Guiadelprojectmanager

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Guia para el manejo de proyetos

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  • Buenas noches
    Te escribo por un favor: tu tienes en slideshare el libro Guiadelprojectmanager el cual me puede ser muy util.
    Normalmente no estoy conectado y trabajarlo en linea me es muy dificil.
    Sera posible que me lo facilites??
    felixdanilo@yahoo.com es mi correo...saludos y gracias anticipadas
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  • Hola buena tarde, estoy en áreas de auditorias y me interesa mucho si presentación, me la podría compartir?.. mi correo es lae.taniarivera@outlook.com
    Agradezco mucho su atención, quedo a sus ordenes
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  • Lalo Es un excelente trabajo te felicito
    me lo podrías compartir para llevarlo a mis alumnos, estoy seguro que ellos también te lo agradecerán
    SALUDOS
    gpoavance@hotmail.com
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  • Estimado Eduardo;
    Muy interesante la info que compartiste y me uno a la solicitud de acceso al documento, te agradezco de antemano tu atención y lo que derive de ello.
    Saludos
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  • Estimado Eduardo;
    Es un material muy interesante el que nos haz compartido y me uno a la petición de solicitarte el acceso al mismo para bajarlo.
    Te agradezco la atención y lo que derive de ella.

    esaucedo_mx@yahoo.com
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Guiadelprojectmanager

  1. 1. Guía del Project Manager Abel Fuentes Garza
  2. 2. Seleccionar al Project Manager
  3. 3. Seleccionar al Project Manager <ul><li>El Project Manger se debe de seleccionar: </li></ul><ul><li>Tan temprano como sea posible en el proceso de inicio </li></ul><ul><li>Antes de que el presupuesto final, calendario y </li></ul><ul><li>requerimientos esten establecidos </li></ul><ul><li>Antes de que cualquier contrato sea firmado </li></ul>
  4. 4. Determinación de la cultura de la empresa y sus sistemas existentes
  5. 5. Cultura de la empresa y sistemas existentes <ul><li>Un buen project manager observara cómo la cultura de la empresa podría afectar al proyecto. </li></ul><ul><li>Ha habido problemas mayores con la parte del alcance de proyectos previos y ahora la empresa requiere una revisión detallada de todos los proyectos? </li></ul><ul><li>Otros ejemplos pudieran incluir áreas de tolerancia de riesgo con los stakeholders. </li></ul><ul><li>Se puede identificar algún otro ejemplo que afecte a la empresa en estos aspectos? </li></ul>
  6. 6. Empezando con el inicio del proyecto Describa el tipo de información que se necesita reunir antes de empezar con el proyecto:
  7. 7. Reunir procesos, procedimientos y datos históricos
  8. 8. Reunir Procesos, Procedimientos e Información Histórica Cuando se tiene un nuevo proyecto, hay una tendencia de querer empezar con el trabajo inmediatamente! Sin embargo, los mejores Project Managers siguen un proceso de administración del proyecto, reuniendo primeramente todos los datos que el equipo necesitara para administrar adecuadamente el proyecto
  9. 9. <ul><li>Registros Históricos : Todos los registros historicos que se tengan del cliente, lecciones aprendidas, WBS, Riesgos, estimaciones, calendarios, etc. de proyectos anteriores. </li></ul><ul><li>Procesos de la compa ñía y procedimientos para realizar el trabajo : Procedimientos de calidad y estandares, Procedimientos de Project Manager, Administración financiera, Criterios de evaluación , Administración de cambios, Aprobación . </li></ul><ul><li>Regulaciones gubernamentales locales y nacionales </li></ul><ul><li>Todos los correos y minutas de juntas de antes de que el proyecto fuera aprobado , incluso del cliente </li></ul>Información a reunir antes de empezar el proyecto:
  10. 10. <ul><li>Documentación del proyecto administrativa y técnica de artículos , ideas, problemas, y soluciones relacionadas al tipo de proyecto </li></ul><ul><li>Contratos, estándares o regulaciones </li></ul><ul><li>Dibujos técnicos , especificaciones </li></ul><ul><li>Gráficas organizacionales </li></ul><ul><li>Curriculum Vitae de miembros potenciales para el equipo del proyecto </li></ul><ul><li>Reportes de ventas o mercadotecnia </li></ul>Información a reunir antes de empezar el proyecto ( Continuación ):
  11. 11. Información sutil a reunir <ul><li>Objetivos corporativos y como el proyecto los sostiene o no </li></ul><ul><li>Que decisiones el Project Manager puede hacer </li></ul><ul><li>Expertos oficiales o no oficiales que puedan ayudar al equipo del proyecto con el cliente, identificando alcance o riesgos, ayudando a administrar el proyecto, etc. </li></ul><ul><li>La prioridad de este proyecto comparado con todos los demás cuestiones culturales y protocolo sugerido, documentación , barreras de comunicación y costumbres sociales </li></ul>
  12. 12. <ul><li>¿Quiénes son los recursos clave para el equipo y el cliente? ¿Cuáles son sus objetivos indicados y ocultos? ¿ Cuáles son sus areas de influencia? ¿Cuáles son sus debilidades? </li></ul><ul><li>Creencias o pensamientos de los expertos y el jefe de como se terminara el proyecto y también de problemas potenciales o areas problema que pudiera tener el proyecto </li></ul>Información sutil a reunir (continuación)
  13. 13. Dividir proyectos grandes en fases
  14. 14. Dividir proyectos grandes en fases Un proyecto que es demasiado grande no fácilmente puede ser administrado. Seria preferible de dividirlo en subproyectos o llamar al proyecto como un programa con muchos proyectos. Asi, subdiviendo en fases al proyecto, cada fase se administrara individualmente haciendo cada ciclo de cada fase como un proyecto por separado. Tales acciones hacen mas fácil la administración y control del proyecto, Incrementando la probabilidad de éxito . Divide y Vencerás!
  15. 15. Identificación de Stakeholders
  16. 16. Identificación de involucrados (stakeholders) <ul><li>Los stakeholders son los individuos y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto o quienes pueden ser afectados por el proyecto incluyendo: </li></ul><ul><li>Administración </li></ul><ul><li>Cliente </li></ul><ul><li>El equipo de trabajo </li></ul><ul><li>Project Manager </li></ul><ul><li>Usuario final </li></ul><ul><li>Publico </li></ul><ul><li>Fuentes de financiación </li></ul>¿ Quienes son los stakeholders?
  17. 17. ¿Qué hacer con los stakeholders? <ul><li>Todos los stakeholders deben de ser identificados y continuamente monitoreados a traves de la vida del proyecto </li></ul><ul><li>Plan para comunicación ‘hacia y de’ los stakeholders como parte del plan de comunicación </li></ul><ul><li>Administrar la influencia de los stakeholders mientras el proyecto esta corriendo ( Administración del stakeholder) </li></ul>
  18. 18. ¿Cómo identificar a los stakeholders? ( Análisis de los stakeholders) <ul><li>Identificar cualquiera quien pueda afectar el proyecto o ser afectado por el proyecto </li></ul><ul><li>Identificar cualquiera quien quiera o no quiera el proyecto, o cualquier parte del proyecto para continuar con dicho proyecto </li></ul><ul><li>Preguntar a los stakeholders: ¿ Quiénes creen que sean los stakeholders? Esto para descubrir los stakeholders que no se hayan considerado o esten omitidos </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Pedir a los stakeholders que se identifiquen ellos mismos por medio de noticias en los boletines informativos de la compa ñía, sitios web, noticias publicas, según donde sea mas apropiado </li></ul><ul><li>Revisar la lista de los departamentos o organizaciones que el proyecto afecta y estar seguro que todos están representados </li></ul>¿Cómo identificar a los stakeholders? ( Análisis de los stakeholders)… continuación
  20. 20. Ejercicio: Usando el: Formato de identificación de stakeholders, identificar los Stakeholders. Después de identificarlos, agregar el Rol, Requerimientos, Impacto, Influencia y Tolerancia de Riesgo para un proyecto en particular. Nota.- Para Impacto, Tolerancia, Tolerancia de Riesgo, se ponderan así: 1 – Bajo……..5 – Alto Duración: 5 minutos Formato de identificación de stakeholders Proyecto: Stakeholder Rol Requerimientos Impacto / Influencia Tolerancia de riesgo
  21. 21. ¿Qué pasa si se omiten o no se toman en cuenta stakeholders? <ul><li>Se agregan cambios al proyecto </li></ul><ul><li>Requerimientos faltantes </li></ul><ul><li>Se agrega conflicto </li></ul><ul><li>Retrabajo </li></ul><ul><li>Calidad baja </li></ul><ul><li>Perdida de hablidades </li></ul>Situación : Luis recibe un mensaje de su jefe requiriendo otra modificación de requicision del cliente a un proyecto existente. Luis lee y relee el mensaje para deducir todo lo que necesita para empezar el trabajo. Despues de 3 meses, Luis decide que seria buena idea enviar un reporte de estatus. Dentro de unas horas, Luis recibe una llamada de su jefe diciendo: Luis, que estas haciendo? Yo pense que esto era algo rápido en el proyecto, aun estas trabajando en esto?
  22. 22. Situación ( Continuación ) En otra parte de la misma compañía , 16 personas han estado trabajando en un proyecto critico por 6 meses y la administración no esta satisfecha con su progreso. Un consultor de Project Managers es traido para determinar que esta sucediendo y corregir cualquier problema. Durante la primer junta con el equipo de trabajo, el consultor pregunta a los miembros del equipo que describan el proyecto, y recibe 16 respuestas diferentes. Son estas situaciones similares? ¿Cuál es el problema real en estos casos? ¿Qué se haría para prevenir esto en el futuro?
  23. 23. Carta del proyecto (Project Charter)
  24. 24. Carta de Proyecto (Project Charter) La Carta de Proyecto es básicamente el acta donde se declara la existencia del proyecto además de: <ul><li>Asegurarse de haber entendido las necesidades de los sponsors </li></ul><ul><li>Proveer información clave necesaria para empezar con el proyecto </li></ul><ul><li>Proveer un mecanismo para asegurarse que todos los involucrados </li></ul><ul><li>están enterados del proyecto y se pueda continuar con el proyecto </li></ul><ul><li>Proveer las bases para planear el proyecto </li></ul><ul><li>Asegurarse de que las necesidades del sponsor no sean olvidadas </li></ul>en el futuro del proyecto <ul><li>Para proteger al PM teniendo una descripción para lo que se le ha sido asignado </li></ul>Comenzando con la gestión del proyecto, se principia con la Carta de Proyecto.
  25. 25. Carta de Proyecto (Project Charter) Titulo del Proyecto Project Manager Descripción del Proyecto Nivel de autoridad del Project Manager Necesidad del negocio Justificación del proyecto Recursos preasignados Stakeholders Rol Impacto Influencia Tolerancia de riesgo
  26. 26. Continuación de Carta de Proyecto Descripción del producto Describir las funciones y features del producto del proyecto Entregables Lista de entregables al cliente Fecha de vencimiento Restricciones y Suposiciones Tiempo: Costo: Calidad: Riesgo: Satisfacción del cliente: Alcance: Firma del Esponsor Firma: Nombre: Fecha: Firma del Project Manager Firma: Fecha:
  27. 27. En el campo de Titulo del Proyecto, se describe el nombre del proyecto. En el campo de Project Manager, se describe el nombre del Project Manager. En el campo de Descripción del Proyecto, se describe brevemente el proyecto. En el campo de Nivel de autoridad del Project Manager, se describe por ejemplo, si el Project Manager puede determinar presupuesto, personal, calendario, etc. Que básicamente es el poder que tiene el PM. En el campo de Necesidad del negocio, se describe el porque se esta haciendo el proyecto.
  28. 28. En el campo de Justificación del Proyecto, se describe en que bases financieras u otras bases, se puede justificar el hacer el proyecto. En el campo de Recursos preasignados, se describe cuantos y que recursos serán asignados. En el campo de Stakeholders, se describe quien afectara o va a ser afectado por el proyecto. En el campo de Describir las funciones y features del producto del proyecto, se describen todas las funciones y features que estarán consideradas dentro del proyecto. En el campo de Lista de entregables al cliente, se describen todos los entregables que son requeridos en el proyecto.
  29. 29. En el campo de Fecha de vencimiento, se describe la fecha en que serán entregados los entregables al cliente. En el campo de Restricciones y Suposiciones, se describe cualquier factor limitante y cualquier asunto asumido como una verdad, pero que pudiera no ser una verdad. En el campo de Firma del Esponsor, se incluye la firma del patrocinador, el nombre, y la fecha. En el campo de Firma del Project Manager, se incluye la firma del Project Manager y la fecha.
  30. 30. ¿Que hacer si no se tiene una Carta de Proyecto? No realizar el proyecto. Si no se tiene una Carta de Proyecto, el proyecto no esta determinado, el alcance es inseguro, o no hay ayuda para el proyecto. En cualquier caso, seria poco económico y derrochante el empezar con el proyecto bajo estas circunstancias, aunque en algunos casos extremos, cuando ya se ha trabajado con un cliente, y existe una certeza de que el proyecto va a ser efectuado, pudiera haber una excepción, pero esta decisión la tomaría la alta administración. Completar la Carta de Proyecto preguntando sobre el contenido de dicha carta. Llenar la Carta de Proyecto discutiendo las preguntas y adquiriendo la firma por parte de la administración. Distribución de la Carta de Proyecto. Publicarlo y proveer copias a todos los miembros del equipo, stakeholders y jefes de los miembros del equipo. Ejercicio Realice una Carta de Proyecto para un proyecto especifico. Duración: 10 minutos
  31. 31. Estatutos del alcance del Proyecto (Project Scope Statement)
  32. 32. Objetivos de un preliminar de los estatutos del alcance del Proyecto ( Project Scope Statement) : <ul><li>Asegurarse que el esponsor y el Project Manager tienen una junta de opiniones acerca del alcance del proyecto (no alcance del producto, esto ya ha sido hecho antes) antes de que comience la planeación </li></ul><ul><li>Ahorrar tiempo y dinero </li></ul>Con el fin de tener un planteamiento de la visión del proyecto, inicialmente se realiza un preliminar de los estatutos del alcance del proyecto para:
  33. 33. <ul><li>Estar seguros de que el Project Manager esta en la dirección correcta </li></ul><ul><li>Ver el formato y los detalles de la planeacion de la creación de los estatutos del alcance del proyecto </li></ul>Otras actividades de inicio Dependiendo del tipo de proyecto, también se puede hacer en alto nivel algo de: * Planeación * Estimación * Programación
  34. 34. Estatutos del Alcance del Proyecto Objetivos del proyecto: Descripción del alcance del producto: Requerimientos del proyecto: Fronteras del proyecto: Entregables del proyecto: Criterio de aceptación del producto: Restricciones del proyecto: Suposiciones del proyecto: Organización inicial del proyecto: Riesgos identificados inicialmente:
  35. 35. Estatutos del Alcance del Proyecto Milestones del proyecto: Limitación de fondos: Estimación de costo: Requerimientos de la administración de la configuración del proyecto: Especificaciones del proyecto: Aprobación de requerimientos:
  36. 36. Estatutos del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) Los estatutos del alcance del proyecto pueden contener: Objetivos del proyecto: Criterio de éxito medible Descripción del alcance del producto: Características globales del producto del proyecto Requerimientos del proyecto: Descripción detallada del alcance del proyecto Fronteras del proyecto: Que esta y que no esta incluido en el proyecto
  37. 37. Entregables del proyecto: Entregables del producto y del proyecto Criterio de aceptación del producto: ¿Cómo saber si los productos del proyecto son aceptables? Auxiliarse de guías de aceptación usadas anteriormente … Restricciones del proyecto: Detallar el tiempo, costo y otros factores que afectan el alcance del proyecto Estatutos del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement)… continuación
  38. 38. Organización inicial del proyecto: Los miembros del equipo y como estarán organizados se mencionan aquí Riesgos identificados inicialmente: Mencionar los riesgos que pudieran ser identificados al inicio del proyecto Milestones del proyecto: Incluir las fechas de los Milestones considerados en el proyecto Suposiciones del proyecto: Detallar la lista de lo que se asume que es cierto, pero no pudiera ser cierto, por ejemplo: las computadoras trabajaran cuando estén encendidas; no mas de 2 proyectos serán iniciados cuando el proyecto este corriendo; los diseñadores trabajaran 8 horas diarias; no habrá tiempo extra; no habrá bono extra.
  39. 39. Limitación de fondos: Incluir las limitaciones que se tengan de los fondos del proyecto Estimación de costo: Describir la estimación del costo del proyecto y su nivel de precisión Requerimientos de la administración de la configuración del proyecto: Describir el nivel de control de la administración de la configuración del proyecto Especificaciones del proyecto: Identificar los documentos de especificación del proyecto Aprobación de requerimientos: Describir quien puede aprobar que
  40. 40. Algo a notar de los estatutos del alcance del proyecto: <ul><li>Que tanto detalle puede ser incluido en los estatutos del alcance </li></ul><ul><li>Como el resto de la planeacion del proyecto se centrara alrrededor de este importante documento </li></ul><ul><li>Este pudiera ser uno de los mas importantes documentos en la administración del proyecto </li></ul><ul><li>Este documento pudiera tomar tiempo y coordinación con los stakeholders para ser completado </li></ul>
  41. 41. ¿Cuáles son los beneficios de tener los estatutos del alcance del proyecto?
  42. 42. Beneficios de Los Estatutos del Alcance del Proyecto Los beneficios de tener los estatutos del alcance del proyecto ayudan a: <ul><li>Asegurarse que todos los stakeholders están completamente involucrados en el proyecto </li></ul><ul><li>Obtener una valiosa entrada de los stakeholders acerca del alcance del proyecto que debe de tener </li></ul><ul><li>Proveer un lugar para encontrar detalles críticos del proyecto </li></ul>
  43. 43. <ul><li>Pudiera ayudar a descubrir un alcance no muy claro del producto </li></ul><ul><li>Descubrir errores y prevenir cambios </li></ul><ul><li>Determinar si cambios posteriores están dentro del alcance o fuera de él </li></ul><ul><li>Asegurar para el equipo solo los planes que se necesitan estar planeados e incrementar la eficiencia de la planeación </li></ul>
  44. 44. Creación de Planes de Administración
  45. 45. Creación de Planes de Administración (Management Plans) ¿Qué son los planes de administración ? <ul><li>Los planes de administración son creados por el Project Manager y contemplan cómo el Project Manager planeara , administrara y controlara el proyecto. A diferencia de un WBS, el cual puede ser usado como un formato para futuros </li></ul><ul><li>proyectos, los planes de administracion para cada proyecto seran diferentes, dependiendo de las necesidades del proyecto y el ambiente del proyecto. </li></ul>
  46. 46. Tipos de Planes de Administración <ul><li>Plan de alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Plan de administración del tiempo </li></ul><ul><li>Plan de la administración del costo </li></ul><ul><li>Plan de la administración de la calidad </li></ul><ul><li>Plan de mejora de los procesos </li></ul><ul><li>Plan de administración del personal </li></ul><ul><li>Plan de administración de la comunicación </li></ul><ul><li>Plan de administración de riesgos </li></ul><ul><li>* Plan de administración de las adquisiciones </li></ul>
  47. 47. Los componentes del Plan <ul><li>Para planear como se definira el alcance, tiempo, costo, etc. se cuestiona lo siguiente: </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los requerimientos de alcance, tiempo, costo, etc.? </li></ul><ul><li>¿Quién debe de estar involucrado en la definición de estos requerimientos? </li></ul><ul><li>¿Cuándo debe de estar hecho esto? </li></ul><ul><li>Con ¿qué frecuencia este resultado es repetido? </li></ul>
  48. 48. <ul><li>… Continuación </li></ul><ul><li>¿Qué descripciones de trabajo (job descriptions) de proyecto son requeridos? </li></ul><ul><li>¿Cómo saber si las definiciones de alcance, tiempo o otro plan de administración esta completo? </li></ul><ul><li>¿Qué roles especificos deben de ser asignados en el proyecto? </li></ul><ul><li>¿Qué trabajo los miembros del equipo necesitaran hacer en adicion a las actividades del proyecto? ( Atender a juntas, completar reportes, resolver problemas ) </li></ul>
  49. 49. Para el alcance , el componente del plan puede contemplar: <ul><li>¿Como obtendré los estatutos del alcance del proyecto, WBS, diccionario WBS finalizados? </li></ul><ul><li>¿Quién debe de estar involucrado? Cuando? </li></ul><ul><li>¿Cómo asegurarme que el alcance del proyecto esta completo? </li></ul><ul><li>¿Cuántas iteraciones del WBS son probables? </li></ul><ul><li>¿Cómo pueden ser disminuidas? </li></ul><ul><li>¿Debo de tener a los miembros del equipo asignados en el paquete de trabajo para la creación del diccionario WBS o debo de hacerlo yo mismo? </li></ul>
  50. 50. Plan de administración muestra: <ul><li>¿Qué información se necesita para saber como el proyecto va a marchar? </li></ul><ul><li>Juntas: Que tipo de juntas? Cuando? Quien debe de asistir? </li></ul><ul><li>Formatos: Que tipo de formatos? Cuando se usaran? </li></ul><ul><li>Preguntas: Que preguntar? Acerca de que? Cuando? </li></ul><ul><li>Procesos a mejorar: Que? Como? Cuando? </li></ul><ul><li>Stakeholders: Quienes son ellos? Cuales son sus expectativas? Que debo de hacer para adminístralos y controlarlos? </li></ul>
  51. 51. <ul><li>Medición del comportamiento: ¿Qué áreas debo de tratar de medir el comportamiento o rendimiento? ¿Cómo? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué me dice dicho comportamiento? ¿Cómo saber si las medidas me garantizan la acción? </li></ul><ul><li>Control de cambios: Que métodos se usaran para control de cambios? </li></ul><ul><li>Premios y reconocimientos: Que tipos? Para que propósito? Cuando? </li></ul><ul><li>Control del Proyecto: Que otras actividades necesito para controlar el proyecto? </li></ul><ul><li>Procedimientos: Que? Para que propósito? Como se mejoraran? </li></ul>Plan de administración muestra (Continuación):
  52. 52. Beneficios de los Planes de Administración <ul><li>Ayudar a caminar a través del proyecto antes de hacerlo realmente </li></ul><ul><li>Ayuda a descubrir eficiencias </li></ul><ul><li>Prevenir problemas </li></ul><ul><li>Ayudar a completar el proyecto mas rápidamente </li></ul><ul><li>Ahorrar tiempo del Project Manager en el futuro </li></ul><ul><li>Proveer información preliminar en la medición del comportamiento o desempeño </li></ul><ul><li>Definir los roles y responsabilidades para los miembros del equipo del proyecto </li></ul>
  53. 53. Determinar el equipo del proyecto
  54. 54. Determinación del Equipo del Proyecto Personal del equipo del proyecto <ul><li>El equipo es involucrado en el resto del proceso de planeación. Este equipo puede ser un equipo núcleo de expertos, el equipo definido, o una combinación de ambos. Todos los proyectos son diferentes, pero es importante tener un buen numero de miembros del equipo como posibles ejecutores tanto de la fase de la planeación como la del trabajo del proyecto. </li></ul><ul><li>Para proyectos pequeños, usar el equipo definido para planear </li></ul><ul><li>Para proyectos mas grandes, usar un equipo núcleo y finalizar con el equipo actual o definido después. </li></ul>
  55. 55. Obtención de Recursos <ul><li>Asegurarse de que los recursos están oficialmente asignados al proyecto </li></ul><ul><li>Obtener el compromiso de los jefes de los equipos para el porcentaje de tiempo en el que serán asignados al proyecto. Esto les dará a los miembros del equipo la oportunidad de asegurar de que ellos no están comprometidos mas del 100% </li></ul><ul><li>y dará un punto adicional de flexibilidad cuando se haga el programa final (Se discutirá posteriormente esto). </li></ul><ul><li>Poner el porcentaje de disponibilidad en el software de administración del proyecto para que actué como una limitación. </li></ul>
  56. 56. <ul><li>… Continuación </li></ul><ul><li>Si es conocido en este momento, explicar las consecuencias especificas de no tener recursos suficientes o perdida de recursos durante el proyecto (Cambio de recursos a otros proyectos, periodos de maternidad, etc.). Esto pudiera ser un riesgo. </li></ul><ul><li>Personalmente invitar a los nuevos recursos a ser parte del proyecto para que se sientan parte del equipo. </li></ul>
  57. 57. Asignación de Recursos <ul><li>La administración y asignación de recursos debe de ser hecha por los administradores de dicha función a cargo. El Project Manager no tiene control formal sobre los recursos </li></ul><ul><li>Las mejores compañías administradoras tienen un presupuesto para recursos en el cual el staff de administradores de dicha función a cargo están asignados </li></ul><ul><li>al trabajo de día con día y proyectos y su disponibilidad de porcentaje en cualquier momento es conocido. </li></ul>
  58. 58. ¿Cuántas horas las personas están actualmente disponibles ? Horas Actividad 8 Horas que cada persona esta disponible en el trabajo -1 Tiempo administrativo -0.5 a -1 Tiempo de descansos durante el día 6.5 a 6 Máximas horas disponibles por día
  59. 59. <ul><li>Nunca planear por recursos que estarán disponibles las 8 horas del día, aun si están asignados tiempo completo al proyecto </li></ul><ul><li>Escoger 6.5 horas por día como asignación de tiempo completo para el proyecto </li></ul><ul><li>Escoger menos horas si los recursos están trabajando en mas de una cosa por día </li></ul><ul><li>Tomar en cuenta vacaciones, tiempo de enfermedad, tiempo de maternidad, tiempo personal, tiempo de administración y tiempo educacional. </li></ul>
  60. 60. Creación del WBS
  61. 61. Creación del WBS (Work Breakdown Structure = Estructura de trabajo desglosada) ¿Qué es un WBS? <ul><li>Es un árbol genealógico de trabajo en forma de paquetes y que esta orientado a los entregables para: organizar, definir y mostrar gráficamente el trabajo total a ser logrado para alcanzar los objetivos finales del proyecto </li></ul><ul><li>Una manera de desglosar el proyecto en componentes mas manejables de paquetes de trabajo </li></ul><ul><li>Una descripción de lo que se necesita hacer </li></ul>
  62. 62. Creación del WBS (Continuación) (Work Breakdown Structure = Estructura de trabajo desglosada) ¿Qué es un WBS? (Continuación) <ul><li>Si el trabajo no esta en el WBS, no esta en el proyecto </li></ul><ul><li>Los paquetes de trabajo proveen una base para: </li></ul><ul><li>* el presupuesto </li></ul><ul><li>* calendario de trabajo </li></ul><ul><li>* comunicación </li></ul><ul><li>* asignación de responsabilidades </li></ul><ul><li>* control del proyecto </li></ul>
  63. 63. Como crear un WBS <ul><li>El mejor método para empezar a hacer un WBS es usando notitas pegables y así descomponer el proyecto en piezas mas manejables </li></ul>Nombre del Proyecto Ciclo de vida <ul><li>Ciclo de vida: Estandarizado para el tipo de trabajo que se realiza, puede ser algo como investigación, análisis de requerimientos, diseño, código, prueba. </li></ul><ul><li>El nivel mas bajo del WBS es llamado “ Paquete de Trabajo” </li></ul>
  64. 64. Proyecto de Software X Investigación Desarrollo de Software Documentación Diseño Implementación Prueba Integración Prueba de Aceptación con el cliente Ejemplo de un WBS para un proyecto de Software X: Especificación Principal de los Requerimientos Especificación de los Requerimientos Prototipo Codificación Inspecciones Código fuente Instrucción con los casos de prueba Verificación de la Integración de los casos de prueba Desarrollo de Manuales Implementar el código en la aplicación final Instrucción con los casos de prueba para la Integración Verificación de los casos de prueba Diagrama de Flujo (Flow Chart) Recepción de tickets Imparticion de Cursos Encuestas Retroalimentación Resolución de tickets Resultados de la Investigación Aplicación instalada y en operación con el cliente Distribución de Manuales Nota.- Este ejemplo puede ser también un formato a utilizarse en proyectos de software de cierto tipo. Instalación Mantenimiento Entrenamiento Evaluación Análisis de Requerimientos Desarrollo y detalles del Prototipo
  65. 65. El WBS provee los fundamentos para : WBS Lista de actividades Personal Administración de Riesgos Calendario Estimación Diagrama de red Control de Proyecto Presupuesto
  66. 66. WBS Administración de Riesgos Presupuesto Calendario Estimación Personal Diagrama de red Lista de actividades Control del Proyecto
  67. 67. Beneficios de usar un WBS <ul><li>Ayuda a prevenir trabajo de escabullirse a través de los huecos que pudiera haber </li></ul><ul><li>Provee al equipo de trabajo con un entendimiento de donde las piezas encajan dentro del plan de administración de todo el proyecto </li></ul><ul><li>Provee al equipo de proyecto con una indicación del impacto de sus trabajos en el proyecto como un todo </li></ul><ul><li>Facilita la comunicación y la cooperación entre el equipo del proyecto y otros stakeholders </li></ul>
  68. 68. <ul><li>Facilita la comunicación y la cooperación entre el equipo del proyecto y otros stakeholders </li></ul><ul><li>Ayuda a prevenir cambios </li></ul><ul><li>Ayuda a identificar riesgos </li></ul><ul><li>Enfoca la experiencia del equipo en lo que se necesita hacer, resultando en una calidad superior y un proyecto mas fácil </li></ul><ul><li>Provee las bases para estimación de personal, costo, tiempo </li></ul>
  69. 69. Beneficios de usar un WBS (Continuación) <ul><li>Provee pruebas de la necesidad del personal, costo, tiempo </li></ul><ul><li>Ayuda a mantenerte enfocado en el proyecto </li></ul><ul><li>Ayuda a los nuevos miembros del equipo a ver sus roles </li></ul><ul><li>Ayuda a crear un mejor proyecto a través de la contribución de grupo y coordinación </li></ul>
  70. 70. PM en el WBS <ul><li>Las actividades del PM no son comúnmente parte del WBS para proyectos pequeños porque estas actividades no dan un valor al proyecto y estas actividades son determinadas por el PM y no por el equipo </li></ul><ul><li>En proyectos mas grandes que requieren calculo de costo mas exactos, la parte del PM puede ser incluida </li></ul><ul><li>La elección depende de las necesidades del proyecto y las practicas de la compañía </li></ul>
  71. 71. ¿Qué es Investigación dentro del WBS? <ul><li>Revisar lecciones aprendidas del pasado </li></ul><ul><li>Recolectar y revisar información de hardware del producto </li></ul><ul><li>Revisar artículos relevantes de desarrollo de software </li></ul><ul><li>Atender demos </li></ul><ul><li>Visitar sites instalados </li></ul><ul><li>Encuestas de usuarios por e-mail </li></ul><ul><li>Determinar quienes son los clientes y stakeholders </li></ul><ul><li>Recopilar los resultados </li></ul>
  72. 72. <ul><li>Aunque los recursos pueden no estar completamente conocidos en esta etapa, </li></ul><ul><li>es mejor crear un WBS tan cercano posible al equipo final que estará en el grupo </li></ul><ul><li>de trabajo. </li></ul><ul><li>El PM debe de crear un preliminar nivel uno del WBS antes de tener la junta con </li></ul><ul><li>el equipo. Esto dará al equipo dirección y permitir a ellos ver que es tiene el WBS, </li></ul><ul><li>y prevenir esfuerzos desperdiciados. </li></ul><ul><li>Usar notas pegables. </li></ul>Crear un WBS <ul><li>Considerar a los stakeholders y al cliente en la participación del proyecto para estar todos en la misma sincronía </li></ul>
  73. 73. <ul><li>El primer nivel del WBS: </li></ul>Nombre del Proyecto Ciclo de vida * El primer nivel del WBS es comúnmente llamado Ciclo de vida del proyecto * Debe de estar completo antes de trabajar, para asegurar que ninguna actividad sea olvidada. * Debe siempre incluir Investigación y Evaluación * Pudiera incluir la sección de PM * Agregar solo piezas que tengan que ver con la entrega de los objetivos del proyecto. No incluir actividades extras. * Para ramificar o desglosar cada nivel hacia abajo, preguntarse: Que necesito hacer para este punto del WBS? o Que significa este punto para el proyecto?
  74. 74. 1 2 3 4 1.1 1.2 2.1 3.1 4.1 4.2 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 3.1.1 4.1.1 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Paquete de Trabajo
  75. 75. Desglosar el proyecto en paquetes de trabajo que: * Son realistas y pueden ser estimados con confianza * No pueden ser lógicamente mas subdivididos * Tener una conclusión con sentido y entregable * Puede ser completado sin una entrada mas * Es el tamaño necesario para controlar el proyecto; Esto puede ser de un esfuerzo de 40 horas para proyectos pequeños e inclusive 300 horas de esfuerzo para proyectos grandes ¿Cómo saber si el WBS esta hecho?
  76. 76. Formatos <ul><li>Un WBS puede ser re-usado </li></ul><ul><li>Formatos para tipos específicos de proyectos pueden ser creados para </li></ul><ul><li>futuros proyectos </li></ul><ul><li>Crear formatos para futuros proyectos con solamente algunos niveles, dejando niveles adicionales para las necesidades únicas de cada nuevo proyecto </li></ul>
  77. 77. <ul><li>Preguntarse si se tiene: </li></ul><ul><li>Involucrado a todo el equipo </li></ul><ul><li>Si se trabajo lo suficiente para obtener las ideas de los miembros del equipo durante la creación del WBS </li></ul><ul><li>Obtención de la aprobación del WBS </li></ul><ul><li>Publicar y distribuir el WBS </li></ul>Verificación de la obtención de los beneficios del WBS
  78. 78. Ejercicio Del siguiente caso de estudio, crear el WBS. Construya al menos 3 niveles. El proyecto es el nivel Cero. Duración: 30 minutos Caso de Estudio <ul><li>Titulo.- Cambio de oficinas </li></ul><ul><li>Descripción.- Se preparara para cambiar las oficinas de un lugar a otro y tomara </li></ul><ul><li>no mas de 2 semanas y será finalizado en no mas de un mes. </li></ul><ul><li>Project Manager.- El PM tendrá la autoridad de hacer decisiones de cómo </li></ul><ul><li>planear el proyecto para tenerlo terminado en tiempo y dentro del presupuesto. </li></ul><ul><li>Objetivos del caso de estudio </li></ul><ul><li>Mover a 50 personas de una oficina a un nuevo edificio dentro de 2 semanas </li></ul><ul><li>antes del fin del siguiente mes. </li></ul>
  79. 79. <ul><li>Las operaciones consisten de un call center, dise ño de software, ventas, </li></ul><ul><li>soporte técnico y administración. </li></ul><ul><li>El call center opera las 24 horas, 7 días a la semana, mientras que lo demás </li></ul><ul><li>se trabaja de Lunes a Viernes de 8 a.m. a 5 p.m. </li></ul><ul><li>No debe de haber interrupción en la atención al cliente las 24 horas del día, </li></ul><ul><li>los 7 días de la semana. </li></ul><ul><li>Las nuevas oficinas estarán aprox. a 3 kilómetros de las oficinas actuales </li></ul><ul><li>Las personas empacaran sus artículos personales. </li></ul><ul><li>La duplicación de algún equipo es aceptable para evitar interrupciones. </li></ul><ul><li>El costo total debe ser tan bajo como sea posible, no excediendo los $ 100,000 </li></ul><ul><li>Los espacios de oficinas nuevos proveerán espacio para 50 personas mas en </li></ul><ul><li>los siguientes 2 años, pero no es necesario hacerlo ahora mismo. </li></ul><ul><li>El contrato de arrendamiento actual esta venciendo, así que el tiempo es </li></ul><ul><li>decisivo para terminarlo. </li></ul>Objetivos del caso de estudio (Continuación)
  80. 80. ¿Existe Software para hacer un WBS? <ul><li>No olvidar que el propósito de un WBS no es solamente tener una imagen clara. Los beneficios de crear un WBS surgen al discutir y compartir ideas, construir el equipo, mejorar la calidad de el proyecto. </li></ul><ul><li>Cuando el WBS esta completo, se puede incluir en un software grafico como </li></ul><ul><li>por ejemplo: </li></ul><ul><li>* Visio </li></ul><ul><li>* WBS Chart </li></ul><ul><li>* MS Office </li></ul>
  81. 81. Diccionario WBS
  82. 82. Diccionario WBS Definir cada paquete de trabajo <ul><li>Cada paquete de trabajo necesita ser definido para que la persona que va a </li></ul><ul><li>realizar ese trabajo sepa el esfuerzo que se requiere en ese paquete de trabajo. </li></ul><ul><li>Una descripción del paquete de trabajo o un diccionario WBS necesita ser </li></ul><ul><li>creado. Se puede pensar de esto como una carta de paquete de trabajo. </li></ul>El siguiente ejemplo muestra un diccionario WBS incluyendo información básica Nota.- No necesariamente se debe de usar el siguiente ejemplo como formato de un diccionario WBS en un proyecto. Se necesita adaptarlo para cada proyecto.
  83. 83. Ejemplo de un Diccionario WBS Proyecto:__________ Paquete de trabajo numero:______Persona responsable:__________ Descripción del paquete de trabajo autorizado: Producto de paquete de trabajo (Entregable): Criterio de aceptación: Suposiciones / Restricciones: Riesgos: Aprobado por: PM___________________ Fecha:_______________
  84. 84. Lista de Actividades
  85. 85. Creación de una Lista de Actividades ¿Qué son las actividades? <ul><li>Las actividades son las tareas que se hacen para completar los paquetes </li></ul><ul><li>de trabajo </li></ul><ul><li>En grandes proyectos, los paquetes de trabajo creados en el WBS son </li></ul><ul><li>desglosados en actividades a realizar. Estas actividades son entonces </li></ul><ul><li>secuenciadas en el diagrama de red </li></ul><ul><li>En pequeños proyectos, los paquetes de trabajo son secuenciados </li></ul><ul><li>directamente en el diagrama de red </li></ul>
  86. 86. Diagrama de Red
  87. 87. Creación de un Diagrama de Red (Network Diagram) <ul><li>Derivado del WBS, el Diagrama de Red muestra relaciones lógicas e </li></ul><ul><li>interdependencias entre las actividades </li></ul><ul><li>Muestra como el proyecto será completado de principio a fin </li></ul><ul><li>Flujos de izquierda a derecha, empezando del principio del proyecto y finalizando </li></ul><ul><li>al final del proyecto </li></ul><ul><li>Usado para: </li></ul><ul><li>* Determinar la longitud del proyecto </li></ul><ul><li>* Acortar la duración del proyecto </li></ul><ul><li>* Ajustar los cambios durante la ejecución del proyecto </li></ul>Diagrama de Red A D C E F G H Fin inicio B
  88. 88. Cómo crear un Diagrama de Red <ul><li>Se toman las notas pegables de la parte mas baja de el WBS y se secuencian con la ayuda del equipo. </li></ul><ul><li>Determine las actividades precedentes o actividades para cada paquete de trabajo </li></ul>A continuación se muestra el WBS de un proyecto de Software que consiste en un juego de Tenis para teléfonos celulares. A partir de este WBS se realiza un Diagrama de Red Ejemplo:
  89. 91. Nota Las partes que conforman este diagrama de red detallado para la parte del Dise ño son también las actividades que conforman el Dise ño. Lo mismo aplica para la parte de Prueba siguiente.
  90. 92. Nota Para la verificación, previamente se realiza la preparación del ambiente de prueba, contemplando emuladores, ambiente similar al que tiene el cliente, ambiente real, etc.
  91. 93. Ejercicio Use el nivel mas bajo del WBS para crear el Diagrama de Red. Se determinara las actividades precedentes para cada actividad Duración: 20 minutos
  92. 94. Estimación de Requerimientos de Recursos
  93. 95. Estimación de requerimiento de recursos ¿Qué son los recursos? <ul><li>Todo el equipo </li></ul><ul><li>Todos los materiales </li></ul><ul><li>Todas las computadoras </li></ul><ul><li>Todos los recursos humanos </li></ul><ul><li>El espacio de oficina </li></ul><ul><li>Papeles y lápices </li></ul>Requerimientos de recursos <ul><li>Los recursos humanos incluyen a cualquier persona que estará en el proyecto. </li></ul><ul><li>El nivel de detalle planeado dependerá de cosas tales como el nivel del control de </li></ul><ul><li>costo necesitado en el proyecto, o si los costos del proyecto son reembolsables </li></ul><ul><li>bajo un contrato y sus estándares de contabilidad de la compañía </li></ul>No olvidar determinar la disponibilidad <ul><li>La disponibilidad es el porcentaje del tiempo en que los recursos están disponibles </li></ul><ul><li>El PM puede usar el porcentaje de tiempo que un recurso esta disponible como un </li></ul><ul><li>chequeo sensato cuando el recurso provee estimación de esfuerzo y duración </li></ul>
  94. 96. Estimación de Tiempo y Costo
  95. 97. Estimar Tiempo y Costo ¿Qué se necesita antes de estimar? (Entradas para la estimación) <ul><li>Carta de Proyecto </li></ul><ul><li>Estatutos del alance del Proyecto </li></ul><ul><li>WBS </li></ul><ul><li>Diagrama de Red </li></ul><ul><li>El equipo </li></ul>Errores comunes de estimación <ul><li>Asegurarse de no cometer los siguientes errores comunes: </li></ul><ul><li>No estimar los estatutos correctos del alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Interpretar mal los estatutos del alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Solamente estimar los paquetes de trabajo mayores </li></ul><ul><li>No mezclando las estimaciones de los paquetes de trabajo en una estimación </li></ul><ul><li>global que puede ser usada para administrar y controlar el trabajo </li></ul><ul><li>No estimar todo el trabajo </li></ul><ul><li>Mala interpretación del alcance del producto </li></ul><ul><li>Omisiones, demasiado optimista o impropiamente definido el alcance del producto o </li></ul><ul><li>del proyecto </li></ul>
  96. 98. Errores comunes de estimación (Continuación) <ul><li>Un impreciso WBS </li></ul><ul><li>Aplicando niveles de habilidades incorrectas a las actividades </li></ul><ul><li>Falla en la contabilidad de riesgos </li></ul><ul><li>Falla en el entendimiento o contabilidad para escalaciones de costos e inflación </li></ul><ul><li>Falla en el uso de las técnicas de estimación correctas </li></ul><ul><li>No usando puntos de referencia </li></ul><ul><li>No ejecutando chequeos sensatos sobre las estimaciones </li></ul>Para mejorar la precisión de la estimación de tiempo o costo, preguntarse lo siguiente: <ul><li>Es el alcance del producto o proyecto demasiado optimista? </li></ul><ul><li>Que áreas pueden no estar completas? </li></ul><ul><li>Puede estar concluido antes de que el proyecto empiece? </li></ul>
  97. 99. Las estimaciones deben de estar en un Rango <ul><li>Estadísticamente, hay una pequeña posibilidad que una estimación de 6 meses </li></ul><ul><li>o de $ 100,000 sea obtenida </li></ul><ul><li>Por lo tanto, las estimaciones deben siempre de estará en rangos: 6 a 7 meses, </li></ul><ul><li>$90,000 a $110,000, esto para mejorar la precisión </li></ul>Estimando durante la elección del proyecto y del presupuesto <ul><li>No mucha información esta disponible, y un WBS puede ser hecho solamente al </li></ul><ul><li>primer nivel. Por lo tanto, la precisión de las estimaciones hechas en esta etapa </li></ul><ul><li>pueden solamente ser de un nivel de magnitud aproximado </li></ul><ul><li>Las estimaciones son creadas usando: </li></ul><ul><li>* Estimaciones análogas </li></ul><ul><li>* Basada en registros históricos </li></ul><ul><li>* Basado en un amplio nivel de suposición </li></ul>Por ejemplo, los últimos 4 proyectos como este actual, tuvieron un costo de $500,000 y tomaron 8 meses, así que este proyecto tomara esto también.
  98. 100. Estimación final al termino de la planeacion <ul><li>Después de que el WBS es finalizado, los paquetes de trabajo están claramente </li></ul><ul><li>descritos y los recursos están involucrados, el proyecto es estimado por actividades. </li></ul><ul><li>La precisión de las estimaciones hechas en esta etapa pueden ser del nivel de: </li></ul><ul><li>- 5 % </li></ul><ul><li>+ 10 % </li></ul><ul><li>Las estimaciones son creadas basadas en los detalles del proyecto usando: </li></ul><ul><li>* Entrada de las personas asignadas a las actividades </li></ul><ul><li>* Opinión de expertos </li></ul><ul><li>* Registros históricos </li></ul>¿Generalmente cuando son hechas las estimaciones? <ul><li>Durante el presupuesto: Para ayudar a crear el presupuesto y determinar si el </li></ul><ul><li>proyecto es factible, y ayudar a seleccionar entre diferentes proyectos </li></ul><ul><li>Durante la planeacion del proyecto: Para crear a detalle los planes de: Costo, </li></ul><ul><li>Calendario, y recursos que serán incluidos para confirmar la estimación del </li></ul><ul><li>proyecto actual y la administración y control del proyecto en las bases de día a día </li></ul><ul><li>Durante la ejecución del proyecto: Cuando aparecen cambios y para doble checar </li></ul><ul><li>las estimaciones </li></ul>
  99. 101. Principales aproximaciones de estimación <ul><li>Top – Down: Estima el proyecto análogamente basado en proyectos previos </li></ul><ul><li>* Ventajas a favor: Rápido, y menos costoso de crear </li></ul><ul><li>* Ventajas en contra: No es preciso, no puede ser usado para ser </li></ul><ul><li>administrado día a día en el proyecto </li></ul><ul><li>Bottom – Up : Cada actividad es estimada basada en el entendimiento detallado </li></ul><ul><li>del proyecto, así, esta aproximación es mas precisa. </li></ul><ul><li>* Ventajas a favor: Provee una estructura para controlar el proyecto mas </li></ul><ul><li>precisa </li></ul><ul><li>* Ventajas en contra: Toma mas tiempo </li></ul>Nota Una buena idea es usar ambos, el Top-Down y el Bottom-Up en las estimaciones para asegurar un chequeo y balance en las estimación.
  100. 102. Reglas básicas para estimación de Bottom - Up <ul><li>Teniendo el WBS se puede: </li></ul><ul><li>* Estimar pequeñas piezas de trabajo </li></ul><ul><li>* Asegurarse de que todo el trabajo esta estimado </li></ul><ul><li>Estimación en horas (en lugar de días) para mejorar la precisión global de la </li></ul><ul><li>estimación </li></ul><ul><li>Asegurarse de que se registran las suposiciones </li></ul><ul><li>Comunicar el nivel de precisión necesario </li></ul><ul><li>Prevenir paja </li></ul><ul><li>Tener a los responsables de finalizar el trabajo para participar en las estimaciones </li></ul>
  101. 103. ¿Qué estimaciones de costo son necesarias? <ul><li>Costos directos: </li></ul><ul><li>Costo de todas las actividades incluyendo: </li></ul><ul><li>* Esfuerzos de Calidad </li></ul><ul><li>* Esfuerzos de Riesgo </li></ul><ul><li>* Reconocimiento y recompensas o bonos </li></ul><ul><li>* Tiempo del PM </li></ul><ul><li>* Costos de las actividades del PM, incluyendo reportes y juntas </li></ul><ul><li>* Entrenamiento para el proyecto </li></ul><ul><li>Materiales tales como: papel, lápices, computadoras </li></ul><ul><li>Gastos de oficina </li></ul><ul><li>Costos indirectos: </li></ul><ul><li>Gastos generales, incluyendo salarios administrativos </li></ul><ul><li>Beneficio de incentivos </li></ul><ul><li>Los costos indirectos generalmente son calculados como un porcentaje de </li></ul><ul><li>los costos, y suministrado al PM, de la contabilidad o departamento financiero </li></ul><ul><li>dentro de la organización </li></ul>
  102. 104. ¿Qué estimaciones de tiempo son necesarias? <ul><li>Esfuerzo ( o nivel de esfuerzo ): En horas </li></ul><ul><li>Duración: Cuantos días laborables se tomara para completar el proyecto? </li></ul><ul><li>Usar esto como un chequeo sensato, porque el esfuerzo dividido </li></ul><ul><li>por la disponibilidad debe de igualar a la duración. </li></ul>Maneras de crear estimaciones de tiempo o costo <ul><li>Análogos / Registros históricos: Usar estimaciones de proyectos previos como una </li></ul><ul><li>base para el proyecto en curso. </li></ul><ul><li>Medido: Un análisis matemático de el pasado con predicción al futuro pude ser usado </li></ul><ul><li>para estimar una actividad . </li></ul><ul><li>Ejemplos: </li></ul><ul><li>* Costo de cada línea de código </li></ul><ul><li>* La documentación de software es un 15 por ciento del costo de la codificación </li></ul><ul><li>* Curvas de aprendizaje </li></ul><ul><li>* Costo de cad kilowatt </li></ul>
  103. 105. Maneras de crear estimaciones de tiempo o costo (Continuación) <ul><li>Opinión de Expertos: Preguntar a los expertos de cada campo </li></ul><ul><li>Técnica Delphi: Anónimamente encuestar a expertos, recopilar los resultados, </li></ul><ul><li>tener comentarios de los expertos en los resultados, y tratar de construir un </li></ul><ul><li>consenso; esta técnica también puede ser usada para determinar el alcance e </li></ul><ul><li>identificar riesgos. </li></ul><ul><li>Variación Delphi: Un grupo de expertos se reúnen para revisar los requerimientos </li></ul><ul><li>del proyecto; cada experto presenta y estima anónimamente y un promedio es </li></ul><ul><li>tomado; un consenso ocurre y otra ronda toma lugar hasta que un consenso sea </li></ul><ul><li>alcanzado. </li></ul>¿Cuál forma se debe de estimar? <ul><li>Un tiempo de estimación para cada actividad (Ejemplo.- La actividad tomara 20 hrs.) </li></ul><ul><li>3 puntos de estimación para cada actividad (Ejemplo.- Optimisticamente, si todo </li></ul><ul><li>va bien, la actividad tomara 5 horas; pesimistamente, si todo va mal, la actividad </li></ul><ul><li>tomara 20 horas; y en la media, la actividad tomara 11 horas) </li></ul>
  104. 106. El relleno o colchón <ul><li>Aquellos quienes usan colchón no obtienen buena reputación y se les ve como </li></ul><ul><li>una especie de mentirosos. </li></ul><ul><li>Los que usan colchón no son bien vistos para ser seleccionados para trabajar en </li></ul><ul><li>los mejores proyectos. </li></ul><ul><li>El colchón crea registros históricos que son parciales y no son poco fidedignos </li></ul>Tratando con el colchón <ul><li>Nombre el problema en frente del equipo y manténgalo visible </li></ul><ul><li>Decirle al equipo la verdad del impacto del colchón </li></ul><ul><li>Explicar como se creara un ambiente que no requerirá de un colchón para proteger </li></ul><ul><li>al equipo </li></ul>
  105. 107. Como completar un chequeo sensato <ul><li>Además del esfuerzo y de los cálculos de disponibilidad, el PM debe: </li></ul><ul><li>Comparar las estimaciones con su experiencia </li></ul><ul><li>Comparar las estimaciones con puntos de referencia </li></ul><ul><li>Comparar las estimaciones con datos históricos </li></ul><ul><li>Comparar las estimaciones con estimaciones medidas </li></ul><ul><li>Revisar las estimaciones con un mas alto o mas bajo rango entre las estimaciones </li></ul><ul><li>optimisticas y pesimistas </li></ul>
  106. 108. Puntos de referencia <ul><li>Como fracción del tiempo total del proyecto, la planeacion consume 1/3, la </li></ul><ul><li>codificación consume 1/6, la prueba de los componentes consume 1/4, la </li></ul><ul><li>prueba del sistema consume 1/4. </li></ul><ul><li>- The Mythical Man Month, Brooks </li></ul><ul><li>Análisis y diseño serán del 40 al 65 por ciento del esfuerzos en los proyectos. </li></ul><ul><li>Diseño debe de ser no mas del 15 % del costo de construcción. </li></ul><ul><li>Para proyectos de desarrollo de Software: </li></ul><ul><li>* Esfuerzo en diseño debe de tomar el 16 % del tiempo del proyecto </li></ul><ul><li>* Programación del 59 al 68 % </li></ul><ul><li>** Diseño detallado, del 23 al 26 % </li></ul><ul><li>** Codificación y prueba de unidad, del 36 al 42 % </li></ul><ul><li>* Integración y prueba, del 16 al 25 % </li></ul><ul><li>- Bohem, Barry 1981, Software Engineering </li></ul><ul><li>Economics, Prentice Hall </li></ul>
  107. 109. Alguna preguntas a cuestionarse: <ul><li>Como se puede estar seguro de que la estimación es precisa? </li></ul><ul><li>Que parte de la estimación se esta menos seguro? </li></ul><ul><li>Que información ayudaría a hacer una estimación mas precisa? </li></ul>La estimación no esta hecha aun <ul><li>La estimación final del proyecto no estará lista hasta que la administración de riesgos </li></ul><ul><li>este terminada. El proceso de administración de riesgos puede cambiar el WBS, </li></ul><ul><li>el diagrama de red, y por lo tanto, las estimaciones. También proveerá la estimación </li></ul><ul><li>del tiempo y costo de reserva necesitado. </li></ul><ul><li>La planeacion es iterativa </li></ul>Use un formato de estimación <ul><li>Usando un formato de estimación ahorrara tiempo y se estará seguro de que se </li></ul><ul><li>consulto la información necesaria </li></ul><ul><li>El siguiente ejemplo, es un formato de estimación, pero no necesariamente se debe </li></ul><ul><li>de usar tal cual, ya que se puede adaptar dependiendo del proyecto. </li></ul>
  108. 110. Esfuerzo en horas______ Estimación de duración optimista, en horas__________________ Estimación de duración pesimista, en horas_________________ Estimación de duración media, en horas____________________ Proyecto__________ Actividad_____________ Completado por________ Ejemplo de un formato de estimación: Como se llego a esta estimación? Circule una: Información histórica, Estimación de un WBS previo, Calculo, Supuesto Describir las suposiciones que se están haciendo: Puede estar seguro que es una buena estimación? Cuanto colchón es incluido?
  109. 111. Ruta Crítica
  110. 112. Determinación del ruta critica <ul><li>Después de que el diagrama de red es terminado, es tiempo de determinar cuanto </li></ul><ul><li>tiempo el proyecto tomara. </li></ul><ul><li>Para esto es la ruta critica: </li></ul><ul><li>* Es el camino mas largo a través del diagrama de red </li></ul><ul><li>* Indica también el tiempo mas corto necesario para terminar el proyecto </li></ul><ul><li>* Las actividades en este camino por lo general no tienen holgura </li></ul>Ejercicio Individualmente, haga el diagrama de red y use las estimaciones en la Carta de estimaciones de la tabla siguiente para encontrar la ruta critica. Nota.- Solamente se usara un tiempo en la estimación. Duración: 15 minutos
  111. 113. Carta de estimaciones Actividad Tiempo estimado G Actividad precedente Inicio Ninguna 0 horas D Inicio 4 horas A Inicio 3 horas F D, A 8 horas E D 9 horas F,E 4 horas B F 4 horas H G 2 horas C H 7 horas Fin C,B 0 horas
  112. 114. <ul><li>Trayectorias: </li></ul><ul><li>Inicio, D, E,G, H, C, Fin = 26 horas (Ruta critica) </li></ul><ul><li>Inicio, D, F, G, H, C, Fin = 25 horas </li></ul><ul><li>Inicio, D, F, B, Fin = 16 horas </li></ul><ul><li>Inicio, A, F, G, H, C, Fin = 24 horas </li></ul><ul><li>Inicio, A, F, B, Fin = 15 horas </li></ul>SOLUCION:
  113. 115. ¿Porqué es importante conocer el camino critico? <ul><li>Ayuda a proveer que tan largo el proyecto será </li></ul><ul><li>Muestra al PM que actividades enfocarse en la administración del proyecto; </li></ul><ul><li>tradicionalmente solamente el 10 % de las actividades totales están en el camino </li></ul><ul><li>critico </li></ul><ul><li>Indica al equipo cuales de las actividades tienen holgura y que tanto; esta holgura </li></ul><ul><li>indica el tiempo ultimo que las actividades pueden ser terminadas sin que haya </li></ul><ul><li>un retraso en el proyecto </li></ul><ul><li>Muestra si se puede completar los Milestones o fechas esperadas </li></ul><ul><li>Ayuda a administrar varios proyectos </li></ul><ul><li>Ayuda a coordinar recursos sobre varios proyectos </li></ul>Otros caminos de encontrar el camino critico Calculo con PERT (Program evaluation and review technique) (O + 4M + P)/6 Donde: O = Optimista P = Pesimista M = Media
  114. 116. Ejemplo usando PERT: O = 18 hrs. P = 30 hrs. M = 20 hrs. (18 + 4*20 + 30)/6= 21.333333 hrs.
  115. 117. Programación o Calendarización
  116. 118. Desarrollar un programa o calendarización <ul><li>La mayoría de los productos llamados: Administración en software de un proyecto </li></ul><ul><li>son realmente solo una programación o calendarizar y reporte en software. </li></ul><ul><li>Este software traduce las estimaciones de tiempo y el diagrama de red en un </li></ul><ul><li>calendario basado en programación o diagrama de barras </li></ul><ul><li>La programación es derivada del digrama de red y de las estimaciones </li></ul>El modelo de programación <ul><li>La programación ira a través de iteraciones a través del progreso en el proceso de </li></ul><ul><li>planeación. </li></ul><ul><li>El primer paso es crear un modelo de programación conteniendo los datos básicos </li></ul><ul><li>para la programación </li></ul><ul><li>El siguiente paso es completar mas actividades en la planeación del proyecto y </li></ul><ul><li>entonces ejecutar el desarrollo de la programación para finalizar con dicha </li></ul><ul><li>programación </li></ul>
  117. 119. Como crear un modelo de programación <ul><li>Completar lo siguiente en el software de administración del proyecto para llegar </li></ul><ul><li>a un modelo de programación: </li></ul><ul><li>* Fecha de inicio del proyecto </li></ul><ul><li>* Actividades </li></ul><ul><li>* Nombres de los recursos de cada actividad ( o habilidades para proyectos </li></ul><ul><li>mayores) </li></ul><ul><li>* Estimación para cada actividad </li></ul><ul><li>Cambiar a la vista de grafica de barras </li></ul>Nota Generalmente de los softwares mas usados esta el Microsoft Project entre otros.
  118. 120. Términos usados: Inicio temprano (Early start).- El tiempo mas temprano que una actividad puede empezar Inicio tarde (Late start).- El tiempo mas tarde que una actividad puede empezar Final temprano (Early finish).- El tiempo mas temprano que una actividad puede terminar Final tarde (Late finish).- El tiempo mas tarde que una actividad puede terminar Tiempo de espera.- Tiempo insertado de espera (stand by)
  119. 121. Presupuesto
  120. 122. Desarrollo del Presupuesto Presupuesto de Costo: Ejemplo 1 Actividad A $ 1,000 Actividad B $ 2,500 Actividad C $ 2,700 Reserva del 10 % $ 620 ________ Total $ 6,820
  121. 123. Presupuesto de Costo: Ejemplo 2 Trabajo 3 Ingenieros 2 Programadores $ 235,000 Materiales $ 4,500 Equipo $ 14,000 Costos indirectos $ 25,350 Subtotal $ 278,850 Contingencias o Emergencias $ 55,250 Trabajo $ 334,100
  122. 124. Ejemplo detallado de un presupuesto
  123. 125. Determinación de Estándares de Calidad Procesos y métricas
  124. 126. Determinar estándares de calidad, procesos y métricas <ul><li>La calidad debe de estar planeada </li></ul><ul><li>Es responsabilidad del PM, no solo del departamento de calidad </li></ul><ul><li>La administración de la calidad ayuda al PM de saber si se alcanzara la finalización </li></ul><ul><li>del proyecto en fecha y costo, no solamente cualquier requerimiento de calidad </li></ul>Como determinar estándares de calidad <ul><li>Lo que existe en la compañía de estándares o procedimientos de calidad pueden </li></ul><ul><li>aplicar al proyecto actual? </li></ul><ul><li>Que mediciones de calidad (Estándares de calidad) debo de crear para el proyecto </li></ul><ul><li>actual? Como justifico que son apropiados para el proyecto? </li></ul><ul><li>Que mediciones me dirán como va el proyecto? </li></ul><ul><li>Cuales son las expectativas de calidad de los esponsors y clientes? </li></ul><ul><li>Recordar que la calidad debe de ser medible </li></ul>Algunos estándares de calidad externos <ul><li>OSHA in the USA </li></ul><ul><li>ISO </li></ul><ul><li>The PMBOK Guide from the Project Management Institute </li></ul><ul><li>The PRINCE2 project management standard </li></ul>
  125. 127. Muestras de estándares internas para la Calidad <ul><li>No mas de 5 fallas por modulo </li></ul><ul><li>No mas de una lesión </li></ul><ul><li>Solamente 3 preguntas del cliente después de la entrega de cada entregable </li></ul><ul><li>Solamente 2 cambios en el proyecto </li></ul><ul><li>El concreto debe de tener una fuerza igual a ________por pie cuadrado y ser medible </li></ul><ul><li>por _______ </li></ul><ul><li>El modulo XYZ debe de ser capaz de procesar como mínimo 1,000,000 de registros </li></ul><ul><li>por día </li></ul><ul><li>El equipo debe de ser capaz de sobrevivir y funcionar con lluvia y a temperaturas bajo </li></ul><ul><li>cero en grados Celsius </li></ul>Acerca de Procesos <ul><li>Preguntarse a uno mismo si ya existen procesos o son requeridos por la compañía. </li></ul><ul><li>Estos pueden incluir: </li></ul><ul><li>* Contrataciones </li></ul><ul><li>* Pagos </li></ul><ul><li>* Reportes en el desempeño del personal </li></ul><ul><li>Preguntarse que procesos se crearan para el proyecto como por ejemplo: </li></ul><ul><li>* Reglas para la juntas </li></ul><ul><li>* Reglas para fundar el proyecto </li></ul><ul><li>* Como serán hechas las actividades recurrentes </li></ul>
  126. 128. Mejorando la Calidad <ul><li>Preguntar al cliente por su definición de calidad </li></ul><ul><li>Usar los resultados de las lecciones aprendidas del pasado </li></ul><ul><li>Crear un ambiente que promueva a la gente decirte acerca de los problemas </li></ul><ul><li>Buscar por cualquier estándar que pueda estar disponible </li></ul><ul><li>Describir que habrá un producto de calidad del proyecto, y entonces calcular </li></ul><ul><li>como llegar ahí </li></ul><ul><li>Usar datos cuantitativos donde sea posible </li></ul><ul><li>Continuamente revisar el alcance del producto para estar seguro que se ha </li></ul><ul><li>alcanzado </li></ul><ul><li>Hacer uso de profesionales de la calidad dentro de la organización </li></ul><ul><li>Puntos de referencia de los que otros hacen para la calidad y que estándares </li></ul><ul><li>o mediciones ellos usan </li></ul><ul><li>Analizar los beneficios de las mejoras en la calidad contra los costos </li></ul>
  127. 129. Roles y Responsabilidades
  128. 130. Determinar Roles y Responsabilidades <ul><li>Sabias que una de las quejas mas frecuentes de los miembros del equipo es que </li></ul><ul><li>los PMs no proveen al equipo con una clara descripción de los roles y </li></ul><ul><li>responsabilidades en el proyecto? </li></ul><ul><li>Si no se determina los roles por anticipado, como se espera obtener de los </li></ul><ul><li>miembros dichos roles? </li></ul><ul><li>La determinación de los roles es un paso clave en la planeacion del proyecto </li></ul>El rol del PM <ul><li>Creación de sistemas de premios o bonos </li></ul><ul><li>Creación de descripciones de trabajo para el proyecto </li></ul><ul><li>Creación del directorio del equipo del proyecto </li></ul><ul><li>Obtención de entrenamiento relacionado con el proyecto </li></ul><ul><li>Inserción de reportes dentro de los registros de empleados de los miembros del </li></ul><ul><li>equipo de la compañía </li></ul><ul><li>El PM puede estar involucrado en la revisión de salarios de los miembros del equipo </li></ul>
  129. 131. El equipo de trabajo debe de saber de la administración del proyecto <ul><li>El equipo puede ejecutar actividades de administración de proyecto, como son: </li></ul><ul><li>Identificación de riesgos y resolución de conflictos </li></ul><ul><li>Los miembros del equipo que realizan dichas actividades pueden algunas veces </li></ul><ul><li>ser llamados el equipo de administración del proyecto </li></ul><ul><li>Por lo tanto, el equipo del proyecto debe ser entrenado en la administración del </li></ul><ul><li>proyecto. </li></ul>Roles que deberían de ser definidos <ul><li>Quien completara cada actividad </li></ul><ul><li>Quien debe atender que juntas </li></ul><ul><li>Quien debe de suministrar reportes </li></ul><ul><li>Quien ayudara con actividades de administración del proyecto, tales como: </li></ul><ul><li>Administración de riesgos y administración de la calidad </li></ul>Crear tablas o graficas para mostrar los roles <ul><li>Tablas organizacionales del proyecto </li></ul><ul><li>Matrices de asignación de responsabilidades </li></ul><ul><li>Descripción de posiciones </li></ul>
  130. 132. Tabla de responsabilidad Persona Actividades asignadas Otras responsabilidades Actividades B y D <ul><li>Ser el que toma las minutas </li></ul><ul><li>en las juntas </li></ul><ul><li>Ser el asistente del PM en </li></ul><ul><li>la fase de entrenamiento </li></ul>Luis Ninguna <ul><li>Continuar con los riesgos del proyecto entrevistando a otros dentro del departamento. </li></ul><ul><li>Ayudar al PM con los cambios de costo que afecten al departamento </li></ul>Mónica
  131. 133. Preguntarse lo siguiente: <ul><li>Hay un buen entendimiento del alcance para cada actividad? </li></ul><ul><li>Hay un conjunto completo de roles para cada actividad? </li></ul><ul><li>Quien completara cada actividad? </li></ul><ul><li>Los miembros del equipo asignados a cada actividad tienen las habilidades </li></ul><ul><li>necesarias? </li></ul><ul><li>Están los miembros del equipo asignados a cada actividad disponibles en el </li></ul><ul><li>tiempo requerido? </li></ul><ul><li>Están los miembros del equipo asignados a cada actividad con el porcentaje </li></ul><ul><li>al que ellos están disponibles? </li></ul><ul><li>Existe alguna amenaza a los recursos asignados al proyecto </li></ul>
  132. 134. Chequeo de tus recursos <ul><li>El software para la administración del proyecto puede ser de gran ayuda para </li></ul><ul><li>asegurarse en la planeacion, de que se tienen los recursos suficientes y pueden </li></ul><ul><li>ser usados apropiadamente. </li></ul><ul><li>El PM podría checar: </li></ul><ul><li>* Como sabes que realmente se tienen los recursos que piensas que tienes? </li></ul><ul><li>* Estas haciendo el mejor uso de tus mejores recursos? </li></ul><ul><li>* Deberían los mejores recursos estar asignados en el camino critico o en el </li></ul><ul><li>no camino critico? </li></ul><ul><li>* Estas usando los recursos mas que el porcentaje de disponibilidad debido? </li></ul>
  133. 135. Requerimientos de Comunicación
  134. 136. Determinar requerimientos de comunicación Problemas de comunicación <ul><li>La comunicación es el problema #1 en proyectos, pero no necesita serlo </li></ul><ul><li>Cuantas veces has enviado un correo cuando realmente necesitas ir a ver a </li></ul><ul><li>alguien? </li></ul><ul><li>Cuantas veces has borrado un mensaje de voz antes de escuchar el final del </li></ul><ul><li>mensaje? </li></ul><ul><li>Cuantas veces has olvidado decir: “ Me entendiste o pudieras repetir lo que tu </li></ul><ul><li>piensas que yo dije?” ( esto para saber si realmente se entendió el mensaje.. ) </li></ul><ul><li>La comunicación adecuada toma cuidado y planeacion! </li></ul>
  135. 137. Necesidades de comunicación <ul><li>La necesidad de la comunicación con los stakeholders debe ser tomada en </li></ul><ul><li>consideración </li></ul><ul><li>Preguntarse a si mismo cuales stakeholders tienen que información, y cuando </li></ul><ul><li>durante el proyecto. Que información cada uno de los stakeholders necesita </li></ul><ul><li>durante el proyecto. </li></ul><ul><li>Con esta información, tu puedes crear un plan de administración de comunicación </li></ul>¿Qué es un plan de administración de comunicaciones? <ul><li>La comunicación es una de las mayores quejas de los PMs. Mientras tu no puedes </li></ul><ul><li>completamente controlar las comunicaciones, tu necesitas hacer un gran esfuerzo </li></ul><ul><li>para clarificar y controlar las comunicaciones. </li></ul><ul><li>Un plan de comunicaciones es una herramienta simple que puede enormemente </li></ul><ul><li>disminuir conflictos y problemas de comunicación. Puede ayudar a clarificar roles </li></ul><ul><li>responsabilidades futuras en el proyecto. </li></ul><ul><li>El PM crea un plan de administración de comunicaciones (algunas veces con las </li></ul><ul><li>opiniones de los miembros del equipo). </li></ul>
  136. 138. Que incluir en un plan de administración de comunicaciones <ul><li>Tablas de responsabilidad: Quien hace que y quien debe de hablarle a quien? </li></ul><ul><li>Como vas a interactuar con otras organizaciones involucradas en el proyecto? </li></ul><ul><li>Como vas a interactuar con los stakeholders? </li></ul><ul><li>Que tipo de reportes el sponsor requiere? </li></ul><ul><li>Que tipo de reportes necesitas del equipo de trabajo </li></ul><ul><li>Como claramente delinearas los roles del proyecto y las responsabilidades? </li></ul><ul><li>Que métodos usaría el equipo para presentar problemas o asuntos a tu atención? </li></ul><ul><li>Como comunicaras: </li></ul><ul><li>* Éxitos? </li></ul><ul><li>* El entendimiento del PM de la complejidad del proyecto? </li></ul><ul><li>* Nuevas ideas? </li></ul><ul><li>* Descubrimientos </li></ul><ul><li>* Lecciones aprendidas? </li></ul><ul><li>* Logro de los milestones? </li></ul><ul><li>Donde encaja el proyecto y como comunicaras los cambios que le acontezcan? </li></ul><ul><li>Consecuencias de los cambios </li></ul><ul><li>Estatus de las actividades del proyecto </li></ul><ul><li>Estatus de puntos de acción de las juntas </li></ul><ul><li>Expectativas de los stakeholders </li></ul><ul><li>Riesgos </li></ul><ul><li>Como controlarás los correos </li></ul><ul><li>Como controlaras que información debe de ir a quien? </li></ul>
  137. 139. ¿Qué se necesita ser comunicado a otros? <ul><li>Estatus del proyecto o entregables </li></ul><ul><li>Éxitos </li></ul><ul><li>Problemas / Riesgos </li></ul><ul><li>Descubrimientos </li></ul><ul><li>Actualizaciones en los recursos necesitados y cuando </li></ul><ul><li>Cambios al proyecto y sus consecuencias </li></ul><ul><li>Puntos de acción de las juntas </li></ul><ul><li>Que el PM esta interesado en otras ideas y necesidades </li></ul><ul><li>Que el PM tiene el control del proyecto </li></ul><ul><li>Que el PM esta abierto a escuchar conflictos, problemas, nuevas ideas </li></ul><ul><li>Estatus de requerimientos específicos </li></ul><ul><li>Programación para interactuar con otros departamentos </li></ul><ul><li>La mejor manera de obtener información al PM </li></ul><ul><li>La mejor manera de descubrir información acerca del proyecto </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Programación </li></ul><ul><li>Riesgos </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Satisfacción </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Adquisiciones </li></ul>
  138. 140. ¿Qué se necesita ser comunicado de otros? <ul><li>Nivel de compromiso </li></ul><ul><li>Felicidad </li></ul><ul><li>Cambios </li></ul><ul><li>Problemas </li></ul><ul><li>Riesgos </li></ul><ul><li>Áreas de confusión </li></ul><ul><li>Agendas ocultas </li></ul><ul><li>Malas noticias </li></ul><ul><li>Que les gusta a ellos y que no les gusta a ellos del proyecto </li></ul><ul><li>El nivel de confianza de que el proyecto tendrá éxito </li></ul><ul><li>Áreas donde ellos podrían proveer una ayuda extra al proyecto </li></ul><ul><li>Frustraciones </li></ul><ul><li>Pequeñas cosas que pudieran hacerse grandes </li></ul><ul><li>Cosas que el PM omitió </li></ul><ul><li>El desempeño del PM </li></ul><ul><li>Como el proyecto puede ser mejorado </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Programación </li></ul><ul><li>Riesgo </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Satisfacción </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Adquisiciones </li></ul>
  139. 141. Métodos de comunicación y medios Escritos formales: Carta de proyecto, Planes de administración del proyecto Verbalmente formales: Presentaciones, Discursos Escritos informales: Memos, correos Verbalmente informales: Juntas, Conversaciones personales
  140. 142. Opciones en la frecuencia de la comunicación <ul><li>Una vez a la semana </li></ul><ul><li>Una vez al mes </li></ul><ul><li>Como sea necesario </li></ul><ul><li>Cuando haya éxito </li></ul><ul><li>Cuando nuevos riesgos sean identificados </li></ul><ul><li>Cuando el reporte del estatus del proyecto mensual sea expedido </li></ul><ul><li>Cada vez que haya una junta del equipo </li></ul>Plan de administración de comunicaciones Que necesita ser comunicado? Entre quien? Quien lo hará? Mejor método o medio a ser usado Frecuencia
  141. 143. Identificación de Riesgos
  142. 144. Administración de Riesgo <ul><li>Un acontecimiento que puede afectar al proyecto para empeorar o mejorar </li></ul><ul><li>Amenaza o oportunidad </li></ul>Definición de riesgo <ul><li>1) Planeacion de administración de Riesgo: Decidir como harás la administración </li></ul><ul><li>de riesgo para el proyecto </li></ul><ul><li>Identificación de Riesgo: Determinar riesgos específicos </li></ul><ul><li>3-4) Análisis de riesgo cualitativo y cuantitativo: Reducir la lista grande de riesgos </li></ul><ul><li>en una lista corta </li></ul><ul><li>Planeacion de respuesta a los riesgos: Disminuir los riesgos del proyecto. Un </li></ul><ul><li>plan de respuestas para los riesgos se debe de efectuar </li></ul><ul><li>6) Control y monitoreo de riesgos: Controlar el proyecto a tu plan de riesgos </li></ul>Pasos para la administración de riesgo
  143. 145. Objetivo de cada paso <ul><li>Planeacion de administración de Riesgo: Determinar como la administración de </li></ul><ul><li>riesgo será hecha en el proyecto, quien estará involucrado y cualquier </li></ul><ul><li>procedimiento a ser usado. </li></ul><ul><li>Identificación de Riesgo: Tener a los stakeholders involucrados en hacer una lista </li></ul><ul><li>de los riesgos tan grande como sea posible. No evaluar o comentar sobre las </li></ul><ul><li>respuestas </li></ul><ul><li>Análisis de riesgo cualitativo y cuantitativo: Analizar los riesgos obtenidos en el </li></ul><ul><li>paso de Identificación de Riesgo y decidir que riesgos garantizan una respuesta en </li></ul><ul><li>el siguiente paso - la lista corta. </li></ul><ul><li>La probabilidad y los impactos son determinados cualitativamente, y una elección </li></ul><ul><li>es hecha si una evaluación cuantitativa es también necesaria. </li></ul><ul><li>Planeacion de respuesta a los riesgos: Tomar acciones para reducir el riesgo global </li></ul><ul><li>del proyecto reduciendo la probalibidad o impacto de las amenazas e </li></ul><ul><li>incrementando la posibilidad o impacto de las oportunidades. Provee el valor de los </li></ul><ul><li>esfuerzos de la administración de riesgo y mejora el proyecto. </li></ul><ul><li>Control y monitoreo de riesgos: Ejecuta el plan de respuesta de los riesgos para </li></ul><ul><li>responder a los eventos de los riesgos sobre el curso del proyecto. </li></ul>
  144. 146. Beneficios de la administración de Riesgo <ul><li>Ahorra tiempo del proyecto y causa en la programación y presupuesto del </li></ul><ul><li>proyecto una reducción </li></ul><ul><li>Se involucra mas que solo observar una lista de control </li></ul><ul><li>Se involucra a todos los stakeholders </li></ul><ul><li>Se identifican riesgos por proyecto o por paquetes de trabajo o actividades </li></ul><ul><li>No es difícil, inclusive PMs principiantes pueden usar riesgos para rápidamente </li></ul><ul><li>y fácilmente hacer una diferencia en sus proyectos </li></ul>Impacto de las actividades de administración de riesgo <ul><li>Lo que necesita hacer un PM cuando el trabajo que esta fluyendo es completamente </li></ul><ul><li>diferente cuando la administración de riesgo es hecha! </li></ul><ul><li>Imagine un 90 porciento de reducción en problemas! </li></ul><ul><li>Imagine tener un 90 porciento de mas tiempo! </li></ul><ul><li>Sin una administración de riesgo, las actividades mas comunes están tratando con </li></ul><ul><li>problemas. Estas actividades pueden tomar mas del tiempo del PM. </li></ul><ul><li>Con la administración de riesgo, hasta un 90 porciento de todos los problemas del </li></ul><ul><li>proyecto son prevenidos, ahorrando así una gran cantidad de tiempo. Esto es una </li></ul><ul><li>mejora mayor en el desempeño del proyecto y su éxito. </li></ul>
  145. 147. Presupuesto Original Presupuesto después de la Administración de riesgo La planeacion reduce las estimaciones en los proyectos Estimación de costo revisado (Reserva creada) Riesgos removidos Actividad Estimación de Costo Actividad Estimación de Costo 1 $ 100,000 1 $ 70,000 2 $ 300,000 2 $ 200,000 3 $ 1,400,000 3 $ 1,000,000 Reserva $ 300,000 $ 1,800,000 $ 1,570,000
  146. 148. Creando una Reserva <ul><li>Una reserva (Contingencia o Reserva de administración) es una cantidad de tiempo </li></ul><ul><li>y/o costo añadido al proyecto para tomar en cuenta lo conocido de lo desconocido y lo </li></ul><ul><li>desconocido de lo conocido. No es un colchón o relleno. Un colchón esta oculto y una </li></ul><ul><li>reserva no esta oculta. </li></ul><ul><li>Añadir una reserva es requerida en la administración del proyecto para llegar a </li></ul><ul><li>una programación realista, costo y plan de administración del proyecto. </li></ul><ul><li>El camino mas apropiado de crear una reserva esta basado en los riesgos del </li></ul><ul><li>proyecto. </li></ul>Calculando una reserva <ul><li>Si todos los riesgos son cuantificados, una reserva puede ser calculada totalizando </li></ul><ul><li>el valor monetario esperado (probabilidad en los tiempos de impacto) de todos los </li></ul><ul><li>riesgos </li></ul><ul><li>Si los riesgos han sido analizados cuantitativamente, estime la cantidad apropiada </li></ul><ul><li>de reserva basada en el numero y severidad de los riesgos </li></ul><ul><li>El numero resultante puede ser la cantidad exacta de la reserva, o la reserva puede </li></ul><ul><li>ser ajustada para tomar en cuenta la inexperiencia o lo desconocido. </li></ul>
  147. 149. Valor monetario esperado <ul><li>Tu estas planeando la manufactura de modificaciones a productos existentes. </li></ul><ul><li>Tu análisis tiene lo siguiente: </li></ul><ul><li>* Un 25 porciento de probabilidad de retraso en la recepción de la aceptación </li></ul><ul><li>del cliente con un costo al proyecto de $10,000 </li></ul><ul><li>* Un 30 porciento de probabilidad que el equipo sea $15,000 mas barato que </li></ul><ul><li>lo esperado </li></ul><ul><li>* Un 50 porciento que 2 partes especificas serán devueltas por una calidad pobre </li></ul><ul><li>de un costo de $30,000 </li></ul><ul><li>* Un 40 porciento de probabilidad que un experto estará disponible para trabajar </li></ul><ul><li>en el proyecto, de $10,000 en costo debido a una productividad alta. </li></ul><ul><li>Cuanta reserva debería estar en el presupuesto? </li></ul>Ejercicio Duración: 10 minutos
  148. 150. <ul><li>Se añade el 25 porciento de $10,000, que es $2,500 </li></ul><ul><li>Se resta el 30 porciento de $15,000, que es $4,500 </li></ul><ul><li>Se añade el 50 porciento de $30,000, que es $15,000 </li></ul><ul><li>Se resta el 40 porciento de $10,000, que es $4,000 </li></ul><ul><li>El total que debe de ser añadido al presupuesto como una reserva es por lo tanto </li></ul><ul><li>de $9,000 </li></ul>Solución:
  149. 151. Iteraciones
  150. 152. Iteraciones <ul><li>Una vez que los riesgos han sido identificados y el proceso de administración </li></ul><ul><li>de riesgo es terminado, la planeacion se hace iterativa. </li></ul><ul><li>Los riesgos y lo que se ha hecho para prevenirlos y tratar con ellos cambiara </li></ul><ul><li>las salidas de planeacion previamente descritas y tal vez también la Carta de </li></ul><ul><li>Proyecto </li></ul><ul><li>Lo mejor que se haga en el proceso inicial de planeacion contribuirá en lo menos </li></ul><ul><li>de iteraciones de trabajo a hacerse </li></ul>Las iteraciones incluyen: * Llegar a un final en: ** Costo (Presupuestando Costo) ** Programación ( Desarrollo de la programación) * Repensar las siguientes actividades completadas: ** Administración de riesgo ** Planeacion de adquisiciones ** Planeacion de requerimientos ** Planeacion de comunicaciones ** Planeacion de Calidad
  151. 153. Para completar las iteraciones, preguntarse lo siguiente: <ul><li>Han sido incluidos todos los recursos y asuntos relacionados? </li></ul><ul><li>Me sentiría a gusto de apostar mi reputación del alcance, costo, programación, </li></ul><ul><li>riesgo y calidad? </li></ul><ul><li>Están todas las salidas de la planeacion (tales como WBS y Estatutos del alcance </li></ul><ul><li>del proyecto) realmente finalizadas? </li></ul><ul><li>Que preguntas permanecen sin contestar? </li></ul>
  152. 154. <ul><li>Presupuestando el Costo </li></ul><ul><li>incluye: </li></ul><ul><li>Actualización de los </li></ul><ul><li>costos para cualquier </li></ul><ul><li>cambio que resulte de los </li></ul><ul><li>riesgos, calidad, o otro </li></ul><ul><li>proceso de planeacion </li></ul><ul><li>Añadiendo reservas </li></ul>
  153. 155. El desarrollo de la programación incluye: <ul><li>Optimización del modelo de programación por: </li></ul><ul><li>* Compresión de la programación a través de compresión (crashing) y de </li></ul><ul><li>un rápido rastreo (fast tracking) </li></ul><ul><li>* Jugar al “ Que pasa si lo analizo” para ver impactos de varios cambios </li></ul><ul><li>potenciales </li></ul><ul><li>* Realizar análisis de la programación del diagrama de red </li></ul><ul><li>* Checar la asignación de recursos a través de la ruta critica </li></ul><ul><li>* Determinación de holguras y ajuste en el proyecto para hacer mejor uso </li></ul><ul><li>de las holguras </li></ul><ul><li>* Búsqueda de impactos entre tu proyecto y otros proyectos </li></ul><ul><li>* Dando a los miembros del equipo la oportunidad de aprobar la programación </li></ul><ul><li>final que asigna las estimaciones de las actividades del equipo en un calendario </li></ul><ul><li>de trabajo </li></ul><ul><li>* Asegurándose que los riesgos identificados son incluidos en la programación del </li></ul><ul><li>proyecto y el presupuesto </li></ul><ul><li>* Juntas y presentaciones a los stakeholders para que estén enterados de que </li></ul><ul><li>objetivos del proyecto no pueden ser alcanzados, si es que los hay. </li></ul><ul><li>* Creando opciones para la compresión de la programación y presentación de estas </li></ul><ul><li>opciones a la Administración del Proyecto </li></ul>
  154. 156. Fast Tracking <ul><li>Fast Tracking se refiere a hacer actividades en paralelo. </li></ul><ul><li>Usar el diagrama de red para: </li></ul><ul><li>* Replanear la secuencia de las actividades y hacer mas actividades </li></ul><ul><li>en paralelo: </li></ul><ul><li>Explorar los efectos de las alternativas </li></ul><ul><li>Acortar el alcance del proyecto </li></ul><ul><li>Concentrarse en el camino critico </li></ul>
  155. 160. Crashing <ul><li>Crashing significa ajustar la programación del proyecto con un impacto </li></ul><ul><li>mínimo en costo </li></ul><ul><li>* Obtener mas gente (recursos) e incluirlos en las actividades del camino </li></ul><ul><li>critico </li></ul><ul><li>* Transferir recursos de las actividades del camino no critico, a las actividades </li></ul><ul><li>del camino critico. </li></ul><ul><li>Precaución: Asegurarse que el camino critico no cambia </li></ul><ul><li>* Obtener el compromiso de algunos miembros del equipo a incrementar el </li></ul><ul><li>porcentaje del tiempo disponible y cambiar esa limitación en el software de </li></ul><ul><li>la administración del proyecto (Microsoft Project por ejemplo) </li></ul><ul><li>* Usar gente con mas experiencia o mas productiva </li></ul><ul><li>* Acortar el alcance </li></ul><ul><li>Cuando se tomen acciones para comprimir la programación o reducir el costo </li></ul><ul><li>de un proyecto, es importante de observar todas las opciones antes de hacer </li></ul><ul><li>la selección. </li></ul><ul><li>Use la tabla de compresión ( Crashing Chart ) para todas las opciones. </li></ul>
  156. 161. Actividad En la siguiente figura se muestra una Crashing Chart, y elija cuales actividades ahorrarían 3 semanas, teniendo menos impacto en costo y riesgo. Duración: 10 minutos Crashing Chart Ejercicio: Duración original Duración de Crash Ahorro en tiempo Costo original Costo del Crash Costo extra Impacto del riesgo D 6 4 2 10 14 4 Alto E 7 5 2 17 27 10 Bajo G 5 4 1 15 16 1 Bajo H 7 6 1 8 10 2 Alto C 8 5 3 12 21 9 Ninguno
  157. 162. Ejercicio: Tus esfuerzos en la planeacion han resultado de una duración del proyecto de 26 meses. Pero por la fuerza de ventas, el nuevo producto debe de estar listo en 23 meses. La parte mas importante en este proyecto es el tiempo y secundariamente o de menos peso, el costo. Diagrama de red: El camino critico es de 26 meses y son las actividades: Inicio, D, E, G, H, C, Fin
  158. 163. <ul><li>La actividad D esta siendo hecha por una persona. 2 personas pudieran ser </li></ul><ul><li>incluidas para ahorrar 1 mes. Esto costaría 5 porciento del presupuesto del </li></ul><ul><li>proyecto y agregaría una ligera cantidad de riesgo en el proyecto </li></ul><ul><li>La actividad E incluye trabajo que el cliente ha requerido pero no es realmente </li></ul><ul><li>necesario. Removiendo este trabajo de las actividades ahorraría 2 meses y </li></ul><ul><li>10 porciento del costo del proyecto </li></ul><ul><li>La actividad F pudiera ser hecha por una persona con una productividad mas alta </li></ul><ul><li>y ahorrar 2 meses de tiempo en la actividad sin impactar costo o riesgo </li></ul><ul><li>La actividad H podría ser completada con menos calidad, ahorrando 1 mes y </li></ul><ul><li>2 porciento del presupuesto del proyecto </li></ul><ul><li>La actividad C podría tomar 2 recursos de la actividad B. La actividad C tomaría </li></ul><ul><li>entonces 5 meses y la actividad B tomaría 7 meses. No habría impacto en el </li></ul><ul><li>costo o en el riesgo </li></ul><ul><li>La actividad G podría ser dividida en 2. G1 tomaría 2 meses y seria hecho en </li></ul><ul><li>paralelo con las actividades E y F. </li></ul><ul><li>G2 se haría en 3 meses. Esto sin embargo, añadiría una cantidad sustancial de </li></ul><ul><li>riesgo en el proyecto. </li></ul><ul><li>Basándole en la información anterior, cual decisión tomaría para tener el proyecto </li></ul><ul><li>listo en 23 meses siendo lo mas importante el tiempo y secundariamente el costo. </li></ul><ul><li>Duración: 10 minutos </li></ul>Información:
  159. 164. <ul><li>Algunas respuestas que pudieran ser consideradas como opciones serian: </li></ul><ul><li>Las actividades C y H </li></ul><ul><li>Las actividades C y E </li></ul>
  160. 165. Manejo de Proyectos Trucos y Buenas Practicas
  161. 166. Establecimiento del Proyecto (5%) <ul><li>Seleccionar PM </li></ul><ul><li>Procesos, Procedimientos e Historia </li></ul><ul><li>Dividir el proyecto en fases </li></ul><ul><li>Identificar Stakeholders </li></ul><ul><li>Definir los Requerimientos (Project Charter) </li></ul><ul><li>Preliminar de Alcance del Proyecto (Project Scope Statement) </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  162. 167. Planeación del Proyecto (35%) <ul><li>Crear planes del proyecto </li></ul><ul><li>Alcance de proyecto final (Project Scope Statement) </li></ul><ul><li>Definir el equipo </li></ul><ul><li>Crear un WBS y un diccionario </li></ul><ul><li>Crear un diagrama de Red (Network Diagram) </li></ul><ul><li>Estimar recursos </li></ul><ul><li>Estimar tiempo y costos </li></ul><ul><li>Determinar camino critico </li></ul><ul><li>Crear planeación (Schedule) </li></ul><ul><li>Crear presupuesto (Budget) </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  163. 168. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Determinar estándares de calidad, procesos y métricas </li></ul><ul><li>Determinar Roles y Responsabilidades </li></ul><ul><li>Determinar requerimientos de comunicación </li></ul><ul><li>Evaluación de riesgos, evaluación y plan de contingencia </li></ul><ul><li>(Iteración) </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  164. 169. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Componentes de los Planes de Gestión </li></ul><ul><li>Los planes de gestión deben guiar la manera en cómo vas a planear, administrar y controlar el proyecto. </li></ul><ul><li>La parte “¿Cómo voy a planear?” concluida anteriormente en la planeación del proyecto. Ahora que el PM sabe lo que estará administrando y controlando, las partes “¿Cómo voy a administrar y controlar?” del plan de administración pueden ser creadas. </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  165. 170. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>El componente de Gestión debe responder a las </li></ul><ul><li>siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cuándo debe el alcance del proyecto, tiempo, costo, riesgo, personal, planes de compra ser revisado si se requieren algunos cambios? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué juntas, reportes, y análisis de tendencia se van a necesitar? ¿Quién debe asistir o participar? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Dónde voy a buscar potencial o cambios reales? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué actividades de integración deben ser planeadas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué sistemas de recompensa debo establecer o implementar? </li></ul></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  166. 171. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>El componente de Gestión debe responder a las </li></ul><ul><li>siguientes preguntas….cont. </li></ul><ul><ul><li>¿Cuándo debe el alcance del proyecto, tiempo, costo, riesgo, ¿Cómo los miembros del equipo sabrán cuándo es el momento </li></ul></ul><ul><ul><li>de comenzar su trabajo? (Crear un sistema de autorización del trabajo) </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué información debe ser recopilada a cerca del proyecto, y quién debe recopilarla o enviarla? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo van a ser integrados en el proyecto aquellos miembros del equipo recientemente incorporados o sustituidos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué resultados podrían surgir en los problemas de alcance? ¿Qué voy hacer con ellos? </li></ul></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  167. 172. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>El componente de Gestión debe responder a las </li></ul><ul><li>siguientes preguntas….cont. </li></ul><ul><ul><li>¿ Existe interrelación con otros proyectos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo voy a re-evaluar si el recurso asignado es apropiado para cada actividad? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué reglas básicas voy a utilizar? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué procesos administrativos necesitan establecerse para el proyecto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo los problemas de mayor importancia van a ser </li></ul></ul><ul><ul><li>manejados a diferencia de los de menor importancia? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo disminuyo las revisiones? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo puedo estar al servicio de los miembros del equipo? </li></ul></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  168. 173. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Plan de Mejora de proceso </li></ul><ul><li>¿Qué es un Plan para Optimizar Procesos? </li></ul><ul><li>Ayuda a responder la pregunta: “¿Qué pasos sigue el PM </li></ul><ul><li>para mejorar constantemente el proyecto y sus procesos?” </li></ul><ul><li>El objetivo es eliminar lo que no agrega valor y el trabajo </li></ul><ul><li>que no tenga que ver con el alcance del proyecto o alcance </li></ul><ul><li>del producto (trabajo improductivo) </li></ul><ul><li>Forma parte del plan de gestión del proyecto </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  169. 174. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Plan de Mejora de proceso… continuación </li></ul><ul><li>¿Hay desperdicio en sus Proyectos? </li></ul><ul><li>Claro que los hay….Mucha gente se inclina a tratar de </li></ul><ul><li>hacer su trabajo perfecto, agregar funcionalidad, o reinventar </li></ul><ul><li>el hilo negro. Es la responsabilidad del PM asegurarse que todos los procesos sean rápidos y eficientes </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  170. 175. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Plan de Mejora de proceso … continuación </li></ul><ul><li>Procesos a Revisar </li></ul><ul><li>Todos los procesos relacionados con el cierre del </li></ul><ul><li>proyecto o el alcance del producto : </li></ul><ul><li>Como se llevan a cabo las juntas </li></ul><ul><li>Como se recopilan los reportes </li></ul><ul><li>Como los programas son codificados </li></ul><ul><li>Como los requerimientos de las partes del negocio son establecidos </li></ul><ul><li>Como son ordenados los productos </li></ul><ul><li>Para que es contratado el trabajo </li></ul>
  171. 176. Planeación del Proyecto …continuación Plan de Mejora de proceso … continuación
  172. 177. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Crear plan final de proyecto y establecer línea </li></ul><ul><li>base (Base Line) </li></ul><ul><li>Las actividades de la ejecución del proyecto son </li></ul><ul><li>comparadas y evaluadas contras las líneas base </li></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Fecha </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Recurso </li></ul><ul><li>Desempeño técnico </li></ul>
  173. 178. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Aprobación del plan de gestión del proyecto </li></ul><ul><li>Punto de Comprobación del plan de la gestión del </li></ul><ul><li>proyecto: </li></ul><ul><li>El plan de la gestión del proyecto tiene que ser aprobado por escrito por el sponsor para autorizar al PM dedicar más tiempo en el proyecto. La falta de aprobación del proyecto demuestra al PM que el proyecto no es “real” y no se debe de desperdiciar tiempo en el proyecto. </li></ul><ul><li>PREGUNTA: “Ahora que sabemos esto, ¿quieres seguir haciendo el proyecto?” </li></ul><ul><li>¿Por qué es difícil obtener la aprobación del plan de la gestión del proyecto? </li></ul>
  174. 179. Planeación del Proyecto …continuación <ul><li>Una reunión de todas las partes del proyecto; incluyendo clientes, contratistas, equipo del proyecto, sponsor, agencias y la gerencia funcional </li></ul><ul><li>Reunión organizada e informativa para asegurarse que todos estén en el mismo canal </li></ul><ul><li>Programada justo antes de comenzar el proceso de ejecución del proyecto </li></ul><ul><li>Temas específicos dependen de la naturaleza del proyecto y la gente involucrada; se pueden incluir temas de planes de gestión de las comunicaciones, fijar juntas, comunicar problemas potenciales, etc. </li></ul><ul><li>Arranque de proyecto (Project Kickoff) </li></ul><ul><li>Una reunión de todas las partes del proyecto; incluyendo clientes, equipo del proyecto, sponsor, agencias y la gerencia funcional </li></ul><ul><li>Reunión organizada e informativa para asegurarse que todos estén en el mismo canal </li></ul><ul><li>Programada justo antes de comenzar el proceso de ejecución del proyecto </li></ul><ul><li>Temas específicos dependen de la naturaleza del proyecto y </li></ul><ul><li> la gente involucrada; se pueden incluir temas de planes de gestión de las comunicaciones, fijar juntas, comunicar problemas potenciales, etc. </li></ul>
  175. 180. Ejecución del Proyecto …continuación Project Management - Tricks of the Trade <ul><li>Enfoque Global de la Ejecución </li></ul><ul><li>Terminar el trabajo establecido en el plan de gestión del </li></ul><ul><li>proyecto </li></ul><ul><li>Tomar acciones correctivas </li></ul><ul><li>Estar al servicio del equipo </li></ul>
  176. 181. Ejecución del Proyecto …continuación Project Management - Tricks of the Trade <ul><li>Enfoque Global del Control </li></ul><ul><li>Medir desempeño </li></ul><ul><li>Identificar acciones correctivas </li></ul>
  177. 182. Ejecución del Proyecto …continuación Project Management - Tricks of the Trade <ul><li>Acciones de Ejecución olvidadas </li></ul><ul><li>Recibir información, no solo enviar reportes de status </li></ul><ul><li>Remover obstáculos </li></ul><ul><li>Mejorar procesos </li></ul><ul><li>Dar reconocimientos </li></ul><ul><li>Adelantarse a los problemas, no esperarlos </li></ul><ul><li>Asegurarse que todos conozcan el plan </li></ul><ul><li>Manejar las expectativas de los sponsor </li></ul><ul><li>Dirija, ayude, comunique, guíe, y negocie </li></ul><ul><li>enfocarse en buscar excepciones o cambios, en lugar de </li></ul><ul><li>gastar tiempo revisando el trabajo de los miembros del </li></ul><ul><li>equipo, o soporte de cerca. </li></ul>
  178. 183. Ejecución del Proyecto …continuación Project Management - Tricks of the Trade <ul><li>Acciones de Ejecución olvidadas…cont. </li></ul><ul><li>Medir las pequeñas cosas para estar más seguro de la </li></ul><ul><li>evaluación del desempeño de las líneas base grandes que </li></ul><ul><li>enfrentaremos </li></ul><ul><li>Controlar versiones </li></ul><ul><li>Asegurar el cumplimiento con el sistema de control de </li></ul><ul><li>cambios </li></ul><ul><li>Revisar periódicamente los planes de gestión de cambio </li></ul><ul><li>Ejercer el juicio para determinar qué variaciones son </li></ul><ul><li>importantes </li></ul><ul><li>Redefinir límites de control </li></ul><ul><li>Vuelva a calcular cuánto costará el proyecto y cuánto tiempo tomará </li></ul>
  179. 184. Ejecución del Proyecto …continuación Project Management - Tricks of the Trade <ul><li>Acciones de Ejecución olvidadas…cont. </li></ul><ul><li>Medir la eficacia de las acciones correctivas </li></ul><ul><li>Valorar nuevamente la eficacia de los planes de control del </li></ul><ul><li>proyecto </li></ul><ul><li>Identificar y analizar tendencias y varianzas </li></ul><ul><li>Atender a los disparadores de riesgos </li></ul><ul><li>Implementar planes de contingencia </li></ul><ul><li>Actualizar la lista de riesgos </li></ul><ul><li>Ejecutar auditorias de riesgos </li></ul><ul><li>Manejar reservas </li></ul>
  180. 185. Ejecución del Proyecto (25%) <ul><li>Asegurar el equipo definitivo </li></ul><ul><li>Ejecutar el PM Plan </li></ul><ul><li>Trabajar para asegurar el producto requerido </li></ul><ul><li>Cambios recomendados y acciones correctivas </li></ul><ul><li>Enviar y recibir información </li></ul><ul><li>Ejecute cambios, corrija errores, tome acciones preventivas o correctivas </li></ul><ul><li>Mejora Continua </li></ul><ul><li>Seguimiento de procesos </li></ul><ul><li>Motivación del equipo </li></ul><ul><li>Reconocimientos y recompensas </li></ul><ul><li>Juntas de seguimiento </li></ul><ul><li>Hacer uso de un sistema de autorización </li></ul>Project Management - Tricks of the Trade
  181. 186. Monitoreo y Control del Proyecto (25%) <ul><li>Componente de Control debe responder las </li></ul><ul><li>siguientes preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo vamos a medir contra el alcance, fecha, costo, y calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>de las líneas base? ¿Cuándo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo vamos a medir las otras líneas base o las medidas del desempeño que se establecieron para el proyecto? ¿Cuándo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo voy a saber si algunas variaciones garantizan la acción correctiva? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuáles serán mis limites de control? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuándo nos vamos a reunir con el cliente? ¿Cómo vamos a obtener la aprobación final? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo me voy a asegurar que todos tengas los documentos correctos? </li></ul></ul>
  182. 187. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>Componente de Control debe responder las </li></ul><ul><li>siguientes preguntas…cont. </li></ul><ul><ul><li>¿Cuáles defectos necesitarán ser reparados y cuáles </li></ul></ul><ul><ul><li>restaurados? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién estará a cargo del comité de control de cambios (CCB)? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién realizará las auditorías de riesgos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo va ser manejada la reserva? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quién lleva el control de asuntos pendientes y minutas? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pasos se van a implementar cuando exista un conflicto? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo va ser medido el desempeño de los miembros del </li></ul></ul><ul><ul><li>equipo? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué reportes se van a publicar, cuándo y a quién? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué pronósticos se van a necesitar, cuando y enviados a </li></ul></ul><ul><ul><li>quien? </li></ul></ul>
  183. 188. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>Componente de Control debe responder las </li></ul><ul><li>siguientes preguntas…cont. </li></ul><ul><li>¿Cómo me voy a asegurar que todos los stakeholders están trabajando desde la última versión del producto y alcance del proyecto y el plan de administración del proyecto? </li></ul><ul><li>¿Dónde podrían aparecer los cambios y cómo pueden ser </li></ul><ul><li>reducidos? </li></ul><ul><li>¿Qué reportes necesitan ser publicados, hacia quién, y cuando? </li></ul><ul><li>¿Existen contratos previstos que necesitarán ser administrados? </li></ul><ul><li>Si los hay, cuánto tiempo voy a dedicar a esa actividad? </li></ul><ul><li>¿Existe ayuda disponible? ¿Cuáles son los problemas previstos relacionados con los contratos? </li></ul><ul><li>¿Cómo voy a saber si el desempeño del trabajo de cada actividad es aceptable? (Criterios de aceptación) </li></ul>
  184. 189. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>¿Qué es lo que se controla? </li></ul><ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Costo </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Riesgo </li></ul><ul><li>Alcance </li></ul><ul><li>Compras </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>No solamente el proyecto se administra o controla, sino que </li></ul><ul><li>también el PM debe enfocarse en cada uno de los elementos antes mencionados de manera individual </li></ul>
  185. 190. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>Administra y Controla el trabajo y </li></ul><ul><li>evita personalizar !!! </li></ul>
  186. 191. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>Las Juntas </li></ul><ul><li>Tipos de juntas: </li></ul><ul><li>Juntas del equipo (generalmente realizadas solamente una vez al mes) </li></ul><ul><li>Juntas para solución de problemas </li></ul><ul><li>Juntas con la gerencia </li></ul><ul><li>Juntas con el cliente </li></ul><ul><li>Juntas con otros stakeholders </li></ul><ul><li>¿Cómo lograr juntas efectivas? </li></ul>
  187. 192. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>Para juntas efectivas </li></ul><ul><li>Establezca un tiempo límite y manténgase en él (ejemplo 1.5 horas máximo) </li></ul><ul><li>Programe juntas repetitivas por adelantado </li></ul><ul><li>Reunirse regularmente con el equipo, pero no tan seguido (ejemplo una vez al mes) </li></ul><ul><li>Tener un propósito para las juntas </li></ul><ul><li>Crear una agenda con la llegada del equipo </li></ul><ul><li>Distribuya agenda con anticipación </li></ul>
  188. 193. Monitoreo y Control del Proyecto…continuación <ul><li>Para juntas efectivas…cont. </li></ul><ul><li>Manténgase en la agenda </li></ul><ul><li>Permita que las personas conozcan sus responsabilidades por adelantado </li></ul><ul><li>Reúna a la gente adecuada </li></ul><ul><li>Dirija y lleve las juntas con un conjunto de reglas </li></ul><ul><li>Determine los entre

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