Coaching Ejecutivo Para Directivos De Sad, Clubes Y Federaciiones

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Coaching Ejecutivo Para Directivos De Sad, Clubes Y Federaciiones

  1. 1. El coaching ejecutivo para directivos de SAD, Clubs y Federaciones.Juan José Arias Alvarez.Coach Asociado CertificadoAECOPAvilés, 4 de Mayo de 2012
  2. 2. Las SAD Una sociedad anónima deportiva es un tipo especial de sociedad anónima:  Se trata de una sociedad de responsabilidad limitada, de carácter mercantil  Sus titulares poseen una participación en el capital social a través de títulos o acciones. Surgen con la ley del Deporte 10/1990, de 15 de octubre y son desarrolladas mediante el Real Decreto 1251/1999, de 16 de julio, sobre sociedades anónimas deportivas.  La ley propone un nuevo modelo de asociacionismo deportivo que persigue establecer una responsabilidad jurídica y económica para los clubes que desarrollan actividades de carácter profesional mediante la conversión de clubes profesionales en Sociedades Anónimas Deportivas.  Esta nueva forma jurídica está inspirada en el régimen general de las sociedades anónimas e incorpora determinadas especificidades para adaptarse al mundo del deporte.
  3. 3. Clubes Un club deportivo es una sociedad deportiva no mercantil, compuesta por un conjunto de personas libremente asociadas, para promover eventos y actividades que tienen como fin la organización y/o participación en actividades deportivas. Una característica común para todos los clubes es la ausencia de ánimo de lucro en cuanto a las actividades desarrolladas. No obstante pueden realizar, además de las actividades propias de sus fines, actividades que podrían ser consideradas como empresariales, siempre y cuando el beneficio de tales actividades sea aplicado a la continuidad del club.
  4. 4. Federaciones deportivas Ley del Deporte de 1990 en su artículo 30 dice que las Federaciones deportivas españolas son entidades privadas, con personalidad jurídica propia, cuyo ámbito de actuación se extiende al conjunto del territorio del Estado para el desarrollo de las competencias que le son propias:  Estan integradas por las Federaciones deportivas de ámbito autonómico, clubes deportivos, deportistas, técnicos, jueces y árbitros, Ligas profesionales (si las hubiese) y otros colectivos interesados, que promueven, practican o contribuyen al desarrollo del deporte.  Son asociaciones de segundo grado (asociaciones de asociaciones), entidades privadas de configuración legal, a las que se atribuyen funciones públicas de carácter administrativo, actuando en tal caso como agentes colaboradores de la Administración Pública.  Su objetivo es fomentar, patrocinar y organizar la práctica de un deporte y sus modalidades deportivas dentro de su ámbito, nacional o autonómico.
  5. 5. Ejemplo: El Futbol (I) Tras una fuerte capitalización en los 90, después de atraer y gestionar ingentes recursos económicos incorporando ingresos procedentes de plataformas de televisión, quinielas, publicidad, patrocinio, merchandising, alquileres y operaciones urbanísticas, etc., los clubes de fútbol están hoy muchísimo peor de lo que estaban en su inicio tras su conversión en SAD (excepto cuatro, siendo dos de ellos los que generan más ingresos). ¿Cuál es la causa de este rotundo fracaso?  No son achacables a la legislación, si no a su aplicación y a la gestión empresarial.  Los clubes de fútbol, en tanto que sociedades anónimas, son empresarios y, como tales, están sometidos a las mismas normas contables, fiscales, mercantiles, laborales y penales que el resto.  Los clubes están, teóricamente, sujetos a normas más severas que muchos otros empresarios en la medida en que están sometidos al control de la LFP y del CSD.  El primer responsable del fracaso económico de un club es quien lo gestiona: los administradores.
  6. 6. Ejemplo: El Futbol (II) Para valorar la gestión de todo club de fútbol hay que tomar dos perspectivas:  La económica interna del propio club: Obliga a tener en cuenta el interés económico de la propia SAD, que está integrado por el de todos los “stakeholders”: accionistas, socios, trabajadores deportistas… y que persigue la obtención de suficientes recursos económicos para garantizar la viabilidad del proyecto y la permanencia del club en el tiempo.  La externa de la actividad deportiva que desarrollan: Obliga a tener en cuenta el interés de la afición y tratar de obtener el mayor éxito posible en las competiciones deportivas en las que participe el club. La sinergia positiva entre ambas indicará la buena gestión de los directivos del club.
  7. 7. Clasificación y evolución Coaching para entrenadores. Coaching para deportistas. Coaching para directivos. DEPORTISTAS Y ENTRENADORES DIRECTIVOS DE ORGANIZACIONES DIRECTIVOS DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
  8. 8. Coaching para directivos El coach ha de recoger información previa sobre la organización deportiva como negocio y como sistema, su cultura, valores, estructuras, políticas, métodos… etc. El coach no debe tener vinculación orgánica con la organizacón deportiva del coachee. El coaching es radicalmente ideográfico, centrado en la persona y en sus circunstancias, aún cuando se realice un coaching de equipos. No es directivo, promueve el “empowerment” y la autonomía personal. Está enfocado a propiciar un cambio personal consolidable:  Dirigido a liberar el máximo potencial latente.  Orientado a la mejora del desempeño.  Que fomente el “aprender a aprender” en el directivo y procure su desarrollo profesional y personal dentro de la organización deportiva.
  9. 9. Clasificación Coaching individual.Personas, el material mássensible de una organización Coaching de equipo
  10. 10. Coachee Define el ámbito de la intervención. Establece los objetivos de cambio.  Dirección.  Sentido. Planifica las acciones y asume la responsabilidad de su cumplimiento. Determina su grado de compromiso.  Esfuerzo Fija los indicadores de evaluación.  Cantidad.  Intensidad. Pone en práctica las acciones Comprueba los resultados
  11. 11. CoachActúa como: Facilitador de la toma de conciencia. Catalizador de los procesos de cambio dirigidos a la mejora (tanto radical como continua). Generador de responsabilidad al provocar la toma de decisiones. Auditor de compromisos. Disolvente de temores (desarrolla la autoconfianza). Promotor de la autoestima y de la autonomía en el abordaje de futuros retos profesionales y personales. Apoyo para la materialización del talento directivo.
  12. 12. Marco de actuación SOCIEDAD Visión/Misión ORGANIZACIÓN DEPORTIVA Cultura/Valores O FEDERACION Retos/Estrategia AREA FUNCIONAL Objetivos: •Estratégicos EQUIPO •Tácticos •Operativos •Personales PERSONA
  13. 13. Persona  Conocimientos.  Emociones.  Intereses.  Estados de ánimo  Valores.  Sentimientos.  Estereotipos.  Deseos  Juicios.  Temperamento  Pensamientos.  Motivación/Drive  Percepción.  Atención.  Procesamiento.  Capacidades.  Toma de decisiones  Destrezas.  Memoria/aprendizaje.  Habilidades
  14. 14. Equipo y Area funcional  Liderazgo.  Comunicación.  Toma de decisiones en grupo.  Conflicto.  Negociación.  Teambuilding  Percepción del rol.  Identidad del rol.  Conflicto de roles.
  15. 15. Organización Deportiva  Estructura Organizacional.  Estructura profesional.  Autoridad, Poder e Influencia.  Misión, valores, políticas.  Sistema de RR.HH.  Cultura organizacional.  Procesos de cambio y desarrollo organizacional.  Objetivos y retos del negocio
  16. 16. Kaizen y Kaikaku Kaizen: Se refiere a la mejora continua o innovación incremental en procesos. Kaikaku: Hace referencia al cambio radical o innovación disruptiva en procesos. Se trata de dos enfoques para llevar cambios organizativos y mejoras a la práctica que, aunque contrapuestos deben complementarse a nivel de estrategia global. Mientras que con Kaizen los resultados están más orientados al largo plazo, con Kaikaku podemos romper paradigmas y generar una nueva visión con inmediatez.
  17. 17. Kaikaku y CoachingAlgunos mandamientos del Kaikaku según Hiroyuki Hirano: Despréndete del concepto tradicional de los métodos de producción. Piensa cómo funcionará el nuevo método, no cómo no va a funcionar. Rechaza las excusas; rehúsa por completo el status quo. No busques la perfección; una tasa de implementación del 50% está bien mientras esté bien enfocada. Corrige los errores en el mismo momento que se detectan. Los problemas te dan la oportunidad de emplear tu cerebro. Pregunta “por qué” cinco veces. Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola.
  18. 18. Kaikaku y CoachingMandamientos del Kaiku aplicados al Coaching: Despréndete de tu forma de actuar habitual si supone una barrera al logro de tus metas. Piensa y decide qué harás, no qué vas a intentar hacer. No pongas excusas, no aceptes el status quo. No pospongas la acción aborda las barreras cuando surjan. Fíjate objetivos retadores de alto impacto pero no imposibles. No veas los problemas como enemigos, te dan la oportunidad de emplear tu cerebro para la mejora creativa. Pregúntate siempre ¿Por qué? en un ciclo de varias veces. Aborda las dificultades desde diversas perspectivas antes de decidir una acción.
  19. 19. Kaizen (Mejora Continua)Rueda de Deming (PDCA): Plan (Planifica). Do (Actúa). Check (Comprueba) Adjust/Act (Ajusta)
  20. 20. Proceso de coaching Estamos convencidos de que percibimos las cosas como realmente son, de que la realidad es una… LA QUE NOSOTROS PERCIBIMOS
  21. 21. Proceso de coaching Nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira. Ramón de Campoamor  FORTALEZAS  Valores  Intereses  Deseos  Competencias  DEBILIDADES Vemos el mundo como somos o VEO PIENSO como se nos ha condicionado SIENTO para que lo veamos. ACTÚO
  22. 22. Proceso del coaching TOMAR CONCIENCIA OPORTUNIDADES  FORTALEZAS Exigencias/Demandas  Valores Requerimientos  Intereses Constricciones  Deseos Limites  Competencias AMENAZAS  DEBILIDADES FIJAR OBJETIVOS CORREGIR Y AJUSTAR EMPRENDER ACCIONES COMPROBAR RESULTADOS
  23. 23. Consecuencias del coaching Consciencia. Claridad. Responsabilidad. Compromiso. Autoconfianza. Motivación interna. Acción (Decisiveness)Mejora extra-ordinaria del desempeño.
  24. 24. Modelo de proceso
  25. 25. Modelo GAPS Goals
  26. 26. Modelo GAPS Goals Abilities
  27. 27. Modelo GAPS Goals Abilities Percepti ons
  28. 28. Modelo GAPS Goals Abilities Percepti Standard ons
  29. 29. Modelo de proceso Punto de ¿Dónde está ahora la persona? ¿Dónde quiere estar la persona? vista Habilidades: Metas personales: ¿Qué puede hacer la persona? Persona ¿Qué quiere lograr la persona Percepción: para si misma? ¿Cómo se ve a si misma? Estándares y expectativas Percepciones: de la organización: Organización ¿Como ven a la persona los ¿Qué espera la organización demás? de la persona?
  30. 30. MODELO G R O W GOAL REALITY OPTIONS WILLINGNESS (Meta) (Realidad) (Opciones) (Voluntad) Buscar la implicación Explorar todas las personal en los planes deEstablecer los temas a Sugerir la autoevaluación opciones posibles. acción.tratar. al coachee. Invitar al coachee a Asegurar el compromisoDeterminar los objetivos Escuchar con atención y aportar sus ideas y personal.específicos de la sesión. reformular lo que procede. sugerencias. Calibrar y definir lo que laDeterminar las metas a Ofrecer la visión del coach Ofrecer algunas persona está dispuesta acorto, medio y largo plazo. basada en evidencias sugerencias con la cautela poner de su parte. (hechos, no suposiciones). debida. Identificar obstáculos, Asegurar que se eligen, de necesidades de recursos.. entre las opciones, líneas Concretar las ayudas y de acción concretas. apoyos que tendrá disponibles.
  31. 31. MODELO G R O W GOAL REALITY OPTIONS WILLINGNESS (Meta) (Realidad) (Opciones) (Voluntad) ¿Qué diferentes líneas de ¿Qué estás dispuesto a acción pueden contribuir a hacer?¿Cuál es el objeto de la ¿Cómo percibes tu que tus objetivos se ¿Cuánto estás dispuesto areunión? situación actual? DAFO alcancen?. poner de tu parte?¿Qué quieres conseguir a ¿Qué circunstancias ¿Qué otras más cosas se ¿A qué te comprometes?corto, medio y largo afectan o pueden afectar a podrían hacer? tus objetivos?. ¿Qué recursosplazo?. ¿Qué pasaría si…? ¿Y precisarás?¿Podemos transformar tus ¿Qué has hecho hasta si…? ahora para lograr tus ¿Qué obstáculos puedendeseos en objetivos ¿Cuáles son las ventajas surgir?SMART? objetivos? en inconveniente de cada ¿Qué ayudas y apoyos¿Qué grado de control ¿Cuáles fueron los una? resultados? crees que necesitaráscrees tener para su logro? ¿Cuáles son las más para abordarlos? ¿Qué barreras o adecuadas a las dificultades te has ¿Quién crees que te. circunstancias presentes y puede ayudar a encontrado? previstas? conseguirlos? ¿Cuáles vamos a aplicar?
  32. 32. Población diana + ? POTENCIAL - DESEMPEÑO +
  33. 33. ¿Preguntas? Gracias por su atención.

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