Modelo toma de decisiones
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  • 1. EL MODELO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir losindividuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones seanlógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logromáximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición serefiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de losfines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compañíasprestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible.Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el costodel combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas plantas deenergía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de combustiblea otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural,petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento enparticular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y elcarbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gasnatural en esas circunstancias sería una decisión irracional. Este proceso comienza con la definición y diagnóstico del problema yrecorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se tomandecisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fácilmente.Además, existen más probabilidades de que se utilice este proceso en situacionesque implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las quees posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisionesrutinarias en condiciones próximas a la certidumbre no requieren obviamente delseguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si unproblema en particular tiende a ser recurrente, quizá las decisiones (soluciones)deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativosestándar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos sietepasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras.
  • 2. Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si administradores, equipos oempleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posiblescausas, es imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición ydiagnóstico de problemas supone tres habilidades de conceptualización:percepción, interpretación e incorporación. La percepción implica la identificación ymonitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusiónacerca de cuáles de ellas contribuye al problema o problemas. La interpretaciónsupone la evaluación de las fuerzas percibidas y la determinación de las causas,no sólo de los síntomas, del problema real. Finalmente, la incorporación implica lavinculación de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2)del departamento u organización. Si percepción, interpretación e incorporación seefectúan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipoelija una solución deficiente.Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos handefinido un problema, pueden establecer metas específicas para su eliminación.Por ejemplo, supongamos que la alta dirección de una compañía ha definido comoproblema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad essólo un síntoma del problema real. El problema real podría ser que en el procesode producción se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidadesde control de calidad (inspección) de los trabajadores de producción soninadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la dirección podríaconvertir el problema aparente en una jerarquía de metas para los diversos nivelesde la organización, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de lostornos. En estas metas se formularían los resultados deseados: qué lograr y enqué fecha. En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisaspuede ser extremadamente difícil. Quizá los individuos o equipos deban identificarmetas alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar una selecciónentre ellas. Por ejemplo, usted podría fijarse la meta general de desarrollarse
  • 3. profesionalmente en el campo de la administración, y aun así estar insegurorespecto de qué camino específico seguir. ¿Desea ser contador, representante deventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer unasatisfactoria trayectoria en la administración? Para determinar una respuesta,tendrá que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su metageneral.Pasó 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos debenbuscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer labúsqueda de información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, larealización de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuandoaparentemente no existe una solución factible para el cumplimiento de una meta,quizá sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metasimposibles y después se empeñan en alcanzarlas, a menudo sin éxito. La soluciónelegida podría ser trabajar más tiempo, literalmente los siete días de la semana. Elresultado podría ser en última instancia altos niveles de tensión e insatisfacción, loque finalmente obligaría a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cuálesson realmente importantes.Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Luego de quelos individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, debencompararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y ladeterminación del costo relativo de cada alternativa.Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La toma de decisiones sueleasociarse con la realización de una elección final. La selección de una solución,sin embargo, es sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisionesracionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleadosrecientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignación deun proyecto, tienden a presentar y exponer únicamente una solución. En estascondiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias
  • 4. alternativas, un administrador sólo puede aceptar o rechazar la opción que se lepropone. Aunque la selección entre soluciones alternativas puede parecer sencilla,en realidad puede resultar sumamente difícil cuando el problema es complejo yambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. El hecho de que laselección de una solución se haya realizado en forma correcta no significanecesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamentecorrecta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes serán los responsables deponerla en práctica si efectivamente se desea que la decisión se eficaz. Si lasolución seleccionada no puede ser puesta en práctica por alguna razón, se debeconsiderar otra.Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementación de la solución preferidano garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuoso equipos deben controlar las actividades de implementación y mantener suseguimiento mediante la evaluación de los resultados. Si la implementación noproduce resultados satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas.Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambianconstantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir elproblema o de revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este pasopodría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en sutotalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing enrespuesta al problema de la caída de motores de algunos de sus modelos 747.Finalmente, Boeing rediseñó y reemplazó totalmente las monturas de los motoresde sus modelos 747 y emitió nuevos procedimientos de mantenimiento para lasaerolíneas. El modelo racional podría concebirse como un ideal, como el medio por elcual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma dedecisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los
  • 5. seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos deproblemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modeloracional. Quizá aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o político,los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisión reales de lasorganizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hastaignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisionesadaptativas e innovadoras. MODELO ORGANIZACIONAL El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existenniveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Losdecisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa dela realidad. Aunque esta información, es recopilada o acumulada con unaorientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) dealternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sinola más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel deaspiración que posee el individuo tomador de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede aevaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella queiguale o supere su nivel de aspiración. Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon paraexplicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estosautores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al
  • 6. cual no le viene dado la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste enque las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente. El orden en que se investigue el medio ambiente determina en gran medidalas decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963: página 12),retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en lasfirmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa La organización esconsiderada como una coalición de individuos, algunos de los cuales se hallanorganizados en subcoaliciones. Cyert y March, centran sus análisis en los fines de la organización. Encuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto deorganización como coalición son contradictorios. Ambos autores ubican a laparadoja de la coalición en la raíz misma del concepto, ya que los individuos queintegran a la organización pueden tener ordenaciones de preferencias muydistintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento deobjetivos -que parte del proceso de formación de fines. Al considerar tres formasde determinación de los objetivos de una coalición: 1) el proceso de negociación o regateo, mediante el cual se fijan la composición y condiciones generales de la coalición; 2) el proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos; 3) el proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente (Cyert y March, 1963: página 33). Cyert y March introducen la denominación de pagos colaterales paraaquellos pagos efectuados a los miembros de la coalición. Estos pagos colateralesse efectúan de muy diversas maneras: en dinero, en consideración personal, en
  • 7. autoridad, en política organizativa, y así sucesivamente. Por otra parte, afirmanque el proceso de negociación se centra sobre los pagos colaterales y también seclarifican y definen muchos de los objetivos de la firma. Los objetivos tienenalgunos atributos importantes: 1) los objetivos no están perfectamente racionalizados; 2) algunos objetivos se enuncian en forma de condiciones impuestas por el nivel de satisfacción; y 3) algunos objetivos se enuncian de manera no operativa (entre muchas otras características). Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse delmodelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completacon respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humanolos autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipolimitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) porrestricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomadorde decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto deellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden depreferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias. Como se dijo al inicio de este segundo apartado el modelo organizacionalpretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmación sesustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación dealternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales. Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge elconflicto como una variable clave entre los fines individuales y losorganizacionales. Aquí radica uno de los grandes aportes del modelo
  • 8. organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante supremisa de la organización compuesta por coaliciones. El conflicto organizacional así generado se supera mediante procesos denegociación; en los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden labúsqueda de pagos colaterales. Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcanen la organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivelmedio de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguiráncooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otraactividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo sicológico comofrustración, ira o apatía. Este es otro aporte del modelo organizacional, ya que encontró una posiblerespuesta a las eternas preguntas: ¿por qué los individuos cooperan? o ¿por quélos individuos permanecen en una organización? Por último dentro de esta sección es necesario destacar que al revisar losprocesos de negociación, nuevamente se observa que la necesidad delestablecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por implícitos ypotenciados por una voluntad y una motivación que guía a los miembros de unaorganización hacia la participación y el trabajo. EL MODELO POLÍTICO El modelo político es útil para adoptar decisiones no programadas cuandolas condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca información y losejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. Casi
  • 9. siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivosdistintos y conversan para compartir la información y llegar a un acuerdo. Confrecuencia forman una coalición para tomar decisiones complejas. La coalición esuna alianza informal entre los que favorecen una meta determinada. El modelo político se asemeja mucho al ambiente real donde los ejecutivosy los decisores operan. Las decisiones son complejas y en ellas intervienenmuchas personas, la información es ambigua a menudo, y los desacuerdos yconflictos frente a los problemas y soluciones son normales. El modelo político sebasa en cuatro suposiciones fundamentales:1.- Las organizaciones se componen de grupos con intereses, metas y valoresdiversos. Los ejecutivos no coinciden en las prioridades de los problemas y aveces no entienden o no comparten los objetivos y los intereses de sus colegas.2.- La información es ambigua e incompleta. El intento de ser racional se velimitado por la complejidad de muchos problemas, lo mismo que por lasrestricciones personales y organizacionales.3.- Los ejecutivos no tienen tiempo, ni los recursos o capacidad mental necesariospara identificar todas las dimensiones del proceso y procesar la informaciónrelevante. Intercambian puntos de vista entre si para recabar información yatenuar la ambigüedad.4.- Se enfrascan en discusiones en favor y en contra para escoger las metas ydiscutir las alternativas. Las decisiones son resultado de la negociación y ladiscusión entre miembros de una coalición. Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico ysu énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970;Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al
  • 10. modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque loaprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones. El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Losautores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumentoidóneo para interferir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de larealidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos). El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretendeser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimientode la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguientepremisa "tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora oempeora". Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" queconducirían hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones delóptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional). Para Graham T. Allison, la comprensión de la acción del gobierno parte devisualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por ungrupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear losesfuerzos de los modelo clásicos y llevar el análisis hacia la comprensión delcomportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo delactor racional unificado (Allison, 1971: página 144). El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y quetoma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad esla única que asegura el éxito a través de la socialización del problema. Trasladando estos supuestos al plano de las organizaciones e instituciones,éstas efectúan pequeños cambios, reconociendo en el contexto una realidadcompleja. Por ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto de
  • 11. decisores en un proceso de negociación, esto posibilita el surgimiento de lasopiniones - elementos de retroalimentación y control- que generan información quepotencia y permite el dominio de la situación. En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexiblesbasados en la información obtenida de los errores procurando evitar el máximo delos fracasos en una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategiade decisión, aunque no con una clara definición de los medios y de los fines. Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, él menciona quelos dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no son un grupomonolítico. Cada una de las personas en este grupo está en su propio derecho -interés individual-, es un jugador central en el ámbito competitivo. El nombre deljuego es política: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadoresposicionados jerárquicamente dentro del gobierno u organización. El modelo político no ve un actor unificado, sino muchos actoresconsiderados como jugadores, quienes no se centran en un tratado estratégicoúnico, pero sí sobre algunos de los diferentes problemas intra- nacionales, puesbien, los jugadores que actúan en función de un conjunto inconsistente deobjetivos estratégicos, pero de acuerdo con diversas concepciones de lo nacional,de los objetivos organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacenque la decisión del gobierno no sea única, ni la opción racional debido al "estire" y"afloje" de [elementos que dan vida a] la política (Medina, 1993). En consecuencia, la decisión organizacional bajo el enfoque del modelopolítico es el producto de las decisiones estratégicas individuales. La decisióncolectiva es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de losjugadores que intervienen en su consecución. Por las condiciones anteriores y con cierta estructura organizacional, elambiente intra-organizacional se transforma en una arena de lucha por el poder.
  • 12. En suma los hombres comparten el poder. Este medio necesita que las decisionesy acciones de la organización resulten de un proceso político. En el proceso político organizacional, algunas veces un grupocomprometido con un determinado curso de acción, triunfa sobre otros grupos enla lucha por otras alternativas. De igual forma, diferentes grupos tensionan endiferentes direcciones y producen un resultado o más bien una resultante distintade cualquier otra que pretendan un individuo o grupo (como en los juegos de sumano nula). En ambos casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no sonsimplemente las razones que apoyan un curso de acción o las rutinas de lasorganizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de losproponentes y oponentes de la acción en cuestión. Como se puede observar, este modelo se sustenta en el sentido común, laintuición y en las capacidades naturales de los decisores. Su racionalidad, aunquepretende salir del esquema clásico, tan sólo logra velar los fines y los medios, ensu óptica incrementalista, de ensayo y error. Busca también a través delenfrentamiento de intereses de los actores, la información que le permita incidir ensu contexto y por lo tanto, en su realidad. Intenta correr el velo que rodea a lasrelaciones de dominación, brindando al decisor individual o grupal una mayorcuota de poder, al poseer una visión más clara de los juegos y alianzas de poderque se dan en su contexto. También se debe mencionar que el modelo políticomuestra que no necesariamente lo político es irracional y que lo operativo esracional. También bajo este mismo tenor, permite inferir que la decisión política seproduce como resultado de la amalgama de decisiones o estrategias individualesque campean por recursos y por la preeminencia de sus alternativas. Aquí valdría la pena hacer un alto y algunas reflexiones en torno a losplanteamientos de los modelos anteriores. La visión del poder en la actualidadcomo lo ha demostrado A. Guiddens tiene una estrecha relación con la estructura.Esto es, el poder y la negociación (el estira y afloja que Graham Allison plantea en
  • 13. ciertas negociaciones) son la base de la cadena organizacional de los objetivos.Lo que se traduce en el mantenimiento del carácter racionalista de los procesos enlas organizaciones. El proceso de negociación política entonces se observa como unmecanismo de preservación del equilibrio organizativo ante los embatescontextuales. De tal suerte que se encuentra íntimamente relacionada con elequilibrio entre cooperación y pagos que manejaba el modelo organizacional, loque se traduce en un terreno práctico en conflictos e insatisfacciones que puedentener un alto costo para la organización.En estas circunstancias el poder -entendido como una relación y no como unacapacidad de los actores (Crozier y Friedberg, 1990)- no puede desarrollarse másque a partir del intercambio entre actores, en juegos o circuitos de poder mediadospor la negociación, esto es, una relación de intercambio recíproco y desigual(Clegg, 1990). En apoyo a la idea anterior se tienen los postulados de Cyert y March(1963): "en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino unmodo de acción" y, como tal, se hace y construye diariamente en los entrejuegos ycircuitos de poder . Las relaciones de poder a las que se hace aquí referencia nose dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de informacióndiaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cadainstante en los lugares de trabajo. Desde la óptica del modelo organizacional, la negociación política se puederelacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela deCarnegie (Cyert y March 1963). Para esta última perspectiva, con una laxitud losuficientemente grande se asegura la posibilidad de generar consensos en torno aobjetivos comunes. Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso decisorio cambiasubstancialmente y los procesos de negociación política cambian su sentidocooperativo y consensual (March y Olsen 1976, Medina, 1993). Pero el ubicar a la
  • 14. negociación política en función de un gradiente de laxitud podría ser consideradocomo un encuadre muy estrecho de visión. Fundamentalmente porque al suponerque las relaciones de poder se concretan en las acciones cotidianas de losindividuos y en espacios muy bien delimitados, provocan que las fuentes de estecondicionamiento no se puedan precisar de manera contundente. Por lo anterior, probablemente la negociación de orden político, nace y seejerce en el marco de un orden instituido y que la mayoría de las ocasionesresponde a elementos de tipo cultural o axiológico. Esto se podría interpretar -enpalabras de Lukes- como si la fuente de negociación y poder se mantuviese enniveles menos visibles y directos (Lukes, 1974). A estas visiones se les debenagregar los factores institucionales involucrados en las relaciones de poder, lasvariables de tipo personal como la indeterminación de preferencias que estáíntimamente ligada con un factor heurístico. Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poderadmiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante:en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se puedenmostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otrosmomentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado decooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien nonecesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es laintencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, yaque en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de laorganización.
  • 15. BIBLIOGRAFIAhttp://www.mitecnologico.com/Main/ModeloRacionalDeTomaDeDecisioneshttp://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm
  • 16. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNEFA - NÚCLEO NUEVA ESPARTA Modelo racional, el modeloorganizacional y el modelo político INTEGRANTES: Carlos Gómez Yajainy Peinado Mariana Rodríguez Jesús Vargas María Fernández Admón. Y Gestión Municipal Sección 74409 -01 T