes, celles que l’on voit rarement   Communiquer par un réseau de communautés Adressage dynamique et adaptatif : parler aux bonnes personnes, que l’on ne connait pas  Cristobal Conde: Having technologies that allow people to see what others are doing, ….— that is what flattens the organization Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 9/27
  • 10. 2ème Partie : Décongestionner Rendre le contrôle à ceux qui écoutent (et pas ceux qui parlent …)  Pull au lieu de push : Blog / RSS implémentent le publish/subscribe des architectures de systèmes d’information  Communiquer par les lieux, au choix de celui qui se déplace (physique comme virtuel) … une forme de sérendipité guidée   Communiquer au bon moment … du point de vue de celui qui écoute (force de la synchronisation faible avec les statuts) Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 10/27
  • 11. 2ème Partie : Décongestionner Arrêtez de passer votre temps à ranger et organiser !  Qualité systémique des ESSP (plateformes collaborative): Elles s’auto-organisent ! A comparer à la création top-down d’une équipe projet  Classement des informations par les communautés (Folksonomy): très nettement supérieur à la redondance du classement des emails …  Obligatoire car le rangement est nécessaire à la sérendipité (trouver ce qu’on ne cherche pas) par opposition aux moteurs de recherche Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 11/27
  • 12. Intermède Petit Intermède: Que nous dit la science des systèmes complexes ? Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 12/27
  • 13. Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (1) Intermède 1. La complexité rend la prévision illusoire, voire impossible  2. Le défi d’un système complexe est en premier lieu son adaptation continue à son environnement  3. Nassim Taleb: attention à la « narrative fallacy » Homéostasie et Loi de la variété requise La loi des grands nombres, et les statiques classiques (courbes de Gauss) ne s’appliquent plus  On observe des « power laws » qui sont les signatures de la complexité (interaction et apprentissage) Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 13/27
  • 14. Sept principes qui gouvernent les systèmes complexes (2) 4. Pour rendre un système complexe robuste, il faut distribuer la finalité  Intermède 5. Le fonctionnement d’un système complexe se traduit par des flux importants d’information qui conduisent à des structures de réseau multi-échelle  6. La richesse des interactions est la signature de la complexité (par opposition à la complication : nombre de parties) La complexité se développe dans le temps  7. Chaque composant possède une représentation des objectifs du système dans son ensemble (holomorphisme) Nous (humains) avons beaucoup de mal à apprécier les différentes échelles de temps et les boucles de rétroactions avec délais. Le contrôle d’un système complexe est une propriété émergente  Kevin Kelly : control is grown, not designed Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 14/27
  • 15. Troisième Partie 1. Comprendre L’entreprise face à la complexité 2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture” 3. 4. Changer La culture de la collaboration Organiser Conséquence sur les organisations et les managers Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 15/27
  • 16. 3ème Partie : Culture de la collaboration Pas de collaboration sans marge de manœuvre  Yves Morieux : Coopérer, c’est mettre ses marges de manœuvre au service des autres  Enseignement systémique du lean : plus la marge de manœuvre baisse, plus le temps de réaction augmente  La collaboration repose sur l’autonomie – la liberté des moyens pour atteindre le but Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 16/27
  • 17. 3ème Partie : Culture de la collaboration Pas de collaboration sans confiance  Bernard Charlès : Collaborer, ce n’est pas partager ce que l’on sait, c’est partager ce que l’on ne sait pas  Confiance en soi, confiance dans ses collègues, confiance dans son management … car collaborer c’est prendre un risque  Anu Eronen, SOL: Diriger, c’est organiser le succès Le manager doit donner confiance aux collaborateurs Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 17/27
  • 18. 3ème Partie : Culture de la collaboration Pas de collaboration sans reconnaissance  S’appuyer sur l’évolution « post-moderne » : faire entendre sa voix  être au sein d’un groupe / communauté  être dans l’action et la réaction permanente   Le besoin de reconnaissance est plus aigu que jamais Le manager doit faire le lien entre l’action individuelle et le sens collectif  Marc Giget: instaurer une culture de «générique » Dans une grande œuvre collaborative, chacun doit être cité Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 18/27
  • 19. 3ème Partie : Culture de la collaboration Pas de collaboration sans exercices Il faut apprendre à travailler en équipe; ce n’est ni naturel, ni simple  Les exercices sont la seule façon de changer le comportement  Réflexes, sans y réfléchir …  Pour changer la culture de l’entreprise   Apprendre un geste efficace demande du temps, il y a une « barrière à franchir »  C’est vrai pour la pratique des outils 2.0  Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 19/27
  • 20. Quatrième Partie 1. Comprendre L’entreprise face à la complexité 2. Décongestionner les canaux de communication Entreprise 2.0 = “plomberie + culture” 3. 4. Changer La culture de la collaboration Organiser Conséquence sur les organisations et les managers Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 20/27
  • 21. 4ème Partie : Organiser Distribuer le contrôle « sur le terrain » pour réagir « vite et bien »  Langdon Morris: du contrôle-commande à « recognition & response » … conduit à décimer les flux d’information  Une entreprise en réseau : des équipes autonomes maillées par des communautés  L’autonomie sans vision n’engendre que le chaos Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 21/27
  • 22. 4ème Partie : Organiser Une organisation qui évolue constamment avec son environnement  Une entreprise en réseau : auto-organisation et évolution continue  De la stratégie prédictive au potentiel de situation manager l’émergence  Quand la vitesse remplace la stratégie … le bras robotisé de l’Université de Tokyo Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 22/27
  • 23. 4ème Partie : Organiser Une organisation qui vit sur le même tempo  Supériorité des organisations synchrones sur les organisations asynchrones : résilience et partage de sens  Stand-up meetings de la méthode SCRUM point de synchronisation journalier  Takt time du lean management: la grosse caisse qui bat le rythme commun, celui du client Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 23/27
  • 24. 4ème Partie : Organiser La sciences des réseaux et systèmes complexes  Sociocratie: pyramide de cercles et double chaînage Corporate BetaCodex: des équipes pluridisciplinaires et autonomes, dans un réseau de cellules avec une membrane Dunbar   Teams Holacracy: organisation d’un réseau de cellules autonomes autour de la finalité de l’entreprise Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 24/27
  • 25. 4ème Partie : Organiser Des managers qui écoutent et non pas des managers qui motivent  Daniel Pink: il est temps que les entreprises adoptent ce que la science enseigne, la motivation intrinsèque (signature de la complexité)  Isaac Getz: le rôle du manager est d’écouter et de faciliter, pas de motiver  Le manager est un coach: un facilitateur d’apprentissage et un metteur en valeur http://www.worksmartmompreneurs.com Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 25/27
  • 26. 4ème Partie : Organiser Le « lean façon Toyota » : anti-désengagement  Le kaizen est un outil d’apprentissage collectif   Le lean est organisé autour de la « voix du client »   True North: chacun est porteur de la satisfaction du client Allègement et simplification continue pour favoriser l’agilité sur la performance   Pas simplement la résolution de problèmes Vision long-terme & dynamique, versus instantanée Formation systémique et « mastery » : la performance à travers le développement continu des compétences Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 26/27
  • 27. Conclusion • L’entreprise affronte une époque de nouveaux défis  La complexité croissante et le changement permanent imposent de travailler autrement • Ce changement se traduit dans de nouveaux outils  Travailler autrement impose de communiquer autrement • Ces nouveaux outils sont au service d’une culture de la collaboration  sans cette culture, peu d’usage et pas d’efficacité • Les entreprise doivent renouveler leur vision du management  Les managers sont les garants de cette culture de collaboration Yves Caseau - présentation Dauphine – Mars 2014 27/27

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