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  1. 1. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba L’analyse Stratégique Presenté par : Dhifalli Radhwen Moouin Ennehdi Yahyaoui Hamdi Objectif Présenter les outils de base de l’analyse stratégique et les grandes orientations stratégiques offertes aux entreprises. Illustrer leur mise en œuvre 14
  2. 2. Analyse Stratégique FSJEG de JendoubaIntroduction L’analyse stratégique est un « processus de réflexion qui à travers l’étude de l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à la position voulue par ses dirigeants » (Garibaldi, 2001) Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce quelle s’y maintienne et s’y développe. Cette définition identifie deux niveaux de stratégie La strategie du groupe qui détermine les domaine d’activité de l’entreprise. C’est cette strategie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou se retirer de tel autre fin de se constituer un portefeuille d’activité équilibré La stratégie concurrentielle mise en ouvre dans chacun des domaine d’activité. Cette strategie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ces concurrent dans un secteur donnée Le domaine de la strategie s’est enrichi de nombreux modèle, méthodes et approches peut être structurées en 5 étapes : 1. La segmentation stratégique : identification au sein de l’activité globale de l’entreprise des ensemble pertinents du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation de ressource à partir desquels construire la réflexion stratégique 2. L’analyse concurrentielle : analyse des caractéristique intrinsèques des domaines d’activité, détermination des forces qui s’exercent et identification des ressort de la concurrence 3. La construction d’un avantage compétitif durable 4. Le management d’un portefeuille diversifié d’activité : utilisation des modèle de portefeuille d’activité pour formaliser et faciliter une gestion global 5. Les voie et modes de développement stratégique : intégration, diversification géographique ou globalisation, diversification liée, diversification conglomérale 14
  3. 3. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba I. Segmentation stratégique La segmentation stratégique est identifier au sein de l’activité globale de l’entreprise qui se présente la plupart du temps comme un ensemble confus de produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion stratégique. Partie 1 : L’interprétation de la démarche de Michael PORTER La démarche de Michael PORTER, décrite, est issue directement des travaux de Michael PORTER. Elle s’appuie sur la technique de réduction matricielle à l’aide de matrices construites après application aux unités actuelles de l’Entreprise de critères de segmentation de type stratégique. Cette démarche va en premier lieu nous offrir la possibilité de définir plus complètement le concept de segment stratégique. 1. Définition du segment stratégique Pour aboutir à une définition du segment stratégique, nous allons approfondir la réflexion entamée. Pour exercer la segmentation stratégique, il faut découper l’Entreprise ce qui signifie partir de l’existant de l’Entreprise pour déterminer : • quels sont les domaines d’activité stratégiques auxquels s’intéresse aujourd’hui l’Entreprise, • puis voir quelles sont les différentes lignes de produit ou tout autre type d’unités de cette Entreprise qui sont en compétition avec les mêmes concurrents dans un domaine d’activité stratégique donné. I1 s’agit donc d’effectuer un regroupement voire un découpage de lignes de produit, sous forme de segments stratégiques, devant construire le même avantage concurrentiel car luttant contre les mêmes concurrents, avec les mêmes technologies, sur le même champ de bataille ou la même partie de ce champ. I1 est devenu possible d’esquisser une première tentative de définition : On appelle segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement ». Il semble intéressant, juste avant d’entrer dans le processus de la segmentation stratégique, d’examiner les différents niveaux de segmentation utilisables pour comprendre et définir l’Entreprise dans son environnement. 2. Différence entre segmentation stratégique et segmentation marketing 14
  4. 4. Analyse Stratégique FSJEG de JendoubaTableau 1 : différences entre segmentation marketing et segmentation stratégique Segmentation marketing Segmentation stratégique Object Concerne un secteur Concerne une entreprise économique Méthodes Découper un << univers >> Découper lEntreprise en hétérogène de clients en groupes de lignes de sous- produit travaillant dans univers homogènes de le même domaine clients ayant les mêmes dactivité besoins, avec la même stratégique, contre les intensité, les mêmes mêmes concurrents, dans habitudes et les mêmes le même comportements dachats environnement, avec les mêmes technologies Critères En Provence du marché En provenance du mode de fonctionnement actuel de lEntreprise et de la concurrence Résultât Segmentation marketing Segments stratégiques composé de composés de lignes de consommateurs/utilisateur produit Utilisation Permet de construire des Permet dallouer les offre c.à.d. une marketing ressources stratégiques mix en cohérence avec les pour : besoin des segment du client - développer, cible - créer, - ou décider dabandonner des activités Niveau de Directeur marketing, chef de Direction générale, produit ou de marché direction planification ou responsabilité développement Situation dans le temps Les segments marketing Les segments changent au rythme des stratégiques changent au changements rythme de comportementaux des mouvement de grande clients, donc a court ou ampleur dans moyen terme lenvironnement (technologies, modes de distribution, changements majeurs des clients...), donc à moyen ou long terme 14
  5. 5. Analyse Stratégique FSJEG de JendoubaFigure 1: exemple dune segmentation stratégique et segmentation marketing 3. Utilisation de la segmentation stratégique La segmentation stratégique va permettre aux Dirigeants de l’Entreprise d’avoir une vision réellement stratégique de l’Entreprise. Elle va, en effet, leur donner la possibilité de ne plus regarder l’Entreprise comme un tout, ou à travers un découpage d’unités de type divisions ou lignes de produit mais comme un regroupement de segments stratégiques déterminés à partir de plu- sieurs variables, de type stratégique ; cette nouvelle vision est le moyen pour dégager les aspects stratégiques du mode de fonctionnement actuel. Une fois ce découpage fait, ils seront ainsi en mesure d’allouer des ressources à ce niveau de l’Entreprise, qui est le bon niveau pour construire l’avantage concurrentiel, puisque toutes les unités rassemblées dans un même segment affrontent les mêmes concurrents sur les mêmes marchés. Pour affronter les concurrents avec des chances de succès, il faudra définir l’avantage concurrentiel choisi pour chaque segment stratégique. Chaque avantage stratégique va devenir l’expression de la stratégie au niveau de chacun des segments stratégiques, la consolidation de l’ensemble devant satisfaire aux objectifs de la stratégie corporate. C’est donc, le bon niveau de l’Entreprise auquel les Dirigeants doivent allouer les ressources (et par conséquent attendre un ROI), nécessaires pour construire l’avantage concurrentiel. On retrouve bien le concept 14
  6. 6. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba de stratégie concurrentielle, évoquée au début de cet ouvrage, se traduisant par la recherche d’optimisation des allocations de ressources stratégiques. Mais pour construire un avantage concurrentiel au niveau de chacun des segments stratégiques, il est indispensable pour l’Entreprise de comprendre et d’expliciter le plus clairement possible les conditions exactes de la lutte concurrentielle à ce niveau, ce qui revient à déterminer les << FACTEURS CLÉS DE Succès >> (Fcs ou KFS : Key ,factors cf success), auxquels doit satisfaire chaque segment stratégique. 4. Facteur clé de sucées éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences quil est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. La compréhension de la structure de l’industrie, dans laquelle se trouve l’Entreprise, les tendances lourdes qui vont influencer, pendant un temps au moins, le comportement et l’allure du secteur vont permettre de clairement comprendre les conditions de la lutte concurrentielle. Celle-ci se fonde et s’organise toujours autour des éléments de l’environnement qui ont une importance vitale pour la réussite des Entreprises présentes ou potentiellement << entrantes ». On peut déduire de cette compréhension les facteurs clés de succès qu’il est nécessaire maitriser de poursuivre. Prenons quelques exemples qui expliciteront cette recherche - dans l’industrie textile, la << bonneterie n est un métier pour lequel il existe des possibilités réelles de fabriquer en grandes séries et ce pour de nombreuses raisons (principalement le peu de différenciation des produits, le fait que des économies d’échelle sont possibles). I1 s’en déduit qu’il est nécessaire d’avoir une grande capacité de production avec des coûts bas pour réussir à vendre du volume. Ces conditions vont entraîner des investissements très lourds. Très clairement, pour réussir dans ce métier, le facteur clé de succès sera la << capacité financière ». - dans cette même industrie, au contraire, la << confection N doit répondre à des besoins différents : à savoir livrer au bon moment des séries courtes correspondant à des phénomènes de sensibilité à la mode. Puisqu’il s’agit de produire des séries courtes, il est difficile d’investir dans un système de production de masse comme précédemment, de ce fait les coûts sont très liés à la main- d’œuvre. I1 faut donc 14
  7. 7. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba livrer très rapidement tout en tenant les coûts. Pour lutter contre les pays à faible coût de production, les Entreprises sont souvent contraintes à investir dans la distribution et à délocaliser la production. Les << FCS >> sont donc différents de ceux de la bonneterie et sont plutôt du type : << création pour répondre à la mode, domination de la distribution, etc. ». Ces << FCS », nous les baptiserons << sectoriels », car ils s’appliquent à un métier, donc à toutes les Entreprises exerçant ce même métier et il est primordial de bien les définir. La nécessité de bien comprendre les FCS sectoriels, à elle seule, justifie que l’on consacre temps et ressources pour bien déterminer les conditions de la lutte concurrentielle dans un secteur donné. Dès maintenant précisons que ce concept de facteur clé de succès sera utilisé ultérieurement, avec toutefois un sens un peu différent, lors de la segmentation stratégique et de l’étude du portefeuille. À ce moment-là, pour les différencier, nous les appellerons tout simplement << facteur clé de succès B sans leur adjoindre aucun qualificatif. Ainsi, avec laide des économistes industriels, lanalyse concurrentielle fut renouvelée pour sorienter dans deux directions complémentaires. La première direction est celle de lanalyse du contexte concurrentiel de lentreprise, concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel des groupes stratégiques ou des systèmes concurrentiels. La seconde est celle de lexamen de lattrait du domaine dactivité à travers lapproche du cycle de vie dune activité 5. Les principaux critères ou variable de segmentation stratégique ces critères sont en nombre limité pour permettre une meilleure facilité d’utilisation, cependant certaines des variables à examiner peuvent quelquefois recouvrir des interprétations différentes de la réalité, essentielle- ment de par les différences structurelles entre secteurs économiques et I’ histoire passée de l’Entreprise. Pour faciliter la compréhension, nous fournirons, chaque fois que cela nous semblera nécessaire, les différentes façons de les interpréter. a. Les activité homogène Recherche et développement, conception produit, production, commercialisation et services,… 14
  8. 8. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba b. Marché spécifique La spécificité d’un marché est le plus généralement créée par un type de besoin à satisfaire, un type de consommation donnée c. Type de distribution I1 s’agit de considérer les différents circuits de distribution que les lignes de produit utilisent pour mettre l’offre à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur d. Base d’expérience commune Cette variable permet de prendre en considération les spécificités qui peuvent être propres à une ligne de produit par rapport aux autres. e. La structure des coût À travers ce critère, il s’agit de mettre en avant la réalité des coûts : entre ceux qui sont partagés par plusieurs lignes de produit et ceux qui sont spécifiques à chacune des lignes et de voir si pour certaines lignes de produit les coûts partagés sont prépondérants (par rapport aux autres coûts). f. Le type de clientèle I1 s’agit d’utiliser cette variable pour regrouper les clients de telle sorte que ne figurent dans le même segment stratégique que des lignes de produit s’adressant à des clients possédant les mêmes Facteur clés de sucées et donc pour lesquels ces lignes de produit pourront construire et exercer le même avantage concurrentiel. Ceci entraîne que ces clients aient la même intensité de la demande, les mêmes critères d’achat. les mêmes habitudes d’achat etc. g. La compétence et la technologie requise Compétence et technologies requises sont associées sous la même rubrique. En effet pour manager une entité de haute technologie, il est préférable de comprendre les enjeux technologiques et d’être à même de faire les bons choix d’investissement en termes de recherche et d’application. h. Le marché pertinent Quelles visions du marché, justifiée par la structure du secteur où elles œuvrent, ont des lignes de produit ? 6. Classement des critères Les critères de segmentation stratégique peuvent être classés en trois catégo- ries de variables appartenant soit : 14
  9. 9. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba • au client c’est-à-dire à la demande : concurrence, distribution, marché • au produit c’est-à-dire à l’offre : compétence et technologie • à l’Entreprise : structure de coût 7. conclusion la liste des critères de segmentation stratégique qui a été proposée est suffisamment exhaustive pour permettre, en règle générale, d’effectuer une segmentation stratégique sans omettre des aspects stratégiques clés. Néanmoins il reste toujours possible pour un perfectionniste d’en imaginer de nouveaux ou d’utiliser d’autres dénominations qui seraient plus parlantes pour telle ou telle Entreprise, ou dans tel ou tel secteur. Lais- sons leur le soin de le faire, en attirant toutefois leur attention sur le fait que la segmentation stratégique restant un exercice difficile, nous leur conseillons de commencer d’abord par se pénétrer de la méthode puis à bien la mettre en œuvre avant que de vouloir la modifier. II. L’analyse concurrentielle Cette étape qui a été introduite dans le modèle de SWOT., est centrée sur la confrontation des forces et des faiblesses de lentreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces de lenvironnement concurrentiel (analyse externe). Ce modèle est outils de stratégie de l’entreprise permettant de déterminer les option stratégique envisageable au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS).Figure 2 : modèle SWOT 14
  10. 10. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba Identité de l’organisation4) Ce que l’entreprise 1 1) Ce qu’est l’entreprise est autorisée a faireEnvironnement 4 STRATEGIE 2 Forces- Faiblessespolitico-légal3) Ce que l’entreprise 2) Ce que l’entreprisedevrait faire 3 est capable de faire Opportunités - Menaces Processus d’évaluation, d’analyse, d’arbitrage, de négociation. 1. Diagnostic externe Lanalyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement didentifier les menaces et opportunités de l’entreprise environnementales et les facteur clé du succée , cest-à-dire de mettre en évidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs clés de succès correspondants. Il peut s’agir par exemple de l’irruption des nouveau concurrent de l’application d’une nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation , de l’ouverture de nouveaux marché. Le modèle de 5 force concurrentielle peut aider à l’établissement de ce diagnostic. 14
  11. 11. Analyse Stratégique FSJEG de JendoubaLes opportunités sont les éléments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, à laréalisation de la mission/vision institutionnelle ou du projetLes menaces sont les éléments du contexte qui font obstacle à la réalisation de lamission/vision institutionnelle ou du projet. Il s’agit d’un problème posé par une tendancedéfavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse del’organisation, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise.Tableau 2 : quelque exemples des Menaces et opportunité en interaction avec une entreprise Opportunité Menaces 1. La demande d’innovation va en augmentant Pas de réelle organisation du SI Existence d’un responsable veille Méconnaissance de certains Ouvert à certain opportunité marché et bon marchés suiveur de tendance Suiveurs, pas de recherche de Très bonne intégration des clients nouveaux marchés Bonne connaissance des concurrence Peu (ou pas) de partenariats (commerciaux) Pas dintranet / extranet Réflexion sur la valorisation de fin de vie Pas de connaissance des normes et Source du tableau réglementation en Asie http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse_SW Non connaissance des axes de OT.htm R&D des concurrents a. Filière Tracer la carte de la filière est une excellente façon d’étudier l’organisation de l’industrie à laquelle on s’intéresse. En effet, la filière comprend l’ensemble des intervenants permettant la mise à la disposition des utilisateurs ou des consommateurs d’un produit ou d’un service. L’établissement de la filière permet de dessiner une carte situant chacun des acteurs à son niveau d’intervention dans le processus de satisfaction du client << destructeur >> ou final. À chaque stade du processus s’établissent des relations commerciales et/ou techniques, financières nécessaires aux flux d’échange entre les acteurs. 14
  12. 12. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba La filière est une analyse complémentaire aux << 5 forces >> de PORTER, qui elle met en lumière les rapports de force existants entre fournisseurs et clients mais par contre ne permet pas, très facilement, de prêter attention à ce qui peut se produire en terme d’opportunités ou de menaces entre les acteurs. L’importance de la position stratégique dans la filière va avoir un effet direct sur le degré des opportunités ou des menaces ce qui nécessite une de bien saisir les sources de pouvoir à l’intérieur de filière. Pour décrire ces sources de pouvoir on dispose d’un certain nombre de facteurs qui nous sont en partie connus car, et c’est bien normal, nous les avons déjà utilisés pour examiner le pouvoir de négociation réciproque entre clients-entreprises-fournisseurs avec les << 5 forces ». Les principaux critères à utiliser sont : - la concentration relative d’un niveau par rapport à l’autre, - l’importance relative en termes de taille des intervenants (en général on peut remarquer que dans les filières de produits industriels, au début et en fin de filière on trouve de très grands groupes comme la sidérurgie, l’électronique, la chimie au départ et de grands constructeurs en fin de filière comme les constructeurs automobiles, aéronautiques ou de machines- outils), - la maîtrise des technologies les plus délicates, - la maîtrise de la conception (le constructeur automobile dans la filière auto), - la maîtrise des activités apportant le plus de valeur ajoutée, - la capacité à se mouvoir dans la filière et ce pour des raisons fort diverses, - la maîtrise du client final, - la qualité des relations établies au sein de la filière, - la taille relative par rapport aux autres acteurs. => ces critère permettent de poser des question quant à l’importance stratégique de chacun des intervenant et mieux comprendre les répartition entre les niveau des filières 14
  13. 13. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba - Que vaut ma ou mes filières en termes de rentabilité et en termes de sécurisation et de visibilité ‘? - Que vaut ma position dans la filière ? - Est-ce-que je maîtrise bien les relations avec les niveaux amont et aval ? À partir des réponses apportées à ces questions, les Dirigeants peuvent se livrer à une première analyse des raisons d’espérer ou au contraire du bien-fondé de songer à de possibles désinvestissements pour assurer la pérennité de l’Entreprise dans des lieux plus hospitaliers. b. Les 5 force de porter Michael PORTER fournit une approche très pertinente de ces éléments en pro- posant danalyser les << 5 forces>> qui sexercent sur toutes les Entreprises appartenant à un même secteur économique, et aussi de déduire de cette analyse leur intensité : rivalité entre les firmes existantes, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, risque de nouveaux entrants, risque de produits ou services de substitution. 1) La force des Concurrents en présence : La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le chiffre daffaires, le degré stratégique du secteur pour le Concurrent, etc. Concurrence de secteur est toujours placée au centre du diagramme parce que : 14
  14. 14. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba • Elle est très importante lorsque lentrée sur le marché est facile • Elle concentre les difficultés : risque de substitution des produits 2) Les entrants potentiels : Plus leur nombre est important, plus lintensité concurrentielle du secteur est forte. Lintensité de cette menace dépend de la présence de barrières à lentrée (taille critique nécessaire, image très marquée des Concurrents en présence, brevets, particularité des circuits de distribution) • Qui sont-ils ? • Sont-ils aidés ? (adossés à de grands groupes ?) • Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable (ouverture des marchés) • Sont-ils capables d’Économies déchelle ? • Quelle sera la réaction de nos concurrents actuels (riposte ?) 3) Les Clients et leur force de négociation : Plus la part que représente un Client dans le chiffre daffaires dune société est importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, dautant plus si de son côté le Client dispose dun nombre important de fournisseurs alternatifs. La concentration des Clients représente donc un critère important de lintensité concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son portefeuille de Clients. Ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent limiter le profit des firmes et accaparer une partie de leur CA Ex : mise en linéaire des marques distributeurs 4) Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation : De même, moins le chiffre daffaires effectué avec un Fournisseur est significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce Fournisseur. Là encore, lintensité concurrentielle du secteur est fonction de la possibilité de changer facilement de fournisseur. 14
  15. 15. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba • Qualité des produits • Délai de fabrication • Délai de livraison • Modalités de paiement • Exclusivité envers un concurrent • Quel est le coût de changement d’un Fournisseur ? 5) Lexistence de produits de substitution Produits dont lutilisation peut nuire à celle des produits du marché (par exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs. y-a-t-il substitution dun produit par un autre ? lemail remplace le fax La demande de numéro de téléphone se fait davantage par Internet que par les opérateurs privésTableau 3 : Diagnostic dune boutique vins de Loire dans un pays européen Menaces Déterminants qui la menace caractérisent la Manifestations menace possibles compte tenu de l’intensité des menaces Intensité de la rivalité Nombre de concurrents Proposer une majorité de 9/10 élevés vins français pour GMS = 85% des ventes consolider sa position et Grossistes indépendants accroître sa part de = 8% marché Cavistes = 7% Valoriser l’aspect conseil Ventes à distance et quasiment nulle dégustation pour se démarquer Pouvoir de négociation Embarras du choix en Avoir une gamme claire des clients 5/10 terme de produits et des contenants soignés lieu d’achat de tout en appuyant sur la contenant de prix qualité des produits. Maintenir un bon rapport qualité/prix (entre 6 et 12€) 14
  16. 16. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba Pouvoir de négociation Distribution indirecte Diversifier les réseaux des fournisseurs 3/10 par grossistes, influence d’approvisionnements en sur la marge. privilégiant Distribution directe par le négoce direct avec les producteurs vignerons. producteurs pour augmenter la marge Menace des entrants Pas de barrières Faire des offres potentiels particulières à l’entrée promotionnelles 8/10 pour implanter des nouveaux points de Fidéliser le client avec ventes. carte ou bonus Menaces des Baisse chaque année de Améliorer l’image du produits de la consommation de produit pour une substitution bière. consommation hors 4/10 repas.Figure 3 : exemple de diagnostic carrefour 14
  17. 17. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba L’influence de l’internet sur les 5 Forces de PorterL’apparition d’INTERNET a bien entendu créé de nouvelles influences sur les 5 forces dePORTER :- il facilite l’arrivée de nouveaux concurrents qui au travers de la toile peuvent se faireconnaître des clients potentiels : par exemple il n’est plus nécessaire de se déplacer chez unlibraire spécialisé pour acheter des ouvrages en langue étrangère alors qu’il est possible de lesobtenir via On- Line BOOKSTORE,- Internet est un outil de veille technologique et concurrentielle et permet aux Entreprises demieux appréhender l’arrivée de produits de substitution,- en ce qui concerne le pouvoir de négociation des clients là encore INTERNET modifie lesrègles du jeu en permettant aux clients de mieux informés des offres et des conditions devente des concurrents et ainsi diminuer leur fidé1ité,- par la même approche des fournisseurs voient leur pouvoir diminuer car les Entreprisesdeviennent à leur tour des clients,- enfin l’influence IINTERNET sur la rivalité entre concurrents est grande car elle modifieles limites de la concurrence par l’augmentation du risque de nouveaux entrants et du pouvoirde négociation des clients. 1. Diagnostic Interne Le diagnostic interne permet didentifier les forces et faiblesse de l’entreprise par rapport à ces concurrent et d’identifier les compétences distinctives par rapport à la concurrence. Il peut s’agir des portefeuille de technologie, du niveau de notoriété, de la présence géographique, réseaux partenaire, de la structure du gouvernement d’entreprise… Forces Permets de visualiser rapidement l’adéquation (ou l’inadéquation) d’une stratégie à une problématique. C’est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques. Cette formulation d’options stratégiques constitue l’intérêt de l’analyse SWOT. Faiblesse Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours évidente. La justesse des résultats dépend de la justesse de l’analyse sur le court, moyen et long 14
  18. 18. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba terme, et de la conscience que l’environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour la matrice SWOTTableau 4 : quelque exemples des forces et faiblesse au sein dune entreprise Forces Faiblesse Vision stratégique à court-moyen-long Stratégie pas connu de tous terme Pas de système de suggestion Forte culture du respect du délai Bonne Problème de disponibilité de certaines relation fournisseurs / fabricants machines (pour les tests) Politique de marque Peu ou pas douverture à de nouveaux Cadres porteurs de linnovation marchés Des projets en attente, en cours et réussis Seuls les cadres concernés par Un responsable veille et innovation linnovation Existence dune remontée dinformation Pas mode multi projet / pas de clients responsable projet Pas de brevet, pas de compétence PI Pas de processus dinnovation de déterminé clairement. Peu demployés connaissant la stratégie générale Pas de politique de communication/information sur linnovation Source du tableau Les seuls échecs, sont commerciaux http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse _SWOT.htm Envisager les action (les stratégie) possible Identifier les variables environnementales et les valeur des dirigeant Effectuer des choix stratégique et des mise en ouvre de choix. Partie 2 : l’analyse sectorielle La structure d’un secteur exerce une influence déterminante sur les règles du jeu concurrentiel et par là-même sur les stratégies que les Entreprises du secteur vont formuler. Étudier un secteur économique va donc consister à lister, puis à analyser 14
  19. 19. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba les facteurs structurants du secteur, afin de comprendre les in- fluences réelles qui jouent et les conséquences qui en résultent pour l’ensemble des Entreprises du secteur. En effet, toutes les Entreprises appartenant à un même secteur subissent les mêmes influences et c’est de leur capacité à évoluer dans cet environnement que vont dépendre leurs succès ou leurs échecs. En conséquence, l’examen du secteur va débuter par l’étude de l’intensité des forces qui structurent un secteur économique et donc définissent les conditions de la concurrence dans ce secteur. 1. Maturité du secteur Les secteurs économiques ont une courbe de vie, tout comme les produits. On décrit donc la maturité du secteur en utilisant un outil de même nature que celui utilisé en marketing pour définir le cycle de vie du produit. Le tableau suivant montre les éléments clés de définition de la maturité d’un secteur ainsi que les stratégies générales habituellement recommandées parce que justifiées par l’état du risque.Tableau 5: Tableau maturité de secteur Lancement Croissance Maturité Déclin croissance Moyenne à Forte Faible/stable Nulle à forte négative Structure Repartie En voie de Des leaders Concentré concurrentielle volatile stabilisation Concentration Diminution Type Emergente stabilisé Stabilisée Mature à mature à obsolescente technologie Stratégie Innover Investir pour Consolider et Traire Copier croitre rentabiliserSymptômes de la maturité : saturation du marché, inélasticité de la demande, surcapacité deproduction, apparition substitution, maturité technologique, sophistication consommateur. 14
  20. 20. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba 2. Maturité de technologie La technologie, chaque fois qu’elle intervient dans la lutte concurrentielle, devient un des facteurs décisifs de succès pour les Entreprises sachant la maîtriser. Un autre aspect important de la technologie ou plus exactement de l’innovation technologique, c’est son impact à différents niveaux par rapport à l’Entreprise. En effet elle intervient : • Tout d’abord via l’externe de l’Entreprise à travers le phénomène de reconstitution de couple produit / marché autour d’une nouvelle offre sous- tendue par l’innovation • Au niveau des changements des concurrents : certains vont disparaître, d’autres vont apparaître • Au niveau de la direction générale car une même technologie peut être partagée par plusieurs segments stratégiques Bien entendu plusieurs indicateurs doivent être utilisés pour déterminer la position d’une technologie au sein de son cycle de vie. On peut citer : • Perte d’efficacité de la technologie, • rapport coût/bénéfice, • Apparition de nouveaux concurrents à travers la maîtrise de cette technologie (qu’elle soit d’ailleurs nouvelle ou pas ; en effet il peut s’agir d’une technologie largement éprouvée dans un secteur et qui est apportée à un autre secteur par des entrants la maîtrisant correctement), • évolution des conditions d’accès à la technologie (l’augmentation des possibilités d’obtenir une licence a une signification quant à la maturité de cette technologie), • écarts de plus en plus faibles en termes de technologie entre les différents concurrents. 3. Le système concurrentielle (BCG2) L’environnement, nous le savons bien, est loin d’être figé ; il évolue sous l’action de nombreux facteurs : demande, coûts, technologie, politique gouvernementale ... 14
  21. 21. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba De ce fait la structure des secteurs peut évoluer fortement et rapidement, créant ainsi de nouvelles opportunités mais aussi de nouvelles menaces ce qui va avoir pour effet de modifier les positions relatives entre concurrents. Certains, ceux qui possèdent une bonne réactivité, vont donc réagir très rapidement et donc les changements de stratégie sont à suivre très précautionneusement.il est, de ce fait, très important de comprendre l’effet que vont avoir ces changements de structure des secteurs sur les quatre types de situation dé- finies par le BCG . Pour cela, il n’est pas inintéressant d’examiner les quatre quadrants sous un autre angle, et pour cela mettre en évidence pour chacun des quatre quadrants deux facteurs qui ont naturellement des liens forts l’un avec l’autre : - la part de marché : PM, - le taux de rendement de l’investissement : TRI. a. Impasse : et c’est naturel, la part de marché n’a normalement aucune influence multiplicatrice sur le taux de rendement de l’investissement puisque l’expérience cumulée ne joue pas de rôle, b. volume : où là l’expérience cumulée joue très fort, il y a une forte corrélation entre la P M et le TRI, corrélation qui sera d’autant plus forte que jouera cet effet 14
  22. 22. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba c. fragmenté : il n’existe aucune corrélation, ce qui se manifeste par l’existence d’un nuage de points, puisque la taille n’apporte aucun avantage concurrentiel par manque d’effet de volume, d. spécialisation : situation dans laquelle il faut aller rechercher la stratégie appropriée de façon très approfondie puisque l’important c’est la part de marché dans la niche ou le créneau et donc chercher un fort TRI va demander de se positionner sur une partie du champ de bataille l’autorisant. Dans tous les cas de figure, on peut voir que la part de marché est directement liée aux barrières d’entrée, ce qui est logique et d’une grande importance pour comprendre les risques encourus lors d’une tentative de changement de stratégie 4. L’analyse de rivalité intra sectorielle : groupe Stratégique Ensemble d’entreprises dans un même système concurrentiel et ayant fait des choix stratégiques similaires (positionnement produit, canaux de distribution, choix technologiques, degré d’intégration, image de marque) Groupe 2 Groupe 1 Groupe 2 Rivalité intergroupe Groupe 4 Groupe 3 Pour compléter cette première perspective en matière danalyse concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratégiques Il sagit didentifier des groupes dentreprises poursuivant des stratégies comparables. Cela permet danalyser la lutte concurrentielle interne au secteur/segment, cest-à-dire la rivalité entre les firmes du secteur/segment considéré sur la base des dimensions suivantes :  le degré de spécialisation 14
  23. 23. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba  limage de marque  la politique de prix  le mode de distribution  létendue des services annexes à loffre  le niveau de la qualité de loffre  le degré dintégration verticale  la maîtrise technologique (leader, imitateur)  la position en terme de coûts  les relations avec dautres firmes (groupes, société mère...)  les relations avec les pouvoirs publics. La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux dimensions, une typologie de la concurrence.  Cette représentation graphique sappelle carte des groupes stratégiques. La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des dimensions danalyse retenues.  Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil stratégique similaire. Carte fictive illustrative de positionnements stratégiques distincts Lanalyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le positionnement des concurrents et donne ainsi à lentreprise une image de sa position stratégique par rapport aux autres, cest-à-dire son appartenance à un groupe stratégique particulier. Par ailleurs, elle permet danalyser la rivalité au sein dun secteur à partir :  des conditions dentrée dans le secteur ;  de la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques (nombre de groupes et leur taille relative, degré dinterdépendance des groupes stratégiques sur le marché, distance stratégique entre les groupes) ;  la rivalité stratégique au sein de chacun des groupes stratégiques. Si limage donnée par la carte des groupes stratégiques nest pas stable, il est possible de suivre lévolution des différents groupes dans le temps. 14
  24. 24. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba Il est en effet important de surveiller lévolution de lenvironnement concurrentiel et donc des différents groupes stratégiques pour quune entreprise puisse sy adapter plus rapidement et surtout pour sorienter dans lune des trois directions stratégiques suivantes (Strategor, 1997) :  renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui- même  entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable  créer un nouveau groupe stratégique III. La construction d’un avantage compétitif durable C’est le choix d’une stratégie générique. Cette étape de la démarche classique de la réflexion stratégique consiste à choisir une stratégie parmi un ensemble particulièrement limité de stratégies dites génériques ou types quune entreprise peut mettre en œuvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considéré. Le concept ou lapproche des stratégies génériques revient à Porter. Conçu en 1980, il la lui-même complété en 1985. • Lavantage concurrentiel provient soit de "coûts moins élevés", soit de la "différenciation". • Le champ concurrentiel visé est soit une "cible large" portant sur tout le secteur, soit une "cible étroite" visant uniquement une partie de celui-ci. • Les stratégies génériques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre de trois : stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation, stratégie de niche (concentration fondée sur des coûts réduits ou stratégie de concentration fondée sur la différenciation, Porter 1985). 14
  25. 25. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba 1. Stratégie de coût Elles orientent de façon prioritaire tous les efforts de lentreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts complets (fabrication, conception, marketing, distribution, financiers, administratifs, etc.)  Lavantage concurrentiel de lentreprise dépend donc de sa capacité à minimiser ses coûts.  Lentreprise la plus compétitive est celle dont les coûts sont les plus bas. Exemple : Si le prix du marché est imposé, elle aura la marge la plus importante. 2. Stratégie de différenciation  Elles cherchent à fonder lavantage concurrentiel de lentreprise sur la spécificité de loffre quelle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le marché ou une partie suffisante du marché.  Elles consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficile.  Elles permettent donc à lentreprise déchapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts. 14
  26. 26. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba  Loffre de référence : cest loffre que la majorité des consommateurs, sur un marché donné et à un moment particulier, sattendent implicitement à se voir proposer.  Toute entreprise souhaitant fixer son prix à un niveau supérieur devra produire à cet effet une offre dont certaines caractéristiques auront été améliorées ou transformées par rapport à loffre de référence.  La différenciation est donc la production de toute offre comportant par rapport à loffre de référence, des différences, autres que le prix, perceptibles par le marché ou par une partie non négligeable du marché et restant dans le cadre du domaine dactivité auquel appartient loffre de référence Stratégies de différenciation : l’entreprise cherche à produire une offre spécifique lui permettant de se démarquer de ses concurrents.  Amélioration : à prix équivalent, offre améliorée  Spécialisation : produire pour un segment particulier  Épuration : offre dégradée proposée à un prix inférieur  Limitation : offre minimale pour un segment particulier qui ne perçoit pas de dégradation La réussite d’une entreprise s’explique principalement par la position qu’elle a réussi à occuper dans son industrie : soit une forte sensibilité à la différenciation, soit une forte sensibilité au volume. IV. Le management d’un portefeuille diversifié d’activité ( La Matrice de Bosting Consulting Groupe) 1. Portefeuille Le concept de cycle de vie est utile comme cadre d’analyse. Il permet à l’entreprise de gérer son « portefeuille de produits », c’est-à-dire, l’ensemble de ses activités. 14
  27. 27. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba La vocation se l’entreprise étant avant tout de durer, il est nécessaire que de nouveaux produits apparaissent afin de remplacer ceux qui sont en déclin. Modèles de portefeuille d’activité pour formaliser et faciliter la gestion intégrée d’un ensemble diversifié d’activités. L’analyse porte : Sur la valeur des domaines d’activités considérés ; La position concurrentielle sur chacun des domaines. La somme des activités de l’entreprise constitue-t-elle un ensemble équilibré et cohérent ? Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines d’activité. Croissance externe / interne : fusions, acquisitions, alliances… D’après le Boston Consulting Group, il existe quatre grands types de produits qui se définissent en fonction de taux de croissance et de la part de marché détenue. 1) Produit dilemme : le marché est porteur mais la place occupée par l’entreprise est faible. Grandir, devenir vedette n’est pas aisé, il faut compter avec les réactions des leaders de la branche. Cette stratégie coûte chère en investissement et le risque de perte est élevé. 2) Produit Vedettes : Marché à fort taux de croissance, et sur lequel lentreprise tient une position dominante. La croissance élevée suppose des investissements lourds, la concurrence impose souvent des prix peu élevés. L’objectif ici est 14
  28. 28. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba d’avoir la plus grande part du marché possible, les résultats sont moins importants qu’il y paraît à première vue. 3) Produit vache à lait : lentreprise détient une position dominante sur un marché à faible croissance. Le produit domine un marché peu porteur. Les investissements sont limités, les profits élevés. 4) Produit « poids mort » : la part du marché, comme la croissance, est faible. Son exploitation est peu coûteuse mais sa rentabilité est souvent illusoire. Il faut songer à le supprimer Remarque On retrouve à travers ces quatre types de produits le cycle bien connu. A savoir un produit nouveau est dilemme, puis quand il réussit devient vedette, puis vache à lait et enfin poids mort avant de disparaître. Une entreprise doit donc porter une grande attention à la répartition de ses produits entre les quatre grandes catégories. Son « portefeuille » produits doit être composé de telle manière qu’un produit « vache à lait » finance un « produit dilemme ».. Comme on peut le constater, la matrice BCG permet de dresser un bilan de santé du portefeuille d’activité de l’entreprise et suggère des dispositions stratégiques à prendre. 2. Gestion de portefeuille a. Développer : le développement des parts de marché des « dilemmes » afin de les transformer en « vedettes » en s’assurant des disponibilités financières pour le réaliser ; b. Maintenir : le maintien des parts de marché des « vaches à lait » qui paraissent pouvoir encore avoir un avenir commercial ; c. Exploiter : l’exploitation des activités pouvant encore améliorer leur rentabilité sans se soucier de leur position commerciale (« vaches à lait » en fin de vie, et certains « poids mort ») ; 14
  29. 29. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba d. Abandonner : l’abandon des activités non rentables ou trop coûteuses à développer. Cet abandon consistera à vendre l’activité (source de liquidités) ou à liquider tout simplement. C’est en général le cas des poids morts et des dilemmes qui durent trop longtemps. V. Les voie et modes de développement stratégique Cette dernière étape de lanalyse stratégique repose sur lidée que lentreprise, suivant sa position concurrentielle et ses capacités managériales, technologiques et financières, peut être amenée à se développer dans le temps. Généralement, elle cherche soit à concentrer ses efforts de développement sur un seul domaine dactivité par la voie de la spécialisation, soit à entrer dans de nouveaux domaines dactivités par la voie de la diversification. La mise en œuvre des ces deux voies de développement peut être opérée par lun des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe). Les deux modes de développement (croissance externe et conjointe) peuvent être effectués par lune des manœuvres stratégiques (acquisition, fusion, alliance, …) Pour son développement, lentreprise peut choisir de se développer sur dautres pays en adoptant lune des trois approches stratégiques de linternationalisation (globalisation, localisation) tout en sappuyant sur différentes modalités de pénétration des marchés étrangers. 1. Voie de développement La spécialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limitées en nombre, contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont été associées par différents auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ; Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre classification, groupement et notation pour expliquer des phénomènes similaires. 14
  30. 30. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba a. La spécialisation "La spécialisation sinscrit dans le cadre exclusif dun domaine dactivité particulier, sur lequel lentreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif datteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et den faire un avantage concurrentiel décisif" (Strategor, 1997). Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine dactivité et de choisir dignorer leur potentiel de diversification. b. Diversification Contrairement à la spécialisation qui, comme nous lavons déjà précisé, repose sur la mise en œuvre dun ensemble unique de savoir-faire, la diversification nécessite lutilisation dun nouvel ensemble de savoir- faire propre au nouvel environnement concurrentiel de lactivité dans laquelle lentreprise pénètre. Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de segment stratégique, cest-à-dire par la prise en compte dun nouvel ensemble de facteurs clés de succès. Une entreprise qui se développe par la diversification peut adopter trois démarches distinctes : la diversification géographique, la diversification verticale ou la diversification horizontale.  La diversification géographique : lentreprise cherche à sattaquer à une nouvelle zone géographique dans laquelle les facteurs clés de succès sont différents de ceux de son marché pertinent.  La diversification (ou intégration) verticale : lentreprise cherche à suivre une intégration vers lamont (activité du fournisseur) ou vers laval (activité du client). 14
  31. 31. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba  La diversification horizontale ou totale : lentreprise cherche à entrer dans un domaine dactivité différent de son activité principale, mais sur lequel elle possède un minimum de savoir- faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratégique nest pas toujours radical, doù lexistence de la diversification liée (concentrique) et de la diversification non liée (conglomérale) 2. Mode de développement Les deux voies de développement (spécialisation et diversification) peuvent être réalisées par lun des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe). a. Le développement par la croissance interne : Comme le nom lindique, lentreprise se développe par ses propres moyens.  Dans le cas dun développement par la spécialisation, elle concentre tous ses efforts pour accroître sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des effectifs, etc.).  De la même manière, dans le cas dun développement par la diversification, lentreprise concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux métiers. b. Le développement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, lentreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de lune des manœuvres stratégiques (fusions, acquisitions, etc.).  Dans le cas dun développement par la spécialisation, lentreprise sefforce de racheter des concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché dans un secteur en maturité.  Dans le cas dun développement par la diversification, lentreprise tente de même de racheter dautres entreprises appartenant à dautres domaines dactivités pour acquérir rapidement les compétences dun nouveau secteur. 14
  32. 32. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba c. Le développement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, lentreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de lune des manœuvres stratégiques de la coopération :  Dans le cas dun développement par la spécialisation, lentreprise sefforce de sallier à des concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché dans un secteur en maturité.  Dans le cas dun développement par la diversification, lentreprise tente de même de sallier à dautres entreprises appartenant à dautres domaines dactivités pour acquérir rapidement les compétences dun nouveau secteur. 14
  33. 33. Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba Conclusion Pour des raisons méthodologiques, il a bien fallu exposer les différents outils, qui permettent de mettre en œuvre chacune des étapes de la démarche concurrentielle, les uns à la suite des autres et ce à chacune des étapes décrites. I1 n’en reste pas moins vrai qu’il faut apprendre à les utiliser de façon concomitante. Ainsi, le Diagnostic << interne >> et << externe est une obligation pour figurer les mouvements dans de bonnes conditions sur l’échiquier stratégique. De même, pour positionner un ou des concurrents majeurs sur cet échiquier on se référera à la carte des groupes stratégiques. Une pratique, assidue et intelligente, des outils apportera une bonne connaissance de ces mêmes outils et permettra d’apprendre à les associer pour bien mettre en lumière les problématiques successives à résoudre et les solutions les plus adéquates pour l’Entreprise. Mais cependant, il ne faut pas se réfugier derrière les outils ; i l ne faut pas oublier qu’un jour plus ou moins proche tous les concurrents utiliseront peu ou prou les mêmes outils. À partir de ce moment-là, la différence se fera selon deux dimensions : - la capacité à dominer les outils, - la qualité du management et de l’organisation, en fait : des hommes 14

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