Catedra 6 -_analisis_de_procesos


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Catedra 6 -_analisis_de_procesos

  2. 2. VALUE STREAM MAPPING Víctor Alvarez Celedón, ICI 2
  3. 3. LEAN THINKING WASTE Víctor Alvarez Celedón, ICI 3
  4. 4. What is “Lean” ?• “Lean : The part of meat that consists principally of lean muscle ( fat-free) • Lean Thinking is an approach that aims to get rid of all the wastes (fats) that bring a burden to the system. Víctor Alvarez Celedón, ICI 4
  5. 5. Lean Thinking• Presenting the customer the perfect value• In terms of price, quality, delivery, conformity with the changing demands • Value creating processes – design (concept to launch) – production (order to delivery) – service (during product life cycle) • Waste-free lean processes Víctor Alvarez Celedón, ICI 5
  6. 6. Basic of Lean Thinking Value Value Stream Flow Pull Perfection Víctor Alvarez Celedón, ICI 6
  7. 7. ValueBenefit presented to the customer • Lean thinking originates from “ value ”• Value is created by the producer • Value can only be defined by the customerDefinition of ValueValue is :• Product and/or service with definite specifications,• for which the customer is ready to pay for,• and that meets the customer’s requirements in a given period of time,• with a definite price. Alvarez Celedón, ICI Víctor 7
  8. 8. Value and Waste Value adding work3 Types of Activities Wastein a Value Stream : ( Muda )• Value Adding Unavoidable – Transformation of raw material waste to product according to the customers’ ( Incidental work ) demands• Necessary Non-Value Adding – Die change, adjustment, get/drop tool DECREASE• Non-Value Adding ELIMINATE – waiting, counting, sorting, defect, rework Víctor Alvarez Celedón, ICI 8
  9. 9. “7 big sins” Wastes• Defects in product• Overproduction• Inventories• Unnecessary motion of people• Excessive transportation of material• Waiting people, machines and products• Inappropriate processing Víctor Alvarez Celedón, ICI 9
  10. 10. The Causes of Waste• Insufficient working methods• Long changeovers• Insufficient processes• Lack of training• Insufficient maintenance• Long distances• Lack of leadership Víctor Alvarez Celedón, ICI 10
  11. 11. Value StreamRepresents the 3 critical management tasks a specificproduct ( goods and / or services ) should passthrough :• Problem Solving : Starting with concept, continuing with detailed design and engineering and ending with the launch of production• Information Management : Starting with order, continuing with detailed scheduling and ending with delivery to the customer• Physical Transformation : Starting with raw material, continuing with production and ending with the realization of the final product. Víctor Alvarez Celedón, ICI 11
  12. 12. The GOAL – Value Stream design production delivery Lead Time Value Adding Activity Waste (Muda)To Decrease Lead time Víctor Alvarez Celedón, ICITo Increase Value Added Time % 12
  13. 13. The GOAL – Value Stream When we decrease the lead time by eliminating wastes:• Financial gains by freeing up resources• Producing according to real demand instead of forecasts• Providing customer satisfaction• Providing traceability of quality• Reducing unnecessary part inventories• Reducing the risk of being outdated• Reducing fluctuation due to promotions YALIN ENSTİTÜ
  14. 14. Manufacturing Lead time A typical manufacturing company Time 99 % 1%Improvement results with traditional methods Time 99.5 % 0.5 %Lean Manufacturing Approach Value Added Waste (Muda) Time Víctor Alvarez Celedón, ICI 14 90 % 10 %
  15. 15. Continous FlowProduce one - deliver one without waiting • By performing the real value creating steps consecutively, transform the raw material into a product and deliver it to the end user • Perfect every step (KAIZEN) – capable – right every time (6 SIGMA) – available – always available (TPM) – appropriate – flexible and at the desired scale ( LEAN ) Víctor Alvarez Celedón, ICI 15
  16. 16. One Piece Flow Batch and Push Manufacturing All processes are 1 minute, 3 consecutive processes and lot size ( batch ) of 10 B B B BB B BB B C C C C Process A: 10 minutes Process B: 10 minutes Process C: 10 minutes Lead Time : for the whole lot 30 ++ minutesContinous Flow“produce one, B C Lead Time: 12 minutes deliver one” Víctor Alvarez Celedón, ICI min. 3 min. 12 16
  17. 17. Example : Mass Production Semi Material Cut to finished Lathe Welding productWarehouse length assembly Finished Parts Goods Semi Finished Product Warehouse WarehouseWarehousePackaging Painted Parts Storage Touch up Final Assembly Painting Víctor Alvarez Celedón, ICI 17
  18. 18. Example : Flow ProductionIncom Space gained Product A Celling for newParts productsWare Phouse A Product B Cell I N Gains : TFinish I 50% decrease in workforce, Product C Celled NGoods 45% decrease in space GWareh 94% decrease in lead timeouse Product D Cell Víctor Alvarez Celedón, ICI 18
  19. 19. PullAll steps demand from the previous • Producing what the next process (customer) demands, at the desired quantity ( not more / not less ) and at the desired time ( not before or later ). • Following all steps backwards starting from the end customer’s demand • A simple way to put production under control Víctor Alvarez Celedón, ICI 19
  20. 20. Pull System Value should flow, at the time, for the products, and at the speed, demanded by the customer.I demand I need one I need one I need one more moreone now more Here you Here Here Here are you you you are are are RAW MATERIAL Víctor Alvarez Celedón, ICI 20 CUSTOMER
  21. 21. Benefits of Pull Systems• Resources are only allocated to products that are demanded• No inventories are formed on the value chain• Financial turnover ( cash flow ) speeds up• Regulates the value stream according to the customer• Problems like ; Obsolete finished goods inventory at hand; rework or scrapping of products due to design changes; discount campaigns for undemanded products, do not arise. Víctor Alvarez Celedón, ICI 21
  22. 22. Lean Flow ... What if a machine breaks down? ... What if there are defective parts among the products? ... What if the deliveries are late? DealerWelding Assembly Main Distributor Painting Stamping Tier 1 Supplier Tier 2 Supplier ALL STOP !! Víctor Alvarez Celedón, ICI 22
  23. 23. Principles of Lean Thinking - Summary1. VALUE : Specify value for the product2. VALUE STREAM : Identify the value stream for every product family3. FLOW : Make the identified value flow4. PULL : Make the customer pull the value5. PERFECTION : Manage towards perfection. To avoid focusing solely on the technics , Víctor Alvarez Celedón, ICI 23 always repeat the principles !
  24. 24. BenefitsParameters GainsProduct Design Lead Time 75%Manufacturing Lead time 90%Productivity 100%Defects 80%Inventories 90%Area used 50%Work Accidents 50%New Investments Too little Víctor Alvarez Celedón, ICI 24
  25. 25. GainsSHORT TERM MIDDLE TERM LONG TERMReduction in scrap Increase in present product New productsand rework sales Utilization of freed upReduction in overtime Bringing outsourced space production in the plantIncrease in delivery Adding extra value to the Reduction inperformance products obsolete inventories New sales via betterReduction in serviceinventories Improvement in Reduction in support cash flow function department Reduction in costs manpower costs Alvarez Celedón, ICI Víctor 25
  27. 27. Paradigm shift• Adequate quality • Zero defects• Don’ let the production stop • Don’t let the breakdown• Everything’s all right happen again• GOAL: Production quantity • Continous improvement• Inventory is safety • GOAL: Customer• High volume low variety satisfaction• Functional responsibility • Inventory is waste • Low volume high variety• Being unidirectional • Value stream responsibility• Hierarchial organization • Being multidirectional • Lean organization Víctor Alvarez Celedón, ICI 27
  28. 28. TAREA 4• Para un pequeño negocio real o teórico desarrollar:• Casa de la calidad (1era etapa).• Mapa de procesos.• Definir configuración de procesos y tecnologías necesarias.• Identificar indicadores aplicables a cada proceso. Víctor Alvarez Celedón, ICI 28
  29. 29. BACKUP• MAPEO• MEDICIONES Víctor Alvarez Celedón, ICI 29
  30. 30. Términos de Análisis de Procesos• Tiempo de Ciclo: Es el promedio entre el desarrollo de una unidad• Utilización: Es la razón de tiempo que un recurso es realmente usado con respecto al tiempo que esta disponible para su uso. Víctor Alvarez Celedón, ICI 30
  31. 31. Organigrama del ProcesoDefinición• Mapa de Flujo de Proceso es el uso de un diagrama para presentar los princiales elementos de un proceso• Los elementos básicos pueden incluir tareas u operaciones, flujos de materiales o clientes, puntos de decisión, y areas de almacenaje y colas.• Es una metodología ideal para empezar a analizar procesos. Víctor Alvarez Celedón, ICI 31
  32. 32. Mapa de Flujo Símbolos Propósito y Ejemplos Tareas o Ejemplos: Dar un Ejemplos: Dar un operaciones ticket a un cliente, ticket a un cliente, instalar un motor en instalar un motor en un auto, etc. un auto, etc. Punto de Ejemplos: Cuanto Ejemplos: Cuanto Decisión cambio debería ser cambio debería ser dado a un cliente, cual dado a un cliente, cual máquina debiera ser máquina debiera ser usada, etc. usada, etc. Víctor Alvarez Celedón, ICI 32
  33. 33. Mapa de Flujo Símbolos Propósito y Ejemplos Áreas de Ejemplos: Bodegas, Ejemplos: Bodegas, almacenaje o lineas de gente lineas de gente colas esperando por un esperando por un servicio, etc. servicio, etc. Flujos de Ejemplos: Clientes Ejemplos: Clientes materiales o moviendose a un moviendose a un clientes asiento, mecanicos asiento, mecanicos buscando buscando herramientas, etc. herramientas, etc. Víctor Alvarez Celedón, ICI 33
  34. 34. Casino ¿Jugar  Insertar  Presionar  ¿Ganar o  Perder? Otra  Parar moneda botón vez? Activar el  Pagar al  pago ganador ¿Es el  Bucket bucket Mover la  Tareas u operaciones de pago  moneda al  de Pago lleno? bucket de pago Puntos de Decisión Áreas de almacenaje y Bucket ColasMover la moneda  Ganadoral bucket ganador Flujos de material o Víctor Alvarez Celedón, ICI 34 clientes
  35. 35. Ejemplo: Mapa de Flujo de estudiante dirigiendose a la universidad Ir a la Si Dirigirse Universi a la Caminar dad hoy? universid a la sala adNo Seguir durmiendo Víctor Alvarez Celedón, ICI 35
  36. 36. Tipos de ProcesosProceso de una Etapa Etapa 1Proceso Multi-etapa Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Víctor Alvarez Celedón, ICI 36
  37. 37. Tipos de Procesos (Continuación) Tipos de Procesos Un amortiguador se refiere al área de almacenaje donde se deja el output antes de ser usado en una segunda etapaProceso de Multi-etapa con Amortiguador Amortigua dor Paso 1 Paso 2 Víctor Alvarez Celedón, ICI 37
  38. 38. Otras Terminología de Procesos• Bloqueo – Ocurre cuando las actividades en un paso deben parar porque no hay lugar para depositar los items terminados. – Si no hay espacio para un empleado este debe esperar para seguir su trabajo.• Privación – Ocurre cuando las actividades en una etapa deben parar porque no hay trabajo – Si un empleado esta esperando en una estacipoon de trabjo y no hay trabajo para procesas, el empleado permanecerá ocioso hasta que la próxima unidad de trabajo aparezca. Víctor Alvarez Celedón, ICI 38
  39. 39. Otras Terminología de Procesos (Continuación)• Cuello de Botella – Ocurre cuando la capacidad limitada de un proceso causa que el trabajo se apile en esa estación o que el trabjo este mal distribuido dentro del proceso general. – Si un empleado trabajo demasiado lento en un proceso de multi etapas, el trabjo empezará a apilarse. En este caso el empleado representa la capacidad limitada causando el cuello de botella. Víctor Alvarez Celedón, ICI 39
  40. 40. Tipos de ProcesosActividades Alternativas Diferentes Productos Actividades Simultáneas Celedón, ICI Víctor Alvarez 40
  41. 41. Otros Tipos de Procesos• Hacer-a-orden – Solo activada en respuesta a la orden actual – Tanto e inventario de trabajo en proceso o de bienes terminados se mantiene en el nivel mínimo.• Hacer a stock – Procesos son activados con el objetivo de cumplir con los pronósticos de demanda – Las ordenes de clientes son satisfechos desde el inventario Víctor Alvarez Celedón, ICI 41
  42. 42. McDonald´s- Proceso Antiguo Liberar  Ordenes de  clientes Materia  Bienes  Prima Cocinar Ensamblar Entregar TerminadosHacer a stock Víctor Alvarez Celedón, ICI 42
  43. 43. Burger King EnsamblarMateri Liberar  a  ¿Estand o  Cocinar WIP Ordenes de  EntregarPrima Custom? clientes .Termin Ensamblar adosProceso Híbrido Víctor Alvarez Celedón, ICI 43
  44. 44. Wendy´s Liberar  Ordenes de  clientes Materia  Prima Cocinar Ensamblar Entregar Chili soupHacer a Orden Víctor Alvarez Celedón, ICI 44
  45. 45. McDonald´s- Proceso Nuevo Liberar  Ordenes de  clientes Materia  Prima Cocinar WIP Ensamblar EntregarProceso Híbrido Víctor Alvarez Celedón, ICI 45
  46. 46. Otras Terminología de Procesos(Continuación)• Ritmo – Se refiere al tiempo fijo de los movimientos de los items a través del proceso. (Ejm: Burger King) Víctor Alvarez Celedón, ICI 46
  47. 47. Tiempo de Ciclo Suponga que tienen que producir 600 unidades Suponga que tienen que producir 600 unidades en 80 horas para cumplir con los en 80 horas para cumplir con los requerimientos de demanda de un producto. requerimientos de demanda de un producto. ¿Cuál es el tiempo de ciclo para cumplir con ¿Cuál es el tiempo de ciclo para cumplir con estos requerimientos? estos requerimientos?Respuesta: 4,800 minutos (60 minutos/hora x 80Respuesta: 4,800 minutos (60 minutos/hora x 80 horas) en 80 horas. Por lo tanto el promedio de horas) en 80 horas. Por lo tanto el promedio de tiempo entre unidades tendría que ser: Tiempo tiempo entre unidades tendría que ser: Tiempo de Ciclo = 4,800/600 unidades = 8 minutos. de Ciclo = 4,800/600 unidades = 8 minutos. Víctor Alvarez Celedón, ICI 47
  48. 48. Midiendo PerformanceTiempo de Tiempo de setup +Operación Tiempo de Tamaño  Tiempo/ Setup Tiempo  Batch unidad Tiempo en ColaTiempo de Ejecución Tiempo promedioProducción para una unidad se mueva a través del Tiempo  Tiempo de  Tiempo de Velocidad sistema de Tiempo Ejecució Operación Producción n Producción Tiempo de valorTiempo de agregado Tiempo promedio Tiempo de  Estándares Velocidad Ciclociclo entre el término de unidadesTasa de 1/ tiempo de ciclo Tasa de  Productividproducción Eficiencia Producción adEficiencia Output real/ output estándar Tiempo  Tiempo Productividad Output/Input disponible Utilización activoUtilización Tiempo activo/tiempo disponible Víctor Alvarez Celedón, ICI 48
  49. 49. Productivity Outputs Productivi ty = Inputs • Partial measures – output/(single input) • Multi-factor measures – output/(multiple inputs) • Total measure – output/(total inputs) 17Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
  50. 50. Example 10,000 Units Produced Sold for $10/unit 500 labor hours What is the Labor rate: $9/hr labor productivity? Cost of raw material: $5,000 Cost of purchased material: $25,000 18Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
  51. 51. Example--Labor Productivity 10,000 units/500hrs = 20 units/hour ... ... or we can arrive at a unitless figure (10,000 unit*$10/unit)/(500hrs*$9/hr) = 22.22 Can you think of any advantages or disadvantages of each approach? 19Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
  52. 52. Ley de Little• Tiempo de Productividad = WIP/ Tasa de productividad Víctor Alvarez Celedón, ICI 52
  53. 53. Ejemplo - Análisis de Procesos Hacer Pan Empacar Bienes Materia Prima Tiempo ciclo: WIP Tiempo Ciclo: Terminad 1 hora/100  ¾ hora/100  os loaves loaves Hacer Pan Tiempo ciclo: 1 hora/100  loaves Empacar Bienes Materia  WIP Tiempo Ciclo: TerminadPrima ¾ hora/100  os loaves Hacer Pan Tiempo ciclo: 1 hora/100  loaves Víctor Alvarez Celedón, ICI 53
  54. 54. PRINCIPLES OF VSM• Fifty years ago Thaiichi Ohno at Toyota enumerated seven types of waste in value streams:• Overproduction - Making items upstream before anyone wants or needs them downstream.• Defects - Errors in products, paperwork supporting products, or delivery performance.• Unnecessary inventory - Products in excess of the amount needed to insure meeting customer needs.• Unnecessary processing - Activities not adding value that could be eliminated, such as a separate inspeccion step replaced by a self- monitoring machine with auto-stop, or flash-removal after molding eliminatedw ith higher mold tolerancesa nd better mold maintenance.• Unnecessary transportation between work sites - Moving products between facilities• that could easily be consolidated.• Waiting - Usually production associatews aiting for machinest o cycle.• Unnecessarym otion in the workplace - Associatesm oving out of their work space to find materials, lools, work instructions, and help. Víctor Alvarez Celedón, ICI 54
  55. 55. Víctor Alvarez Celedón, ICI 55
  56. 56. Víctor Alvarez Celedón, ICI 56
  57. 57. Víctor Alvarez Celedón, ICI 57
  58. 58. Víctor Alvarez Celedón, ICI 58
  59. 59. Víctor Alvarez Celedón, ICI 59