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Revista APD Enero 2014

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La Revista de la APD que nos actualiza sobre los temas más candentes de la gestión, de los negocios, la innovación y el liderazgo

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  • 1. número 293 enero 2014 www.apd.es Lo más del 2013 La experiencia nos dice que es en los momentos difíciles cuando aflora el valor de las cosas. Por ello, pensamos que es muy positivo hacer un paréntesis para repasar y reflexionar sobre algunos de los mensajes recibidos a lo largo de un periodo especialmente complejo, como ha sido el año 2013. Mientras, trabajamos para sorprenderos en la próxima edición con un rediseño de la “Revista APD” en versión pocket y su alternativa digital.
  • 2. 02 Transformar = ∑ Process Change Change People Santiago de Miguel 06 Más allá del low cost. Productos, precios y marcas en el nuevo escenario de la sensibilidad al precio Josep-Francesc Valls 10 “Siempre mejor por el camino más difícil” Arturo Dopico 12 En busca de la rentabilidad de la cadena de suministro Lo 14 Si queremos resultados diferentes, habrá que buscar soluciones diferentes Monográfico más del 2013 César Castillo López Santiago Soler 16 Tres ideas básicas... y una reflexión general Antonio Garrigues 18 La inteligencia sobrecargada. ¿Cómo sobrevivir en la sociedad del exceso? Daniel Innerarity 21 Una regulación impulsora de la Sociedad Digital Bernardo Lorenzo 24 How the west was won. La conquista del emprendimiento Entrevista con Rubén Marzal. Por José Luis Bermejo 26 Gestión del gasto como oportunidad de mejora Javier Cid de Quevedo 28 “Seremos lo que desarrollemos” Dominique Virchaux y Julio Moreno 32 “Queremos hacer de Aragón una de las Comunidades líderes del sur de Europa” Entrevista con Luisa Fernanda Rudi, Presidenta del Gobierno de Aragón En el próximo número innovación
  • 3. 52 16 42 09 55 46 44 10 12 36 empresa enREDando 36 La cuarta pared del capital humano Alberto Blanco firmas Invertir en el S. XXI 49 La necesidad de un enfoque internacional en las carteras Cuestión de Personas 38 “Son muchas las medidas propuestas en la LOMCE que rompen con un sistema educativo mediocre” Entrevista con Montserrat Gomendio, Secretaria de Estado de Educación, Formación Profesional y Universidades Sebastián Velasco Excelencia en la Gestión 52 Redescubriendo Lean Luis Mauleón Inserta 56 Preguntas y respuestas sobre RSE y gestión de la diversidad Tendencias Sectoriales 42 España, el número 1 sobre raíles Gestionando la Influencia 60 Apuesta por la gestión de la reputación, aquí y ahora Pedro Mur Gestión de Riesgos 44 ¡Ciber riesgos! Una amenaza creciente para las empresas Erlantz Urbieta Estrategia 46 Cinco apuntes para su agenda empresarial David Gandia Innovación 66 “Tecnología y equipo humano deben seguir un desarrollo paralelo en la fábrica del futuro” Entrevista con Arturo Pinedo y Adolfo Corujo, socios y directores generales en Iberia de Llorente & Cuenca Novedades Legales 64 Pymes y autónomos ante el nuevo reglamento del IVA de caja Raquel Miranda Entrevista con José María Borda, Director General de Sisteplant Recursos Humanos 70 “La Reforma Laboral apuesta por el empleo” Entrevista con Íñigo Sagardoy, Presidente de Sagardoy Abogados Modelos de Competitividad 74 “Las promesas de marca que se predican, generalmente no se ponen en práctica” Entrevista con Héctor Infer, Fundador y Socio Director de Transform Action 05 Harlem Shake o el virus de la estupidez José Manuel Velasco 09 Embestir... como mi lavadora Ambrosio Renovales 17 Aníbal: liderazgo genial y brillante, con éxitos no aprovechados. Ganar batallas y perder la guerra José Medina 55 Reilusión Alfonso Jiménez 59 Hablando claro... sobre Escrache Mónica Deza 63 La Responsabilidad Social Corporativa Juan E. Iranzo 69 Un experimento novedoso Juan Carlos Ureta
  • 4. monográfico enero Transformar = Santiago de Miguel 2 revista apd enero 2014 CEO de People Excellence Hablar de cambio, sobre todo vinculado con el ámbito de los Recursos Humanos, es un tema muy manido y sobre el que probablemente se han escrito muchos monográficos. De hecho, si fuésemos a identificar cuál es una de las principales funciones de las áreas de Recursos Humanos en una organización, la de ayudar a gestionar el cambio sería de las primeras en aparecer. Pero es necesario dar un paso más y establecer la diferencia entre empresas que se adaptan al cambio y empresas que se transforman, fundamentalmente en el escenario actual, en el que parece que con tan solo adaptarse no se está consiguiendo la competitividad necesaria o encontrar el camino para una recuperación sostenible. Es evidente que el cambio y la adaptación están presentes en todas las conversaciones empresariales junto con la innovación, la diferenciación y la mejora continua. Este hecho afecta de manera significativa a las estrategias empresariales que se están abordando en el mercado actual de cara a conseguir procesos más eficientes y profesionales más preparados, iniciar procesos de internacionalización, alcanzar un control de los costes, aprovechar nuevos nichos de mercado o llevar a cabo reformas contractuales, convenios y ajustes de plantilla. Como respuesta desde Recursos Humanos nos encontramos políticas y actuaciones que se traducen en una apuesta por la formación y el desarrollo; en políticas de “cuidado de los mejores”; en procesos más ajustados; en la segmentación de profesionales y, por tanto, en procesos de evaluación más individualizados y pegados al negocio; en la incorporación total de la tecnología; en el outsourcing de los procesos de menor valor añadido; en la creación de organizaciones más planas con claros intercambios horizontales; en la optimización de costes; en el aprovechamiento de la tecnología y del capital intelectual interno; en renegociaciones de convenios más ajustadas; en planes de salida organizados... Transformar, no adaptar Si hay algo que no podemos negar es que vivimos y seguiremos viviendo en un entorno de cambio y que este es positivo. De hecho, podemos parafrasear a W.S. Churchill cuando dijo “Mejorar siempre es cambiar, lo que más se acerca a la perfección es cambiar a menudo”. No olvidemos que la adaptación al cambio no deja de ser una respuesta lógica al entorno, que obviamente es mutante y obliga a reaccionar. Pero es esta propia realidad la que nos lleva a una gran paradoja y es que las estrategias ante el cambio son lógicas pero habitualmente reactivas, ya que la realidad va más rápido que la capacidad de reacción de las organizacione. Ante esta
  • 5. monográfico Change People ∑ Process Change disyuntiva, el planteamiento que nos hacemos no es el de la adaptación, sino el de la transformación como elemento competitivo, siendo obviamente una exigencia mucho más compleja y que hace que tengamos que modificar el paradigma y hacer otras cosas de manera totalmente diferente. Por tanto, establecemos que la gestión del cambio es una primera actividad para la transformación. Charles Darwin ya nos dijo que “No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio y se transforma”. Obviamente, la evolución de las especies es el claro ejemplo. Entonces, ¿cómo definimos la transformación?: Proceso mediante el cual algo/alguien se modifica, altera o cambia de forma para responder de manera más eficiente a su entorno Vemos que en el concepto de transformación hablamos de alteración y de cambio de forma, no solo de aprovechamiento de los potenciales actuales o de hacer las mismas cosas pero de manera diferente (esto sería cambio o adaptación). Si profundizamos más en este concepto, podemos decir que transformación es algo más que optimización de costes, mejora de procesos, lanzamiento de nuevos productos, bajadas de precios, un periodo de transición, desarrollo de capacidades e implantación de un modelo de liderazgo. Estas pueden ser medidas para mantener la competitividad, pero en muchos casos son defensivas y de marcado carácter cortoplacista por la rapidez en que son asimiladas por el mercado y por la competencia, lo que genera un bucle sin fácil término. Recursos Humanos en la transformación Afrontar un escenario de transformación requiere, sin duda, un cambio estratégico que implica, a su vez, un cambio cultural, liderazgos diferentes, estructuras distintas, nuevas formas de hacer y de vender, etc. Pero la pregunta es que, una vez que tenemos definida la nueva estrategia, “¿por dónde empezamos?”. Aquí nos surge la dicotomía entre procesos y personas, es decir entre actuar sobre la actividad o sobre la cultura de la compañía. La respuesta sencilla sería “sobre los procesos”, y siendo sinceros es la respuesta habitual, entre otras cosas porque los profesionales que “reniegan” de la transformación anteponen los procesos como excusa, con lo que consideramos que aclarando los procesos y transformándolos ganamos “adeptos” para la causa. Pongamos un ejemplo. Si queremos que la organización tenga una cultura de eficacia, sea más Lean, parece evidente que, a todas luces, transformaremos los procesos organizativos, haremos una reingeniería de la forma en que trabajamos, se eliminará burocracia, se establecerán canales de comunicación con clientes más rápidos y sin intermediarios, se eliminarán escalados en la toma de decisiones, etc. Pero una vez hecho todo esto desde la perspectiva de los procesos, ¿estará asegurado el objetivo de transformación de la compañía? La respuesta es NO, porque se nos ha olvidado influir en una fuerza oculta que es la cultura, sustentada por el comportamiento de los profesionales y de los líderes empresariales, que pueden actuar bien como elemento catalizador o como una fuerza invisible que rema en sentido contrario. Si tenemos claro esto, tendremos que incorporar la cultura al proceso de transformación. De hecho, si seguimos el ejemplo, debemos pensar en trabajar, a la vez que en los procesos, en la delegación; en el derribo de nichos de poder y toma de decisiones; en la megalomanía; en la agili- El principal reto de las unidades de Recursos Humanos es el de asumir y potenciar su papel estratégico y aportar de manera significativa en los procesos de transformación y cambio enero 2014 revista apd 3
  • 6. monográfico dad de los profesionales y por tanto en sus capacidades; en la creatividad, potenciando una cultura de desafío a lo establecido; en una organización más plana y con toma de decisiones más descentralizada... Así pues, cuando hablamos de la dicotomía entre procesos y personas, es como cuando hablamos del huevo o la gallina, y la respuesta es que van ligados. La capacidad de transformación de una compañía se mide por los cambios realizados en los procesos de negocio incrementados de manera exponencial por los cambios conseguidos en las personas. Grandes retos Es en este hecho del poder de las personas en los procesos de transformación en el que basamos nuestra afirmación de que Recursos Humanos cobra un papel esencial y absolutamente estratégico, lo cual supone dos grandes restos: creérselo y actuar en consecuencia transformando la función. Hasta el momento, ¿dónde está poniendo el foco en Recursos Humanos? Claramente en dos grandes áreas: • La tecnología, asociada a los procesos tradicionales de Recursos Humanos. • La identificación y mantenimiento del capital humano clave, tanto a nivel técnico como en las capas de gestión y dirección, formando un núcleo de “líderes del futuro” que sean capaces de afrontar los resto de transformación de las organizaciones. Sin duda, son dos pasos fundamentales, pero todavía queda por hacer desde el punto de vista de “creérselo”, de posicionar a la función en un rango claramente estratégico, porque hasta ahora dicha función ha 4 revista apd enero 2014 sido paradigma de la adaptación al cambio, pero queda que se afiance su papel como impulsor de la transformación, y por tanto consolide su papel estratégico. Si atendemos al escenario que ahora se presenta para Recursos Humanos, podremos vislumbrar en él los grandes retos que, una vez superados, llevarán a las organizaciones a transformarse profundamente: • La cultura interna de Recursos Humanos. • El tipo de profesionales que tenemos desarrollando la función. • La necesidad de una total fusión con el negocio en su globalidad. • El planteamiento de iniciativas que den respuesta a situaciones de futuro, pasando a ser impulsores y dejando de ser reactivos. • La asunción de un papel protagonista, a veces incómodo, en la comunicación y en ponerse al frente de decisiones estratégicas sin escudarse en su papel de “servicio interno”. Hay un dato que nos indica en cuantas empresas Recursos Humanos ya ha recorrido este camino. Puede ser algo desesperanzador puesto que solo el 23% de las compañías dice tener un departamento de Recursos Humanos con funciones estratégicas. La parte optimista también nos la dan los datos, ya que el 82% dice que lo tendrá en los próximos cinco años. Pararse a pensar dónde estamos y dónde queremos estar es fundamental para recorrer este camino. En este sentido, hay una frase célebre, del exitosamente recuperado cinematográficamente presidente Lincoln que dice: “Solo podemos mejorar si somos conscientes de nuestro estado actual concreto”. Dedicar un monográfico de Recursos Humanos y transformación tiene como objetivo aportar pistas de dónde estamos y también de los retos futuros, así como de las claves para afrontarlos. Muchas veces el cambio, y más aún la transformación, provocan síntomas de miedo, de angustia y de desazón, ya que no tenemos los “asideros” de los éxitos y formas de hacer pasadas. La realidad nos exige actuar, aunque nos equivoquemos, aunque nos suponga esfuerzo. Lo absurdo es querer ignorar una realidad. Quiero cerrar con una reflexión de Ortega y Gasset que ha rondado mi cabeza a lo largo del tiempo que he dedicado a escribir estas líneas y es que “toda realidad ignorada prepara su venganza”. Cuanto antes nos enfrentemos a la realidad, la interioricemos y sepamos transformarnos para adaptarnos a la misma, más difícil será que esta nos venza. La función de Recursos Humanos
  • 7. firmafirma yes, we can José Manuel Velasco Presidente de Dircom Harlem Shake o el virus de la estupidez ___Lo he visto varias veces con el fin de documentarme para escribir este artículo y mi perplejidad ha ido in crescendo, hasta el punto de que temo cargar las tintas sin analizar con suficiente distancia el fenómeno de los Harlem Shake. El vídeo original de esta iniciativa con motivación viral está a punto de alcanzar los 25 millones de visionados en Youtube, aunque todos los Harlem Shake que se han realizado desde hace apenas tres meses suman más de 1.000 millones de visitas. Una cifra increíble para tamaña estupidez. El bloguero cómico Filthy Frank es el padre de esta moda. El 30 de enero de este mismo año lanzó un vídeo que reproducía uno de sus gags. La madre son los productores Dj Baauer y Jeo Art, autores del tema de música electrónica Harlem Shake, en el que reproducen con modificaciones las voces del cantante de reggaetón Héctor el Father y del grupo Plastic Little. Con estos progenitores no es de extrañar que el vástago haya salido revoltoso. Prueba suprema de la irresponsabilidad que supone ser cómplice de su distribución es la frase con la que arranca todo Harlem Shake: “Con los terroristas”. Se inicia entonces la escena, cuyo primer protagonista es una persona, a menudo enmascarada (tal vez por un atisbo de vergüenza), que baila en solitario durante 15 segundos rodeado por varios figurantes que no le prestan atención, como si estuviesen inmovilizados. Se produce un cambio de ritmo en la música y el grupo comienza a realizar movimientos estrambóticos e inconexos durante otros 15 segundos. Cuanta menos ropa vistan los bailarines o más excéntrica sea mayor será el éxito del vídeo, cuya única ventaja es que todo se resuelve en menos de un minuto. La ocurrencia no pasaría a mayores sin el concurso de las redes sociales y los medios de comunicación. No seré yo quien se atreva a juzgar lo que cada cual distribuye a través de sus canales personales. Allá él, su conciencia y la huella que deja. Pero sí deseo apelar a la responsabilidad de los medios. Bien es cierto que la estulticia es uno de los rasgos de nuestro tiempo. Un pecado de lesa cultura al que la televisión contribuye de forma generosa con el hegemónico argumento del entretenimiento. Sin embargo, la difusión de estas piezas constituye un ejercicio de irresponsabilidad social por tres razones: la primera, porque compartir por compartir no es un valor en sí mismo; de hecho, el término “viralizar” proviene de virus y, que yo sepa, hasta la fecha nadie quería tenerlos y mucho Los medios de comunicación –y nosotros mismos en tanto que también somos medios de nuestro propio mensaje– no debemos contribuir a la propagación de la estupidez. El mejor Harlem Shake que podemos diseñar es un baile colectivo, armónico en sus movimientos, cuya música no produzca agitación, sino reflexión. menos transmitirlos. La segunda, porque saturar las ondas con documentos sin mensaje solo contribuye a generar ruido, lo cual dificulta los procesos de comunicación. Y la tercera, porque la ausencia de sustancia sepulta bajo una capa de superficialidad a una sociedad que ya peca con demasiada frecuencia de falta de profundidad. Mi sociólogo de cabecera, Zygmunt Bauman, premio Príncipe de Asturias de Humanidades en 2010, sostiene que ante el déficit de alternativas o la desesperanza muchos jóvenes se refugian en relaciones virtuales que más que líquidas resultan gaseosas; como tales se evaporan a menudo junto con las ilusiones y los proyectos. Si a la virtualidad unimos una superficialidad contagiosa estaremos construyendo un mundo fatuo, poco sólido y desde luego muy poco edificante. Los medios de comunicación –y nosotros mismos en tanto que también somos medios de nuestro propio mensaje– no debemos contribuir a la propagación de la estupidez. El mejor Harlem Shake que podemos diseñar es un baile colectivo, armónico en sus movimientos, cuya música no produzca agitación, sino reflexión, y la letra nos invite a la difusión de los principios que hacen posible la convivencia. Sobra oferta de entretenimiento individual y falta sentido colectivo. enero 2014 revista apd 5
  • 8. monográfico febrero Más allá del low cost Productos, precios y marcas en el nuevo escenario de la sensibilidad al precio Desde marketing, producción y finanzas, la columna vertebral de la empresa, aparecen una serie de problemas a resolver a medida que los clientes reclaman precios más baratos. Estas tres áreas, y por tanto toda la empresa, se ven sometidas a un permanente impulso innovador para reducir los costes si lo que desean es satisfacer las demandas de los clientes. Josep-Francesc Valls Catedrático del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE Business School Además de diversos libros sobre management y numerosos artículos científicos, Josep Francesc Valls ha escrito tres obras sobre esta materia: “El fenómeno low cost, impacto en el factor precio” (Deusto, 2008); “Reinventar el negocio” (Profit, 2010); y “Beyond the low cost business” (Palgrave McMillan, enero 2013). 6 revista apd enero 2014 Quince años son más que suficientes para desentrañar lo que nos ha aportado la era low cost. Arrancó tímida en Europa a raíz de la liberalización aérea de 1997, pero en pocos años se expandió, al principio a todo el sector turístico que había nacido con claras raíces lowcostísticas, para ampliarse después al sector del gran consumo, y finalmente a todas las actividades económicas, incluso a las que parecen más reacias. Quince años son más que suficientes para buscar soluciones ante los tres grandes cambios. El primero: la búsqueda de los precios más baratos en particular, y de los baratos en general, se ha convertido en la tendencia más destacada de la presente centuria; es decir, el precio va por delante de la toma de decisiones de los consumidores y en consecuencia hay que conocer en cada momento la sensibilidad al precio de cada clientela. El segundo: la oferta de precios más baratos del mercado de forma puntual o permanente exige una estrategia innovadora radical que no permite improvisar; aquellas empresas que van “a salto de mata” aumentando o reduciendo los precios por motivos banales se alejan de las demandas de sus clientes. Y el tercero: las marcas no lo soportan todo, y cada vez menos si no están alineadas claramente tanto con la sensibilidad al precio de cada clientela como con la propuesta de valor ofrecida. Esto sirve para todas, desde las más baratas, a las de lujo. Nueva sensibilidad al precio El management tradicional trabajaba focalizando los esfuerzos en el desarrollo de uno de los dos vértices de la escala del status de consumo (SCS de Eastman, Goldsmith y Flynn, 1999): el de la calidad, asociada esta a la implicación del cliente, a la imagen de innovación que desprende el producto y a la lealtad a la marca, envuelta en todo tipo de atributos positivos y aspiracionales. El otro vértice, el del precio, se relacionaba con lo barato, el poco valor; era la negación de lo que se
  • 9. monográfico concentraba en el otro extremo. A partir de la era low cost, los clientes han descubierto lo relevante de todas las posiciones dentro de la escala, reivindicándola al completo. De este modo, los consumidores se han ido trasladando al pricing for value (entendido como la disposición a pagar por lo que vale o por lo que se considera que vale el producto en cada momento). Los atributos de calidad no se consideran exclusivos de uno de los dos vértices sino que se dispersan, más o menos troceados, a lo ancho de la escala (Ver Cuadro 1). Además de los compradores tradicionales, los consumidores actuales están familiarizados con un coche de alta gama a mitad de precio, con una barra de pan a veinte céntimos, con una prenda de ropa premium rebajada un 70%, con un mueble de calidad y diseño mucho más barato, con una tarifa plana... Y las empresas deberán ingeniárselas para ofrecerles estos productos y estos precios, creando un mercado de segunda mano, construyendo productos sin elementos accesorios, produciendo para el canal de descuento, diseñando un paquete plano que el propio cliente transporta u ofreciendo barra libre de servicios todo incluido. Muchos grupos de clientes siguen anclados al vértice primitivo. Son los compradores de valor, los que pretenden los mejores beneficios de las marcas y suelen ser fieles a ellas; si optan por probar otra es porque les promete más y mejores beneficios. Pero adicionalmente aparecen otros tres grupos poderosos: • Los compradores racionales, que pretenden un consumo tranquilo a base de productos necesarios, sin obsesionarse por el tipo de marca; se mueven en pos de una adecuada relación entre los atributos que le ofrecen y el precio que vale. • Los compradores híbridos, que usan indistintamente las marcas de siempre y las que están de oferta; se muestran abiertos a todo lo novedoso. • Los compradores de precio, que están dispuestos a invertir lo que haga falta para obtener los productos de oferta y los más baratos del mercado en todo momento (Valls, Sureda, Andrade, 2012). El grupo de valor representa el 25,1% de la población; el racional, el 23,9%; el híbrido, el 26,6; y finalmente, el de precio, el 24,4%, creciendo en los últimos tiempos el porcentaje de los de precio y los híbridos. Cuadro 1: Escala del status de consumo renovada Autenticidad, Innovación y Fidelidad a la marca 0,20 E Low prices Innovación para reducir los costes Parecería un sarcasmo si no fuera tan cierto: la filosofía low cost, el arte empresarial de producir lo más barato, ha desatado el mayor impulso contemporáneo de innovación. Se trata de innovar por toda la empresa para reducir costes: en los procesos de producción (internacionalizar, deslocalizar, externalizar, replantear la política de proveedores y utilizar la logística); en los aspectos financieros (ajustar todos los ratios, partiendo de los márgenes de beneficio, y mucho más allá del presupuesto 0 gestionar los riesgos en cada momento); en los tipos de precios a aplicar (no solo están los full prices sino que estos compiten con los basic, con los discount, con los outlet y con los gratuitos); y en el propio producto (creando productos básicos y de múltiples combinaciones, utilizando los precios dinámicos, el e-business y los distintos canales de descuentos que van apareciendo). Este proceso de innovación pasa, en primer lugar, por analizar la pertenencia del cliente en cada momento de la compra a un grupo de compradores y la adscripción a los atributos buscados (el seguimiento de los trade-off de la clientela). A partir de ello, entre las cuatro fuentes de la innovación (Ver Cuadro 2), se desarrollan aquellas políticas más acordes con la estructura de productos y de precios que los clientes desean en cada circunstancia. No resulta indispensable utilizar todos los instrumentos al servicio de esta fase, aunque sí los más acordes con el tipo de empresa y su ciclo de vida: los precios dinámicos pueden funcionar en unos sectores y en enero 2014 revista apd 7
  • 10. monográfico Parecería un sarcasmo si no fuera tan cierto: la filosofía low cost, el arte empresarial de producir lo más barato, ha desatado el mayor impulso contemporáneo de innovación unas circunstancias determinadas y no en otros, lo mismo que el canal de descuento o el e-business. Tras estas dos fases de innovación, aparecen las siguientes oportunidades de estructurar producto y precio: • Full Price (precio completo para producto core con todo tipo de elementos complementarios, por ejemplo una tarifa business). Se trata del tradicional. • Basic (solamente el core product, cuyo precio responde únicamente a ello, por ejemplo, los muebles de IKEA). • Discount (producto a precio rebajado puntualmente, por ejemplo una tarifa plana). • Outlet (siempre precios bajos o menores a través de canal de descuento, por ejemplo un Outlet Village). • Gratuito (que no cuestan a los usuarios puesto que los pagan los clientes, como el caso Google o Skype). Cómo se resienten las marcas El ahorro en costes se puede trasladar completamente al cliente o a la propuesta de valor: cada empresa decidirá la proporción más adecuada en cada circunstancia, teniendo en cuenta que desde el punto de vista de gestión tan relevante resulta la marca de un fabricante como la del distribuidor, tanto la de lujo como la más barata. El nuevo escenario ha cogido con el pie cambiado a numerosas empresas que se parapetaron en su presunta fortaleza de marca para enfrentarse a la primera oleada low cost y a partir de 2008 a la acrecentada por la crisis de consumo que asola el panorama europeo. La construcción de la nueva estructura de producto y de precio que reclaman los clientes coloca a las empresas ante una nueva exigencia: la de revisar profundamente la gestión de la marca, puesto que la alta sensibilidad al precio tiende a oscurecer muchas esferas de la toma de decisiones de los consumidores. En las nuevas posiciones de los productos y sus precios dentro de la escala del status de consumo, la marca no es un chicle que se estira al servicio de cada situación. Por eso en la gestión de las marcas en la era post-low cost habrá que tener en cuenta los siguientes aspectos: • Transmitir clara y diferenciadamente la propuesta de valor remarcando el compromiso de la satisfacción ofrecida. De esta manera, la empresa podrá mantener un diálogo permanente y enriquecedor con sus clientes a través de sus productos y precios. • Mostrar siempre las ventajas competitivas combinadas que hacen posibles los precios, en vez de esconderlos a través de distintos subterfugios. • Alinearse con el canal adecuado promoviendo relaciones estables. • Evitar que el precio sea el único mensaje que se transmite al consumidor, pues en cuanto cambie, el cliente deseará seguir con el barato. • Extender la marca de modo que sea creíble y con capacidad de aportar el mismo valor que primitivamente. Toda extensión larga de la marca entraña un grave riesgo y conduce ineludiblemente a la comoditización. • Solamente se moverán los precios hacia abajo cuando aparezca una posición defendible; si no, el regreso a los precios anteriores será sumamente complicado. Tras quince años del fenómeno, en el período post-low cost al que asistimos perdurarán numerosos elementos introducidos en esa época. A la vez que se revisan sus anclajes, habrá que perfeccionar los instrumentos descubiertos para afinar al máximo la propuesta de valor (producto y precio) y el soporte estable de la marca. Cuadro 2: Fuentes de innovación para reducir costes Producción • Deslocalización • Externalización • Proveedores • Logística • Internacionalización Finanzas • Plazo breakeven • Ajuste capital fijo • Ajuste beneficios • Modificación estructura costes • Gestión de riesgos Precios • Full prices • Basic • Descuentos • Outlets • Gratuitos Operaciones • Producto básico • Precios dinámicos • e-business • Canal descuento /outlet (Fuente: propia, a partir de Johnson, Cristensen y Kagermann, 2008) 8 revista apd enero 2014
  • 11. firmas firma ¡14 horas! con el DIRECTIVO RENOVALES Ambrosio Renovales es un directivo real de una empresa real que prefiere firmar con seudónimo Embestir... como mi lavadora ___El loco de mi vecino se puso a dar golpes en la pared a las 3 de la mañana y casi se me cae el taladro de las manos. ¡Menudo susto! Pero para susto mayúsculo el que me llevé por mi afición de “Bricokiller”, cuando me embistió una lavadora. El caso es que estaba viendo la tele… un programa de esos culturales de “animalitos”, y en lo más álgido de la discusión entre los tertulianos, la cocina de mi casa cobró vida propia y pareció querer derrumbarse. Como estaba solo, mi primera y valerosa reacción fue la de tirarme por la ventana. Pero, vestido únicamente con un “batín”, me pareció poco decoroso, y peor, de estética deplorable, el que, además de despanzurrado, me encontraran con los faldones levantados hasta medio michelin. Armado escasamente con el mando a distancia, me acerqué a la puerta de la cocina, de donde procedía el pandemonio de cacharros voladores y muebles que crujían de dolor. Abro la puerta y me encuentro frente a frente con la lavadora que, en pleno proceso de centrifugado, se me encara, me mira con su único ojo y se lanza en feroz cabalgada hacia mi mal protegida femoral. “De poder a poder”, con cerca de doscientos kilos en canal, albina, moteada en pardo, bragada, calcetera, astifina por las cromadas aristas, “direct drive” y de eficiencia energética A++, la muy cabrona, la emprende con mis glúteos –yo ya estaba en modo huída– y trató de rebanarme la “corcusilla”, que es como mi abuela llamaba al hueso del culo. El cable de aquel “electrosalvaje” ya lo había dado todo y “partiéndose el cobre” –en el sentido literal– se arrancó a sí mismo de la fuente de suministro, llamada también enchufe. Cuento todo esto por su gran parecido con la Reforma Laboral. Terminaría aquí este artículo en ese halo de misterio que a menudo acompaña, envuelve o disimula la pequeñez de las grandes obras. Pero como aún me queda espacio, quiero seguir escribiendo sobre un tema que nos afecta casi más de lo que nos aburre. Debo decir, en favor de mi lavadora, que el autor –digamos “intelectual”– de tan agraz comportamiento, fui yo mismo. Días antes, molesto por una leve vibración, decidí nivelar las patas que sostenían tan autónomo artilugio. Provisto de una llave inglesa, un metrónomo para armonizar el ritmo de los giros y un nivel casero fabricado con media lata de refresco, comencé a girar en direcciones contrarias, pero oblicuamente paralelas, cada una de las patas regulables de “la bestia”. Doctor en Ikea, licenciado por la pontificia de chapucillas, master por el “iesequesloques”, no conseguí hacerme con el simple mecanismo de dejar las cuatro patas a la misma altura. Acaso por enfado, quizás por prurito, o bien por la combinación de la energía centrípeta, centrifuga o mediopensionista, la noble máquina, al primer centrifugado a 1.200 rpm´s, dio rienda suelta a su más básico instinto; esto es, dotarse de vida propia para “matar al padre”, o al menos rebanarle la rabadilla. La Reforma Laboral es un ejemplo de esto mismo. Cada uno da vueltas a “su pata” en el sentido que le conviene, le pluge, o calcula más rentable. Los sindicatos, cuyos líderes se homenajean casi a diario en “el chino del Villamagna”, seguramente para pergeñar la manera de seguir mamando subvenciones o “astillas” en la co-gestión de una formación que ha demostrado su completa ineficacia para aumentar la empleabilidad. Los empresarios, para seguir depreciando el despido, que en España y desde hace muchos años es, por ejemplo, más sencillo y barato que en una Alemania que crea empleo. El Gobierno, que sigue sintiéndose el dueño y regulador de unos puestos de trabajo que no crea ni gestiona, mientras que los que debe gestionar, en la Administración Pública, siguen siendo el cáncer del conjunto, usando para financiar este tumor y generar sus metástasis la energía centrípeta, centrifuga o mediopensionista de unos impuestos que gravan el trabajo más que la riqueza. No nos engañemos, aquí paga más el que más curra y no el más rico. Y, por último, los profesionales, en activo o en paro –autónomos o no–, sintiéndose afortunados por tener un trabajo, o aspirando a ello; a una continuidad que tras una entregada vida laboral les permita llegar a la jubilación, o luchando y formándose por un primer empleo. La pata encogida, inane, la que no manda “al peo” a Sindicatos, Patronales y Gobiernos. La que de verdad tendría que pilotar una Reforma Laboral –porque es la única que sabe de lo que habla–, adaptada al mercado, solidaria, comprometida y motivadora. Quienes callamos y delegamos nuestro esfuerzo en los que viven de no representarnos. Quienes tendríamos que embestir como mi lavadora y partirle el culo a los que, para salvar el suyo, están dejando a esta sociedad coja de todo su talento, de toda su ilusión. La pata encogida, inane, la que no manda “al peo” a Sindicatos, Patronales y Gobiernos, es la que de verdad tendría que pilotar una Reforma Laboral, adaptada al mercado, solidaria, comprometida y motivadora Jua enero 2014 revista apd nC arlo sS 9 uár ez
  • 12. monográfico marzo creatividad e innovación “Siempre mejor por el camino más difícil” El camino más corto entre dos puntos no es la línea recta. Entre esos dos extremos caben posibilidades que, en mayor o menor medida, articulan un concepto esencial en esta historia: la innovación. A día de hoy es imprescindible buscar otra manera de hacer las cosas, caminos alternativos para no caer en lo indiferente y simplemente global. En Galicia ya no somos “periféricos”, también formamos parte de esta sociedad globalizada, y estaremos cada vez más preparados para competir si seguimos apostando por la creatividad en la educación, en las empresas, en la Administración… en la vida. 10 revista apd enero 2014 En R siempre lo hemos entendido así y, tal vez por eso, nos hemos complicado un poco la existencia desde el principio con la idea final de hacerlo sencillo. “No puedes hacer nada en telecomunicaciones a nivel local”, “si eres pequeño estás muerto”, “el tamaño es lo que importa”, “nunca alcanzarás las economías de escala necesarias”, “claramente te faltan sinergias”, “en todo caso serás absorbido o, peor aún, fusionado”. Lo hemos oído muchas veces. Cuando nuestro proyecto estaba gestándose pocos creían que Galicia fuese un lugar idóneo para desplegar una red completamente nueva de fibra óptica. Pero unos pocos sí confiamos en el potencial de esta tierra –a pesar de su dispersión poblacional– y en su gente, y seguimos adelante. Formamos equipo con personas a las que valoramos más por su actitud y talante que tan solo por sus conocimientos técnicos y estrictamente profesionales. También nos advirtieron de los riesgos de construir en lugar de alquilar la red, como muchos de nuestros competidores empezaban a hacer en aquel marco inicial de telecomunicaciones liberalizadas. Pero no hicimos caso, y hoy la red de fibra óptica de R da cobertura ya a casi 900.000 hogares y empresas de Galicia. A la hora de crear la marca rechazamos los “galitel” y “galicom” y nos pusimos un nombre que a nadie dejó indiferente. Quisimos rescatar el concepto de identidad que realmente nos podía dar valor y diferenciarnos en este entorno global, y nos llamamos R; y hablamos gallego en un sector tan ajeno hasta ese momento a nuestro idioma como el de las telecomunicaciones, aunque también nos quisieron convencer de que esta decisión generaría rechazo. Nada más lejos de la realidad. A nivel comercial fuimos pioneros en integrar todos los servicios de telecomunicaciones en paquetes o combos, una tendencia por la que, de un tiempo a esta parte, han optado la mayor
  • 13. C Innovación parte de los operadores. Y todo ello con un solo centro de atención al cliente en Galicia y una única factura, dos factores también novedosos entonces en este mercado. Arriesgarse, romper... innovar Absolutamente ninguna de estas decisiones, ni otras muchas, fueron fáciles de tomar en su momento. Implicaban arriesgarse, romper, innovar y atreverse a hacer cosas sin “ir por el libro”: ser creativos y no tener miedo a equivocarnos (que también nos ha ocurrido). Hoy somos líderes en cuota de mercado de servicios fijos de telecomunicaciones allí donde competimos y podemos garantizar el 80% de la velocidad de internet contratada que ofrecemos. Somos, además, el operador que tiene un porcentaje más elevado de ingresos procedentes del segmento empresarial, y pioneros en llevar la fibra óptica hasta el edificio. Hemos conseguido en tan solo cinco años más de 230.000 líneas de móvil y ya hemos invertido más de 900 M€ en este proyecto para Galicia… Alguna vez, como decía, hemos cometido errores y, por ejemplo, nuestro proyecto de datacenter no evolucionó como esperába- mos en el año 2000. Lo mismo nos pasó con el concepto de Over the Game o con nuestro portal e.mundo-R. Lo hicimos mal y rectificamos. En el día a día hay que intentar darle la vuelta a los fallos que cometemos y aprender de ellos. Lo cierto es que, al final, casi siempre van las cosas mejor por el camino difícil, replanteándolas, cuestionándolas y no dando absolutamente nada por hecho. ¿Y ahora, qué? En tiempos de crisis como los que vivimos todo esto cobra todavía mucho más valor. Es el momento de darle la vuelta a los conceptos, a nuestra manera de hacer las cosas y de enfocar los problemas. Sin creatividad no vamos a ninguna parte. La innovación tiene que aflorar más en coyunturas complejas. Momentos difíciles que exigen caminos difíciles y soluciones excepcionales. Por eso en R, para seguir compitiendo y ofreciendo calidad, hemos tenido que rebajar los precios de nuestros productos hasta en un 40% y todos los profesionales que formamos parte de este equipo nos hemos rebajado el sueldo. Ha sido un esfuerzo grande y un camino arduo escogido con la cabeza Arturo Dopico Consejero Delegado de R puesta en nuestros clientes… y que lógicamente ha tenido su reflejo negativo en el flujo de caja de la compañía a cierre del pasado año. Y también lo tendrá en este. A pesar de ello, seguimos apostando por la innovación (wificlientes R, televisión HD, 200 megas…). Creemos más que nunca en su poder y en la necesidad de hacer de ella uno de los pilares de la educación de nuestros hijos. Creatividad, opciones no convencionales, caminos alternativos para llegar a la meta. Y con sentidiño, si es posible, rompiendo las reglas una vez más. Es el momento de darle la vuelta a los conceptos, a nuestra manera de hacer las cosas y de enfocar los problemas; sin creatividad no vamos a ninguna parte enero 2014 revista apd 11
  • 14. monográfico abril no estamos solos en la lucha por el cliente En busca de la rentabilidad de la cadena de suministro ¿Cómo compite una compañía en un entorno económico como el actual? ¿Es suficiente el esfuerzo individual como empresa para garantizar el éxito? El entorno competitivo emergente hace que el éxito de la organización dependa de su capacidad de gestión para integrar dentro de una misma red a todos los agentes que intervienen en la Cadena de Suministro o Supply Chain. Dicha Cadena no es una simple cadena de negocios que interactúan uno a uno entre ellos, sino que es una red de muchos negocios que tienen múltiples relaciones. El concepto de Supply Chain constituyó un cambio de paradigma en el desarrollo de la logística empresarial con su aparición a finales de los 90. Se basa en que una empresa no está sola sino que depende de la Cadena en la que está integrada. Su éxito o su fracaso dependen en gran medida del éxito o fracaso de sus clientes, y de los clientes de sus clientes, así como del buen servicio de sus proveedores, y de los proveedores de sus proveedores. Por lo tanto, entendemos como gestión de la Cadena de Suministro la integración de los procesos clave de negocio, desde el usuario final hasta llegar a los proveedores originales, ya sea de productos, servicios o información que agreguen valor para los clientes y stakeholders. César Castillo López 12 revista apd enero 2014 Director de Formación ICIL Dime con quién andas y te diré quién eres Existen dos enfoques claramente diferenciados en el concepto de Supply Chain: el que se refiere a una relación entre proveedor-cliente referida a un material semielaborado o producto concreto, y que tiene un carácter básicamente económico; y el que considera la cadena completa desde el origen primario de los materiales hasta el consumidor final del producto final, que presenta un carácter más estratégico. El primero, Cadena de Suministro propiamente dicha, se refiere a los procesos logísticos de una cadena global que operan sobre un mismo material, semielaborado o producto. La idea parte de que la logística integral ha optimizado el coste total, y que el mínimo coste logístico global supra empresarial se obtendrá minimizando el coste integral global del conjunto de procesos logísticos que intervienen en el conjunto agregado de las empresas que forman la cadena. El segundo, el de Cadena de Valor, es más amplio y abarca toda la cadena logística, desde la materia prima base hasta el consumidor final. Responde a un nuevo cambio en el mercado que se está produciendo desde hace muy pocos años. Dicho cambio consiste en que si queremos triunfar debemos responder con una gran velocidad a un cambio de demanda o a una necesidad de un nuevo producto. Este nuevo enfoque provoca un cambio en la estrategia empresarial de la compañía, ya no compite con otras compañías, pasamos a una competencia entre Cadenas. Evidentemente la que presente más valor, o tenga mayor capacidad de reacción, será la que triunfará.
  • 15. El Outsourcing en la Supply Chain A la hora de competir entre cadenas de valor o redes de empresas, también nos tenemos que plantear qué producimos y qué externalizamos. En una etapa inicial, la decisión era bastante sencilla. Si era más barato fabricar, se producía internamente, y en caso contrario, se encargaba al proveedor. En la actualidad, la feroz competencia emergente hace que si el proveedor externo es integralmente más barato, la decisión es comprar como antes, pero si la producción interna es más económica que el mercado exterior, la decisión correcta no siempre será la de fabricar. En efecto, si valoramos una actividad empresarial cualquiera, que internamente es más económica en coste que realizarla externamente, deberemos valorar también cuál es el capital total necesario para realizar dicha actividad. Solo será interesante realizarla internamente si su rentabilidad marginal frente a la externalización, calculada en base al beneficio obtenido por el menor coste interno y al capital total marginal necesario para realizarla, es mayor que la rentabilidad de la empresa. Dado que las empresas realizan acciones para aumentar su rentabilidad, esta es relativamente alta, con lo que continuamente se incrementa la dificultad de crear actividades que “mejoren” la rentabilidad de la compañía. Además, cuando una empresa compara una actividad que desarrolla con el mercado, en muchos casos puede encontrar soluciones que, aunque sean más caras, son más rentables, ya que la reducción de capital que producen contribuye a la rentabilidad en mayor cuantía que el incremento de coste. Los límites de la externalización El fenómeno descrito se realimenta a sí mismo, pues si como consecuencia de lo explicado se externaliza una actividad, lógicamente la empresa se vuelve más rentable, con lo que se vuelve interesante externalizar otra actividad que inicialmente era mejor realizar internamente, y así sucesivamente. De seguir así, estamos abocados a una externalización total de las actividades de la empresa y por tanto teórica- mente a su desaparición. En consecuencia, las empresas en función de su idiosincrasia, deciden mantener y no externalizar las actividades que consideran claves de su existencia y que se han venido a denominar Core-Business. Por todo lo expuesto, la externalización se transforma en una herramienta importante para incrementar la rentabilidad empresarial y como todas las demás se basa más en una reducción de capital que en un incremento de beneficios. Como conclusión, sería bueno remarcar dos límites que se dan en la práctica: que haya alcanzado un nivel de capital nulo o muy bajo, con lo que una reducción posterior deja de tener un aumento de rentabilidad considerable; y el segundo límite, que se dará cuando la compañía haya alcanzado su nivel de Core-Business. Merece la pena resaltar que para cada empresa la actividad clave puede ser distinta, inclusive en empresas del mismo sector y tamaño puede no coincidir. Una empresa no está sola sino que depende de la Cadena en la que está integrada. Su éxito o su fracaso dependen en gran medida del éxito o fracaso de sus clientes, y de los clientes de sus clientes enero 2014 revista apd 13
  • 16. monográfico mayo Si queremos resultados diferentes, habrá que buscar soluciones diferentes Santiago Soler Secretario General de Adecco En términos de empleo, resulta más que evidente que la cifra de paro de nuestro país es de una magnitud desconocida, y desde cualquier punto de vista –económico, social, político y sí se quiere ético–, absolutamente insoportable. Y lo que resulta más evidente todavía, si seguimos con las mismas políticas, con los mismos remedios y con las mismas soluciones que hasta la fecha, los resultados, por desgracia, no serán muy diferentes. Se habla mucho de innovación, de cambio, de desarrollo, de modelos de competitividad que nos permitan operar con solvencia en un mercado cada día más global, cada día más complejo pero, sin embargo, en algo tan importante como son las Políticas de Empleo, con la ingente cantidad de recursos que conllevan, se sigue operando bajo el mismo sistema de hace 20 años. Políticas pasivas y activas Las prestaciones y subsidios por desempleo son capítulos imprescindibles y absolutamente necesarios, más si cabe en una coyuntura como la actual, sobre los que no creo que nadie cuestione su necesidad, su derecho y su conveniencia. Nadie pone en duda el QUÉ, pero quizá habría que reflexionar si no hay que replantearse el CÓMO. Una vez generado el derecho, por supuesto, habría que plantearse cuál es el compro- 14 revista apd enero 2014 miso del ciudadano durante ese período de desempleo que, con seguridad, querrá que sea el menor tiempo posible; su compromiso con la búsqueda activa de empleo y con la mejora de su capacitación profesional. Hasta la fecha, sobre esta cuestión poco se ha hecho en España y los resultados saltan a la vista. No es así como se funciona en la mayoría de los países de la UE, en donde ese concepto de la “flexiseguridad” anima y compromete a Estado y a ciudadanos a ser más exigentes en esta materia, entre otras cosas, por el enorme gasto que conlleva, gasto que debería tornarse en inversión productiva, convirtiendo una política pasiva en una política activa. Y si poco se ha hecho en la optimización de nuestras políticas pasivas, mucho menos se ha hecho en las activas, en donde hasta el momento, las cifras y la realidad cotidiana demuestran que gran parte de lo invertido no ha producido el efecto pretendido. La crisis y la necesidad de recortar el gasto también ha afectado en esta caso a la partida que el presupuesto asigna a las
  • 17. políticas activas de empleo, pero quizá el problema y la cuestión a resolver no es tanto de cantidad, como de calidad, no es otra vez el QUÉ, sino el CÓMO. Introducir nuevos elementos La asignación per se de un mayor presupuesto no conlleva necesariamente la seguridad de que el objetivo se vaya a cumplir, ahí están los resultados de lo hecho hasta la fecha. Habrá que introducir, por tanto, nuevos elementos, nuevos parámetros de medición, nuevos objetivos; habrá que buscar otros criterios de eficiencia y de eficacia que nos ayuden a gestionar mejor menores recursos, porque si no lo hacemos así, difícilmente se podrá hacer con menos lo que no fuimos capaces de hacer con más. Replicar modelos de funcionamiento del pasado, de otro momento, de otras circunstancias económicas y sociales, de cuando en España teníamos un 8% de desempleo (que ya nos parecía mucho…), a la España de los 6,2 millones de parados, es no entender que o hacemos cosas diferentes, o los resultados serán los mismos, incluso peores. Mucho se está hablando de la colaboración público-privada en materia de empleo, de la apertura de las recientes reformas que de manera valiente y decidida han permitido empezar a explorar cuál ha de ser el futuro de esa colaboración. Ante el enorme drama del desempleo y de las 6,2 millones de personas desempleadas, sería un error sacar aquí también la carga demagógica de la privatización, de la externalización salvaje, etc. La labor de intermediación laboral es una competencia de carácter público, que mediante la oportuna homologación, autorización administrativa, exhaustivos controles y procedimientos de licitación públicos, abiertos y transparentes, permite la contratación de entidades colaboradoras de los correspondientes servicios públicos en esa muy necesaria labor de ayudar a la gente a encontrar un empleo o de mejorar sus posibilidades de hacerlo. Y también aquí la clave del éxito de esa colaboración no estará en el QUÉ, sino en el CÓMO. Si el modelo de colaboración se sustenta en las mismas bases que guiaban las políticas de hace 20 años, los resultados que todos queremos serán difíciles de conseguir. Si por el contrario, también aquí somos un poco innovadores y nos basamos en nuevos y diferentes principios de colaboración, aún con menos recursos, seguro se podrán conseguir mejores resultados. Si queremos resultados diferentes, habrá que hacer cosas diferentes. La frase no es nuestra, pero compartimos lo que dice. La crisis y la necesidad de recortar el gasto también ha afectado a la partida que el presupuesto asigna a las políticas activas de empleo, pero quizá el problema y la cuestión a resolver no es tanto de cantidad, como de calidad enero 2014 revista apd 15
  • 18. monográfico junio Tres ideas básicas... No creáis que la juventud es solo un activo. Es una circunstancia que hay que saber aprovechar al máximo. Y en la época actual no va a ser tarea fácil debido a la crisis y a las cifras del paro juvenil. Tenéis sin duda el futuro por delante, pero va a ser un futuro complejo y cambiante. Aprended desde ahora a ser flexibles y adaptables. Eliminad toda resistencia al cambio. ANTONIO GARRIGUES Presidente de Honor de APD. Presidente de Garrigues Abogados y Asesores Tributarios Pensad concretamente en vuestros déficits y en especial en cuatro: El tecnológico. No estáis en red. No utilizáis los instrumentos tecnológicos a vuestro alcance para estar permanentemente en red, para buscar oportunidades, para establecer contactos, para buscar ofertas, para ofrecer servicios. Sabéis comunicaros pero no conectaros. El idiomático. Habláis pocos idiomas comparado con vuestros competidores en países de Europa continental. No sois conscientes de lo importante que es el conocimiento de lenguas en los procesos de internacionalización. Idiomas como el chino, el japonés y el árabe son ...y una reflexión general La crisis tiene que pasar y va a pasar. Ya nadie duda que España está ganando en credibilidad en todos los aspectos y que el mundo iniciará a lo largo de este mismo año un nuevo proceso de recuperación económica. Dad por seguro que España podrá acoplarse mucho mejor que otros países a este proceso. Sed optimistas. A pesar de todas las dificultades actuales mantened un ánimo positivo. Estáis bien preparados a pesar de vuestros 16 revista apd enero 2014 No estéis satisfechos de vosotros mismos en ningún momento. No podéis hacer nada más negativo y peligroso que pensar que ya estáis preparados adecuadamente. Pensad permanentemente en cómo podéis mejorar. prácticamente desconocidos en España y su conocimiento supondría una decisiva ventaja competitiva y un seguro de trabajo. El geopolítico. No seguís la evolución del mundo. No os interesan ni siquiera los datos macroeconómicos básicos. No os interesan otras culturas. Las ignoráis con verdadera irresponsabilidad. No tenéis una mente global. No veis el mundo redondo. El de movilidad. No os movéis. Por regla general no salís ni siquiera de vuestra comunidad. Comparado con los jóvenes del mundo anglosajón y centroeuropeos, carecéis de toda inquietud viajera. El colchón familiar tiene que reducir su alcance. Tiene sus ventajas y sus enormes peligros. A los dieciocho años hay que salir de casa pase lo que pase. déficits. Podéis triunfar. Pero recordad siempre que necesitamos gente ética, radicalmente ética. Gente que haga lo que hay que hacer y que no haga lo que no hay que hacer. Y no interpretéis la ética como una carga, ni como una limitación, sino como un motor de empuje. Conectad la ética con conceptos como eficacia, sostenibilidad, rentabilidad, justicia y sin duda felicidad. Un ser ético está a gusto con su persona. Los corruptos son torpes y necios, y por regla general todos caen. No se os ocurra tomarles como referencia o ejemplo.
  • 19. firma vida y carreras José Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia www.odgersberndtson.es Aníbal: liderazgo genial y brillante, con éxitos no aprovechados Ganar batallas y perder la guerra Aníbal tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de ganar, un sentimiento de culpa inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados, saboteando su triunfo __“Los dioses no conceden todos sus dones a una sola persona. Tú sabes conseguir las victorias, pero no sabes aprovecharlas”, dijo Maharbal, lugarteniente de Aníbal cuando este, tras su gran victoria en Cannas (216 a. C.), se detuvo en Capua doce años, negándose a marchar sobre Roma. Aníbal (247183 a. C.), hijo mayor de Amílcar Barca, fue probablemente el más brillante general y estratega militar de la antigüedad. Su historia discurre paralela a Roma y a la de la familia Escipión. La Primera Guerra Púnica (265241 a. C.) acabó en rendición de Amílcar, con Roma y Cartago maltrechas. Durante años, ambas potencias preparaban el siguiente encuentro. Amílcar condujo al templo a su yerno Asdrúbal y a sus tres hijos, Aníbal, Asdrúbal y Magón, haciéndoles jurar que vengarían a Cartago. Ya en Hispania, tras la muerte de Amílcar y de Asdrúbal, Aníbal fue proclamado general en jefe a los veintisiete años. Llevaba diecisiete bajo la tienda, con los soldados. En 218 a. C. atacó Sagunto, iniciando la Segunda Guerra Púnica. Comenzó un viaje con destino Roma sin saber el retorno. Cruzó el Ebro con treinta elefantes, cincuenta mil infantes y nueve mil jinetes. Pasó los Pirineos, hasta superar los Alpes y contemplar la hermosa llanura padana. Llegó con veintisiete mil hombres, menos de la mitad de los que partieron. Sus victorias en Tesino, Trebia y Trasimeno sumieron a Roma en el pánico. La culminación fue Cannas, ejemplo de estrategia militar jamás superado en la historia. Acercándose a Roma, Aníbal descubría que algo cierto en el pasado ya no lo era en el presente. Por los relatos de su padre, una derrota en Italia separaría a la Urbe de sus aliados, como sucedió en tiempos de Amílcar, veinte años antes. Ahora, Aníbal veía que la esperanza de separar a Roma de sus aliados era infundada. Italia formaba un bloque más estructurado con la Urbe. Aníbal contemporizó en Capua durante doce años, esperando una desintegración de la confederación italiana así como nuevas alianzas y refuerzos, que nunca llegaron. Su hermano Asdrúbal cayó en Metauro, tras cruzar los Alpes en su ayuda. Aníbal recibió la cabeza de su hermano en Capua. En 204 a. C. Escipión embarcó con su escuadra hacia Cartago, que reclamó a Aníbal. Para este, la guerra ofensiva se transformaba en defensiva. En 202 a. C. volvió a la ciudad alineándose con sus veteranos para la batalla de Zama. Si en Cannas la caballería de Aníbal fue la clave de su victoria, en Zama, la caballería de Masinisa, rey de Numidia al servicio de Escipión, fue la clave de su derrota. La misma estrategia de tenaza aplicada por Aníbal en Cannas fue usada contra él en Zama. A grandes rasgos, el liderazgo de Aníbal puede resumirse en: • Genio creativo, brillante en estrategia militar, ejemplar en la historia. Militar, no estadista. • n mensaje y guión paternal, U duro, asumido desde la infancia, que resta flexibilidad y genera rigidez mental ante alternativas: “Vengador, esclavo de su destino”. • ensar que el presente es una P prolongación lineal, no discontinua, del pasado. Sublimar el mensaje paternal. • o pensar que lo que nos N trae el éxito, a la larga nos trae el fracaso. Repetir experiencias versus aprender de la experiencia. • asar de proactivo a reactivo: P Renunciar a la iniciativa y a la ventaja competitiva que le proporcionó el desastre romano de Cannas. Pasar de depender de sí mismo a depender de la iniciativa de otros y tener que reaccionar ante ellos, hasta su final en Zama. Aníbal podría haber sufrido el llamado “Miedo al Éxito”: no alcanzar el triunfo y “traicionarse” cuando se tiene al alcance de la mano. Tenía fama de cruel y, cuando el cruel está a punto de ganar, un sentimiento de culpa inconsciente le lleva a deshacer el camino logrado por medios malvados, saboteando su triunfo. enero 2014 revista apd 17
  • 20. I congreso julio/agosto LA INTELIGENCIA SOBRECARGADA ¿Cómo sobrevivir en la sociedad del exceso? Hablamos de la sociedad del conocimiento con gran entusiasmo sin advertir las dificultades y exigencias nuevas que comporta, ni las competencias que han de adquirir en ella las personas y las organizaciones. Nos hemos acostumbrado a celebrar la accesibilidad de la información como si eso nos hiciera automáticamente sabios y pasamos por alto la nueva ignorancia a la que parece condenarnos la complejidad informativa. Quisiera dramatizar ese malestar porque ya nos sobran las celebraciones y no viene nunca mal que un aguafiestas nos recuerde los problemas. Voy a hablar de algunos inconvenientes de la sociedad del conocimiento y de algunas estrategias para sobrevivir en ella. Paradojas de la sociedad del conocimiento Daniel Innerarity Catedrático de Filosofía Política y Social. UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO Se habla de que estamos en una sociedad de la información o del conocimiento y más bien habría que decir justamente lo contrario: la nuestra es una sociedad de la desinformación y del desconocimiento. ¿En qué sentido? Nuestra ignorancia es una consecuencia de tres propiedades que caracterizan a la sociedad contemporánea: el carácter no inmediato de nuestra experiencia del mundo, la densidad de la información y las mediaciones tecnológicas a través de las cuales nos relacionamos con la realidad. Veámos cada una de ellas. Un mundo de segunda mano El problema fundamental de la 18 revista apd enero 2014 sociedad del conocimiento es que, asombrosamente, nos hace a todos un poco más tontos; el contraste de lo que sabemos con lo que se puede y, sobre todo, con lo que se debe saber es tan fuerte que más valdría denominarla como sociedad del desconocimiento. Desconocemos más en el sentido de que, en otras culturas, los seres humanos conocían poco, pero ese poco era prácticamente todo lo que podían y debían conocer; tenían un conocimiento de primera mano, inmediato y comprobable, mientras que nosotros disfrutamos del extraño privilegio de estar rodeados por un conjunto de cosas que se saben, que alguien sabe, que teóricamente están a nuestro alcance, pero nosotros en concreto no sabemos. El exceso de información Entre las incómodas desproporciones de nuestro mundo está una ignorancia muy propia de la sociedad avanzada, que es producida por el exceso de información y que se ha ca-
  • 21. CIOS lificado con neologismos como “infobasura” o “infoxicación”. La especialización y fragmentación del conocimiento han producido un incremento de información que va acompañado de un avance muy modesto en lo que se refiere a nuestra comprensión del mundo. Así pues, la información y comunicación masivas informan sin orientar. El usuario sumiso Todas las paradojas de la sociedad del conocimiento se resumen en la siguiente constatación: vivimos en una sociedad que es más inteligente que cada uno de nosotros. El saber está en todas partes; hay más saber del que podemos saber. Estamos rodeados de expertos en los que debemos confiar, máquinas inteligentes cuyo funcionamiento no comprendemos, noticias que no podemos comprobar personalmente... Uno se puede pasar toda la vida conduciendo coches y escribiendo en ordenadores sin haberse asomado nunca a su interior. El acto de, por ejemplo, abrir el capó de nuestro coche cuando se nos ha estropeado es un mero acto de soberanía antes de la definitiva claudicación y no expresa más que una atávica resistencia a reconocer lo que sabíamos desde un principio: hay que llamar cuanto antes al experto. Nuestra automovilidad es, en el fondo, heteromovilidad. La gestión del conocimiento Para entender cómo se gobierna ese conocimiento cuyas paradojas acabo de mencionar es necesario proceder a una distinción entre datos, información y conocimiento. Solo así se comprende que la gestión del conocimiento es algo más que elaboración de datos e intercambio de información; es diseño del conocimiento. El universo de los datos Una organización debe disponer de instrumentos de observación que le posibiliten generar datos que afectan a la organización y su contexto. Aunque lo más habitual es el exceso de datos, también suele ocurrir que a las organizaciones les falten los datos que necesitan o los instrumentos de observación necesarios. Desde hace algunos años se subraya la relevancia práctica de datos acerca de las posibilidades futuras de una organización. La elaboración de información La gestión de los datos exige mecanismos y rutinas para reducir su cantidad y complejidad. Es necesario pasar de los datos a la información. Los datos se convierten en informaciones cuando se introducen en un primer contexto de relevancias. Solo hay información cuando un sistema observador dispone de criterios de relevancia y es capaz de conferir a los datos una relevancia concreta. El trabajador del futuro, en una sociedad del conocimiento, es un diseñador de la información, alguien que abre caminos en el laberinto de la información El valor del saber La cantidad de informaciones que están a nuestra disposición es algo que debe ser reelaborado. Hay que poner en relación datos, hechos, opiniones con el saber acreditado y elaborar una imagen coherente del mundo. Se trata de una competencia que puede ser adquirida; no es inevitable ver que el mundo se hunde en una basura informativa. Hay que convertir las informaciones en saber, valorándolas con criterios de significación. No habría que considerar el acceso, la facilidad de conexión, la disponibilidad solo como una amenaza, sino también como una oportunidad. En una sociedad que ya no se apoya en tradiciones indiscutibles, los individuos y las organizaciones tienen que acostumbrarse a filtrar todas las informaciones que son importantes para su vida y reformular sus rutinas sobre la base de ese proceso de apropiación personal. Este es el origen de la necesidad de la innovación. El diseño informativo En este contexto de mediaciones, excesos y usuarios, ¿cuál es la competencia más importante? Cuando es muy limitada la experiencia directa, cuando la acumulación de datos resulta inconveniente y no se requiere conocer el funcionamiento de los artefac- enero 2014 revista apd 19
  • 22. I congreso tos para poder usarlos, lo que se necesita son diseñadores del conocimiento que hagan de la información algo inteligente, que la conviertan en saber. El trabajo más creativo es el trabajo de procesar información. Programar y diseñar los espacios comunicativos tiene mucho más valor que el trabajo mecánico. El trabajador del futuro, en una sociedad del conocimiento, es un diseñador de la información, alguien que abre caminos en el laberinto de la información. El gestor del conocimiento es el que traza nuevos caminos transitables a través del laberinto de lo almacenado. Reducir la complejidad, gestionar el exceso Una sociedad del conocimiento es, como he tratado de poner de manifiesto, aquella que es más lista que nosotros. Esto significa que el individuo es, por así decirlo, el “cuello de botella” de la sociedad de la información y el conocimiento. Tenemos a nuestra disposición una variedad de opciones que ya no están en relación con nuestros recursos de tiempo. Las posibilidades y las capacidades están en una completa desproporción. El gran problema es acertar a la hora de descalificar algo como mero ruido y no omitir algo que sea relevante. La complejidad de un mundo inabarcable obliga a adoptar selecciones contingentes y arriesgadas. En la actual marea de datos, lo más valioso es reducir correctamente la información. ¿Cuáles son las mejores estrategias para defenderse de ese peculiar exceso que nos amenaza? ¿Cuáles serían, en consecuencia, los principales objetivos de la formación en una sociedad del conocimiento y la innovación? Podrían sintetizarse en dos habilidades básicas: gestionar la atención y aniquilar información. El más escaso de los recursos es la atención y de que la gestionemos adecuadamente dependen muchas cosas. Un mecanismo simple consiste en distinguir las tareas urgentes de las menos urgentes; otra, no intentar controlarlo todo. Al mismo tiempo, cualquiera sabe que en la marea informativa es muy fácil perder el tiempo o que la acumulación de datos solo sirve, a partir de un momento, para retrasar las decisiones. En las organizaciones gestionar bien la atención resulta especialmente importante para aquellos que tienen que mantener la visión de conjunto. El combate contra la complejidad adopta con frecuencia la forma de una eliminación de información. Solo en una escasa medida es el ser humano capaz de ampliar su memoria, evolutivamente o mediante técnicas específicas. Por eso, cuanto más crece el saber en principio disponible, tanto más crece el deseo e incluso Los principales objetivos de la formación en una sociedad del conocimiento y la innovación podrían sintetizarse en dos habilidades básicas: gestionar la atención y aniquilar información 20 revista apd enero 2014 la necesidad de no hacer caso a determinadas informaciones y de poner en marcha procedimientos para separar lo que merece ser sabido y lo que no. Cada día es más importante el arte de olvidar adecuadamente, un rechazo de información racionalmente fundado. Ignorar es racional cuando los costes de ocuparse con información adicional son más altos que su utilidad. Los procedimientos para reducir significativamente la información relevante facilitan centrarse en lo fundamental e ignorar los detalles y las interconexiones. Procedimientos como la categorización, protocolización, rutinización, tipificación, nos alivian del enorme esfuerzo que supone tratar cada situación como si fuera única. La idea de que más información nunca hace daño, no es verdad. El exceso es dañino, distrae de lo importante, puede incluso bloquear la decisión. Por eso nos hace falta aniquilar la información, aunque pueda parecer una provocación para la moderna voluntad de saber. Estar bien formado significa, en la actual sociedad del conocimiento, haber desarrollado una habilidad especial para aniquilar información, para no tener en cuenta, para olvidar. Es algo que, por cierto, los ordenadores no pueden. Su inclinación es siempre guardar y se resisten a olvidar, como lo muestra el hecho de que, ante cualquier orden de borrar, nos pregunten insistentemente: “¿está usted seguro de que quiere borrar el documento x?” o que casi siempre sea posible rescatar una información que creíamos borrada. Lo que convierte a las informaciones en algo útil y significativo es la forma específicamente humana de procesar la información: el olvido.
  • 23. julio/agosto TICS Una regulación impulsora de la Sociedad Digital Durante 2012 la CMT ha realizado una gran actividad regulatoria que está teniendo efectos positivos en la competencia, en los precios, en la inversión y en la innovación. Todo ello, en beneficio de los ciudadanos y de la sociedad en su conjunto. Entre los aspectos más destacados del sector a lo largo de 2012, cabe señalar el aumento en la penetración de la Banda Ancha, especialmente de la Banda Ancha móvil. Además, se ha producido una bajada generalizada de los precios de los servicios con la que el coste de las comunicaciones móviles descendió un 14% y un paquete de Banda Ancha fija con voz, aproximadamente el 7%. En este período se registró también una tendencia muy clara al empaquetamiento de servicios, con más de 8 millones de contratos de paquetes de telefonía fija y Banda Ancha. Otra tendencia que se acentuó en el último trimestre del año fue la contratación de paquetes de comunicaciones fijas y móviles, de voz y de datos, con 1,2 millones al final del ejercicio, y con más de 3 millones en lo que llevamos de 2013. Finalmente, el sector facturó alrededor de 35.300 M€, lo que representó una bajada del 7% con respecto a 2011. En este descenso de los ingresos tuvieron mucho que ver los precios, pero también la crisis económica. No obstante, los operadores mantuvieron un nivel impor- tante de inversión llegando a alcanzar los 4.000 M€. Despliegue de Redes de Nueva Generación Durante el pasado año continuó el despliegue de las Redes de Acceso de Nueva Generación (NGAN), que incluyen las redes de fibra óptica y las redes de cable. A finales de año, España contaba con más de 13,6 millones de líneas instaladas con esta tecnología. De ellas, aproximadamente 9,6 millones correspondieron a los operadores de cable, que actualizaron sus redes a la tecnología Docsis 3.0, y los 3,2 millones restantes a Telefónica. En cuanto a las contrataciones, a finales de 2012 había 1,2 millones de líneas NGAN en activo, es decir, con velocidades de 30 Mb/s o superiores: 700.000 correspondieron a operadores de cable; 320.000 a Telefónica; y 150.000 a los operadores alternativos con líneas de tecnología VDSL. En cuanto a las cuotas de mercado, Telefónica y Vodafone perdieron clientes en comunicaciones fijas y móviles, mientras que Orange aumentó ligeramente su proporción de usuarios y los operadores de Bernardo Lorenzo Presidente de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones cable apenas experimentaron variaciones. Por mercados, en Banda Ancha fija, Telefónica presentó cerca de un 48% de cuota de mercado; los operadores alternativos, el 33%; y el resto, los operadores de cable. En móviles, Movistar obtuvo alrededor del 36%; Vodafone, el 26%; y Orange, el 22%. Yoigo aumentó su cuota, y entre este operador y los OMVs, a finales de año, alcanzaron el 16% del mercado. Fruto de esta intensa competencia entre los operadores, la portabilidad mantuvo un ritmo de intercambio muy alto. En concreto, se registraron 7 millones de portabilidades, 5,2 millones de ellas en líneas móviles y 1,9 en líneas fijas. enero 2014 revista apd 21
  • 24. XV Encuentro julio/agosto Intensa actividad desde la CMT En los dos últimos años, la CMT se ha planteado dentro de sus planes de actuación unos objetivos muy ambiciosos. Por una parte, revisar todos los mercados de telecomunicaciones susceptibles de regulación ex ante; y en segundo lugar, revisar todos los precios de los servicios mayoristas de los operadores que tuviesen la obligación de precios regulados en función de las condiciones impuestas por la propia CMT. En paralelo, además, continúa trabajando en la adopción de diversas medidas complementarias para el impulso de la competencia, así como en el desarrollo de un conjunto de herramientas fundamentales para la regulación de un sector, el de las comunicaciones electrónicas, que tiene cada vez más una importancia capital en la vida de los ciudadanos y en el conjunto de la economía: • Análisis de los mercados: OMV (acceso y originación en redes móviles) y Banda Ancha. Concretamente, se llevó a cabo el análisis de cinco mercados de comunicaciones electrónicas y a día de hoy quedan por completar tres de gran importancia: el mercado de acceso y originación en redes móviles, los mercados de Banda Ancha y el de grandes usuarios, empresas y AAPP. En el caso del mercado de los OMV, la CMT elaboró una propuesta, solicitó el informe a la Comisión Nacional de la Competencia (CNC), y en la actualidad está pendiente de decidir el modelo regulatorio que aprobará próximamente. En este caso, factores como la puesta a la venta de Yoigo, el cuarto operador de móviles en España, una serie de conflictos entre los operadores con red y los OMV y, por último, el lanzamiento del 4G por tres de los cuatro operadores con frecuencias, han motivado que aún no se haya tomado una decisión definitiva. En lo que se refiere a las decisiones sobre la regulación de la Banda Ancha, la próxima aprobación por parte de la CE de una recomendación sobre no discriminación y de metodologías de costes, así como el proceso de acuerdos entre los operadores en materia de coinversión en el despliegue de infraestructuras de fibra óptica, han aconsejado a la CMT esperar a la conclusión de estas actuaciones con carácter previo a adoptar una decisión definitiva. En la actualidad, Jazztel y Telefónica han alcanzado un acuerdo por el que van a compartir las infraestructuras verticales de los edificios para el despliegue de redes de fibra óptica, con una cobertura de El pasado año, el sector facturó aproximadamente 35.300 M€, un 7% menos que en 2011. No obstante, los operadores mantuvieron un nivel importante de inversión llegando a alcanzar los 4.000 M€. 22 revista apd enero 2014 hasta 3 millones de unidades inmobiliarias. Por su parte, Orange y Vodafone han presentado otro acuerdo, con un alcance de hasta 6 millones de unidades inmobiliarias, y que está sujeto a la utilización de las infraestructuras verticales de Telefónica. En este caso, la CMT fijará próximamente los precios de acceso a dichas infraestructuras tras la falta de acuerdo entre los operadores Telefónica, Vodafone y Orange. Asimismo, aunque en principio tiene menos importancia en la regulación de las redes de Banda Ancha, destaca el anuncio del despliegue de redes de cuarta generación móvil (4G) con tecnología LTE. Por el momento, Yoigo, Orange y Vodofone ya han hecho público sus respectivos despliegues. En cuanto al mercado de grandes usuarios, estamos trabajando con la CE en su definición y análisis. En este mercado, según los estudios previos realizados por la CMT, Telefónica tiene una posición de dominio. • Revisión de los precios en los servicios mayoristas. En lo que respecta a esta cuestión, se han adoptado medidas cautelares en algunos de los precios de los servicios, y desde la CMT ya se ha elevado una propuesta a la CE de revisión de todos los precios mayoristas, que incluye los servicios de acceso indirecto (GigADSL, ADSL-IP y NEBA), los de acceso directo (bucle desagregado y bucle compartido) y los de circuitos alquilados. Esta propuesta supone una bajada del 11% en los servicios mayoristas de acceso indirecto, del 21% en el servicio NEBA respecto a la cautelar de julio de 2012, una baja-
  • 25. TICS da del 16,6% en los precios de los circuitos alquilados a Telefónica, y una subida del 2,6% en el precio del bucle de abonado. Así, estamos ante una revisión importante de los precios mayoristas que sin duda coadyuvará a incrementar la competencia en el mercado y a impulsar un ajuste en los precios, tanto en el mercado empresarial como en el residencial. • Otras medidas de incentivación de la competencia. Además, ha entrado en funcionamiento el servicio mayorista NEBA (cobre y fibra) –anteriormente citado–, que permite a los operadores alternativos ofrecer servicios a los usuarios independientes de las ofertas de Telefónica. Este servicio está destinado a desregular o suprimir los actuales servicios GigADSL y ADSL-IP. Por su parte, se han desarrollado las condiciones necesarias para la portabilidad numérica en un día, haciendo así que España sea uno de los países líderes en portabilidad. Por último, también se ha puesto en marcha la nueva metodología para el análisis de la replicabilidad económica de las ofertas de Telefónica (en 2012 se analizaron 110 ofertas y 2.200 promociones). La Secretaria de Estado de Empleo, Engracia Hidalgo, inauguró la decimoquinta edición del Encuentro del Sector de las TICs que APD organiza anualmente con AMETIC. En su intervención destacó la importancia que desde su Departamento se concede a las nuevas tecnologías de la información en las que hasta el momento se han formado 14.200 demandantes de empleo, haciendo hincapié en el yacimiento de oportunidades que supone este sector y que podría dar lugar a la creación de 300.000 puestos de trabajo hasta el año 2017. Arriba los presidentes de APD y AMETIC, Rafael Miranda y José Manuel de Riva, con el Secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información. A la izda., José Manuel de Riva en compañía de Enrique Sánchez de León y Benigno Lacort, directores generales de sendas Asociaciones. La actividad regulatoria llevada a cabo por la CMT ha generado bajadas importantes en los precios, tal y como demuestra el hecho de que hace un año para contratar un servicio de banda ancha de 10Mb/s se tuviera que pagar un mínimo de 33€, mientras que ahora existen ofertas en el mercado de 20 Mb/s a 23€. enero 2014 revista apd 23
  • 26. monográfico septiembre How the West Was Won La conquista del emprendimiento Cuando pienso en el emprendimiento y en cuáles son las claves para hacerlo posible en un lugar concreto, viene a mi mente un clásico de 1962 del western americano: “How the West Was Won” o “La Conquista del Oeste”. La película narra con gran exquisitez cinematográfica las vivencias de los pioneros americanos, hombres y mujeres que sin más recursos que ellos mismos deciden abandonar sus costumbres y acometer un viaje que les lleva de Nueva York a la costa del Pacífico. Un viaje en el que “conquistaron el Oeste”, una tierra de infinitas oportunidades que supieron crear a base de ilusión y esfuerzo, pero también de fracasos y riesgo. Clara Jiménez 24 revista apd enero 2014 Directora de Innovación Accenture Conquistar el Oeste es hacer de un lugar, sin aparente futuro, un territorio próspero. Esto requiere valorar aspectos que van desde lo social a lo individual, donde unos empujan (están basados en el pasado/ presente) y otros atraen (están basados en el futuro). Las crisis económicas, los conflictos y determinados regímenes políticos, por ejemplo, son aspectos que claramente empujan o precipitan hacia nuevos derroteros casi por supervivencia. Mientras otros, como “ser tu propio jefe” o “hacer lo que te gusta”, son aspectos que atraen. Talento, pasión... La mayoría de los territorios, sean países o regiones concretas, con altas dosis de emprendimiento están sustentados en la atracción y no en el empuje. Lo más atractivo del emprendimiento es tener la opción de dedicarte a “tu elemento”. Según Ken Robinson, autor del libro que lleva este nom- bre, hay tres componentes que ayudan a identificar cuál es el elemento de cada persona; dos de ellos, el talento y la pasión, son endógenos, y el tercero, la oportunidad, es exógeno. Si se consigue esta alineación, el rendimiento individual, y por ende social, es altísimo; así como la satisfacción y, por qué no decirlo, la felicidad. Todo ello contribuye a ser la mejor versión de uno mismo, en términos individuales y sociales. Dicho así, parece una utopía o una quimera, pero el arte de emprender es también el arte de hacer posible lo imposible. Empecemos por el primer componente: el talento. ¿Tenemos los mimbres adecuados para identificarlo? ¿Es nuestro sistema educativo y el contexto familiar (no lo olvidemos, la familia es importante) un descubridor de talento? La respuesta es que no, primero porque la formación reglada, da igual al periodo al que nos refiramos, no está diseñada para
  • 27. descubrir el talento, sino para imponerlo; y segundo, porque la familia en este punto ha hecho en muchos casos dejación de sus funciones. El individuo que tenga la suerte de que sus habilidades y su modo de ser inteligente coinciden con lo que le exigen académicamente, tendrá éxito y más oportunidades, pero el que no, será un fracaso académico y muchas veces lo será también social. Hemos creado una sociedad basada en un espectro demográfico estrecho y pusilánime, que no da respuesta a nuestra dimensión y dignidad humana. Somos mucho más grandes y podemos llegar mucho más lejos de lo que pensamos, pero hay un techo de cristal basado en ortodoxias y convicciones que nos limita. No hay la valentía ni la voluntad política de romperlo, ya que es un proceso doloroso y el dolor está exiliado de nuestras vidas. Pero, crecer duele y mucho… El segundo componente es la pasión. La pasión es la conexión entre el talento y el corazón, es lo que permite disfrutar del primero. Cuando hay pasión, el horizonte temporal se redefine, se pierde la conciencia del mismo. Pero, ¿cómo generar pasión? Aunque sin duda nace de la persona, también es posible favorecerla a través de un aprendizaje más emocional de las habilidades y conocimientos. Por ejemplo, sorprende que cuando se imparten las matemáticas, nunca se cuente nada sobre la vida de los matemáticos más importantes. ¿Se imagina uno interpretar a Mozart sin conocer su vida? O tampoco se mencione que España ostenta una de las comunidades matemáticas más importantes. Por este motivo, no es de extrañar que las matemáticas se conviertan en una de las materias más odiadas en la etapa escolar; hay que ser muy estoico para no hacerlo. Otro punto a añadir es el clima o la atmosfera que se crea. Un entorno constructivo intra e inter corporativo es vital para intraemprender y emprender, y es que la excesiva competitividad somete a un desgaste difícil de sostener en el tiempo. ...Y oportunidad El último, pero no menos importante, es la oportunidad. Hablar de la tierra de oportunidades es hablar de un lugar donde querer es poder y en donde si hay voluntad, todo es posible. El contexto debe propiciar soluciones y caminos rápidos, no una gymkana o juego de enigmas administrativos y legales con un coste que estrangula cualquier iniciativa emprendedora. Maridar estos tres componentes es la clave para el progreso. ¿Cuál es el elemento de España? Es lo que sabemos hacer mejor que la media, es lo que nos gusta hacer y es lo que tenemos oportunidad de hacer. Pensemos… es para ahora. Acabo estas líneas volviendo a la película que me trajo a este punto. Lo mejor de ella es el final, como en el emprendimiento, una secuencia de pocos minutos que recorre la franja Oeste de los Estados Unidos, desde los montes Apalaches hasta la ciudad de San Francisco en su esplendor sesentero, demostrando lo decisivo que fue para este país que un puñado de hombres y mujeres decidieran lanzarse a la conquista del Oeste. Hay un techo de cristal basado en ortodoxias y convicciones que nos limita. No hay la valentía ni la voluntad política de romperlo, ya que es un proceso doloroso y el dolor está exiliado de nuestras vidas. enero 2014 revista apd 25
  • 28. monográfico octubre REFORMA DEL SECTOR PÚBLICO Gestión del gasto como oportunidad de mejora Si algo nos ha dejado la crisis que hemos padecido en España durante este largo periodo es el cambio de mentalidad y la búsqueda de la eficiencia que se ha producido tanto en las empresas como en la Administración Pública, como medio para mantener los niveles de calidad de nuestros productos y servicios, y la mejora de nuestra competitividad. Hasta la fecha tanto las empresas como los organismos públicos han hecho un gran esfuerzo de conversión, muchas veces traumático y con poco presupuesto, para adaptarse a una economía en recesión. Medidas como el adelgazamiento de las estructuras, la optimización de los procesos y la renegociación de precios han conseguido mejorar considerablemente la productividad de las organizaciones españolas y, por consiguiente, ganar en competitividad en un mercado global en el que nos encontramos con países cuyos costes de producción son sensiblemente inferiores. En la Administración Pública tenemos buena prueba de ello en algunas de las iniciativas que se van conociendo del proyecto CORA (Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas), como pueden ser la creación de una Dirección de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la Administración General del Estado o la compra centralizada de ciertos bienes y servicios. Pero si buscamos nuevas oportunidades de mejora y anali- 26 revista apd enero 2014 zamos en detalle la función de compras podemos observar que el tiempo invertido –por lo general cuantioso– en la definición y negociación de la compra de aprovisionamientos con acuerdos de tarifas complejos suele ser infructuoso si no somos capaces de controlar la correcta aplicación de los precios acordados y analizar el consumo realizado para poder planificar acciones de ahorro y optimización. Solucciones innovadoras Por lo general, el control que se realiza actualmente suele ser manual, por lo tanto ineficiente, y solo se consigue controlar y optimizar una pequeña parte del consumo realizado. Por este motivo consideramos estratégico y muy beneficioso la implantación de servicios de Gestión del Gasto Empresarial (BEM-Business Expense Management) y la utilización de soluciones que automaticen dicho control y realicen las tareas que consideramos imprescindibles como pueden ser: • Tarificación del 100% del consumo en función de las condiciones pactadas con el suministrador. • Control de los inventarios o puntos de suministros. • Identificación de errores de facturación. • Análisis del consumo realizado. • Seguimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) y cálculo de penalizaciones. • Automatización de la imputación de costes a los diferentes centros de costes. En este sentido, y contando con la ayuda y financiación del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial), el primer paso lo dimos en TEAMNET en el año 2010 cuando iniciamos el desarrollo de una solución innovadora que permitiera el control y análisis del consumo de las Telecomunicaciones. Esta solución que llamamos INFOCOM, nos permitió automatizar los servicios de Gestión del Gasto en Telecomunicaciones (TEM-Telecom Expense Management) que veníamos prestando hasta la fecha a nuestros clientes con otras herramientas no integradas. A partir de ese momento, pudimos controlar el
  • 29. En acción Una de las experiencias más notables y satisfactorias es en la que estamos participando desde diciembre de 2011 junto al Ministerio de Justicia. Con un equipo muy reducido, hemos logrado optimizar la gestión del proyecto de despliegue del nuevo operador, auditar las facturas recibidas de las operadoras en menos de 4 horas, controlar el inventario, gestionar las incidencias de servicio móviles y aportar informes de control a los responsables del Ministerio para que puedan abordar acciones de control, ahorro y contención del gasto. Nuestros clientes son conscientes de la bondad de este tipo de control a pesar de que el retorno de la inversión de un trabajo de este tipo es difícil de cuantificar, al tratarse las comunicaciones de un servicio muy dinámico donde las necesidades cambian continuamente, pero donde según diferentes estudios internacionales, el ahorro conseguido por una correcta gestión del contrato y los consumos puede oscilar entre el 7 y el 14%. Entre las medidas que se están planteando en la Administración General del Estado en el marco del proyecto CORA está la centralización de la compra de las telecomunicaciones para todos sus organismos –que hasta ahora gestionaban dicha compra de manera independiente–, y a su vez, el control de dicha contratación con un servicio TEM de alcance muy similar al mencionado y probado por el Ministerio de Justicia. Esta centralización posiblemente aportará, como ya hemos comentado, mejoras considerables en aspectos como la reducción de las tarifas, la racionalización del consumo, la simplificación de la gestión de los contratos y la definición de una necesaria estrategia tecnológica en el área de las comunicaciones, y con ello, unos ahorros muy considerables. En esta misma línea, y aprovechando las experiencias previas existentes, consideramos que puede ser muy interesante para los organismos públicos la compra centralizada y la gestión de los contratos de un mayor número de categorías de compras como podrían ser otros servicios o aprovisionamientos. Si nos centramos por ejemplo en el caso concreto del suministro eléctrico, donde en la Administración General del Estado puede llegar a suponer un coste de unos 200 M€, nos encontramos ante un mercado muy cambiante, cuyo volumen de gasto para cualquier organización suele ser importante Medidas como el adelgazamiento de las estructuras, la optimización de los procesos y la renegociación de precios han conseguido mejorar considerablemente la productividad de las organizaciones españolas CEO de TEAMNET www.teamnet.es consumo de tráficos de telefonía fija, móvil y datos en una única plataforma, para una o varias operadoras, en uno o varios países y para las diferentes empresas de un grupo que compartan las condiciones comerciales de las operadoras (Acuerdos Marco). Dicho control automatizado optimiza considerablemente el gasto en esta partida. Javier Cid de Quevedo monográfico y con una problemática de gestión muy compleja debido a la variedad en las tipologías de contratos y a las diferentes opciones para fijar el precio de la energía (que puede ser a precio fijo o a precio variable indexado al pool del mercado eléctrico). Esto hace que las facturas recibidas de las comercializadoras sean difíciles de entender y de gestionar de forma manual por personal no especializado. Con una gestión centralizada en un servicio de EEM (Energy Expense Management), la Administración General del Estado podría controlar el consumo en tiempo real de los diferentes puntos de suministro, auditar las facturas de las comercializadoras y analizar el consumo para acometer acciones de eficiencia energética con información cierta, disminuyendo así el coste de una partida mucha veces estratégica en los procesos productivos. Por todos los esfuerzos ya realizados por la sociedad española (ciudadanos, empresas y organismos públicos) consideramos sinceramente que tenemos la oportunidad de salir reforzados de esta crisis y convertirnos en un país de alta productividad siempre que sigamos innovando y buscando oportunidades de mejora de nuestra competitividad por pequeñas que estas puedan parecer. enero 2014 revista apd 27
  • 30. monográfico noviembre “Seremos lo que desarrollemos” Optimismo moderado. Revisiones al alza. Incremento del consumo. Fin del “rescate”. Previsión de creación de empleo. Indicadores estructurales. ¿Final de la crisis? Dominique Virchaux Director General para Francia, España y Portugal Desde el mes de julio, tras 5 años de un comportamiento pésimo del mercado de Búsqueda de Ejecutivos, comenzamos a notar que la demanda y las expectativas de nuestros clientes apuntan al alza. Los años anteriores mirábamos estos repuntes con escepticismo, la experiencia nos había enseñado que los episodios de “reanimación” no mostraban una tendencia clara sino que eran reacciones a coyunturas puntuales. Pero esta vez hay muchos signos que parecen indicar que la dinámica realmente ha cambiado. Julio Moreno Director de Leadership & Talent Consulting, Iberia El sector de Búsqueda de Ejecutivos es uno de esos que anuncian de manera temprana las tendencias de la economía, como lo es también el de maquinaria y proyectos industriales que, según nuestros clientes del ramo, comienza a invertir para el futuro. De igual manera ocurre con el sector de automoción, en el que se está percibiendo un repunte en la demanda interna. No sucede así aún con el del cemento, que seguirá un proceso más lento, dependiendo de una construcción que todavía está en fase de ajuste y de una inversión pública que continuará átona durante bastante tiempo. También, y por primera vez en muchos años, hay compañías de distribución que anuncian hasta un 25% de incremento del trabajo temporal para estas Navidades. Lecciones aprendidas Sería absurdo si a estas alturas no dedicáramos un tiempo a aprender de las lecciones de la experiencia y a tratar de aplicarlas de cara al futuro. Los momentos “difíciles” son, según diferentes teorías del aprendizaje, momentos clave 28 revista apd enero 2014 para no repetir los errores del pasado. Haber pasado por esta crisis sin aprender de ella sería una solemne estupidez. De la observación de las compañías que han preservado su éxito en la peor crisis del último siglo, tenemos que aprender que nadie sobrevive haciendo lo mismo. Es decir, la innovación es la clave. Al mismo tiempo, vemos que el éxito de muchas empresas se ha debido al back to the basics, ya que han conseguido sobrevivir y fortalecerse profundizando en aquello que sabían hacer. Parece un mensaje contradictorio, pero si lo pensamos bien es perfectamente coherente: más que una innovación “radical”, el éxito ha venido de las mejoras en sus negocios core, la expansión geográfica y de la diversificación en áreas cercanas a su know how. Hace unos días, un cliente –una de las mayores empresas globales en gestión de la energía– nos explicaba cómo algunos de sus clientes, dedicados al “secado de la madera”, habían cerrado por la crisis de la industria del mueble. Sin embargo, comentaba cómo unos pocos han sobrevivido,
  • 31. monográfico incluso crecido, utilizando su conocimiento para el secado de residuos de depuradoras. Han aprovechado lo que sabían hacer para posicionarse en un mercado emergente gracias a la regulación medioambiental. De la misma manera, muchas compañías han salido de la “zona de confort” de los mercados conocidos y cercanos, para implantarse en nuevos países en los que “lo que saben hacer” encuentra una nueva demanda que les permite obtener beneficios. Si miramos la composición del EBITDA de las empresas del IBEX 35 veremos cómo la mayoría de sus beneficios provienen de países en los que no estaban hace dos décadas. Desafortunadamente, muchas empresas han aprendido esta lección forzadas por las circunstancias o cuando su capacidad financiera estaba tan mermada que no les permitía hacerse este planteamiento. ¿En qué pensaban sus directivos en 2005? ¿Por qué les pagaban su “bono”? Durante los últimos años hemos visto también cómo empresas consideradas tradicionalmente de “producto” iniciaban una nueva andadura hacia el concepto de “soluciones”. Efectivamente, cuando el producto se banaliza su valor añadido decrece, y la re-captación de este valor solo es posible si se integran líneas de negocio que antes actuaban por separado. Hoy ya nadie vende una “alarma”, vende una “solución de seguridad integral” para la vivienda o el negocio. Partiendo del “saber hacer” tradicional, muchas organizaciones están captando nuevas fuentes de valor a través del servicio y de la integración de sus ofertas. Pero no es fácil, la cultura de “silos” hace que la transversalidad sea difícil de implantar Tarun Wadhwani Head of Talent & Performance NESTLÉ GLOBAL Teresa Manobens, Directora de la Universidad Corporativa y el área de Gestión de Talento GAS NATURAL FENOSA en nuestras empresas. Por ello, estamos ayudando a un importante número de compañías a hacer la transición de una cultura de “silos” a una cultura de cooperación, para poder pasar de un modelo de negocio basado en producto a otro basado en “soluciones”, de igual forma que desde hace más de cuatro décadas les asesoramos en la búsqueda de directivos para sus nuevos mercados, y que durante la crisis hemos contribuido a que incorporaran ejecutivos que han transformado el negocio tradicional para captar nuevas oportunidades emergentes. Pese a todo, pese a que seamos “verbalmente” conscientes de la situación, encontramos aún muchas compañías que se aferran a la idea de que el final de la crisis es la ocasión, “por fin”, de volver a la “zona de confort”; compañías que se niegan a aprender las lecciones del pasado, a buscar en esta crisis los trazos de lo que va a ser nuestro mundo en el futuro, y a obtener de este aprendizaje soluciones exitosas. Anticipar el talento 2 CASOS DE ÉXITO Compañías como Nestlé y Gas Natural Fenosa han adoptado Learning Agility como parámetro clave para gestionar el talento en la organización. Korn/Ferry International, pionera en la investigación de este concepto, invitó el pasado mes de octubre a las personas que están liderando estas exitosas experiencias, Tarun Wadhwani y Teresa Manobens, a compartir con otros directivos del ámbito de Recursos Humanos sus proyectos en dos desayunoscoloquio que tuvieron lugar en Madrid y Barcelona. El mundo tras la crisis se habrá vuelto mucho más complejo de lo que ya lo era al inicio. Se requerirán de nuevas capacidades para triunfar, y adquirirlas significará situarse “fuera del confort” constantemente. No obstante, hay un indicador claro de este “bucle melancólico” que repetidamente trata de regresar a “la guarida del confort”: la consideración como “gasto oneroso” de cualquier inversión en talento. Este hábito es letal, se trate de países, empresas o personas, porque el talento no se improvisa, y cuando surgen las dificultades o las oportunidades, es demasiado tarde para lamentar no estar preparado. enero 2014 revista apd 29
  • 32. monográfico Dominique Virchaux, director general de Korn/Ferry para Francia, España y Portugal, y Julio Moreno (drcha.), Head of Leadership & Talent Consulting para Iberia, anfitriones de los desayuno-coloquio sobre Learning Agility. “Es un error considerar que el talento solo está en la cúpula directiva de la compañía. Todo el mundo tiene talento, pero la clave está en averiguar para qué”, afirmó Wadhwani. “Para Nestlé, Potencial es sinónimo de Learning Agility”. La implantación de procesos de medición del potencial y segmentación de talento, según la experiencia de Nestlé, tiene que ir acompañada de una importante labor de comunicación y transparencia para que todas las personas de la organización entiendan las ventajas y los aspectos positivos que conlleva. Madrid, 3 de octubre. Club Financiero Génova. Las soluciones a futuro del negocio exigen medir el potencial y la agilidad para aprender Por su parte, Teresa Manobens aseguró que la política de gestión del talento en Gas Natural Fenosa es un pilar básico para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa. En este sentido destacó el apoyo directo del Comité de Dirección, afirmando que desde el inicio del proyecto se ha contado con los recursos necesarios. Igualmente, hizo especial énfasis en la importancia de tener un Cuadro de Mando como herramienta de seguimiento y para mostrar el cumplimiento de resultados. 30 revista apd enero 2014 Barcelona, 30 de octubre. Círculo Ecuestre. Los directivos que asistieron a los encuentros tuvieron oportunidad de intercambiar impresiones de forma distendida.
  • 33. monográfico De la misma manera que nuestro sector anticipa lo que va a ocurrir en la economía, nuestro expertise nos permite anticipar el talento que necesitarán las empresas. Igual que afirma el dicho griego, “somos lo que comemos”, pensamos que “seremos lo que desarrollemos”. Y lo que estamos viendo es que en términos generales el mercado sigue valorando, premiando y reconociendo a mandos y directivos que desempeñan bien hoy su función, pero que probablemente no se adaptarán a los requisitos de un futuro incierto. Desde 1998 nuestros investigadores vienen profundizando en el concepto de Learning Agility, la agilidad para aprender que permite a las personas y a las organizaciones salir de su “zona de confort” y desde el aprendizaje de las lecciones de la experiencia identificar, hacer funcionar y capitalizar nuevas propuestas de valor. El Zara de hace 35 años, el Santander de hace 30, la Telefónica de hace 25, el Ferrovial de hace 20, la PULEVA de hace 15, el Amadeus de hace 10, el Jazztel de hace 5… hacen hoy lo mismo que entonces, pero son el resultado de quienes desde su Learning Agility propusieron diferentes, o más grandes, maneras de hacerlo. El Zara, Santander, Telefónica, Ferrovial, Puleva, Amadeus, Jazztel, de dentro de 10, 15, 20 o 30 años, serán el resultado de en qué medida hoy alimenten –desarrollen– su Agilidad de Aprendizaje para conquistar el futuro. Diseñar el futuro Como país, es una obligación aprender de esta crisis en la que España ha sufrido inmensamente. Es una obligación para con nosotros y para con las siguientes generaciones. Hay lecciones Podemos quedarnos en nuestra “zona de confort” hasta que la próxima crisis nos saque de ella, o apostar por la Agilidad para Aprender y anticiparnos que no podemos permitirnos no aprender. La primera es que si no diseñamos nuestro futuro, alguien lo hará por nosotros. Es buena noticia que en Ubrique se vuelva a manufacturar la marroquinería de las primeras marcas del lujo global… “Re-alocar” la producción en nuestro país nos ha costado un ajuste del 30% en capacidad adquisitiva, algo que hubiéramos hecho en meses si como en los 90 hubiéramos devaluado la moneda 3 veces. Con una moneda única, los ajustes solo pueden realizarse en variables reales: precio del trabajo y de los activos. No se devalúa la moneda, sino que se es más pobre. Es por ello que de cara a no tener que volver a empobrecernos en el futuro, tenemos que decidir en qué parte de la cadena de valor situarnos. Podemos elegir competir con países de “bajo coste, baja calidad social”, o hacerlo con los de “alto valor, elevado estado del bienestar”. Para ello necesitamos Learning Agility. Posicionarse adecuadamente en la cadena de valor, como Zara, Ferrovial o Amadeus, requiere Agilidad para Aprender lo nuevo y adueñarse de las oportunidades que se presenten. En España, el precio del ajuste lo ha pagado la clase media, precisamente la que genera riqueza y nuevas iniciativas. Seguimos teniendo pendiente la disminución de los costes de la Administración Pública, que se ha hecho solo a través de recortes en las prestaciones y no adelgazando una organización ineficiente y redundante. Mientras no lo resolvamos, nuestra capacidad de generar empleo sin ahogarlo con los impuestos será baja. Si antes de la reforma laboral la tasa de crecimiento del PIB para generar empleo se situaba por encima del 2% –cifra que tardaremos en alcanzar–, tras la reforma está en torno al 1%. Podemos elegir entre ser un país que da puestos de trabajo subvencionados con impuestos o un país que utiliza los impuestos para generar puestos de trabajo en procesos emergentes de la cadena de valor. Pero para ello necesitamos Learning Agility, además de coraje. Como país, como empresa y como personas, podemos cerrar los ojos ante realidades como la Globalización, la Digitalización o la Gamificación, o abrirlos a las oportunidades de un mercado global, de fácil acceso y que valora la experiencia de cliente. Podemos, en definitiva, quedarnos en nuestra “zona de confort” hasta que la próxima crisis nos saque de ella, o apostar por la Agilidad para Aprender y anticiparnos a los cambios que están aún por venir. Medir el “potencial” es medir nuestras capacidades para tener éxito en el futuro. El mejor indicador es la Agilidad para Aprender. Hoy, empresas como Nestlé, Gas Natural Fenosa, Novartis, Cigna, Schneider Electric, entre otras muchas miles, gestionan la valoración del potencial y el desarrollo de su talento en base a este concepto. Medirlo, valorarlo en la carrera profesional, darle importancia organizativa, y hacerlo crecer, significa poder contar con el capital de talento necesario para afrontar el futuro con seguridad y adueñarse de sus oportunidades. enero 2014 revista apd 31
  • 34. monográfico diciembre luisa fernanda Rudi Presidenta del Gobierno de Aragón “Queremos hacer de Aragón una de las Comunidades líderes del sur de Europa” Tras casi tres años al frente del Gobierno de Aragón, Luisa Fernanda Rudi desgrana en la presente entrevista los logros conseguidos hasta el momento, así como los retos de futuro con los que su Ejecutivo espera conseguir “un salto histórico para la región”. Aragón ha sido una de las pocas Comunidades Autónomas que ha conseguido amortiguar el deterioro económico sin ayuda externa. ¿Qué actuaciones se han llevado y se están llevando a cabo en el proceso de recuperación de la región? Para el Gobierno que presido resultaba imprescindible que Aragón recuperara, cuanto antes y de cara al exterior, la imagen de seriedad, rigor y fiabilidad que tradicionalmente ha tenido para el conjunto de España, y por ello nada más llegar al Ejecutivo autonómico en julio de 2011 pusimos en marcha un conjunto de reformas que nos permitieran volver a la senda de la credibilidad. Desde el primer momento nos esforzamos en sanear nuestras finanzas públicas, lo que ha significado primar la estabilidad presupuestaria además de mantener un estricto control del déficit público. Y es cierto, con nuestros propios recursos y sin necesidad de acudir al Fondo de Liquidez Autonómica (FLA) cumplimos el objetivo de déficit en 2012, y con los actuales datos consideramos que también cum- 32 revista apd enero 2014 pliremos en 2013. Por decirlo de manera coloquial, Aragón ha sido una de las pocas Comunidades Autónomas que no ha necesitado ser ‘rescatada’. Paralelamente planteamos, y considero que lo estamos consiguiendo, que al final de la legislatura la Administración autonómica aragonesa pueda ser reconocida como ejemplo de eficiencia, austeridad, transparencia, agilidad y buen servicio al ciudadano. Pero todo esto resultaba insuficiente si no construíamos un instrumento capaz de movilizar todo el potencial económico de la región, precisamente en una etapa donde la virulencia de la crisis económica era especialmente hiriente en todos los sectores. La reflexión de mi Ejecutivo fue la de ser nosotros los que lideráramos ese proceso de cambio hacia la recuperación global de la Comunidad Autónoma, y fue entonces cuando creamos la Estrategia Aragonesa de Competitividad y Crecimiento, con una dotación económica cercana a los 500 M€, lo que significa aproximadamente el 10% del presupuesto regional, como inyección directa a los sectores productivos. ¿En qué punto se encuentra dicha Estrategia? El primer avance de los resultados de la economía aragonesa durante el año 2013, que ha sido el primer ejercicio completo en el que hemos aplicado la Estrategia, demuestra que nuestra situación en términos macro es superior a la media nacional. Tenemos tasas menores de desempleo, superiores de exportaciones y similares de crecimiento económico, por ofrecer algunos datos. Pero la vocación y la consistencia de la Estrategia radica en desplegar sus beneficios en el corto y medio plazo. 2014 es un año donde volvemos a dedicar otros 500 M€ al conjunto de políticas económicas productivas y, por lo tanto generadoras de empleo, y lo mismo haremos en 2015. Nuestro compromiso es que la capacidad movilizadora de la inversión pública deje paso a la iniciativa privada. La Estrategia Aragonesa de Competitividad y Crecimiento lo que provoca, precisamente,
  • 35. cias que le corresponde busca facilitar y agilizar trámites y ayudas, de tal manera que invertir en Aragón sea no solo fácil, sino además fiable. Si a todo esto añado nuestro amplio potencial logístico favorecedor de las comunicaciones por carretera, ferrocarril y avión, nuestra localización a hora y media de Madrid y Barcelona, o una calidad de vida envidiable, lo cierto es que somos realmente competitivos para invertir. Primer plano de Luisa Fernanda Rudi durante su intervención en el Almuerzo-Coloquio posterior a la jornada “Reformas y eficiencia en el sector público. Hacia un nuevo modelo de relación con las empresas y el ciudadano” celebrada el pasado 13 de noviembre en Zaragoza. ‘‘ es acelerar la recuperación en sectores estratégicos para la economía regional como son la logística, la automoción, la agroindustria o la energía, entre otros; sectores productivos en los que Aragón había demostrado estar a la cabeza, pero que se habían quedado estancados desde 2008, y que precisaban de impulso para recuperar competitividad. Y de hecho, ya lo están consiguiendo. ¿Que oportunidades de inversión para empresas aragonesas, españolas y extranjeras ofrece a día de hoy Aragón? Objetivamente son muchas, pero si tuviera que resumirlas diría que somos fiables y rigurosos. No es casualidad que, por ejemplo, la factoría de General Motors en Aragón sea una de las más productivas de la compañía en todo el mundo, o que la planta de electrodomésticos de BSH (Bosch und Siemmens Hausgeräte) de Zaragoza aporte al grupo un valor añadido en I+D+i por encima de la media del resto de instalaciones de la multinacional, o que Inditex haya ubicado en la capital aragonesa su centro mundial de distribución para el Medio Oriente y Asia. En Aragón existe una cultura manufacturera desde hace décadas, y por ello sabemos muy bien y nos esmeramos en cuidar aspectos tan relevantes como la formación de nuestros recursos humanos o facilitar un clima laboral adecuado, por referirme a un aspecto concreto. Por otro lado y no menos relevante, la Administración autonómica en el ámbito de las competen- Tenemos identificadas seis áreas productivas en las que Aragón se defiende especialmente bien: logística, automóvil, nuevas tecnologías, turismo, agroalimentación y energía, y de todas ellas podría poner sobre la mesa ejemplos de éxito conocidos” ¿Qué sectores deberían potenciarse para incentivar la economía aragonesa y el empleo? Aquellos sectores en los que ya hemos demostrado que sabemos hacer bien nuestro trabajo y, además, sobre los que el Gobierno está actuando para mejorar su entorno, y me explicaré. Tenemos identificadas seis áreas productivas en las que Aragón se defiende especialmente bien: logística, automóvil, nuevas tecnologías, turismo, agroalimentación y energía, y de todas ellas podría poner sobre la mesa ejemplos de éxito conocidos por todos, desde tener el mayor dominio esquiable de España hasta constituirnos como uno de los grandes generadores de energía limpia del país. ¿Dónde radica entonces el valor añadido que aporta nuestra Comunidad? Hay cuatro aspectos que nos diferencian: la competitividad como parámetro para entender una economía de éxito, el énfasis en la internacionalización como modelo de negocio en un entorno globalizado, la financiación pública como trampolín para el emprendimiento local, y, finalmente, el diálogo social y la coordinación institucional como sustrato sobre el que reposan los anteriores factores. Es decir, al propio dinamismo intrínseco de nuestros sectores producti- enero 2014 revista apd 33
  • 36. monográfico ‘‘ Cuando propuse la ‘Estrategia Aragón 2025’ en el año 2010, sabía que lo que planteaba era algo muy diferente a lo que solían proponer los políticos que se presentan a unas elecciones” vos clave le ofrecemos, desde la Administración autonómica, un soporte y un plus que les permite avanzar con mayor velocidad que la que adquirirían por sí solos, y esa “ayuda extra” incrementa sus tasas de crecimiento y éxito, lo que en definitiva se manifiesta en más y mejor empleo. Hoy se destruye menos empleo en Aragón respecto a la media nacional, y mucho menos del que se destruía hace dos años. Y aún así, la situación de muchas familias sigue siendo tremendamente dolorosa y preocupante para mi Gobierno. Recientemente su Gobierno ha puesto a disposición de la pyme aragonesa una línea de financiación en condiciones muy ventajosas… Es precisamente una de las patas de esa “ayuda extra” a la que me refiero y que hemos concretado ya en 200 M€. Uno de los graves problemas que acucian a las pymes en Aragón, en realidad en toda España, es la falta de circulante, y así se nos venía manifestando con insistencia desde muy diversos sectores. El acuerdo con el Banco Europeo de Inversiones (BEI) nos ha permitido ya, en apenas mes y medio de vigencia, insuflar a las pymes aragonesas cerca de 50 M€ a través de medio centenar de operaciones crediticias. Todavía quedan 150 M€ que, sin duda, van a permitir a muchas empresas superar situaciones críticas y a otras tantas impulsarse hacia un entorno donde ser competitivas, rentables, y generadoras de 34 revista apd enero 2014 riqueza y de empleo. Además, en los últimos meses del pasado año hemos puesto en marcha un Plan Impulso para el crecimiento económico y la protección social, dotado con 150 M€ y que, por los indicadores que tenemos, está cumpliendo con creces sus objetivos. Este Plan ha supuesto la creación de 4.000 empleos directos y otros tantos indirectos, el mantenimiento de casi mil puestos de trabajo en centros especiales de empleo, el apoyo al sector industrial, en particular el agroalimentario, aparte de otros beneficios de incidencia directa en los ciudadanos como la disminución de las listas de espera quirúrgicas, la ampliación de la cobertura del Ingreso Aragonés de Inserción, el mantenimiento de vías autonómicas, la rehabilitación de viviendas y de infraestructuras educativas, etc. De acuerdo a la Estrategia de futuro que elaboraron hace ahora tres años, ¿cómo se imagina Aragón en 2025? El Aragón que imaginé hace casi cuatro años, antes de ser elegida Presidenta de Aragón, está comenzando a visualizarse ya. Y no es tanto por la exclusiva iniciativa de mi Gobierno, sino porque los aragoneses así lo están queriendo. Cuando propuse la “Estrategia Aragón 2025” en el año 2010, sabía que lo que planteaba era algo muy diferente a lo que solían proponer los políticos que se presentan a unas elecciones. Yo planteé un salto histórico para Aragón, que concluiría cuando consiguiéramos hacer de la Comunidad una de las regiones líderes del sur de Europa. Y hoy continúa siendo un empeño personal, que comparto con miles de aragoneses. Puse entonces como ejemplo a Ramón y Cajal, como guía que debía servirnos para recorrer el camino que tenemos por delante, lleno de talento pero también de compromiso, de trabajo riguroso y de tesón. Este aragonés ilustre e ilustrado alcanzó metas muy altas y un siglo después, en Aragón, también nos hemos propuesto retos educativos, económicos, culturales, científicos y sociales muy importantes. ¿Cuáles son las líneas generales de los Presupuestos de la Región para 2014? Los Presupuestos para este ejercicio priman el bienestar social, y la recuperación económica y la creación de empleo a través de la Estrategia Aragonesa de Competitividad y Crecimiento. Nuestras cuentas públicas, además, siguen avanzando en la contención del gasto público, la consolidación fiscal y el cumplimiento del objetivo de déficit, en la senda marcada en el ejercicio de 2013 para la recuperación. Por lo que se refiere a la Ley de Medidas Fiscales y Administrativas para 2014 incluye bonificaciones y deducciones de carácter social y empresarial. Seguimos cumpliendo con nuestro compromiso de no subir impuestos y de rebajar la presión fiscal al ciudadano. Contemplamos beneficios fiscales para la instalación de nuevas empresas en Aragón, deducciones por compra de libros, nacimientos en el medio y rural y para mayores de 70 años, entre otras, e incrementamos hasta el 50% la bonificación en el impuesto de Sucesiones y Donaciones entre cónyuges y de padres a hijos.
  • 37. bienvenida a los nuevos socios • Abra Management Services • Actega Artística • Aertec Ingeniería y Desarrollos • Agencia de l’Habitatge de Catalunya • Agroilla • Agrupació Amci d’Assegurances i Reasegurances • Alejandro Palomino Herrero • Alestis Aerospace • Alfatec Sistemas • Alumina Española • Aluminio Español • Alvargonzález • Amagdaleno Abogados • Ambulancias Illes Balears • Andrés Alonso Seisdedos • Ángel Aledo Linos • Antonio Malet Hernández • Arin Innovation • Armando Álvarez • Arrabe Asesores • Asociación Interim Management España • Astilleros Gondán • Automotor Canarias • Autoridad Portuaria de Vilagarcia de Arousa • Ayuntamiento de Camargo • Babe y Cia • Balearia Eurolineas Marítimas • Barcelona Graduate School of Economics • Beatriz Vicinay Fernández • Bimba & Lola • Biomedal • Bodegas Martín Códax • Business Training Solutions • Bymanpower • C&C Publicidad • Caamaño Sistemas Metálicos • Caja Rural de Castilla-La Mancha • Calibrados Pradera • Carlos Fuertes Santaeulalia • Ceesi Asesores • Cic Consulting Informático De Cantabria • Climastar Global Company • CMC XXI • Colegio Ofic. de Médicos de Cantabria • Comercial Electrónica y Seguridad • Componentes Aeronáuticos Coasa • Conservas Rossello • Consorcio Español Conservero • Cyclus ID • Dadelos Agrícola • Dextromedica • Dupont Ibérica • Easyvista • Elever Obras y Servicios • Endesa • Equipos Nucleares • Esperanza Hoteles • Espiral Microsistemas • Estudio Decoración López Landa • Estudio Jurídico y Económico Bilbao • Fed. Empresarios del Metal y Afines del Ppdo. Astur • Fernando Arístegui Monge • Financiera y Minera • Francisco Romero Cañizares • Fundació Institut de Recerca Biomedica • Future Analysis • Garvasa Logística • GDE Associació • Geberit • Giordano Trabison • Golden Arts Platform • Goncesco Grupo • Gruas Roxu • Grupo de Comercializaciones Varias • Grupo Empresarial Sanjosé • Grupo Global Steel Wire • Grupo Profand • Grupo Sada-Nutreco • Grupo Tavex • Grupo Ulma • Grupo Valora Canarias • Gutier Martínez Lorenzo • Hermanos Dura Navarro • Holiday Center • Hospital Galdakao-Usansolo • Hulleras del Norte (Hunosa) • Igualatorio MédicoQuirúrgico Colegial • Industrias Lacteas Asturianas • Ingenium Ingeniería y Domótica • Innovation Strategies • Instalacion y Mant. de Telecomunicaciones • International Business Machines (IBM) • Itma • Iurstax Abogados Iurisprudens • Joaquín Ausejo Asiain • José Ramón Foraster • Juan Carlos García Argente • Juan Jiménez García • Juan Luis Pantoja e Hijos • Kip Siu Sucursal en España • Koopera Ambiente • La Alcoholera de La Rioja, Ebro y Duero • La Previsora Bilbaina Seguros • Lipasam • Lucas Viñals Domenech • Luxury Hotel Management • Makua Abogados y Asesores Tributarios • Maria Antonia Piqué • Marta Pitarch • Martínez Otero Contract • Masaveu Industria • Micuna • Minas de Aguas Teñidas • Montis Abogados • Mostos Españoles • Nebrija Universidad • Nexia Solutions • Nicolas Correa • Noteges • Nunsys • Olleros Abogados • Othman Ktiri Rent A Car • Oxital España • Palibex Logística • Parque Científico y Tecnológico de Tenerife • Perfil Asesor • Presentación López Cosme • Presidencia Territorial Registradores País Vasco • Proyectos, Construcción e Interiorismo • Ramafrut • Randstad España • Recambios y Carretillas • Red Arbor • Roca Junyent - Riutord Contesti • Roland DG Emea • Roller Industrial • Sampol Ingeniería y Obras • Sdad. Estatal de Particip. Indust. (Sepi) • Sdad. para el Desarrollo Regional de Cantabria • Sedal • Servicios Técnicos de Investigación y Auditoría de Barcelona • Siecsa Construcción y Servicios • Stonehegen • Suministros Kelonik • Talleres Oran • Tecatel • Tecnisa Campos • Textil Santanderina • TPF Factory • Transportes Alfredo Caballero • T-Systems ITC Iberia • Ubaldis Siglo XXI • Ubs Bank • United Arab Shipping Agencies Company Iberia • Urrazamendi • Valentín Gestión • Vitis Life • Xtream Sistemas de Información Global • Zalux enero 2014 revista apd 35
  • 38. empresa en red ando www.actualgrupo.com La cuarta pared del capital humano Alberto Blanco 36 Director de ACTUAL Organizador de TEDxMoncloa Blog alberto-blanco.com Twitter @alberto blanco Los aficionados al teatro seguramente conocerán a Konstantin Stanislavski, actor, director y padre del teatro moderno que conocemos actualmente. Uno de los muchos conceptos con los que Stanislavski revolucionó la interpretación teatral fue con el de la cuarta pared. Con este sistema los actores son capaces de crear una pared imaginaria para no establecer contacto visual con el público, permitiéndoles actuar como si los espectadores no estuvieran allí. revista apd enero 2014 Algo parecido ocurre en nuestra sociedad cada vez que hablamos del llamado capital humano. Sobre este concepto hemos levantado durante muchos años una cuarta pared que nos ha permitido actuar como si los espectadores no existieran. El problema es que en este caso los espectadores son niños y jóvenes que sufren la contumacia de nuestro sistema educativo. Son adultos desempleados, en muchos casos sin una cualificación mínima que les permita volver al mercado laboral. Son personas con talento dedicadas a la investigación, obligadas a marcharse para poder seguir creando valor en otros países. Esta escena no es apocalítica, sino que forma parte de nuestra realidad social. Y de forma tan significativa como para que la mayoría de los informes internacionales sobre educación o competitividad, muestren nuestra ineficacia para impulsar nuestro capital humano. Uno de los últimos informes que ha vuelto a sacarnos los colores ha sido The Human Capital Report. Elaborado por el World Economic Forum, el estudio se ha realizado en 122 países en los que se han analizado cuatro grandes factores que impactan en el capital humano de un país: Salud y Bienestar, Educación, Empleabilidad y Marco Jurídico. El Top 10 de países en este informe ya lo podemos imaginar: Suiza, Finlandia, Singapur, Holanda, Suecia, Alemania, Noruega, Reino Unido, Dinamarca y Canadá. Nuestros resultados también los podemos imaginar, ocupamos el puesto 29 en el ranking global. Pero lo que realmente deja sin palabras es el puesto 70 que ocupamos dentro del factor Empleabilidad, que contiene indicadores sobre la población activa acerca de los niveles de conocimiento, formación, capacidad para atraer y retener talento, desempleo, productividad e innovación, entre otros. Aunque parece que estamos muy lejos de encontrar soluciones para un problema de esta magnitud, ya estamos visualizando algunos cambios que están comenzando a romper esa cuarta pared en la que llevamos encerrados tantos años. Y esos cambios no están ocurriendo en el sistema educativo, sino en el ámbito empresarial, que comienza a ser consciente de que sin capital humano no hay futuro. ¿Y en qué se están evidenciando estos cambios? En dos hechos muy claros: el primero es que las empresas ya han asumido que la escasez de talento no es una cuestión geográfica ni temporal. Es global y está aquí para quedarse. Y el segundo hecho es que por fin los consejos de administración de las empresas comienzan a incorporar el capital humano en su agenda, de la mano de factores como la sostenibilidad y el buen gobierno corporativo.
  • 39. empresa Como aparece reflejado en el último informe Tendencias de Capital humano, elaborado por Deloitte, los principales beneficiados de estos hechos son los directores de RRHH, que van a tener la oportunidad de profundizar mucho más en la definición de la estrategia de negocio en una fase mucho más temprana del proceso. Desafíos de los directores de RRHH Evidentemente, esta oportunidad que tienen delante no es ningún cheque en blanco. Analizando algunos de los informes publicados durante los últimos meses como el Barómetro HR de Michael Page, el estudio Escasez de Talento de Manpower o el citado anteriormente de Deloitte, todos convergen en los siguientes aspectos como algunos de los principales desafíos de los directivos de RRHH a corto plazo: Transformar la función de RRHH para responder a las nuevas prioridades. Algunas decisiones estratégicas habituales de un consejo de administración, como en qué mercados entrar y qué modelos de negocio serán los más eficaces, comienzan a incorporar en su análisis las cuestiones relativas al talento. Esto va a exigir a los directivos de RRHH estrategias de desarrollo de liderazgo y talento que vayan más allá de la eficacia y la eficiencia para dar respuesta a la gestión del riesgo del negocio y a los aspectos regulatorios. En definitiva, una mayor rendición de cuentas. Deloitte identifica también como una nueva prioridad de pasar de la gestión del cambio a la ciencia del cambio, con iniciativas centradas en objetivos de negocio concretos y validadas con métricas analíticas. Esto va a suponer para los directivos de RRHH poner fin a trabajar con indicadores del tipo “ser más eficientes” para pasar a utilizar métricas del tipo “reducir un 30% el tiempo en que una nueva incorporación alcanza su nivel máximo de productividad”. Identificar y desarrollar el talento interno. A pesar de nuestro elevado porcentaje de desempleo, el 60% de las empresas españolas tienen dificultades para encontrar perfiles cualificados dentro de nuestras fronteras. Y prácticamente todas, el 90%, para encontrarlos en sus mercados exteriores, principalmente Latinoamérica. Esta es una de las conclusiones que arroja el último Barómetro RRHH de Michael Page. A esta misma conclusión llega Deloitte. Este factor sumado a la situación económica actual está provocando que en perfiles cualificados, las empresas estén llevando el peso de la contratación al desarrollo de talento interno, acelerando la identificación de potenciales, la movilidad interna y los planes de sucesión. Para conseguir este objetivo, los directivos de RRHH identifican tres procesos como críticos: • Evaluación del talento: objetiva, ágil y que integre los KPI’s de negocio con los indicadores de conductas, habilidades y motivación de las personas, ofreciendo al negocio mapas de talento Los directivos de RRHH tendrán que aplicar estrategias de liderazgo y talento que vayan más allá de la eficacia y la eficiencia para dar respuesta a la gestión del riesgo del negocio y a los aspectos regulatorios con los que tomar decisiones. • Convertir la formación en aprendizaje: responsabilizando a las personas sobre su desarrollo con acciones rápidas que generen tracción emocional, integrando el aprendizaje formal e informal con tecnología que haga posible que el conocimiento esté allá donde las personas están, como quieran consumirlo y con quienes quieran compartirlo. • Marca de talento: pasar de gestionar la marca de empleador a generar compromiso en las personas a través de experiencias profesionales que permitan desarrollar su potencial. Ecosistemas abiertos de talento. Hoy es fácil entender que la mejor intranet de una empresa es Internet. Por eso cada vez hay más organizaciones que saben que el talento que necesitan no es solo el que ya tienen o el que pueden contratar. Y para ello, comienzan a construir sus redes de talento, compuestas por proveedores, partners, colaboradores freelances e incluso comunidades de clientes. Redes que les van a permitir contar siempre con el mejor talento y pagar solo por el que necesitan. Como apunta Deloitte, este desafío para los directivos de RRHH es aún muy emergente, y muy pocas organizaciones cuentan con una cultura que permita abordarlo porque, entre otras razones, cuestiona premisas sobre cómo las personas perciben tanto las relaciones laborales como las jerárquicas. La experiencia muestra que cuando los cambios no llegan por visión terminan llegando por obligación. Estos avances son imparables, y ladrillo a ladrillo terminarán por derribar esta cuarta pared. enero 2014 revista apd 37
  • 40. empresa cuestión de personas www.peoplematters.com montserrat gomendio secretaria de estado de educación, formación profesional y universidades “Son muchas las medidas propuestas en la LOMCE que rompen con un sistema educativo mediocre” Prestigiar la Formación Profesional (FP), mejorar la tasa de abandono escolar o aflorar la excelencia entre el alumnado, son para Montserrat Gomendio algunos de los retos primordiales del sistema educativo actual; retos que una vez conseguidos, “nos permitirán competir a nivel global en empleabilidad”. En la siguiente entrevista, la Secretaria de Estado de Educación conversa con Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters, acerca del presente y futuro del panorama educativo español, así como de las principales novedades normativas contempladas en la Ley Orgánica para la Mejora de la Calidad Educativa (LOMCE), actualmente en trámite parlamentario. 38 revista apd enero 2014 ¿Qué aspectos positivos cree que tiene el sistema educativo español y cuáles son a su juicio mejorables? Probablemente, como aspectos positivos debemos destacar la tasa de alumnos escolarizados a los tres años, el número de titulados en educación terciaria, la inversión en gasto público educativo y el número de alumnos por profesor en relación con los países de la OCDE. También un sistema de centros educativos, públicos y privados, que ha satisfecho las demandas de la sociedad. El diagnóstico en otros asuntos urge modificar el sistema para alinearlo con las expectativas razonables de una sociedad del siglo XXI, estableciendo medidas educativas e itinerarios alternativos para que este garantice la permanencia de nuestros jóvenes, les ofrezca la formación necesaria para continuar aprendiendo y permita a cada uno desarrollar su talento. Es por ello necesario rebajar las tasas de abandono escolar temprano, mejorar los resulta- dos en las pruebas internacionales, prestigiar la FP, mejorar el nivel de competencia en lenguas extranjeras, hacer aflorar a los alumnos excelentes, propiciar que haya menos repeticiones de curso, señalizar los aprendizajes garantizando unos mínimos comunes en todo el Estado que ayuden a limitar las enormes diferencias entre Comunidades Autónomas, incentivar el prestigio, la autoridad y la responsabilidad del profesorado, y proporcionar un mayor grado de autonomía y decisión a los centros docentes. Esto implica un cambio en la forma de transmitir los conocimientos y adquirir las competencias, una mayor presencia de los medios tecnológicos como herramientas de enseñanza-aprendizaje y una cultura de esfuerzo, trabajo y responsabilidad para el logro de la excelencia. Todo ello, con el fin de poder contar con un sistema educativo de calidad que permita el máximo desarrollo de nuestras capacidades personales y profesionales.
  • 41. observatorio colón ‘‘ Esta Ley no persigue focalizar sus esfuerzos en el mejor talento, sino en las oportunidades que supone desarrollar al máximo el potencial de cada alumno” ¿Qué diferencias destacables tiene la LOMCE respecto a la Ley vigente? ¿Se acerca a las políticas educativas de otros países europeos? La LOMCE es una modificación parcial de la LOE que aporta cambios en la estructura curricular y dota al marco normativo de flexibilidad y transitabilidad por el sistema para lograr el éxito de todos los alumnos y converger hacia la consecución de los objetivos de la estrategia europea en educación “Europa 2020”. Quizá el cambio más significativo sea el referido a la arquitectura curricular del sistema en educación primaria, secundaria y bachillerato, dividiéndose las asignaturas en tres bloques de acuerdo con las competencias sobre el currículo de las mismas: troncales (garantizan la enseñanza común en todo el Estado), específicas (listado de asignaturas que se podrán cursar y permitirán racionalizar la oferta y configurar itinerarios especializados en los centros) y de libre configuración (incorporando lo singular). Por otro lado, la LOMCE introduce evaluaciones finales estandarizadas en ESO y Bachillerato para todos los alumnos, así como evaluaciones diagnósticas en Educación Primaria, que van a suponer un incentivo para alumnos, profesores y centros, y que ayudarán a señalizar las debilidades de nuestro sistema para poder superarlas, consiguiendo mejores resultados en las pruebas internacionales al mismo tiempo. Además, se mejora el tratamiento de la FP en paridad con las enseñanzas académicas, se instaura un nuevo título de FP Básica y se establecen pasarelas entre los diferentes grados profesionales. Son muchas las medidas propuestas en la LOMCE que rompen con un sistema educativo mediocre y que están basadas en evidencias sólidas y objetivas; de hecho, en aquellos países en los que dichas medidas se han aplicado como parte de sus reformas educativas, los resultados de los estudiantes han mejorado. Dichos países difieren en numerosos factores sociales, culturales y económicos, por lo que el efecto tan generalizado de estas medidas sobre el rendimiento es muy robusto. enero 2014 revista apd 39
  • 42. empresa cuestión de personas ¿Esta Ley persigue focalizar sus esfuerzos en el mejor talento? ¿De qué manera? No en el mejor talento, sino en las oportunidades que supone desarrollar al máximo el potencial de cada alumno. Para ello se presta más atención a la diversidad de talentos del alumnado, se ofrece una atención más individualizada y trayectorias más flexibles, se incrementa el nivel de exigencia y se incentiva el esfuerzo mediante la realización de evaluaciones a nivel nacional. En este sentido, necesitamos mejorar la formación inicial del profesorado y el reconocimiento social de su labor, dotar a los centros de mayor autonomía para poder especia- El pasado 27 de junio y bajo el título “Educación: ayer, hoy y mañana”, PeopleMatters, con la colaboración de HR Access, perteneciente al Grupo Sopra, celebró en el Casino de Madrid una nueva edición del Observatorio Colón. En esta ocasión, la invitada de honor fue Montserrat Gomendio, Secretaria de Estado de Educación, Formación Profesional y Universidades, quien expuso los principales problemas de la educación en nuestro país, así como la distancia existente entre la formación y las necesidades reales de las empresas. lizarse y generar de esta forma una oferta más plural que permita a las familias una mayor libertad de elección. Otro de sus objetivos es luchar contra el abandono escolar y el desempleo. ¿Cómo se va a lograr? La Ley va a garantizar la permanencia del alumnado en el sistema y, por lo tanto, podremos converger hacia los objetivos europeos de abandono escolar. Para ello es necesaria la atención personalizada y los programas de refuerzo individualizados cuando aparezcan las primeras dificultades; en este sentido, se va a establecer el consejo orientador al finalizar cada curso de secundaria, se anticipan los programas de mejora del rendimiento a 2º de ESO, se crea la FP Básica y se establecen dos itinerarios formativos hacia las enseñanzas aplicadas o académicas. Además, donde sea necesario, se podrá flexibilizar el tránsito entre primaria y secundaria, agrupando las asignaturas en ámbitos en 1º de ESO. Con esto lograremos que la educación básica prepare a los alumnos para afrontar con éxito las enseñanzas de Bachillerato o FP, las cuales les proporcionarán competencias personales y profesionales para su desarrollo personal. A mayor nivel de formación, mayor empleabilidad, y de mayor calidad. ¿Por qué si se trata de una Ley de “mejora” de la calidad educativa, uno de los principales actores implicados, como es el profesorado, se ha mostrado tan en contra de la aprobación de esta nueva norma? Los profesores, como principales agentes del sistema que son, son conscientes de la necesidad de un cam- 40 revista apd enero 2014 bio profundo en la realidad educativa. A pesar de ello, el debate del Proyecto de Ley se ha producido en un momento en el que se ha exigido a todas las Administraciones una racionalización del gasto para poder alcanzar los compromisos de déficit, y esta circunstancia ha supuesto modificar las condiciones laborales del profesorado. Por otro lado, al contrario que otras leyes educativas, no se han incorporado en la LOMCE modificaciones en relación con el profesorado, ya que se ha regulado de acuerdo a lo contemplado en el Estatuto Docente. Se espera que entre en vigor en el curso 2014-2015. ¿Cuándo empezaremos a ver los primeros efectos? Las reformas educativas no aportan resultados de hoy para mañana, necesitan un tiempo de implantación y un tiempo de consolidación. No obstante, los primeros efectos los veremos en el cambio de orientación del currículo a través de los nuevos enfoques en el aprendizaje y la evaluación, no dirigidos a la cantidad de lo memorizado, sino a aquello que el alumno asimila y es capaz de hacer, sobre todo en lo que respecta a las competencias básicas: comunicación lingüística, y competencias STEM (matemáticas, ciencia y tecnología e ingeniería), que se consideran prioritarias de cara al desarrollo de los alumnos y a su capacidad de desenvolverse en el mundo del conocimiento y la tecnología. Aquí, el rol del docente será fundamental, pues debe ser capaz de diseñar tareas o situaciones de aprendizaje que posibiliten la resolución de problemas, la aplicación de
  • 43. observatorio colón ‘‘ La LOMCE va a garantizar la permanencia del alumnado en el sistema y, por lo tanto, podremos converger hacia los objetivos europeos de abandono escolar” los conocimientos aprendidos y la promoción de la actividad de los estudiantes Dos temas especialmente controvertidos son la consideración nuevamente de la asignatura de religión en la nota final del alumno y la eliminación del catalán en los centros educativos de Cataluña como lengua vehicular… Es cierto que estos dos temas han ocupado casi monográficamente la tramitación de la LOMCE, pero sin duda creo que se han tratado públicamente con falta de rigor. Respecto a la religión, lo único novedoso en la LOMCE es que se ha establecido una asignatura alternativa que es evaluable, y como tal, ambas serán consideradas como el resto de asignaturas a efectos de evaluación continua, promoción y titulación. No obstante, ninguna de ellas formará parte de las evaluaciones finales. Respecto al catalán, la LOMCE traslada lo establecido por los altos tribunales, que consiste en la garantía de que el castellano sea utilizado junto con el catalán como lengua vehicular de la enseñanza en una proporción razonable. No se elimina el catalán, sino que la Administración Educativa debe planificar la oferta de tal modo que existan suficientes centros en los que se impartan la enseñanza bilingüe o plurilingüe para atender a los alumnos o familias que lo soliciten. ¿Qué papel deberían tener las empresas en el nuevo modelo de Educación? Es necesario conectar la realidad educativa con el modelo productivo y empresarial para acercar la formación a las demandas reales de empleo, mejorando la cualificación y la competencia laboral. En esta línea, se ha regulado la FP dual, que pretende facilitar la inserción laboral, incrementar la vinculación y corresponsabilidad del tejido empresarial, potenciar la relación del profesorado con las empresas del sector y obtener datos cualitativos y cuantitativos que permitan la toma de decisiones en relación con la ordenación y las ofertas de FP. En estos momentos ya se están realizando proyectos piloto que abarcan 58 ciclos formativos diferentes, tanto de grado medio como de grado superior, de 19 familias profesionales de las 26 existentes, en los que están implicados más de 4.000 alumnos, 547 empresas y 140 centros educativos. ¿Qué cree que debe cambiar en el modelo educativo para que se adecúe lo máximo posible a las exigencias del mercado de trabajo actual? El modelo educativo debe garantizar una enseñanza de calidad para que los alumnos sean competitivos y estén bien cualificados y posicionados para acceder al mercado de trabajo. Para ello, es necesario incidir en el esfuerzo, en la motivación y en la responsabilidad de alumnos y profesores; pero también en que el sistema educativo permita adquirir las competencias para el aprendizaje a lo largo de la vida, con especial incidencia en el aprendizaje de lenguas extranjeras y en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. En el ámbito educativo, ¿se cumple la premisa de “más (calidad) con menos (financiación)”? Se acaba de publicar el informe de la OCDE “Panorama de la educación 2012” en el que se constata que la financiación del sistema educativo español es superior a la de los países de nuestro entorno en todos los niveles educativos: infantil, primaria, secundaria y terciaria (España destina 9.608 dólares al año de gasto público por cada alumno en la educación pública, un 15% más que la OCDE y la UE21). Estos datos, puestos en relación con los resultados de nuestros alumnos, indican claramente que en nuestro caso la mayor inversión no se ha transformado en mejor formación y mejores resultados. En este contexto, es una responsabilidad de las Administraciones Educativas aplicar políticas de eficiencia y eficacia en la asignación de recursos, así como instaurar una cultura de evaluación en el sistema para actuar sobre las ineficiencias. No se debe medir solo lo que se aporta, es necesario incidir en lo que se consigue. enero 2014 revista apd 41
  • 44. empresa tendencias sectoriales logo www.everis.com España, el número sobre raíles 1 Pedro Mur 42 revista apd enero 2014 Director de Industria en everis Cuando Ray LaHood, ahora exsecretario de Transportes de Estados Unidos, visitó España en junio de 2011, no pudo dejarlo más claro: “aunque me dicen que diga que el español es uno de los mejores del mundo, es el mejor”. Y apostilló, “España es un gran país, al que EEUU mirará como fuente de experiencia en materia de alta velocidad ferroviaria”. España es un referente indiscutible en el ámbito ferroviario y las empresas del sector son la vanguardia en campos como la ingeniería, el diseño, la consultoría, la construcción o el equipamiento. De hecho, nuestro liderazgo a nivel mundial nos ha llevado a reflejar un saldo muy favorable en la balanza comercial del sector. Francia, Turquía, Italia, México, Brasil, Alemania, Argelia, Venezuela, Reino Unido y Chile son los principales mercados a los que las empresas españolas exportan sus productos o servicios y, consecuentemente, la competitividad de nuestras compañías se puede apreciar en todos los ciclos de la cadena de un proyecto ferroviario: diseño, construcción, material rodante, material fijo, señalización, control, billetaje, operación o equipamiento. Colombia, México, Venezuela, Chile, Brasil, Rusia, Polonia, Turquía o Marruecos, entre otros, han visitado España para conocer de primera mano nuestro modelo de alta velocidad. Además, el especial interés mostrado por el Gobierno de Obama en nuestro sistema ferroviario ha impulsado la presencia de firmas españolas en este mercado que, poco a poco, han comenzado a liderar el territorio norteamericano. En el último decenio, especialmente desde 2005, se ha registrado un constante incremento de las exportaciones de la industria ferroviaria española por la apuesta de los sectores públicos y privados por el mercado exterior, y la intensa labor de agentes e instituciones para promocionar la visibilidad y marca de las empresas españolas, cuyas soluciones tecnológicas y servicios altamente cualificados son capaces de competir y ganar en todo el mundo. Sirva como ejemplo que las exportaciones ferroviarias españolas crecieron un 26,3% en 2011. Un ejemplo a seguir Volviendo a las aseveraciones de Ray LaHood, el desarrollo de infraestructuras y los trenes de fabricación nacional han permitido adquirir una experiencia en la elaboración, proyección, ejecución y explotación de proyectos que han ocasionado que EEUU (y ahora otros países emergentes como Brasil o Rusia) quieran tomar la red ferroviaria española como ejemplo para desarrollar la suya propia. Sin embargo, el prestigio de nuestra ingeniería es a día de hoy mayor en el exterior que en nuestro propio país, y eso es algo que debemos cambiar. Raro es el mes que no vemos un adjudicación de una gran obra a una empresa española en el exterior. En este sentido, las empresas de ingeniería y construcción han sabido capear bien la crisis creciendo en el exterior y compensando
  • 45. empresa la fuerte caída en obra civil del mercado español. Este proceso de internacionalización de la industria ferroviaria española comenzó con grandes empresas públicas (dependientes del Ministerio de Fomento) y privadas. Entre ellas, además de las grandes Renfe, Adif e Ineco, también hay constructoras de obra civil y fabricantes de trenes que han abierto mercados en numerosos proyectos internacionales de relevancia, desde el suministro de material rodante hasta la ejecución de proyectos llave en mano. Los últimos éxitos cosechados son el resultado de esa estrategia de internacionalización, como la primera línea de alta velocidad de Turquía, el gran proyecto Medina-La Meca en Arabia Saudí o las grandes oportunidades que se avecinan en el mercado Brasileño, Ruso, etc. Por todo ello, y a pesar de los últimos acontecimientos en Galicia, la proyección internacional de la industria ferroviaria española va a seguir esta tendencia ascendente. Seguro que el futuro nos va a deparar exportaciones del modelo AVE a nuevos países y seguiremos liderando este mercado con gran potencial internacional. La clara apuesta que ha existido por este sector tanto a nivel público como privado pone de manifiesto su importancia estratégica. Todo ello se ha visto reforzado por una inversión sin precedentes del sector público en obra y servicios, y por una inversión en innovación y crecimiento del sector privado. Palanca para otros sectores De hecho, la intensa colaboración de agentes, instituciones, empresas públicas y privadas para crear soluciones tecnológicas conjuntas de vanguardia y servicios altamente cualificados, han permitido que se crease un modelo de referencia para todo el mundo. Estas soluciones son reutilizables más allá del sector ferroviario, ya que también están permitiendo generar ingresos procedentes del exterior en otros sectores dentro y fuera de España. Nunca mejor dicho, el sector ferroviario es una locomotora que da impulso a buena parte del sector empresarial del país. Su constante mejora y adaptación a las nuevas necesidades que impone un mundo cada vez más globalmente digitalizado (como por ejemplo la relación con el cliente), hace del ferroviario un sector que demanda soluciones de valor que situan a las empresas españolas en la primera línea de actuación del panorama internacional. Sin ir más lejos, desde el ámbito de la consultoría se están haciendo importantes inversiones para mejorar la experiencia del cliente en los trenes y en sistemas de fidelización y captación de nuevos clientes; en seguir El prestigio de nuestra ingeniería es a día de hoy mayor en el exterior que en nuestro propio país, y eso es algo que debemos cambiar mejorando la operativa de negocio e intentar optimizar la gestión de los activos ferroviarios, como la reposición de los activos por degradación o rotura, de una manera integral para toda la red. Estos son ejemplos del mundo de las TIC, cuyo conocimiento desarrollado es completamente exportable a otros países y hace que el mercado español siga siendo pionero, innovador y reconocido a nivel internacional por ello. Por esta razón, no debemos parar. El sector ferroviario tiene que seguir creciendo de la misma manera sostenida que lo lleva haciendo durante todos estos años en los que se ha convertido en “vanguardia” a nivel internacional. Mirando... Hacia el exterior, desde el Ministerio de Industria se debe continuar con la estrategia de conseguir grandes contratos en otros países, poniendo en valor toda la inversión en innovación pública y privada que se ha realizado. Esto nos tiene que ayudar, como país, a incrementar las exportaciones y seguir generando empleo de profesionales cualificados. Y mirando hacia dentro, el desarrollo del transporte de mercancías en nuestro país es la asignatura pendiente. Solo el 4% de las mercancías se mueven en España por tren, mientras que la media Europea ronda el 10% y en EEUU la cifra es aún mayor. Para ello, el corredor del Mediterráneo y el del Atlántico pueden ser el impulso definitivo que necesita este sector para acabar de despegar y poner a España al nivel de los países más desarrollados en lo que a transporte ferroviario de mercancías se refiere. enero 2014 revista apd 43
  • 46. empresa gestión de riesgos www.aon.com ¡Ciber riesgos! Una amenaza creciente para las empresas Erlantz Urbieta 44 Director de la unidad de Specialties Aon Risk Solutions España La tecnología está cambiando radicalmente la forma en que las personas y las empresas se relacionan, fabrican sus productos, prestan sus servicios, los distribuyen y los comercializan. Si miramos apenas 6 años atrás, conceptos como smartphones, tablets, redes sociales o la nube apenas existían, y sin embargo, hoy en día son cada vez más las compañías que han integrado estas innovaciones tecnológicas en el desarrollo de su actividad. revista apd enero 2014 Sectores como la banca, música, turismo, prensa, publicidad o marketing han sufrido auténticas revoluciones derivadas de la integración de esta tecnología en su modelo de negocio, teniéndose que adaptar o desaparecer. En los últimos tres años se han creado y almacenado más datos que en toda la historia anterior de la humanidad; la información ha pasado a ser en muchos casos el activo de mayor valor de las empresas, muy por encima de sus activos físicos, y sin embargo su nivel de protección es sensiblemente menor. Estos avances, que han representado importantes ventajas para las empresas en cuanto a ahorros de costes, agilidad, ampliación de mercados y expansión, han traído como contrapartida nuevos riesgos, que si no se analizan, valoran y gestionan de forma adecuada pueden poner en riesgo la reputación, resultados y hasta la propia continuidad del negocio. Entre estos nuevos riesgos podemos destacar el ciber crimen, el hacktivismo, el espionaje industrial, los fallos de los sistemas/seguridad o la actuación de los propios empleados (ya sea intencionada o accidental). La forma y modalidad de las amenazas es muy amplia y está en constante evolución: desde la introducción de un virus en los sistemas hasta ataques de denegación de acceso o publicación de información sensible de la empresa, pasando por la pérdida o robo de un portátil o pendrive con datos de carácter personal o confidencial. Pero no solo la gran variedad de ciber riesgos determina su comple- El sector asegurador está dando respuesta a estos nuevos riesgos con productos cada vez más completos
  • 47. empresa jidad. El carácter global de las empresas que operan en varios países así como la procedencia geográfica de los ciber ataques, implican en muchos casos la involucración de distintas legislaciones. Asimismo, su complejidad se ve agravada al tratarse de riesgos que no son fácilmente detectables pudiendo pasar un largo periodo de tiempo hasta que se muestran sus efectos, siendo necesaria la involucración de personal cualificado. Desde la Unión Europea se están proyectando nuevas normativas comunitarias relacionadas con la ciber seguridad de las infraestructuras críticas y la privacidad de los datos personales, imponiendo nuevas obligaciones a las empresas que incrementan considerablemente su responsabilidad y los gastos asociados a estos riesgos. Entre otros aspectos se prevé imponer sanciones de entre un 1 y un 2% de la facturación anual global de las empresas por incumplimiento normativo. En cifras... Diversos estudios confirman que el coste anual para la economía mundial del ciber crimen oscila entre 280 y 388.000.000.000 $, en España se estima en 19.000.000.000 €. Según un estudio del Instituto Ponemon, los costes medios de una brecha de seguridad de datos para una empresa europea oscilan entre 2 M€ y 4,4 M€, sin tener en cuenta el daño a la reputación y la pérdida de clientes a largo plazo. Casos como los ataques a Sony, Citibank o TJK cuyos costes superaron los 100.000.000 $ permiten hacerse una idea del potencial impacto que un evento grave puede tener sobre una empresa. Estas cifras, junto con la proliferación de noticias relacionadas con ataques a empresas tanto en España como en otros países, hacen que los ciber riesgos sean una de las preocupaciones que más crece entre los consejeros y directivos, si bien, según diversas encuestas, el grado de preparación de las empresas europeas es claramente insuficiente. Todavía se percibe como un asunto muy encuadrado en el departamento de sistemas cuando en realidad afecta a casi toda la organización: legal (responsabilidades frente a clientes y sanciones de reguladores), gerencia de riesgos (medidas de mitigación y posibilidad de cobertura bajo pólizas de seguro), financiero/tesorería (gastos a corto plazo a afrontar ante un incidente), imagen y comunicación (medidas para mitigar el daño a la marca y reputación), entre otros. Desde el punto de vista de la alta dirección de las empresas, se hace necesaria una mayor concienciación sobre esta amenaza resultando conveniente la creación de un equipo multidepartamental que identifique, analice y valore estos riesgos; así como el desarrollo de procedimientos preventivos de seguridad y privacidad, la elaboración y prueba de planes de respuesta, y el análisis de las distintas posibilidades para transferir estos riesgos a través de cláusulas contractuales y pólizas de seguros. El sector asegurador está dando respuesta a estos nuevos riesgos con productos cada vez más completos que permiten cubrir desde la responsabilidad civil frente a clientes por infracciones en materia de privacidad y confidencialidad, sanciones de organismos reguladores en materia de datos personales, gastos derivados de un incidente (notificación a clientes, expertos informáticos, restauración, abogados, relaciones públicas…), hasta la pérdida de beneficio por la paralización de la actividad de la empresa. En Aon, como líderes en gestión de riesgos y seguros, hemos desarrollado un servicio global para ayudar a nuestros clientes en la identificación, análisis y valoración de los ciber riesgos, habiendo diseñado, además, las pólizas de seguro específicas más amplias del sector para la transferencia al mercado asegurador de estos nuevos e inciertos riesgos a los que se enfrentan nuestros clientes. Desde el punto de vista de la alta dirección, se hace necesaria una mayor concienciación sobre esta amenaza resultando conveniente la creación de un equipo multidepartamental que identifique, analice y valore estos riesgos enero 2014 revista apd 45
  • 48. empresa estrategia www.improven.com replanteamiento y transformación Cinco apuntes para su agenda empresarial David Gandia Socio de Improven dgandia@improven.com Aunque algunos datos parecen apuntar a una cierta recuperación de España para final de 2013 a nivel macro, sabemos con certeza que los próximos meses van a seguir siendo complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias a la nueva realidad y que siguen operando principalmente en España. Así, lo verdaderamente importante, es saber si individualmente como empresa estamos a tiempo de cambiar esta situación, y cómo hacerlo. Estamos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales. Bajo este contexto y desde la experiencia de Improven acompañando a diferentes empresas en sus propios procesos de replanteamiento y transformación del negocio, podemos identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales: 1 Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos. Un estudio desarrollado con nuestra red europea ACE entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre 3 acciones principales: • Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria 46 revista apd enero 2014 de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución), • Poner en marcha nuevos negocios –con nuevos productos, clientes y segmentos– e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual). • Llevar a cabo operaciones de compra o fusiones de compañías (siempre difícil). Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con solo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes, como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis. Es clave revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento.
  • 49. empresa 2 Revisar el modelo de innovación de los negocios. Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos; esto es, organizar más ideas nuevas, utilizar mejores filtros de selección, llevar a cabo una sistematización de los procesos para prevenir fallos y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta. Asimismo, conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas. Pero colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento y le saquen partido de manera coordinada; y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados. 3 Planificar el proceso de internacionalización. Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o que después de varios años Strategic agility is focusing on active and continuous management of a portfolio of initiatives Familiarity Run Initiatives Familiar Build Initiatives Must Initiatives Initiative Size (showing the resources needed) Unfamiliar Uncertain Timing Contribute to current earnings Mature in 2-3 years Mature in 3+ years esforzándose no han conseguido los resultados esperados; de hecho, según algunos datos, el 64% de las empresas no están satisfechas con los resultados alcanzados. Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales. Si bien el desarrollo de negocios fuera de nuestro país se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes: • Improvisación, como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos...). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones, de las que Fuente: ACE enero 2014 revista apd 47
  • 50. empresa estrategia En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas que quieran imponer al mercado sus condiciones sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores resulta difícil deshacerse. • Miopía. Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios, lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto. • Banalización, que se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (como la metodología de Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos y acelerar la obtención de resultados. 4 Diversificar las fuentes de financiación. No parece que habrá mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos. Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las Relación entre el éxito y la flexibilidad en la organización Flexibilidad Alta Media Baja Media Éxito Fuente: ACE - Improven 48 revista apd enero 2014 Alta políticas de aprovisionamiento y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores. 5 Avanzar hacia la empresa flexible. Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y de flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas. Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas que quieran imponer al mercado sus condiciones sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo. 2013 seguirá siendo un año difícil, y 2014... Sin embargo, todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante y de saber que este mercado está en el mundo. Sin duda, un reto apasionante.
  • 51. inverTIR EN EL S. XXI Sebastián Velasco Director General de Fidelity Worldwide Investment para España y Portugal Las oportunidades de inversión no aparecen exclusivamente en los países con mayor crecimiento ni en el mercado doméstico, sino que pueden surgir en cualquier área geográfica o tipo de activo. El inversor debe tener un enfoque global y sin restricciones que busque la rentabilidad, allá donde aparezca, tanto en renta variable como en renta fija. Vivimos en un mundo a dos velocidades. Pese a que la economía mundial se ha desacelerado, los países emergentes presentan tasas de crecimiento muy superiores a las del mundo desarrollado. En los mercados emergentes, lo que antes era sinónimo de volatilidad elevada se ha transformado en crecimiento constante impulsado por motores internos y regionales. Así, la brecha de productividad y producción entre Europa y Asia se está reduciendo gradualmente. Sin embargo, el crecimiento económico no es por sí solo un indicador de las rentabilidades de la inversión, al menos a corto y medio plazo. En todos los mercados surgen atractivas oportunidades de inversión. El inversor debe tener un enfoque global y estratégico y contar con una cartera internacionalizada que integre las oportunidades independientemente del mercado en el que aparezcan. ¿Dónde encontrar esas oportunidades? En la renta variable, las rentabilidades vienen impulsadas por la reinversión de dividendos, la valoración y las variaciones en el beneficio por acción (BPA). La reinversión de los dividendos impulsa las rentabilidades por flujos de renta, mientras que la valoración y las variaciones de BPA impulsan las empresa plusvalías. A la vista de las dificultades económicas, las ganadoras serán las empresas que puedan repercutir las alzas de los costes de producción gracias a la fuerza de sus marcas y su poder de fijación de precios, las que tengan un balance lo suficientemente saneado para capear condiciones adversas y acceder a financiación barata, y las que puedan innovar y crear nuevos productos y servicios de la mano de unos equipos directivos sobresalientes. Muchos analistas consideran que el entorno actual ofrece oportunidades para invertir si se es optimista sobre las tendencias a largo plazo, a la vista de las bajas valoraciones desde un punto de vista histórico. El entorno macroeconómico ha dejado a muchas empresas de calidad cotizando considerablemente por debajo de su valor razonable. Si la Bolsa no corrige estas discrepancias probablemente muchas empresas, en especial valores medianos y pequeños, serán adquiridas por otras con caja abundante, como sociedades de capital riesgo o competidores más grandes. Desde un punto de vista global de la inversión hacemos hincapié en empresas que puedan incrementar sus volúmenes de negocio, repercutir las presiones inflacionistas y minimizar los riesgos para su balance. En este sentido nos gustan deter- enero 2014 revista apd 49
  • 52. empresa inverTIR EN EL S. XXI www.fondosfidelity.es minados valores de consumo y del sector servicios, y estamos sobreponderados en empresas sólidas de alta rentabilidad por dividendo. A largo plazo, las economías de los mercados emergentes registrarán mayores tasas de crecimiento que las economías endeudadas de la OCDE, aunque habrá ciclos dentro de esta tendencia a medio plazo. En clave de selección de valores, esto significa que hay que evitar las empresas muy endeudadas (o, al menos, las que están incrementando la deuda), tener mayor exposición a las empresas que venden a economías menos endeudadas (en general, los mercados emergentes) e intentar encontrar empresas que sean capaces de crecer, o al menos no decrecer, en un entorno en el que el crecimiento de la OCDE será bajo durante muchos años. Otra forma de aprovechar el crecimiento de los mercados emergentes es identificar empresas multinacionales con buen gobierno corporativo y sede en mercados avanzados que tengan marcas muy desarrolladas y planes estratégicos para expandir su negocio en estas regiones. En este enfoque de internacionalización de la cartera es imposible dejar de lado a China. En el gigante asiático uno de los elementos diferenciadores clave será identificar a las empresas que puedan repercutir los aumentos de costes. La innovación es una de las formas que tienen los mercados desarrollados para contrarrestar el mayor crecimiento de los mercados emergentes. En esta área existen muchos temas de inversión. Uno de ellos es la distribución europea, donde prevemos que las compras de alimentación se realicen totalmente por Internet dentro de 20 años, lo que significa que habrá grandes tiendas online y pequeñas tiendas en las ciudades. Los hipermercados quedarán esencialmente obsoletos. También existen oportunidades en el sector bancario europeo, donde encontramos algunos negocios de calidad (como Barclays en Reino Unido o Sberbank en Rusia). El mercado no está diferenciando entre los retos estructurales y cíclicos. Existen “campeones nacionales” en banca minorista que han expandido su negocio subyacente a lo largo de la crisis y cuentan con grandes cuotas de mercado en segmentos rentables. Pese a la escasa rentabilidad empresarial actual por las elevadas provisiones y los bajos tipos de interés, el mercado podría haber subestimado la rentabilidad potencial “normalizada” de muchos bancos. Invertir en bonos de alto rendimiento Pero la internacionalización, además de en renta variable, debe llevarse a cabo también en las decisiones de inversión en renta fija. Muchos inversores entienden ya las ventajas de una diversificación internacional de la deuda pública y de la deuda corporativa de alta calidad crediticia. Pero la búsqueda global de rentabilidad también debe aplicarse a los El inversor debe tener un enfoque global y estratégico y contar con una cartera internacionalizada que integre las oportunidades independientemente del mercado en el que aparezcan 50 revista apd enero 2014 bonos de alto rendimiento, que ofrecen buenas rentabilidades ajustadas al riesgo frente a otros activos. Invertir en bonos de alto rendimiento con un enfoque internacional es mucho más fácil que hace una década. Si antes el mercado estaba dominado por las emisiones de Estados Unidos, ahora es posible una mayor diversificación geográfica gracias al rápido crecimiento de los mercados europeo y asiático. Hay muchas empresas de calidad que están acudiendo a los mercados de bonos de Europa y Asia por primera vez y algunos de estos emisores pueden terminar formando parte del segmento investment grade. Pero esta inversión no está exenta de riesgos, ya que también hay empresas débiles y con malos fundamentales que acuden de forma oportunista a este mercado en busca de financiación. Un enfoque ascendente y sin restricciones de la selección de títulos será determinante para identificar a estos emisores. El enfoque internacional evitará ceñirse a un índice de referencia y sobreponderar áreas que podrían comportarse peor. La composición de cada mercado regional de bonos high yield es diferente, por lo que invertir en todo el mundo permite a los gestores de fondos de inversión evitar sesgos regionales y sectoriales.
  • 53. empresa firma invitada Juan Rodríguez Inciarte Consejero-Director General División Estrategia y Asia Banco Santander Por qué es clave la internacionalización para las empresas españolas? ___En los últimos años en los que nuestra economía ha experimentado una caída significativa del PIB y un fuerte aumento de la tasa de paro, se han producido importantes y positivos cambios en su estructura productiva y empresarial. El sector privado ha realizado un gran esfuerzo de ajuste en costes y mejora de la productividad que ha posibilitado una recuperación de la competitividad. Al mismo tiempo se ha dado un proceso de búsqueda de nuevos mercados, hacia Asia, América Latina, Oceanía y Africa, como respuesta a la débil demanda de la UE, tradicionalmente nuestro mayor socio comercial. Es decir, en esta época de crisis, las empresas españolas han demostrado su capacidad para adaptarse a un nuevo entorno y mejorar su competitividad, algo que ha tenido su reflejo en el aumento de las exportaciones: en 2012, marcaron un récord histórico alcanzando 229 MM€, un crecimiento del 3,9% respecto a 2011, ayudando a amortiguar la caída de la demanda interna. No solo la crisis española es lo que ha impulsado a las empresas a mirar hacia el exterior. Por un lado, la competencia tiene hoy en día un carácter global, lo que obliga a nuestras empresas a ser cada vez más eficientes. Y por otro, se están desarrollando nuevos equilibrios geopolíticos que representan a la vez una oportunidad y un reto. En primer lugar, el foco de atención de la economía está cambiando del Oeste hacia el Este, que Los países maduros son desplazados al desarrollarse nuevas y más estrechas relaciones entre economías emergentes: se espera que, en 2014, China sea el segundo socio comercial de Latinoamérica, por delante de la UE. ofrece un inmenso potencial a largo plazo: en 2030 dos tercios de la clase media mundial estará en Asia. En segundo lugar, los países maduros son desplazados al desarrollarse nuevas y más estrechas relaciones entre economías emergentes: se espera que, en 2014, China sea el segundo socio comercial de Latinoamérica, por delante de la UE. En definitiva, la internacionalización no es una opción estratégica más para las empresas españolas sino una necesidad de carácter permanente y estructural. Algo que, por cierto, no es nada nuevo para los españoles. Desde hace más de 500 años España ha tenido, salvo en épocas históricas muy concretas, tradición y vocación internacional. Precisamente, cuánto más se ha internacionalizado la economía española, mejor le ha ido. Sirva como ejemplos más recientes su integración en la UE (vocación europea) o el proceso de inversiones exteriores de las empresas españolas desde principios de los 90 (vocación iberoamericana). Son numerosos los casos de éxito de estas empresas, ya multinacionales, en distintos sectores: desde la construcción, pasando por la energía, las telecomunicaciones, el financiero o el sector de la distribución. La economía española necesita que cada vez sean más las empresas que se internacionalicen. Para ello son bienvenidas todas las iniciativas de política económica que lo posibiliten, especialmente aquellas que favorezcan un aumento del tamaño de nuestras empresas. Banco Santander Ha tenido desde el inicio una clara vocación internacional, manifestada a través de alianzas estratégicas y crecimiento orgánico en América Latina y Europa. Las primeras experiencias internacionales han sido clave para exportar el modelo de negocio con éxito a nuevos mercados, así como para adaptarlo a diferentes escenarios macroeconómicos, siendo capaces de diversificar nuestras fuentes de ingresos, creando un equilibrio adecuado entre economías emergentes y maduras. En definitiva, para hacer frente a los nuevos retos, las empresas españolas deben profundizar su expansión hacia mercados que ofrecen mayor potencial de crecimiento a largo plazo. En estos momentos, contamos con unas sólidas condiciones de partida: con un país que ya es competitivo, y con excelente capital humano, muy especialmente en empresas multinacionales y exportadoras con una magnífica formación y experiencia. Hasta ahora, hemos demostrado que tenemos capacidad para acelerar la internacionalización de nuestras empresas y conquistar nuevos mercados. La ambición internacional debe por lo tanto estar en el ADN de cualquier empresa que quiera sobrevivir a largo plazo en el nuevo entorno económico al que nos enfrentamos, sin importar su tamaño o posición actual. enero 2014 revista apd 51
  • 54. empresa excelencia en la gestión www.asenta.com eficiencia y eficacia operacional Redescubriendo Lean Luis Mauleón Socio Director de ASENTA Management Consultants Lo Lean no es nuevo, pero está de moda. Se lleva. Y aventuro que se va a quedar entre nosotros por algún tiempo. Una larga travesía en lo que llamamos “crisis”, nos aguarda, y no creo que esté mal pertrecharnos con un poco de Lean. No cabe duda de que Lean “engancha” con los retos a los que se enfrenta la sociedad actual, en todos los órdenes, y digamos incluso que conecta con los valores que están emergiendo con decisión en nuestro entorno. Si nos hemos acostumbrado a gestionar la abundancia, tendremos que acostumbrarnos desde ya a gestionar la escasez; recuperar la gestión con austeridad, que es lo que nunca deberíamos haber dejado de hacer. Porque, en definitiva, en eso consiste la esencia de la acción directiva en una organización empresarial, en “optimizar” unos recursos siempre limitados. Aunque mirando a nuestro pasado reciente, parece que ese principio básico se nos ha olvidado. Incluimos en esa gestión, especialmente, el “recurso” más escaso y a su vez más elástico y diferencial. Me refiero al aprovechamiento del potencial del “recurso humano”, en forma de conocimiento generado y aplicado en comunidad y por una colectividad. Eficiencia y eficacia Llegados a este punto, aclaremos que la gestión Lean no tiene tanto que ver con el coste del recurso, como con su utilización eficiente. A propósito de este aspecto, un 52 revista apd enero 2014 estudio reciente sobre el futuro de la fabricación en China básicamente venía a concluir lo que parece una obviedad: quien se haya trasladado a China únicamente por razón del coste del recurso, actúa a tiempo finito. Pero considero importante destacar a este respecto que Lean no solo incide sobre el denominador de la ecuación empresarial. Lean no se traduce exclusivamente en eficiencia, aunque siempre queda alguien que parece empeñarse en esa visión reduccionista, pues eficiencia sin eficacia resultaría un sinsentido inútil. Por eficacia quiero expresar que cumpla su objetivo o, en términos empresariales, que el producto o servicio satisfaga a los clientes, es decir, que aporte valor. Nunca está de más recordar que para poder competir con éxito es condición necesaria aportar valor mediante productos y servicios innovadores y mejores. Pero además, necesitamos ser eficientes en todos nuestros procesos; en todos, físicos y de gestión. Reflexionemos por un momento. ¿Cuál sería el impacto de una reducción, por ejemplo, del 5% de nuestros costes en la rentabilidad de nuestra empresa? ¿Cómo impactaría un 10 o un 20% de mejora en el
  • 55. empresa umbral de competitividad de nuestras organizaciones, ahora que vemos en nuestro entorno tantos cierres y tanta destrucción masiva de riqueza? La necesidad de una estrategia Lean Coincidirán conmigo en que para que cada día generemos más y más valor, de forma más y más eficiente, y lo hagamos a través de un proceso de mejora y aprendizaje continuo, es necesaria la implicación de todos, al tiempo que un cambio en nuestra manera de trabajar y, como directivos, en nuestra manera de dirigir –es decir, de actuar sobre la realidad–, de liderar personas y de coordinar equipos. Y todo ello nos lleva a buscar una nueva manera de pensar sobre la empresa, las personas y los procesos. En este contexto, Lean se posiciona como un planteamiento de gestión orientado a aportar valor y eliminar desperdicios, centrando nuestra atención sobre los procesos. Aun suponiendo que sabemos lo que significa Lean, resulta difícil de comprender, ya que aprender a identificar el desperdicio y gestionar el conjunto, requiere de una amplia experiencia y de años de trabajo. Aquí, el talento de los trabajadores, al igual que un conjunto de pequeñas mejoras encaminadas a integrar los distintos aspectos de una estrategia Lean, es fundamental. Definitivamente, Lean Management es mucho más que un conjunto de herramientas para conseguir mejoras y resultados rápidos. Afirmaba Nieztsche que “quien tiene los porqués siempre encuentra los cómos”. En este sentido, necesitamos combinar el conocimiento de algunas técnicas –los cómos–, con una reflexión sobre los porqués de las actuaciones. Otro apunte para finalizar. Decía que Lean conecta con los valores de la sociedad actual. Algún día, no tan lejano, se medirá la llamada RSE (Responsabilidad Social Empresarial) por el baremo del grado de excelencia en la gestión El enfoque Lean es una estrategia y un modo de gestión necesario para poder sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo, donde hay que mejorar continuamente el servicio, la calidad y el coste” Juan Sáenz de Argandoña Director de Promoción MONDRAGÓN EQUIPAMIENTO Los encuentros celebrados por Asenta me han parecido muy interesantes ya que nos han aportado una importante cantidad de herramientas para utilizar en nuestros proyectos de mejora” David López de Larrínzar Jefe de Mejora Continua ROVI CONTRACT MANUFACTURING Con Lean se trabaja de forma más ordenada, sistemática y sin sorpresas, y hemos mejorado mucho el rendimiento en las instalaciones donde los hemos aplicado” Luis Monge Director Industrial BELLSOLÀ enero 2014 revista apd 53
  • 56. empresa excelencia en la gestión Lean de las organizaciones, como expresión genuina o manifestación no contaminada o “ecológica” del compromiso con la sostenibilidad medioambiental, económica y social. Más allá de los patrocinios y los nuevos paternalismos de este siglo XXI, será imprescindible nuestro uso responsable de todo tipo de recursos –comenzando como antes dijimos por los “humanos”–, en un mundo regido por la escasez. Ese será el compromiso que nos exigirá la sociedad. Habremos de responder del uso que hagamos de todos los recursos: financieros, físicos, intangibles y humanos. Por eso decimos que la RSE debe tener una base económica y una justificación también económica, para que sus fines sean sostenibles y duraderos. Les invito a navegar por los atractivos mares del Lean Management. Que ustedes disfruten de la travesía. World Class Series 2013 Implantaciones Lean A lo largo del año 2013, Asenta ha llevado a cabo un conjunto de jornadas formativas para ayudar a las empresas a dar una respuesta eficaz a los retos de productividad, flexibilidad y servicio al cliente, factores críticos de éxito en la actualidad. Estos encuentros han ofrecido un enfoque práctico para implantar la estrategia Lean, combinando la presentación de técnicas con casos reales de aplicación. El Ciclo arrancó con una sesión titulada “Lecciones Aprendidas de Japón”, donde se compartieron experiencias de empresas avanzadas en la implantación de Lean y se identificaron las claves de la Excelencia Operacional. Esta sesión sirvió de inauguración del Programa World Class Series 2013, en el que se han abordado todas las claves del Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Logistics y Lean Service, de manera que los directivos participantes han podido adquirir una visión integral sobre esta estrategia. Las jornadas se han desarrollado con gran éxito en Barcelona, Bilbao y Madrid, y han sido valorados muy positivamente por parte de los asistentes. 54 revista apd enero 2014 Las jornadas han sido una muy buena oportunidad para escuchar otros puntos de vista y, sobre todo, la aplicación del concepto lean no solo en el ámbito productivo” Alejandro Moro Director Industrial VICRILA El desarrollo de la cultura Lean necesita ser direccionado a la organización, que apoyemos e impulsemos el cambio y que nos comprometamos con la acción” José Ignacio Larretxi Director General Unidad de Excelencia GAMESA CORPORACIÓN TECNOLÓGICA Estas sesiones formativas me han aportado ideas claras a la hora de ver cómo el Lean puede ayudar a mejorar sustancialmente tanto la cuenta de resultados como la operativa de la organización” José Mª Martínez Operaciones CRYSTAL PHARMA-GADEA
  • 57. firma Alfonso Jiménez tendencias y personas Socio Director PeopleMatters Reilusión ___En las últimas semanas hemos escuchado a muchos directivos de empresas decir que necesitan reilusionarse. Los equipos actuales están cansados, muy cansados. 2013 está siendo otro año duro. Desde el inicio de la crisis y su asentamiento en nuestro país, son ya demasiados los años en los que muchas compañías están luchando contra una tremenda caída de ingresos y un estrechamiento muy importante de los márgenes. Los equipos directivos han tenido que afrontar esta situación actuando sobre el aspecto que mayor impacto tiene en una cuenta de resultados de una economía terciarizada, las Personas que conforman la empresa. Llevamos años de ajustes en las dos componentes que afectan al sumatorio de dichos costes: la reducción/contención salarial y la reducción del número de profesionales que conforman los equipos. Estas medidas necesarias de ajuste buscando la eficiencia y el mantenimiento de la competitividad han producido mucho daño en los equipos, habiéndose destruido unos 3 millones de puestos de trabajo en nuestro país desde el inicio de la crisis. Sin embargo, muchos sienten que esos esfuerzos no están sirviendo para cambiar las cosas, y en numerosas empresas las medidas de control de costes se suceden, generando una sensación de incertidumbre sobre los que se quedan. Los profesionales y directivos están ya cansados, saturados con la si- tuación. Desde luego, no es atractivo luchar simplemente para sobrevivir, y eso es lo que hoy está ocurriendo en muchos casos. “Antes luchábamos para ganar, para ser líderes, para anticiparnos, para crecer. Ahora luchamos para sobrevivir”. En este tiempo muchos de los que continúan se han desconectado. Les falta pasión, ilusión. Y eso es “tremendo” cuando son las Personas –las que quedan–, las que pueden hacer con sus actos que las cosas cambien. Las Personas son el principal factor de coste en una economía de servicios y de conocimiento, pero también son el principal factor de creación de valor. Y si en la ecuación humana no hay ilusión, difícilmente habrá compromiso para tener desempeños excelentes, diferenciales, ganadores. Se dice que la competitividad es la suma de actuaciones excelentes y diferenciales de las Personas de una empresa y, por tanto, de un país. Claramente todos tenemos que reilusionarnos. Sin esa ilusión es difícil ser competitivos. La pregunta es, ¿qué podemos hacer para salir de este estado emocional compartido? Necesitamos claramente volver a ilusionarnos con nuestros proyectos empresariales. La Dirección de la empresa tiene que recuperar la comunicación. Han sido años de distancia en los que la comunicación interna ha estado bastante ausente. La Dirección se ha aislado, ha tenido que tomar decisiones difíciles y eso ha generado una Tenemos que volver a los básicos en materia de Personas, gestionando profesionalmente a los equipos y pintando proyectos esperanzadores cierta distancia. Las empresas necesitan que el liderazgo esté presente, marcando el rumbo y pintando proyectos empresariales atractivos, con sentido… ilusionantes. Poco a poco se tienen que recuperar partidas que se habían caído en el camino de la crisis: reuniones, eventos, momentos de encuentro. Las Personas tienen que volver a sentir que son una parte importante del proyecto. Tenemos que volver a los básicos en materia de Personas, gestionando profesionalmente a los equipos y pintando proyectos esperanzadores. En estos tiempos también hay triunfos y cosas que celebrar. Lo primero, “seguir”. Seguir hoy es un triunfo porque muchos ya se han descolgado. Los proyectos empresariales serios han sobrevivido y han aprendido a hacerlo en entornos de gran dureza. Eso ya es motivo de celebración, pero además, un mercado maduro también genera oportunidades. Hay nuevos retos. En definitiva, tenemos que hacer proyectos que nos ayuden a recuperar la ilusión, porque sin ella no tendremos la pasión que necesitan los equipos ganadores. enero 2014 revista apd 55
  • 58. empresa inserta www.fsc-inserta.es Preguntas y respuestas sobre RSE y gestión de la diversidad Bajo este título, el pasado 27 de noviembre Fundación ONCE Y CEOE, con la cofinanciación del Fondo Social Europeo, celebraron en Madrid una jornada del Foro INSERTA Responsable en la que se reflexionó sobre las claves necesarias para construir proyectos que conjuguen la rentabilidad económica y social. Tres empresas Inserta referentes en su sector, Carrefour, Grupo Leche Pascual y Repsol, que han configurado un proyecto de RSE gestionando la diversidad en general y la discapacidad en particular, compartieron su experiencia. 56 revista apd enero 2014 ¿ Cómo se integra en una empresa como Leche Pascual la gestión de la diversidaddiscapacidad? FH (Grupo Leche Pascual): Para incorporar la discapacidad a la política de RSE de la empresa, nosotros hemos creído siempre que hay que ir de arriba abajo; es decir, arrancar desde la estrategia para después expandirse al resto de estructuras y niveles de la organización. En este sentido, como empresa familiar que es Grupo Leche Pascual, comenzamos por conocer el “sueño” de los propios propietarios para posteriormente “contagiarlo” al resto de trabajadores. Este no fue otro que el de ayudar a través de un liderazgo de valores a generar bienestar y desarrollo social, y a fomentar un crecimiento sostenible de la sociedad. Por otra parte, pensamos que es fundamental gestionar al mismo tiempo todos los impactos en los grupos de interés que forman parte de una sociedad en la que existen realidades distintas, porque o se integra la diversidad en GRUPO LECHE PASCUAL Empresa de capital 100% familiar, Leche Pascual inició su andadura en 1969 y cuenta ya con una gama de más de 200 productos, 9 plantas, 22 delegaciones y 2.500 empleados. Hace ahora un año, Leche Pascual y Fundación ONCE firmaron un nuevo Convenio Inserta para la integración laboral de personas con discapacidad con el fin de que, en el plazo de 3 años, 90 personas discapacitadas pasaran a formar parte de la plantilla de la compañía alimentaria. francisco hevia Director de Responsabilidad Social Corporativa y Comunicación
  • 59. empresa ¿ la organización, o esta trabaja solo para un grupo de la sociedad. Siendo la rentabilidad el objetivo fundamental de una empresa, ¿en qué medida la gestión de la diversidad fomenta la competitividad? FH (Grupo Leche Pascual): Integrar la diversidad dentro de tu estructura sin duda aporta valor porque te ofrece una visión mucho más global del entorno en el que se mueve tu compañía. Si a esto le sumas que el 8% de la población española –es decir, cuatro millones de personas y, por ende, cuatro millones de hogares– tiene declarado algún tipo de discapacidad, llegas a la conclusión de que o incorporas a tu compañía una cultura que contemple esta realidad, o te quedarás fuera de la sociedad y, por supuesto, del mercado. “Integrar la diversidad dentro de tu estructura te ofrece una visión mucho más global del entorno en el que se mueve tu compañía” De qué manera habéis conseguido integrar con éxito a personas con discapacidad en la plantilla de Carrefour? AV (Carrefour): Trabajamos a nivel local con una red de responsables de Recursos Humanos, que son quienes al final de la cadena de selección de personal se encargan de contratar, por lo que han sido para nosotros el principal target dentro de la compañía al que había que sensibilizar. Para ello comenzamos a construir hace ahora 11 años una cultura interna basada en la discapacidad de la mano de Fundación ONCE con el fin de evitar en todo momento el fracaso que en este proceso puede generarse tanto en la empresa como en la persona que vamos a incorporar. De izda. a dcha.: Francisco Hevia, Alba Vicente, Alberto Durán (Fundación ONCE), Juan Pablo Lázaro (CEOE), Jaime Martínez, José Manuel González Huesa (Servimedia) y Bernardo Aguilera (CEOE). CARREFOUR 40 años formando parte del tejido socioeconómico español, Carrefour tiene presencia en las principales ciudades de todas las Comunidades Autónomas, y gestiona bajo sus enseñas 173 hipermercados Carrefour, 112 Carrefour Market, 100 Carrefour Express, 142 stands de finanzas y seguros, 102 gasolineras y 466 agencias de viajes. En marzo de 2001 creó la Fundación Solidaridad Carrefour con el objetivo de canalizar y ordenar las distintas iniciativas que la compañía viene realizando en el ámbito social y asistencial. alba ¿Qué medidas se han adoptado para responder a las necesidades de los clientes con discapaciad? ¿Qué falta por mejorar? AV (Carrefour): En Carrefour estamos inmersos en la mejora de la accesibilidad a nuestros centros comerciales vicente Responsable de Relaciones Externas de la Fundación Solidaridad Carrefour enero 2014 revista apd 57
  • 60. empresa inserta ya existentes, al tiempo que diseñando adecuadamente los centros de próxima apertura. A día de hoy contamos ya con carros específicos adaptados para sillas de ruedas, carros eléctricos para personas con movilidad reducida, lectores de precios, probadores, salas de lactancia y mostradores accesibles, servicio de interpretación para personas sordas o con alguna discapacidad auditiva, call center con teleoperadores expertos en lengua de signos... Pero somos conscientes de que quedan muchas cosas por mejorar y sobre las que, sin duda, trabajaremos en el futuro. “El apoyo de Fundación ONCE ha sido clave para construir una cultura interna alrededor de Recursos Humanos basada en la discapacidad” ¿ Cómo se ha llevado a cabo el proceso de integración de personas con discapacidad en Repsol? JM (Repsol): Hemos empezado por aquello que se parece más a una pequeña empresa, que son las estaciones de servicio. En 2004, ya teníamos alguna contratación de personas con discapacidad, pero es en el 2005 cuando tomando contacto con el director del área comercial, surgió la idea. Él había tenido alguna intervención de este tipo en Argentina, yo en la refinería de La Coruña, y así vimos el potencial de las estaciones de servicio: gran capacidad de crear empleo, más de 900 puestos de trabajo, un 5% de rotación en un colectivo de 6.000 personas y un 25% de estacionalidad. ¿Qué decidimos 58 revista apd enero 2014 como empresarios? Probar, invertir. Empezamos a probar con el apoyo de la Dirección y después más intensamente con “buenas” compañías, como la ONCE y su Fundación, que nos han llevado de la mano y nos han ayudado a resolver problemas que al principio nos habrían resultado irresolubles, dificultades que están relacionadas con el desconocimiento. Igualmente, nos han apoyado en los cursos de formación para sensibilizar tanto a los compañeros como a los jefes, y en adaptar el puesto de trabajo a las características de la persona. En cuanto a los beneficios, el primero es que el trabajo es tan rentable como el de cualquier otro empleado, y el segundo es que son personas que han superado muchas cosas en la vida, y cualquier empresario sabe que esta experiencia es vital, sobre todo en un contexto como el que estamos viviendo. ¿Cómo extender esta iniciativa a una multinacional? JM (Repsol): Al igual que hacemos con otras actividades de venta o de fabricación, después de probar que es posible, que ha funcionado, nos preguntamos por qué no llevarlo a otras áreas. Así, lo hemos extendido en primer lugar a la actividad de compras. Una empresa como la nuestra tiene un gran poder de prescripción de conductas, y el que pongamos en nuestros pliegos que se valorará el cumplimiento de la LISMI ya está comunicando que eso es importante para nosotros y, por lo tanto, importante para nuestros partners, proveedores, etc. Después lo trasladamos al área industrial. Paco Hevia (Grupo Leche Pascual) nos dio lecciones de cómo en la fabricación REPSOL Presente en más de 30 países, Repsol es una compañía energética integrada y global con amplia experiencia en el sector, que desarrolla actividades de Upstream y Downstream en todo el mundo. En 2011 fue galardonada con el Premio Discapnet de la Fundación Once por su compromiso con las personas con discapacidad, y más recientemente con el Premio Reina Sofía en la promoción de la Inserción Laboral de este colectivo. jaime martínez Director de Cultura Corporativa y Desarrollo de Personas se pueden incluir personas con discapacidad sin ningún problema. Hemos pasado también al área internacional. Aunque no tienen ningún requerimiento de cuota como se puede tener en España por ley, hemos llevado nuestra “manera de hacer” a 6 países en los que tenemos ahora mismo algo más de 600 personas trabajando. Y finalmente, a las áreas técnicas con un total del 20%. Esta ha sido otra barrera psicológica que se ha derribado, demostrando así que el colectivo de la discapacidad es extenso y variado. “Es vital conseguir la profesionalización del mercado de la discapacidad, un mercado único y transparente que ha de ser practicable para el empresariado”
  • 61. firmafirma hABLANDO CLARO... Mónica Deza Vicepresidente de Innovación McCann Worldgroup. Presidente de AINACE Consejera de APD sobre Escrache ___Según la RAE, ESCRACHAR es un verbo sinónimo de romper, destruir, aplastar… verbo relativamente poco utilizado y conocido en nuestro país, hasta ahora. Estos días es noticia en los principales medios de comunicación la descripción de acciones ciudadanas utilizando el término de origen argentino ESCRACHE que describe “aquellas manifestaciones en las que un grupo de activistas se dirige al domicilio o lugar de trabajo de alguien a quien se quiere denunciar para conseguir el apoyo de la opinión pública”. El ESCRACHE argentino es parecido a la FUNA chilena o la más simbólica ROCHE peruana, pero no tenemos un término que funcione como sinónimo autóctono en España aunque algunos lo identifican, simple y llanamente, con ACOSO. El ESCRACHE es el resultado de una sociedad en barrena económica que ya no cree en casi nada y en casi nadie, corriendo el riesgo de ser pasto de movimientos que no respeten algo tan valioso como la esencia de la justicia y la defensa de los derechos humanos, especialmente de los menores. Periodistas como Mariano Grondona definen el ESCRACHE como “una agresión física que no llega a ser cruenta contra aquellas personas a las cuales sus agresores procuran menoscabar simbólicamente delante de la sociedad (...)”. Periódicos como La Nación lo definen como un acto de violencia moral contra personas o instituciones. Es un arma definitivamente inconciliable con el respeto de la dignidad del otro. Pero también hay que pensar en ese “acoso” que sufren cada vez El ESCRACHE es el resultado de una sociedad en barrena económica que ya no cree en casi nada y en casi nadie, corriendo el riesgo de ser pasto de movimientos que no respeten algo tan valioso como la esencia de la justicia y la defensa de los derechos humanos, especialmente de los menores más personas en nuestro país y que es también implacable e incluso a veces violento (también con los menores): el hambre, la pobreza, el paro, la pérdida de tu vivienda y, lo que es peor, la falta absoluta de futuro y de confianza en el sistema. No se le puede pedir a una sociedad tan castigada que no proteste, que no levante la voz ante los agravios, las injusticias y los abusos a los que asistimos mientras la pobreza se extiende y contagia como el ébola. Estoy de acuerdo en que hay que erradicar para siempre a aquellos a los que nadie les acosa, ni les molesta ni se les planta delante de sus casas para exigirles que devuelvan los millones que se llevaron en sueldos, comisiones, indemnizaciones y corruptelas varias a pesar de resultados empresariales, sociales y políticos nefastos. Tenemos el derecho a protestar, pero sin permitir que se rebasen ciertos límites y respetando siempre el concepto de justicia. Pero tenemos también el deber de “hacer algo” al respecto. Nosotros, los privilegiados por el hecho de dirigir empresas que se mantienen a flote o incluso crecen, o por ser capaces de mantener y, en casos, crear puestos de trabajo, o simplemente por tener experiencia en el ámbito de la gestión excelente, en el entorno de un país que la está pidiendo a gritos. Y sobre todo, por tener unos valores sobre los que soportar y construir todo lo demás… debemos hacerlo. Desde asociaciones serias y relevantes como APD tendríamos que propiciar una especie de plan de acción tipo “Long Tail”. Esta es una expresión acuñada por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired de octubre de 2004 que se aplicó al efecto de internet en el mundo del consumo aunque también es el nombre coloquial de las distribuciones estadísticas de Pareto y en general distribuciones de Lévy. Estas distribuciones son semejantes al gráfico que aquí se muestra. En muchos casos, los acontecimientos de baja frecuencia o escasa amplitud pueden abarcar la mayor área del gráfico. Es decir, si en lugar de esperar que unos pocos consigan grandes cambios sociales siguiéramos de forma colaborativa un modelo de long tail en el que muchos aporten pequeñas mejoras al sistema, podríamos conseguir una importante y positiva evolución del ecosistema económico y social. Hay que tender a unirse desde la empresa privada para liderar importantes pequeñas iniciativas conjuntas de motivación social, innovación económica, recuperación de confianza y replanteamiento del posicionamiento social de las empresas (especialmente las del Ibex 35). Hoy más que nunca tenemos el deber de hacer negocios que a su vez permitan hacer de nuestro país un lugar mejor para vivir, viendo en el mercado no solo clientes, proveedores o compradores, sino personas, haciendo propuestas de valor no sólo funcionales y emocionales, sino vitales. Solo así conseguiremos zafarnos de un sistema financiero, político y económico que francamente nos tiene bien agarrados a todos y a todas por los euros. enero 2014 revista apd 59
  • 62. empresa gestionando la influencia www.llorenteycuenca.com Apuesta por la gestión de la reputación, aquí y ahora LLORENTE & CUENCA, primera consultoría de comunicación en lengua hispana y portuguesa, se ha marcado como objetivo profundizar en la asociación del concepto de la reputación con los resultados para el negocio de sus clientes. Esto implica abordar un intenso trabajo de desarrollo de soluciones eficientes y específicas para gestionar y proteger la reputación, así como un análisis y reflexión permanente sobre tendencias, riesgos y oportunidades. El año 2013 será clave en este desarrollo, y a esta prioridad responde la creación de una nueva dirección general para las operaciones de España y Portugal (Iberia), asumida por dos de los socios de la firma: Arturo Pinedo y Adolfo Corujo. Ambos combinarán la gestión de la operación de Iberia –que representa en la actualidad el 40% de la facturación de la firma–, con la involucración en los proyectos de sus clientes y la potenciación de las áreas de especialidad de LLORENTE & CUENCA. Han pasado unos meses desde su nombramiento y hemos querido conversar con ambos sobre el estado de las empresas españolas y portuguesas en la actualidad, así como de los retos a los que se enfrentan y de sus responsabilidades empresariales. Ya han pasado más de cinco años desde que comenzara esta dura crisis económica. ¿Cómo está afectando a la reputación de las empresas españolas y portuguesas? AP. Esta crisis ha implicado un cambio radical en la gestión de las empresas, obligando en mu- 60 revista apd enero 2014 chos casos a abandonar logros que en época de bonanza se habían alcanzado en ámbitos como el de los RRHH, la gobernanza y la RSE, para volcarse, fundamentalmente, en salvar la situación y mejorar el negocio en unas circunstancias muy complejas. Como consecuencia, los riesgos reputacionales de las empresas se han acrecentado, ya que han mermado las barreras que, hasta ahora, se alzaban frente a tales riesgos. AC. Por poner un ejemplo, muchas iniciativas de valor en las relaciones laborales se han visto ahora deterioradas a consecuencia de las medidas de reestructuración adoptadas. Igualmente, los problemas presupuestarios han obligado a reducir o eliminar las inversiones en programas de relacionamiento con los stakeholders, lo que daña sin duda la percepción que estos tienen de la empresa. Sumemos a todo ello los problemas asociados al management de las compañías que la crisis está provocando –denuncias por malas prácticas, ceses de ejecutivos, procesos de insolvencia, falta de transparencia, etc.– y tendremos un escenario reputacional muy negativo. ¿Qué sería recomendable para transitar por la crisis sin una merma de la reputación? AP. La clave está en la responsabilidad. Las empresas están obligadas a adoptar determinadas medidas indeseadas por los efectos dañinos que tienen sobre sus stakeholders –accionistas, empleados, clientes, proveedores…–, pero este hecho debería implicar una mayor exigencia de transparencia e interlocución con las comunidades de interés para la compañía. Es necesario explicar las razones, los motivos y las consecuencias, estableciendo y manteniendo compromisos. Las compañías no pueden abandonar la gestión responsable del problema; la mirada debe estar siempre en el largo plazo, ya que mientras la crisis es coyuntural, la posición de la compañía no lo es, prevalece en el tiempo. AC. A medida que se vayan tomando decisiones que modifiquen los planes estratégicos
  • 63. empresa arturo pinedo y adolfo corujo Socios y Directores Generales en Iberia de llorente & cuenca –decisiones que claramente tratan de adaptarse a los problemas que supone la crisis–, aumenta la necesidad de explicarle a los stakeholders el porqué de esas decisiones, su alcance y el lugar en términos de posicionamiento que la compañía busca con ellas. Si no se hace así, lo que acaba poniendo de manifiesto la crisis es lo que la opinión pública percibirá como “bandazos” en las decisiones estratégicas, y eso es lo que hay que evitar. Determinados sectores se han visto seriamente afectados por esta crisis… ¿Cómo de “tocada” puede estar la reputación de esas empresas? AP. Fundamentalmente hay dos sectores, el financiero y el inmobiliario, que, al menos en España, se han visto especialmente afectados por la crisis. Ante una situación como la actual, se tiende a buscar culpables y, al ser una crisis altamente compleja, es difícil que la sociedad pueda entender las razones reales de la misma, lo que les lleva a señalar con el dedo a determinados sectores. En este sentido, el financiero –por cómo comienza la crisis–, se ha convertido en cierta forma en uno de los “acusados” de todo este proceso. Además, hay determinadas circunstancias –desahucios, tema hipotecario, reducción de líneas de crédito, cláusulas abusivas…–, que hacen que su problema reputacional sea aún mayor. AC. Lo que deben hacer estas empresas es un ejercicio de responsabilidad: no ocultarse, explicar lo sucedido, contar su verdad –aunque a veces choque con las percepciones– y perseverar en ello… Pero, fundamentalmente (y volve- enero 2014 revista apd 61
  • 64. empresa ‘‘ gestionando la influencia Los riesgos reputacionales de las empresas se han acrecentado, ya que han mermado las barreras que, hasta ahora, se alzaban frente a tales riesgos” / Arturo pinedo mos a la receta de antes), deben asumir compromisos. ¿Qué riesgos y oportunidades para la reputación de las organizaciones se identifican actualmente? AP. El principal riesgo es el generado por la quiebra de la confianza, no solo en la clase política, sino también en la empresarial. La consecuencia es la pérdida del valor como fuente primera de información: lo que uno diga de sí mismo, aunque sea cierto e incontestable, ya no sirve. Son otras voces, a veces poco informadas o movidas por intereses espúreos, las que crean opinión sobre la empresa, y las redes sociales han cobrado en esto un papel transcendente. AC. Ciertamente las redes sociales juegan un papel transcendente. El año 2013 es el año de la Identidad Digital. La gran oportunidad para las organizaciones es que los profesionales que las integran desarrollen su actividad también en el entorno de internet. Por otro lado, el principal riesgo en este entorno es que las compañías traten a toda costa de mantener la opacidad de la información, ya que las redes sociales y el desarrollo de Internet lo hacen prácticamente imposible, pudiendo por tanto ser tachadas de ocultar información, lo que sería muy perjudicial para su reputación e imagen pública. AP. Es paradójico también observar como algo tan valioso 62 revista apd enero 2014 en estos tiempos como es la capacidad de emprendimiento y liderazgo, sigue tropezando con prejuicios que deterioran la percepción social del empresario y del reformador. Parece como si la opinión pública prefiriera la protección falsa del inmovilismo (“que no toquen nada de lo que tenemos”), antes que las iniciativas originales y audaces que pueden cambiar la situación. Hay, por supuesto, tendencias positivas que habrá que saber aprovechar en el futuro. La crisis ha provocado una creciente exigencia de cercanía; los ciudadanos quieren que las empresas sientan sus problemas, que les escuchen, que les den respuestas, y naturalmente, que actúen desde criterios éticos demostrables. LLORENTE & CUENCA es la primera consultoría de Gestión de la Reputación, de la Comunicación y de los Asuntos Públicos en España, Portugal y América Latina. ¿Cómo puede una firma como la vuestra ayudar a estas compañías? AP. En LLORENTE & CUENCA hemos apostado claramente por el resultado para la reputación y el negocio de nuestros clientes. Eso significa que ante situaciones y demandas socia- ‘‘ les nuevas, hay que proponer soluciones originales, enfocadas directamente a identificar el riesgo y a convertirlo en una oportunidad para la ganancia de la reputación de las compañías con las que trabajamos. Ahí es donde radica nuestro éxito, en conseguirlo. Nuestra compañía abandera una nueva forma de entender la comunicación que incluye una creciente especialización, análisis, herramientas de gestión efectivas, medición real de los resultados en términos reputacionales… Estos son los ingredientes que nos permiten alcanzar nuestra meta de contribuir a la reputación de nuestros clientes. AC. Somos una firma que hace un esfuerzo importante por entender el contexto en el que suceden los problemas de comunicación de nuestros clientes. Estos suelen provenir de un contexto determinado, y si las consultoras no le damos sentido, normalmente las soluciones que aportamos son aisladas y poco efectivas. Por ello, en LLORENTE & CUENCA hemos desarrollado una estructura de especialistas con amplia experiencia en el mundo de la empresa, que tienen la capacidad de evaluar lo que está ocurriendo más allá del problema de comunicación concreto, además de saber integrar la solución a proponer dentro del paquete de soluciones globales que la compañía está adoptando, lo que sin duda es importante. A medida que se vayan tomando decisiones que modifiquen los planes estratégicos, aumenta la necesidad de explicarle a los stakeholders el porqué de esas decisiones” / Adolfo Corujo
  • 65. firmafirma el liberal Juan E. Iranzo Vicepresidente del Instituto de Estudios Económicos La Responsabilidad Social Corporativa ___La RSC es una tarea ardua y compleja porque no es una realidad física sino una construcción social en la que cada individuo mira desde la óptica de sus conocimientos, capacidades e intereses. Existen varios componentes comunes, como es la referencia a tres ámbitos de responsabilidad: económico, social y medioambiental, sin olvidar a los interlocutores o stakeholders ante los que la empresa se presenta como responsable, así como el carácter voluntario de estas responsabilidades. También está presente el carácter integrado de la RSC en la estrategia, en las políticas y en las operaciones, además de ser ese conjunto de responsabilidades que la empresa asume ante la sociedad y que cambiarán por las circunstancias y por la misma sensibilidad de los actores. La Responsabilidad Social Empresarial se refiere a cómo las empresas son gobernadas respecto a los intereses de sus trabajadores, de sus clientes, de sus proveedores, de sus accionistas y de su impacto ecológico y social en la sociedad en general; es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos Sin duda, la RSC es una tarea ardua y compleja porque no es una realidad física, sino una construcción social en la que cada individuo mira desde la óptica de sus conocimientos, capacidades e intereses sus grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe formar parte de la gestión cotidiana de la toma de decisiones y de las operaciones de toda la organización, creando valor en el largo plazo. De ahí la importancia de que tanto los órganos de gobierno como la dirección de las empresas asuman la perspectiva de la RSC, donde existen dos elementos comunes en su definición: uno de carácter voluntario y otro que debe beneficiar a la sociedad. Así, debe crear beneficios empresariales y ser financieramente viable sin que ello provoque la reacción contraria de los accionistas por considerar que sus recursos son despilfarrados. La RSC puede definirse también como los distintos mecanismos de que dispone una empresa para que los gestores internalicen las externalidades que sus decisiones imponen a stakeholders. Esto va mucho más allá que el puro altruismo, si bien las grandes empresas multinacionales se plantean las acciones de filantropía para la propia sostenibilidad del negocio. Así, los gestores consideran también oportuno centrar su atención en reforzar y ampliar las capacidades de la comunidad donde tienen intereses económicos o comerciales, circunstancia en la que la RSC se convierte en un juego cooperativo en el que todas las partes ganan. Por desgracia, dema- siado a menudo la filantropía forma parte de la periferia del negocio. Si se busca el objetivo de que la causa de la RSC sea adoptada por más agentes que aquellos que aceptan el altruismo como único fin, se debe integrar la filosofía de la RSC en la propia gestión empresarial creando las condiciones para conseguir juegos de suma positiva donde ganen tanto los stakeholders como los shareholders, es decir, lograr un modelo win-win. La RSC potencia la capacitación personal y que los trabajadores puedan adquirir competencias clave en el ámbito transversal, participar en formación a lo largo de toda la vida profesional y desarrollar nuevas habilidades para adaptarse a mayor variedad de tareas. A su vez, puede ser un mecanismo para que los trabajadores puedan sentirse realizados, pues así se incrementará la productividad de las empresas y de la economía. La ausencia de corrupción pública y privada, de evasión fiscal, un entorno jurídico sólido, que los cambios políticos afecten relativamente poco a las bases de la estrategia, que las empresas tengan comportamientos social y económicamente responsables, y que los ciudadanos se muestren comprometidos y solidarios con la cohesión social, son factores que ayudan al mejor funcionamiento de la sociedad en su conjunto. enero 2014 revista apd 63
  • 66. empresa novedades legales www.sage.es pymes y autónomos Ante el nuevo reglamento del IVA de caja Raquel Miranda 64 Financial Senior Manager de Sage La publicación del Real Decreto que desarrolla el nuevo reglamento del IVA de caja en el Boletín Oficial del Estado (BOE) nos brinda la oportunidad de desgranar los puntos esenciales de la recién aprobada normativa –que entrará en vigor el 1 de enero de 2014–, así como su aplicación práctica dentro de las empresas. revista apd enero 2014 Sin duda, la aplicación estrella del nuevo régimen –petición reclamada insistentemente por las cerca de dos millones de pymes y autónomos con un volumen de negocio inferior a los 2 M€ que podrán acogerse a él– es el aplazamiento del pago del IVA hasta el momento del cobro de la factura, sustituyendo así al criterio de devengo del régimen actual, que especifica la liquidación del impuesto en el periodo en el que se entregan los bienes o se prestan los servicios, con independencia de que haya o no sido cobrada su factura Viene bien recordar la voluntariedad de esta norma, que permitirá dotar de liquidez a esas mismas pymes y autónomos; de ahí la necesidad de quienes deseen adherirse a la misma de comunicarlo con carácter general el mes de diciembre anterior al año en el que haya de surtir efecto. Y dos salvedades. La primera, el nuevo régimen no se podrá aplicar cuando el total de cobros en efectivo que se realice respecto de un mismo destinatario supere los 100.000 euros anuales. Y la segunda, si el cobro no se recibiese, el IVA se devengará en cualquier caso el 31 de diciembre del año siguiente. El sistema aprobado afecta también a las facturas recibidas, que la pyme o el autónomo no podrán deducirse hasta que no hayan realizado el pago de las mismas. Del mismo modo, sus empresas clientes deberán igualmente utilizar dicho criterio respecto a las operaciones realizadas con ellos. Por otra parte, las empresas y autónomos que se adhieran a este régimen también tendrán mayores obligaciones de información a efectos tributarios. Por un lado, deberán anotar las fechas de cobro o pago de las facturas emitidas y recibidas en los libros de registro, así como la cuenta corriente o modalidad de cobro. En paralelo, harán constar expresamente en sus facturas emitidas que tributan por el criterio de IVA de caja. La declaración anual de operaciones con terceras personas también va a ocasionar nuevos requerimientos de información para las pymes o autónomos que decidan acogerse y a las empresas destinatarias de sus productos o servicios. Las
  • 67. empresa operaciones se declararán por el método de devengo –cuando se vendieron los productos o se prestaron los servicios–, y también por el método de caja –cuando se cobraron–, aunque en cómputo anual este último. Pros y contras Una vez vistas las principales características del nuevo régimen, ¿qué ventajas e inconvenientes acarrea esta medida a esos autónomos y pymes? Financieramente hablando, parece de sentido común el ingreso del IVA repercutido en el momento del cobro –mucho más favorable que tener que ingresarlo sin haber recibido el cobro de la factura que lo originó–. Asimismo, los índices de morosidad, lejos de atenuarse, vuelven a repuntar y con fuerza notable según establece el Informe de Crédito y Caución de Incumplimiento. No cabe duda de que los problemas de liquidez que padecen pymes y autónomos podrían paliarse con un mejor acceso al crédito bancario, perspectiva aún vedada para todos ellos. De ahí, los buenos ojos con los que se ve este nuevo reglamento entre las pymes. Según datos del estudio “Radiografía de la Pyme” del año 2013 realizado por Sage, alrededor de un 50% de las pymes y autónomos se decla- raban partidarios de aplicar un modelo de Régimen de Caja. Sin embargo, un alto porcentaje afirmaba que necesitaría la ayuda de su asesor o de su proveedor de software para afrontar el proceso. No obstante, es lógico que en este momento surjan dudas de si acogerse o no a este nuevo régimen, así como de su conveniencia según el negocio y los plazos de cobro y pago con los que trabajen, y el incremento de las obligaciones contables y formales vinculadas al nuevo régimen. Dudas que la pyme o el autónomo deben resolver lo antes posible. Por dos premisas claras: la primera es el tiempo –hasta el 31 de diciembre–, y la segunda, la necesidad de actualizar sus sistemas de gestión y administración y así estar preparados para trabajar con un nuevo escenario acorde a la realidad de cada empresa o autónomo. Actualizaciones necesarias En cualquier caso, todas las empresas, bajo este nuevo régimen o no, han de actualizar sus sistemas de gestión, ya que deberán tratar de forma diferente todas las facturas que reciban de proveedores que se hayan acogido al mismo. En definitiva, se trata de actualizaciones y cambios en los sistemas de gestión de las Todas las empresas, bajo este nuevo régimen o no, han de actualizar sus sistemas de gestión, ya que deberán tratar de forma diferente todas las facturas que reciban de proveedores que se hayan acogido al mismo empresas que en los últimos tiempos se han convertido en habituales y necesarios debido a las diferentes modificaciones legales que el Gobierno viene impulsando para salir de la crisis, como son la Reforma del Mercado Laboral o las medidas incluidas dentro de la Ley de Apoyo a los Emprendedores; pero también de aquellas actualizaciones que vienen de organismos europeos –como SEPA (Zona única de Pagos en Euros), por la que los sistemas de pagos deberán adaptarse a los nuevos formatos de adeudos directos y de transferencias dispuestos en esta nueva norma)–, y de las que aún están en proyecto y quedan por venir, como es el caso de CRETA, normativa por la que la Seguridad Social informará directamente la cotización correspondiente a trabajadores y empresas. Nuevos cambios en el entorno, nuevos cambios legales y fiscales, nuevos retos para las pymes y autónomos españoles. Y los retos siempre se pueden convertir en oportunidades, oportunidades de mejora en su liquidez en este caso, un bien tan preciado en los últimos años. enero 2014 revista apd 65
  • 68. empresa innovación www.sisteplant.com josé maría borda director general de sisteplant “Tecnología y equipo humano deben seguir un desarrollo paralelo en la fábrica del futuro” “Inconformismo permanente”. Estas dos palabras resumen a la perfección el secreto del éxito de Sisteplant. Su Director General, José María Borda, así lo refleja en la presente entrevista ahondando en la pasión por la innovación y la tecnología que imprimen cada día en sus proyectos, pero también en un elemento para ellos imprescindible que les permite seguir mirando hacia el futuro: su equipo humano. ¿A qué se dedica Sisteplant? ¿Cuál es su misión y su área de actividad? Sisteplant nació hace casi 30 años con la vocación de apoyar la mejora de competitividad de las organizaciones mediante la transformación e innovación radical de operaciones, impactando especialmente en los costes, la calidad y en el servicio. Metodológicamente, nos apoyamos en una visión muy evolucionada de Lean Management, aunando el salto tecnológico, el impulso a las capacidades de las personas y la aplicación de TICs avanzadas para dar soporte a la toma de decisiones eficaz (manufacturing intelligence). ¿En qué sectores prestan mayoritariamente sus servicios? La pasión por la innovación y la tecnología que ha transmitido a Sisteplant su fundador y hoy presidente, Javier Borda, está muy presente en el ADN de la empresa, por lo que el sector industrial tiene un peso importante dada la exigencia continua 66 revista apd enero 2014 de competitividad a la que está sometido, pero no es el único. Cada vez más organizaciones de todos los sectores de la actividad económica y de la administración están sensibilizados por mejorar costes y servicios. En industria, cada subsector (y cada empresa) tiene claves de competitividad específicas, pero también muchos factores comunes: la reducción del ciclo de vida de productos, la necesidad de innovación y personalización de los productos o servicios, la presión por los costes y la necesidad de ser ágiles y flexibles para cumplir las exigencias del mercado... Hoy contamos con una amplia experiencia en todos los sectores para superar radicalmente estas necesidades: automoción, agroalimentación, química y farma, aeroespacio, maquinaria y bienes de equipo... En el ámbito de organizaciones de servicio, las empresas no son ajenas a la necesidad de eficiencia en recursos, alta calidad en la prestación y percepción del servicio, disponibilidad y rentabilidad, tanto en organismos públicos como privados. Por ello hemos desarrollado metodologías específicas para servicios SAT, Mantenimiento de Flotas complejas, Mantenimiento Industriall, etc., que aceleran la transmisión y sostenibilidad de los modelos de mejora, asegurando a la vez la obtención de resultados con impacto en plazos, coste y servicio a corto plazo. ¿Qué puede contarnos de “tecno i plant”? Tecno i Plant nace como respuesta a una situación industrial estancada en su competitividad. Según el fondo monetario internacional, en los últimos 5 años España ha pasado de la posición 8 a la 14 en el ranking mundial de PIB. Otros rankings que miden diversos aspectos relativos a competitividad (Foro Económico Mundial) sitúan a España en la posición 35 entre 140 países de todo el mundo. Tras varias décadas gestionando
  • 69. empresa la reconversión de los excedentes de empleo industrial, los países punteros reorientan sus estrategias a potenciar el desarrollo industrial como foco del crecimiento de sus economías. Entre estas iniciativas encontramos la estrategia Industry 4.0 promovida desde el gobierno de Alemania, o el Council on Advanced Manufacturing recientementemente nacido en USA. Si no hacemos algo consistente, el declive dramático de la industria en España (y occidente) será irremediable y las necesidades son evidentes y muchas. Tecno-i plant es un medio sólido creado e impulsado desde Sisteplant para hacer posible hoy la Industria del futuro. Esto es, fábricas extremadamente ágiles y flexibles, fábricas humanas que potencien el conocimiento tecnológico a todos los niveles para posibilitar un papel diferente de las personas, aplicando tecnologías disruptivas en fábricas LAB para potenciar y acelerar el desarrollo de nuevos productos y procesos. Y todo ello, con el apoyo de sistemas de información, realidad aumentada, inteligencia artificial (manufacturing intelligence) para garantizar una adecuada y eficaz toma de decisiones. las claves de un buen trabajo Queremos obtener un “10” en nuestros servicios, y para lograrlo establecemos cuatro claves básicas en cualquier proyecto y su impacto en la organización de nuestros clientes. 1. Establecemos e implantamos mejoras que impactan en la cuenta de resultados a corto, medio y largo plazo. Debe ser un modelo RENTABLE. 2. Trabajamos en equipo. El protagonismo de Sisteplant es mayor al principio y debe ser menor al final. No creamos dependencia, sino un modelo PARTICIPATIVO fácilmente supervisable por la dirección. 3. Creamos capacidades en la or- ganización para desplegar, ampliar, continuar los procesos de mejora autónomamente: Un modelo SOSTENIBLE por las personas. 4. Nos comprometemos en los resultados: El reto del cliente es nuestro reto y nos implicamos concienzudamente en sus objetivos. enero 2014 revista apd 67
  • 70. empresa ‘‘ innovación En los últimos años, hemos sido conscientes de que eran necesarios cambios radicales para acompañar a las empresas a salir de la situación, e internamente nos hemos aplicado la misma fórmula” Siendo la tecnología uno de sus pilares, ¿qué importancia le dan a la innovación en el desarrollo de sus procesos? ¿Y al capital humano? Como antes he comentado, la innovación forma parte del ADN de Sisteplant. Tenemos que ser capaces de desarrollar propuestas disruptivas para acompañar a nuestros clientes en un recorrido de competitividad incontestable. Evidentemente, esto no sería posible sin contar con las personas. Por ello, trabajamos intensamente en el desarrollo las capacidades de nuestro equipo humano, gestión del conocimiento, potenciación de equipos de alto rendimiento, creación de espacios de innovación, etc. ¿Qué valor diferencial tienen con respecto a la competencia? Nos gusta ser muy respetuosos con la competencia, por lo que más que diferencias preferiría hablar de valores de Sisteplant, entre los destacaría: • Reformulamos constantemente metodologías y enfoques de proyectos para adaptarlas al momento actual tanto económico como social de cada uno de los sectores y países donde actuamos. • Orientamos nuestra colaboración a obtener resultados a corto plazo y sostenerlos en el tiempo sin crear dependencia. • Nuestras personas son reconocidas por su gran cualificación técnica. • Impulsamos la transformación desde las personas, trasladándoles recursos y 68 revista apd enero 2014 herramientas para que puedan mantener un constante proceso de mejora, rentable y sostenido. Sisteplant comenzó su andadura internacional en 1996 con una filial en México. También tienen oficinas en Portugal, Brasil, China… ¿Cuáles son sus planes de expansión para los próximos años? Efectivamente, la huella internacional de Sisteplant ha crecido mucho en las últimas décadas, ya que acompañamos a nuestros clientes a desplegar los modelos de excelencia operacional y sistemas de información en sus plantas a lo largo de todo el mundo. Nuestros planes próximos incluyen la implantación en Estados Unidos, donde contamos ya con numerosos clientes. En estos años de crisis han crecido en facturación, han intensificado su internacionalización y han logrado crear empleo, ¿cuál es el secreto? En los últimos años, hemos sido conscientes de que eran necesarios cambios radicales para acompañar a las empresas a salir de la situación, e internamente nos hemos aplicado la misma fórmula, desarrollando particularmente tres ejes: • Reforzar la innovación aplicada al desarrollo de nuevas metodologías, productos y servicios para reforzar también el valor tecnológico de nuestros clientes. • Absoluto compromiso con los retos de nuestros clientes; • La cualificación y entrega de nuestro equipo humano. A inicios del año pasado, nuestro presidente nos planteó un reto que entonces nos parecía utópico: “no nos vale una valoración de nuestros clientes inferior a 10”. Teníamos que ser capaces de acompañarles en un proceso de transformación dando un salto cualitativo desde el punto de vista de modelo de negocio, tecnológico e industrial, capital humano, organización, servicio… Y además, con rapidez en la obtención de resultados, porque la situación lo requería. Hoy puedo decir, no sin cierto orgullo, que no es excepcional leer en la intranet los proyectos en los que los clientes nos han llevado hasta el 10. Forma parte de la compañía prácticamente desde sus inicios en la década de los 80. ¿Qué queda del Sisteplant original? Han cambiado muchas cosas, pero hemos logrado mantener una cultura de ilusión, compromiso e innovación constantes. Mantenemos también la pasión por combinar tecnología y capital humano. Y hemos reforzado un estadio de permanente inconformismo que nos hace mirar siempre hacia adelante, buscar algo diferente que podamos aportar, porque la mediocridad no ayuda a nuestros clientes. Seguro que hay muchos, pero, ¿algún proyecto del que se sienta especialmente orgulloso? Citar a uno en concreto sería injusto. Nuestros clientes hacen buenas nuestras ilusiones pues las ponen en práctica con éxito. Personalmente, me siento agradecido a los pioneros que creyeron en que nuestros sueños e ideas innovadoras podrían serles de utilidad y confiaron en nosotros. Hoy, con tantas evidencias, resulta más fácil creer en los milagros.
  • 71. firma MERCADOS Juan Carlos Ureta Presidente de Renta 4 Un experimento novedoso ___En nuestras últimas tribunas hemos venido analizando las llamadas políticas no convencionales de expansión de liquidez que los Bancos Centrales han puesto en marcha a partir de la quiebra de Lehman, y hemos indicado también cómo esas políticas han dado un salto cualitativo desde el verano de 2012, con las promesa de Draghi de comprar deuda periférica hasta donde haga falta, y con el compromiso de la Fed de inyectar cada mes 85.000 M$ hasta que la tasa de paro baje del 6,5%. Sin embargo, tanto Draghi como Bernanke se han quedado muy cortos ante el experimento que ha iniciado el 4 de abril de 2013 el nuevo gobernador del Banco de Japón, Haruhiko Kuroda, impulsado por el también nuevo primer ministro nipón, Shinzo Abe. El propio Kuroda calificó sus medidas como expansión monetaria “cualitativa” cuando anunció que el Banco de Japón a compraría cada mes activos por un importe equivalente al 1% del PIB japonés, de forma ilimitada, hasta que la inflación japonesa se colocase en el 2%. El objetivo es duplicar la base monetaria en dos años, comprando todo tipo de activos, no solo bonos del Tesoro sino bonos privados e incluso acciones, para reactivar la economía japonesa y salir de la persistente deflación. El anuncio ha tenido un impacto muy significativo en todos los mercados de activos. Desde el 4 de abril los principales índices mundiales se han disparado al alza, prolongándose la subida de forma ininterrumpida hasta la tercera semana de mayo. Igualmente, los bonos de todo el mundo, independientemente de su calidad, han subido de precio, bajando por En los próximos meses los mercados y la propia evolución de la economía van a someter a prueba a las políticas no convencionales de los Bancos Centrales, que han tenido su versión más radical en las recientes medias del Banco de Japón. Lo normal es que veamos alta volatilidad en las Bolsas, siendo bastante poco predecible la dirección última, dado lo novedoso del experimento. tanto sus tipos de interés. Baste decir que la rentabilidad media de los bonos corporativos americanos de peor calidad, los llamados “bonos basura” ha llegado a estar por debajo del 5%, un tipo de interés nunca visto. El paso dado por Kuroda supone la última y radicalizada expresión del giro dado por los Bancos Centrales a partir del verano de 2012, un giro liderado, sin duda, por el presidente de la FED, Ben Bernanke. La impresión es que los Bancos Centrales en 2008 y 2009 hicieron lo correcto al evitar una espiral deflacionista al estilo de los años treinta, inyectando dinero al sistema para garantizar una normalidad mínima en el crédito y en los pagos y cobros. Ahora, sin embargo, hay dudas sobre ese nuevo paso dado para acelerar una vuelta rápida al crecimiento, a través de las inyecciones monetarias. Lo normal tras una crisis de exceso de deuda y de burbuja de activos es que haya un periodo largo de crecimiento moderado en la economía para poder digerir los excesos. Es el precio a pagar para limpiar los balances y para volver al crecimiento sobre bases firmes. Pero parece que los Bancos Centrales están forzando las cosas para volver de forma más rápida al crecimiento. Esto, en opinión de algunos relevantes economistas, puede estar convirtiendo la medicina en una droga, lo que inutiliza sus efectos NIKKEI 16000 15000 14000 13000 12000 11000 10000 9000 8000 may-12 jul-12 sep-12 nov-12 ene-13 mar-13 may-13 positivos y además crea efectos tóxicos, al fomentar de nuevo, como ya pasó entre 2005 y 2007, un patrón de crecimiento apalancado, incentivando la deuda y volviendo a los viejos errores que provocaron la crisis. Tal vez uno de los problemas de estas políticas de los Bancos Centrales sea que no tienen en cuenta la reacción del sector privado de la economía, o la tienen en cuenta desde una visión equivocada de cómo funcionan las cosas en la realidad. En el momento de escribir estas líneas, a fines de mayo de 2013, es pronto para hacer un diagnóstico sobre las posiciones extremas del Banco de Japón, pero hemos visto ya el 23 de mayo un desplome de la Bolsa japonesa que en pocas horas perdió más de un 10% para cerrar con una caída del 7,3% en la sesión. La pregunta es si se trata solo de una toma de beneficios pasajera tras las fuertes subidas del Nikkei de los últimos meses o si, por el contrario, estamos ante el inicio de una corrección más profunda, que sería una enmienda a la totalidad a las políticas de Kuroda y de Bernanke. Solo el tiempo dará respuesta a esta pregunta, que conecta con otra más de fondo sobre las capacidades de los Bancos Centrales. Es obvio que estos han demostrado su capacidad para evitar espirales de pánico en la economía. En este sentido, la actuación de la Fed y de los restantes banqueros centrales en 2008 y 2009 fue determinante para estabilizar la economía y evitar el fantasma de una Gran Depresión. Más dudas ofrece, sin embargo, la idea de que con inyecciones de liquidez masivas se vaya a conseguir un crecimiento sostenible y duradero de la economía. enero 2014 revista apd 69
  • 72. empresa recursos humanos Ius Laboris SPAIN SAGARDOY ABOGADOS www.sagardoy.com “La Reforma Laboral apuesta por el empleo” Por ello y porque en tan solo un año ha logrado arreglar ciertas ineficiencias existentes en el mercado laboral, Íñigo Sagardoy, actual presidente de la reconocida firma Sagardoy Abogados y uno de los laboristas más prestigiosos de España, ensalza sin cortapisas una Reforma Laboral que, en su opinión, ya está comenzando a generar los primeros beneficios. El pasado mes de febrero se cumplió el primer aniversario de la Reforma Laboral. ¿Qué opinión le merece? El primer año de la Reforma Laboral nos permite realizar un balance inicial. La normativa ha incorporado cambios profundos en el sistema de relaciones laborales con el objetivo final de crear empleo. Una acertada apuesta del Gobierno, ya que se ha avanzado en el cambio de nuestro modelo tradicional por uno con mayor dinamismo y que, a medio plazo, será capaz de modernizar la cultura laboral. Los principales ejes de la Reforma –centrados en la empleabilidad del trabajador (nuevos derechos de formación), la flexibilidad interna en las empresas (como modo alternativo de ajuste a la crisis) y la consecución de una estructura de negociación colectiva menos encorsetada– han hecho que la misma suponga un cambio cultural en la forma de entender las relaciones laborales para todos sus protagonistas (empresas, sindicatos y trabajadores). Asimismo, es una aproximación a los modelos flexibles, modernos y descentralizados que se encuentran en Europa. 70 revista apd enero 2014 Cuando estas bases se asienten, debería cambiar la tendencia tan perversa en la que está inmersa el mercado laboral. Sin embargo, no es una tarea fácil. Los cambios requieren de tiempo, pero se ha realizado un diagnóstico acertado de la situación y esto permite que la nueva regulación pusiera el foco en aquellas áreas donde era preciso encontrar nuevas fórmulas. Por esto, no me cabe, duda de que poco a poco se verá la luz al final del túnel. Aunque se puedan ajustar algunos elementos de la Reforma, lo sustancial está hecho, y bien hecho. ¿Cuáles son las metas que se han alcanzado con esta medida? Creo que es una Reforma que ha demostrado apostar por el empleo. En un año ha logrado arreglar ciertas ineficiencias existentes en el mercado laboral que nos alejaban de la realidad empresarial actual, por ‘‘ lo que ha sido una iniciativa valiente y decidida. Asimismo, es un plan integral que busca mejorar la flexibilidad interna de las empresas y, por ende, apoyar nuevas opciones de empleo en lugar del despido. Aunque los frutos de la Reforma no son inmediatos, sí se vislumbran los primeros beneficios en aquellas empresas que han sabido aplicar la reforma de manera inteligente, logrando salvar empleo y atraer inversiones, tan necesarias en estos momentos. Pero aún hay camino por recorrer, por lo que se debe seguir avanzando sin descartar ninguna medida que pueda paliar la situación crítica actual. ¿Cómo busca la Reforma mejorar la flexibilidad interna de las empresas? Así como toda Reforma Laboral que se ha acometido en Europa, la actual tiene como requisito básico la búsqueda de soluciones para que las Convendría repensar en una racionalización del sistema de contratación”
  • 73. empresa empresas puedan afrontar sus dificultades modificando las condiciones de trabajo en lugar de acudir al despido. En este sentido, se hace hincapié en la flexibilidad interna y en la negociación colectiva, ambas como alternativas al despido. ¿Qué aspectos mejoraría de la Reforma Laboral? Solo cambiaría aspectos eminentemente técnicos y de coordinación entre las normas. Sobre todo en las reglas transitorias, así como en los nuevos procedimientos judiciales que se han creado. Sin embargo, el espíritu de la Reforma y su desarrollo general cumple con las expectativas y funcionalidad. ¿Qué falta por hacer? Aún se deben realizar cambios en tres áreas. La primera está relacionada con la simplificación de la tipología de contratos. Convendría repensar en una racionalización del sistema de contratación. Actualmente existe una maraña contractual, con modalidades que apenas son conocidas y utilizadas. Lo idóneo sería, entonces, reflexionar para reordenar y simplificar la contratación laboral. La segunda es la necesidad de realizar una decidida apuesta por un claro motor del dinamismo laboral, como es el contrato a tiempo parcial. Si es cierto que existe algún avance en esta área, sigue siendo una asignatura pendiente si se compara con el resto de Europa. En Íñigo Sagardoy presidente de sagardoy Abogados Íñigo Sagardoy participa en importantes asociaciones del sector como el International Employment Law, Pensions and Employee Benefits Alliance (Iuslaboris), el Comité Ejecutivo de European Employment Lawyers Association (EELA) y la Asociación Foro Español de Laboralistas (FORELAB), entre otros. Además, Íñigo cuenta con una larga experiencia en la docencia en materia jurídica y laboral. enero 2014 revista apd 71
  • 74. empresa ‘‘ recursos humanos El Foro Sagardoy de Empleo Público analiza la problemática de la Administración Pública” 72 este sentido, la regulación del contrato a tiempo parcial debería evitar la excesiva complejidad, la inseguridad jurídica en la gestión del contrato y los problemas de rigidez en la organización del trabajo. En tercer término, se debe adoptar una estrategia urgente –que ya ha sido adoptada por el Gobierno– de medidas contra el desempleo juvenil. Este problema, que tiene causas multidimensionales y multisectoriales, requiere de políticas nacionales, autonómicas y locales integrales, que involucren a los organismos públicos, empleadores y trabajadores, las instituciones de formación profesional y las propias organizaciones de jóvenes. Una de las posibles soluciones podría ser la eliminación de los contratos en prácticas y para la formación, y unificarlos en un nuevo contrato juvenil con un objetivo formativo y de creación de empleo (para una población de 16 a 30 años), con la necesaria protección social y determinada bonificación. Aparte de estos ajustes, es necesario un cambio por parte de la sociedad. La Reforma necesita anclarse en las prácticas, actitudes y hábitos de los revista apd enero 2014 trabajadores y empresarios. Si ambos grupos permanecen en los tiempos y modos caducos, el cambio normativo tendrá poca eficacia. Como se ha percibido en este primer año, las pautas de actuación tienen su mejor reflejo en el contenido de la negociación colectiva y en la adaptación del sistema al cambio normativo. Se puede esperar una reactivación del empleo en 2013? Es muy difícil precisar hasta cuándo seguiremos destruyendo empleo en España. Es necesario que se den un conjunto de condiciones económicas favorables para una reactivación del empleo. Pero no me cabe duda de que habrá mayor posibilidad de crear empleo con una ley laboral buena que con una mala y rígida. Una normativa no crea empleo en sí misma, pero sí ayuda mucho cuando apuesta, como en este caso, por la flexibilidad. Si antes España generaba empleo cuando el Producto Interior Bruto (PIB) crecía por encima de un 2%, ahora posiblemente lo creará cuando crezca por encima del 1%. ¿Cómo es la situación actual con los sindicatos? Creo que se está generando un cambio positivo. Los sindicatos están aceptando la nueva situación y realizan en la mayoría de los casos un ejercicio responsable a la hora de afrontar los problemas empresariales y salvar el empleo. A pesar de que en el plano macro están interpretando un papel muy crítico, en el micro comprenden las nuevas medidas como necesarias para evitar una mayor destrucción del empleo. ¿Cuál ha sido la evolución del despacho durante estos 30 años de trayectoria? El despacho ha ido institucionalizándose y profesionalizando al estilo del ejercicio moderno de la abogacía. Uno de los principales hitos del despacho fue hace casi 15 años con la creación de la Alianza Internacional de despachos “Iuslaboris”. Esta Alianza nos ha permitido crecer mucho en el ámbito internacional, siendo este un campo de muy difícil acceso para una firma como la nuestra, especializada en una sola área. Por otra parte, nuestra especialización está llevándonos a la búsqueda de un perfil de abogado mucho más senior, con poca ayuda de abogados más junior. Actualmente cuentan con una fuerte participación en el sector de Administraciones Públicas. ¿Qué proyectos tiene la firma en este ámbito? Hemos creado un Foro Sagardoy de Empleo Público para analizar la problemática concreta de la Administración Pública y los nuevos retos a los que se enfrenta desde la perspectiva laboral. En dicho Foro se realizarán encuentros presenciales, seminarios, documentos y asesoramiento para incidir en una mejora de la eficacia en la gestión de los RRHH ante el reto de las AAPP. Hemos fichado a abogados especializados (liderados por un Abogado del Estado) para que específicamente se dediquen a esta materia.
  • 75. empresa modelos de competitividad www.transform-action.net “Las promesas de marca que se predican, generalmente no se ponen en práctica” Al frente de la comunidad global de consultores Transform Action, Héctor Infer trabaja día a día junto a su equipo para transformar la cultura de las organizaciones, fortalecer la implicación y el compromiso de sus integrantes y consolidar un rendimiento superior sostenible. ¿Sus herramientas? Las Cultural Transformation Tools, según los expertos, una de las metodologías más utilizadas en el mundo para medir y monitorizar cambios empresariales. ¿Con qué objetivo fundó Transform Action hace una década? Concretamente fueron tres los objetivos: difundir las aplicaciones de las Herramientas CTT (Cultural Transformation Tools) en procesos de mejora del rendimiento humano en las organizaciones; certificar a consultores, coaches y facilitadores de Latinoamérica, España y Portugal en las CTT; y apoyar procesos de transformación mediante nuestro modelo de transformación cultural sistémica y de las aplicaciones de las herramientas CTT. ¿Qué es realmente para Transform Action una transformación empresarial? Nosotros la definimos como un “cambio de hábitos de dirección y gestión” en el que participan al menos tres niveles de una organización o de un área de la misma y que se focaliza en mejorar los resultados actuales y en alcanzar los deseados a partir de indicadores clave de áreas de resultado, contribuyendo así a 74 revista apd enero 2014 HÉCTOR INFER fundador y SOCIO DIRECTOR DE TRANSFORM ACTION
  • 76. empresa la supervivencia, crecimiento y sostenibilidad de la compañía. Y todo ello, mediante la puesta en práctica de nuevos valores y comportamientos de liderazgo (por parte de directivos y mandos) así como de nuevos valores de gestión y de rutinas operativas por parte de sus equipos, instalando y consolidando ventajas competitivas y sostenibles en la empresa y permitiendo, a su vez, cimentar un rendimiento humano superior y autosostenible. “Alineamos la gestión con la estrategia” es el claim de su compañía. ¿Qué les diferencia del resto de consultoras focalizadas en este ámbito? En Transform Action somos conscientes de que los valores y las promesas de marca (interna y externa) que se predican en la gran mayoría de las organizaciones, no se ponen en práctica; un fenómeno que, sin duda, genera un estado de esquizofrenia en clientes y empleados, al observar atónitos la falta de alineación entre lo que se dice (estrategia) y lo que se hace (gestión). Por este motivo, nos vemos en la obligación de ofrecer algo que, en mi opinión, no ofrecen el resto de consultoras en este ámbito: transformar “la gestión y los comportamientos” a partir de indicadores observables de “la estrategia de negocio y los valores corporativos” con el fin de crear ventajas competitivas reales y autosostenibles. Según apuntan, sus soluciones permiten resolver problemas crónicos, intangibles y persistentes. ¿Cuáles perciben exactamente en el entorno empresarial actual? Para que se hagan una idea, a día de hoy, las preguntas más frecuentes con las que nuestros clientes llegan a Transform Action son: ¿Qué nos impide alinear la motivación y los resultados de nuestras regiones, zonas o unidades de negocio? ¿Qué nos impide mejorar la cooperación entre áreas corporativas? ¿Cómo reducimos el porcentaje de clientes agitadores, mercenarios y desertores? ¿Cómo hacemos para que los Jefes se impliquen?... Sin embargo, cuando indagamos para profundizar, nos dicen: “Hemos aplicado los mismos programas de formación... hemos cambiado los jefes... han recibido lo mismo que los demás... no logramos que cambien el chip... queremos algo nuevo, algo diferente…” Es decir, generalmente se hace casi todo, excepto ir a la “causa raíz” del problema. Y como decía Einstein: “Si solo tienes un martillo, todos los problemas te parecerán clavos”. Para erradicar dichos problemas, la metodología que emplean se basa en las ya citadas Cultural Transformation Tools de Richard Barrett. ¿Por qué la apuesta por este modelo? ¿Qué aporta exactamente? Las herramientas CTT identifican las relaciones “causa-efecto” entre elementos intangibles (niveles de conciencia y valores) y resultados tangibles en el cuadro de mando (score- ‘‘ card) de equipos y áreas de la organización. Además, los resultados de un diagnóstico CTT permiten identificar las “causas raíz” de las deficiencias de desempeño individuales y colectivas; aportan líneas de acción para mejorar resultados actuales y alcanzar resultados deseables; y posibilitan la creación de estrategias personalizadas para consolidar un rendimiento superior sostenible. Nuestro método aporta procedimientos prácticos para facilitar la aplicación de las “líneas de acción” y de las “estrategias personalizadas” entre los directivos, los mandos y los integrantes de los equipos implicados en el proceso de transformación. Uno de los principios sobre los que se asienta dicho modelo es: “medir es importante, si no lo puedes medir no lo puedes gestionar”. Así es. De hecho, gran parte del potencial de este modelo radica en sus cualidades para brindar métricas que permiten diseñar y controlar los progresos de los procesos de transformación. Y lo que es más importante, con él todos los actores involucrados aprenden a usar las mediciones para diseñar objetivos de transformación, elaborar planes de acción para implementarlos y realizar el control y seguimiento de los progresos. Gran parte del potencial de la metología CTT radica en sus cualidades para brindar métricas que permiten diseñar y controlar los progresos de los procesos de transformación” enero 2014 revista apd 75
  • 77. empresa ‘‘ modelos de competitividad Sin cambio individual no hay cambio colectivo; es decir, las organizaciones no se transforman si quienes las integran no asumen el compromiso necesario para el cambio” Otra de las claves de la metodología que aplican es: “los procesos de transformación se diseñan a partir de un diagnóstico de valores”. ¿Qué valores son positivos para lograr liberar el talento y fortalecer el compromiso individual y grupal? Por el contrario, ¿cuáles actúan negativamente? De acuerdo al Modelo CTT, en las organizaciones trabajamos desde siete “niveles culturales”, y en cada uno de ellos se encuentran los valores que empleamos para satisfacer nuestras “necesidades existenciales”: • Las Necesidades Básicas (supervivencia, pertenencia y autoestima) motivan por deficiencia, por lo que aquí nos mueve el MIEDO. El miedo interior nos invita a cumplir nuestras tareas, a complacer a los demás y a lograr nuestros objetivos para no perder el empleo, por lo que los valores asociados a estas necesidades no ayudan ni a liberar el talento, ni a fortalecer el compromiso. • Las Necesidades de Autorrealización motivan por desafío, por lo que en este nivel nos mueve la AUDACIA. La audacia interior nos invita a pensar y a actuar “fuera de la caja” para reinventarnos y reinventar nuestro trabajo, asumiendo riesgos y responsabilidad por nuestras acciones. Los valores asociados a estas necesidades nos ayudan a liberar el talento creativo. 76 revista apd enero 2014 • Las Necesidades Superiores (abrazar una causa, dejar una huella y ser útil para los demás) motivan por abundancia, moviéndonos aquí a partir de la CONFIANZA. La confianza interior nos invita a usar nuestro talento para aportar valor personal, marcar la diferencia y tener actitud de servicio. En este sentido, los valores asociados a estas necesidades son los que caracterizan a los equipos y a las organizaciones de alto rendimiento. ¿Quién debe implementar en las compañías dichos valores? Los valores habitan en las personas, por lo que cada uno de los integrantes de la organización es responsable de implementarlos adecuadamente. En la red global CTT creemos que sin cambio individual no hay cambio colectivo; es decir, las organizaciones no se transforman si quienes las componen no asumen el compromiso necesario para el cambio. Por este motivo, nuestro proceso de transformación cultural sistémica está pensado para crear espacios de reflexión que inviten a las personas a “pasar del miedo a la confianza” y ayudarles “con y a través de todos” a recuperar la audacia para encontrar su realización personal en su situación de trabajo. Hemos citado la palabra “cultura”. ¿Cómo la define y qué papel juega en un proceso de transformación? ¿Y la confianza? La cultura de una organización es la sumatoria de los niveles de conciencia y los valores de las personas que las integran. En este sentido, una cultura de confianza denota la existencia de muchas personas que vienen a trabajar todos los días con “confianza interior” y que son acogidas por personas que refuerzan esta condición interna; lo mismo ocurre, para bien o para mal, con una cultura de miedo y una cultura de audacia. Transform Action pertenece a la red global de consultores de Barrett Values Centre, integrada aproximadamente por 3.600 profesionales y directivos de unos 70 países. Como tal, imparte el Programa de Formación y Certificación en CTT. ¿Qué supone obtener esta Certificación? ¿Qué feedback están recibiendo en nuestro país? A través de la certificación se obtiene la membresía a esta Red, acceso sin cargo a materiales elaborados por consultores de diferentes países y a una serie de ventajas para contratar Diagnósticos CTT directamente con Barrett Values Centre. Desde el año 2002, hemos certificado aproximadamente a 270 profesionales, hemos entrenado a unos 5.400 directivos en el uso del Modelo CTT en Latinoamérica y Europa y más de un millón de personas han participado en las encuestas CTT alrededor de todo el mundo, y he de decir que la gran mayoría de nuestros clientes coincide en avalar la profundidad, el potencial y la simplicidad del Modelo y las Herramientas CTT.

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