Your SlideShare is downloading. ×
0
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Jak Agile a Lean pomahaji ke stesti

974

Published on

Lidé (dokonce i IT pracovníci) chtějí být šťastní a přinášet hodnotu, ale dnešní chování organizací, úspěšnost IT projektů, stejně jako nízká spokojenost zákazníků a týmů tomu neodpovídá. V přednášce …

Lidé (dokonce i IT pracovníci) chtějí být šťastní a přinášet hodnotu, ale dnešní chování organizací, úspěšnost IT projektů, stejně jako nízká spokojenost zákazníků a týmů tomu neodpovídá. V přednášce se podíváme na příčiny tohoto stavu z neobvykle lidského, ale také manažerského a organizačního pohledu a ukážeme si možnosti, jak tuto situaci změnit s použitím konkrétních Agilních a Lean praktik.

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
974
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Jaroslav Procházka Tieto www.differ.cz
  • 2. • Agile a Lean kouč v Tieto • Autor knihy Provozujte IT jinak• 11 let v IT (vývojář, údržba, PM, konzultant, kouč) • Výuka a výzkum na Ostravské univerzitě • Prezentace na mezinárodních konferencích • Blog www.differ.cz
  • 3. Štěstí …
  • 4. … dělat conás baví
  • 5. … smysl
  • 6. Dokonce i my ITíci! ;)
  • 7. 1/3 našeho života nám zabere práce(stejně jako spánek, ale více než volný čas)
  • 8. Jednoduchá matematika:pokud chceme být šťastní vživotě, měli bychom si užívatpráci
  • 9. Výzkumy spokojenosti tomu neodpovídají Spokojeni se svou prací80,00%60,00%40,00%20,00% 0,00% 1987 2009 Pokles přes všechny věkové a příjmové skupiny Zdroj: The Conference Board of Canada: Job Satisfaction Continues to Whither. 2009
  • 10. … stejně jako aktivní zapojení zaměstnanců  Gallup research: aktivní zapojení v USA:  50% neaktivních  Více než 20% absolutní nezájem  McK: What Matters: Ten Questions That Will Shape Our Future  Aktivně zapojených pouze 2-3% pracovníků celosvětově
  • 11. Provoz IT konzumuje 2/3 IT rozpočtůNízká produktivita a kvalitatradičních přístupů
  • 12. Nerespektována lidská přirozenostPsychologie zneužívána Manipulace za účelem zvýšení produktivity místo hledání v čem je člověk dobrý
  • 13. Proč?Současné praktiky v IT:  Lidé/týmy vnímáni jako součástky (replaceable components)  Nereálné cíle (Q-economy)  Micro-management  Skvělí specialisté povyšování pouze do manažerské role  Virtuální programy na zlepšení kvality  Stresové prostředí (incidenty, množství požadavků)
  • 14. Proč?Domněnky/předpoklady pro manuálnípráci 19. a 20. století:(1) Lidé jsou líní a potřebují přímoukontrolu a externí motivaci(2) Lidé nevědí jak dělat svou práci,musí být instruovániPozn.: toto jsou úkoly manažerůMcGregor: The Human Side of Enterprise, 1960McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
  • 15. Co nám říká věda a zkušenost?  Flow Social systems
  • 16.  Naše chování závisí na kontextu (prostředí), např.  Milgram (1974): Obedience to Authority. Harpercollins  Zimbardo (1971): Stanford prison experiment  Wilson, Kelling (1982): Broken Windows, The Atlantic  George Kelling and Catherine Coles. Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in Our Communities  Darley, Baston (1973): From Jerusalem to Jericho: The study of situational and dispositional variables in helping behavior, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 27, pp 100-119  Gladwell (2002): The Tipping Point  Ariely (2010): Predictably Irrational
  • 17. Prison experiment Zimbardo (1971): Stanford prison experimentGladwell (2002): TheTipping PointMercy experiment
  • 18. A co motivace pracovníků? Proč to dělají?
  • 19. A co motivace pracovníků?  Dotkněte se vnitřní motivace (ne peníze), např.  Ryan and Deci: Self-determination Theory and the Facilitation of Intrinsic motivation, Social Development and Well-Being, American Psychologist 55 (Jan 2000): 68  Deci and Ryan: Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well_being Across Life’s Domains, Canadian Psychology 49 (Feb 2008): 14  Csikszentmihalyi: Beyond Boredom and Anxiety: Experiencing Flow in Work and Play, 25th anniversary edition, Jossey-Bass, 2000
  • 20. Nové domněnky/předpokladypro kreativní práci 21. století(1) Lidé jsou přirozeně dobří, kontextformuje naše chování(2) Lidé ví nejlépe jak dělat svou práci(3) Lidé jsou vnitřně motivováni kpráci pokud dělají to, v čem jsou dobřía vidí v tom smyslMcGregor: The Human Side of Enterprise, 1960McKnight (3M) v roce 1924, Matsushita 80. léta
  • 21. Vhodné prostředí … (1) Pomáhající vypořádat se s komplexností  Jednoduchost!  Učení a zpětná vazba  Kaizen změny  Jednoduchý stop-příčina mechanismus (kvalita a učení)(2) Povzbuzující vnitřní motivaci Autonomie Mistrovství Smysl
  • 22. (1) Řešení komplexnosti I. Inkrementální adopce Agile/Lean praktik (malá rezistence ke změně) Kaizen kroky směrem k ideálnímu řešení (vyřazení obraných reakcí amygdaly), např.  párová práce krátce  pravidelný pokus psát dokumentaci kódu  snaha pomoci kolegům 2x denně (opuštění komfortní zóny) Organizační změna zahrnující nejen vizi firmy, ale také osobní vize pracovníků (role manažera je toto zajistit)  agilní (týmové) plánování  planning poker
  • 23. (1) Řešení komplexnosti II.  Jednoduchý stop-příčina mechanismus (pro zlepšení kvality a učení)  např. párová práce, 5x proč  Automatizace jako klíč k naučení nových praktik (k disciplíně)  např. Continuous integration, TDD, párová práce  Učení a mechanismus zpětné vazby pro dosažení mistrovství  např. retrospektiva, rotace, volný čas na učení nových věcí/zajímavé projekty
  • 24. (1) Společný cíl Xa mapování end2end toku C C X (2) Vizualizacevnímanýchproblémů C C ! ! !(3) Nalezeníjejich příčin ! Příčina Důsledek(4) Ideální řešení aKaizen kroky ! Příčina
  • 25. (1) Řešení komplexnosti III.
  • 26. jednoduchost
  • 27.  Plýtvání v IT  Extra funkčnosti  Chyby  Kontext a task switching  Čekání  Příliš mnoho rozpracované práce  Předávání  Znovu vynalézání kola
  • 28. Zdroje Mary and Tom Popendieck: Leading Lean Software Development, Addison-Wesley, 2009 Mary and Tom Popendieck: Implementing Lean Software Development, Addison-Wesley, 2006 Liker: The Toyota Way, Deming: Out of Crisis,Senge: Fifth discipline,Random House Business, McGraw-Hill, 2003 MIT Press, 20002006
  • 29. (2) Prostředí probouzející vnitřnímotivaci: autonomie  možnost vybrat si, co, kdy, jak a s kým dělat  mít za to plnou odpovědnost Atlassian: FedEx dny Google, 3M: 20% pracovního času na „volné“ projekty Gore Associates: výběr svého manažera a týmu Semco Brasil (Ricardo Semler): pracovní prostředí zvané 7 denní víkend
  • 30. (2) Prostředí probouzející vnitřní motivaci: mistrovství Mistrovství  učení se nových věcí v širších souvislostech  cítit “proud” (Csikszentmihalyi)  10.000 hodin k získání mistrovství
  • 31. (2) Prostředí probouzejícívnitřní motivaci: smysl Smysl  vyšší produktivita a motivace pokud je smysl větší než my  rozmach neziskovek  zisk jako strategie pro dárcovství (sociální kapitalismus)
  • 32. z manažerapřikazovače … … pomáhajícím vůdcem, který vytváří lepší prostředí
  • 33. Zdroje
  • 34. Výzkumy spokojenosti v práci Preference pro setrvání v současném zaměstnání:  Profesní rozvoj Mistrovství  Možnost práce z domova Autonomie  Týden dovolené navíc  Flexibilní pracovní doba Autonomie Zdroj: Salary.com: Employee Job Satisfaction & Retention Survey. 2007/08
  • 35. Obecně Občanská Rok prospěšné sdružení společnosti 2005 54 963 1 158 2006 58 347 1 317 2007 61 802 1 486 2008 65 386 1 658 2009 67 138 1 733Zdroj: ČSÚ Neziskové organizace Smysl
  • 36. Shrnutí Lidé jsou různí Kontext formuje naše chování a reakce K učení potřebujeme neustálou zpětnou vazbu Vytvořte zvyk malými krůčky Autonomie, mistrovství, smysl Od managementu k vůdcovství
  • 37. Více také Procházka, Klimeš: Provozujte IT jinak: Agilní a štíhlý provoz, podpora a údržba informačních systémů a IT služeb. Grada, 2011, 288 s.Kontakt: jarek@differ.czLinked-In: http://cz.linkedin.com/pub/jaroslav-procházka/4/5b1/6a6/

×