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Efqm Aurkezpena

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  • NOTAS: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
  • Transcript

    • 1. CALIDAD TOTAL / EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
    • 2. CALIDAD DE GESTION MODELO E.F.Q.M. DE EXCELENCIA CALIDAD DE PRODUCTO O SERVICIO NORMAS ISO 9000:2000
    • 3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD 1.-ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS 2.-ORIENTACION AL CLIENTE 3.-LIDERAZGO Y COHERENCIA 4.-GESTION POR PROCESOS Y HECHOS 1.-ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN. 2.-ENFOQUE AL CLIENTE 3.-LIDERAZGO 4.-ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
    • 4. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXECELENCIA PRINCIPIOS DE GESTION DE CALIDAD 5.-DESARROLLO E IMPLICACION DE LAS PERSONAS 6.-PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE, INNOVACION Y MEJORA 7.-DESARROLLO DE ALIANZAS 8.-RESPONSABILIDAD SOCIAL 5.-PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 6.-MEJORA CONTINUA 7.-RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
    • 5. “ Si quiere una norma que le exige el cliente y que disciplina al grupo… puede usted elegir la ISO 9000. Si quiere ser más feliz trabajando lo mismo… elija usted EFQM ” D. José Hernández Duñabeitia Director Gerente de ASLE Premio Europeo 2.002
    • 6. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
      • CONSTA DE:
          • 8 conceptos fundamentales de la excelencia
          • 9 “criterios” que se detallan en 32 “subcriterios” y en 200 “áreas abordables”
          • La matriz REDER de evaluación y puntuación
    • 7. 8 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA
      • Orientación hacia los resultados
      • Orientación hacia los clientes
      • Liderazgo y constancia en los objetivos
      • Gestión por procesos y hechos
      • Desarrollo e implicación de las personas
      • Aprendizaje, innovación y mejora continuos
      • Desarrollo de alianzas
      • Responsabilidad Social
    • 8. ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTAL DIRECCION GENERAL
      • ADMINISTRAC.
      • Gestión
      • Contabilidad
      • Inversiones
      • Presupuestos
      • Facturación
      • RELACIONES
      • PUBLICAS
      • Atención a
      • clientes
      • Planificación de
      • Recursos
      • Alquiler de salas,
      • despachos
      • RECURSOS
      • HUMANOS
      • Contratación
      • Nóminas
      • Formación
      • y Reciclaje
      • RESTAURACION
      • Servicio Catering
      • Restaurantes
      • Servicio
      • Habitaciones
      • MANTENIMIENTO
      • Limpieza
      • Asistencia Técnica
      • Reparaciones y
      • Conservación.
    • 9. ORGANIZACIÓN POR PROCESOS PROCESO: Organización de eventos PROPIETARIO: ………….... OBJETIVO: …………………………… INDICADORES: ……………. CLIENTE RELACIONES PUBLICAS ADMINISTRACION RECURSOS HUMANOS MANTENIMIENTO RESTAURACION Requerimiento Planificación Recursos necesarios Estimación De presupuesto Aceptado Contratación de personal necesario Asignación de tareas Alquiler de salas Reparaciones, conservación Servicio de catering Facturación Aceptado CLIENTE
    • 10. GESTION POR PROCESOS MAPA DE PROCESO (Qué y dónde se hace) INICIO Y FIN DECISION OPERACION t = tiempo de ciclo Dónde Qué OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3 …… .. OPERACION N SECCION A SECCION B SECCION M ………… . t INICIO FIN SI NO
    • 11. PROCESO PROVEEDORES CLI EN TES ¿QUÉ SIGNIFICA? METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA Indicadores del proceso SOLUCIONES Detección Priorización Organización de O.M. Equipo Directivo
    • 12.
      • SE CREA EN 1988
      • COMIENZA A DIFUNDIR SU MODELO DE EXCELENCIA EN 1991
      • SE ENTREGA EL PREMIO (EUROPEAN QUALITY AWARD) POR VEZ PRIMERA EN 1992 (NOKIA, BMW, OPEL, RENAULT, SIEMENS, TNT EXPRESS, BOSCH,... )
      • 30.000 ORGANIZACIONES DE 25 PAISES EUROPEOS UTILIZAN EL MODELO EFQM
      EUROPEAN FOUNDATION for QUALITY MANAGEMENT - EFQM
    • 13. RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LOS CLIENTES RESULTADOS EN LA SOCIEDAD PROCESOS 9 CRITERIOS DEL MODELO EFQM LIDERAZGO PERSONAS POLÍTICA Y ESTRATEGIA ALIANZAS Y RECURSOS RESULTADOS CLAVE AGENTES FACILITADORES RESULTADOS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
    • 14. NOSOTROS ELEGIMOS UNO
    • 15. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%) PROCESOS 140 PTOS (14%) MODELO EFQM DE EXCELENCIA LIDERAZGO 100 PTOS (10%) PERSONAS 90 PTOS (9%) POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) AGENTES FACILITADORES RESULTADOS INNOVACION Y APRENDIZAJE
    • 16. TQM
      • RIGOR
      • PARTICIPACIÓN
      P D A C
    • 17. MODELO EFQM DE EXCELENCIA AGENTES FACILITADORES RESULTADOS INNOVACION Y APRENDIZAJE PROCESOS 140 PTOS (14%) LIDERAZGO 100 PTOS (10%) PERSONAS 90 PTOS (9%) POLÍTICA Y ESTRATEGIA 80 PTOS (8%) ALIANZAS Y RECURSOS 90 PTOS (9%) ENFOQUE DESPLIEGUE CÓMOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS 90 PTOS (9%) RESULTADOS EN LOS CLIENTES 200 PTOS (20%) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PTOS (6%) RESULTADOS CLAVE 150 PTOS (15%) VALORES ALCANCE QUÉS
    • 18.
      • ES UNA HERRAMIENTA PARA EL DIAGNOSTICO DE TU SISTEMA DE GESTION
      • TIENE EN CUENTA COMO GESTIONAS Y QUE RESULTADOS OBTIENES
      • TE AYUDA A IDENTIFICAR TUS PUNTOS FUERTES Y TUS AREAS DE MEJORA
      • ES FLEXIBLE, PUEDES ESCOGER CUALES SON LOS ASPECTOS PRIORITARIOS EN QUE DEBES TRABAJAR Y MARCARTE TU PROPIO RITMO DE TRABAJO
      EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
    • 19.
      • EXISTE UN METODO DE MEDIDA (MATRIZ REDER) QUE TE PERMITE SABER EN QUE SITUACION TE ENCUENTRAS EN UNA ESCALA DE 0 A 1.000 PUNTOS
      • COMIENZAS HACIENDO TUS AUTOEVALUACIONES Y CUANDO HAS MADURADO PUEDES SOLICITAR A EUSKALIT UNA EVALUACION EXTERNA
      EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
    • 20.
      • NUNCA SE ALCANZA LA META FINAL EN EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA, PERO SI HAY METAS VOLANTES QUE TE VAN ANIMANDO:
      • Q DE PLATA
      • Q DE ORO- -PREMIO VASCO
      • FINALISTA Y PREMIO EUROPEO (PRIZE Y AWARD)
      EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
    • 21.
      • NO TE RESUELVE TUS PROBLEMAS, TE AYUDA A IDENTIFCARLOS Y TAMBIEN A SER MAS CONSCIENTE DE TUS FORTALEZAS
      • ES EL LENGUAJE COMUN EN QUE HABLAN YA MILES DE DIRECTIVOS EN EUSKADI
      EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
    • 22. MODELO EUROPEO DE GESTIÓN 2a.- Se fundamenta en necesidades y expectativas de los grupos de interés 2b.- Se basa en información procedente de actividades de medición del rendimiento, aprendizaje y creatividad 2c.- Se desarrolla, revisa y actualiza 2d.- Se despliega, comunica e implanta mediante un esquema de procesos clave 6a.- Medidas de percepción directa 6b.- Medidas complementarias LIDERAZGO PROCESOS RESULTADOS GESTIÓN DEL PERSONAL ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN RECURSOS SATISFACCIÓN DEL PERSONAL SATISFACCIÓN DEL CLIENTE IMPACTO EN LA SOCIEDAD AGENTES RESULTADOS
    • 23. AUTOEVALUACIÓN EFQM E INTEGRACIÓN DE RESULTADOS 7a.- Medidas de percepción 7b.- Indicadores de rendimiento 3a.- Planificación, gestión y mejora de RRHH 3b.- Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento 3c.- Implicación y asunción de responsabilidades 3d.- Existencia de diálogo entre personas y la organización 3e.- Recompensa, reconocimiento y atención a personas LIDERAZGO PROCESOS RESULTADOS CLAVE PERSONAS POLÍTICA Y ESTRATEGIA ALIANZAS Y RECURSOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LOS CLIENTES RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
    • 24. Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Criterio 1: Liderazgo
    • 25. Criterio 1: Liderazgo 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.   1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. 1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad. 1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización. 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.
    • 26. Criterio 2: Política y Estrategia Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
    • 27. Criterio 2: Política y Estrategia 2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés   2b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas 2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza. 2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave
    • 28. Criterio 3: Personas Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las persona para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
    • 29. Criterio 3: Personas 3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
    • 30. Criterio 4: Alianzas y Recursos Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
    • 31. Criterio 4: Alianzas y Recursos 4a. Gestión de las alianzas externas 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales 4d. Gestión de la tecnología 4e. Gestión de la información y del conocimiento
    • 32. Criterio 5: Procesos Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
    • 33. Criterio 5: Procesos 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
    • 34. Criterio 6: Resultados en los Clientes Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
    • 35. Criterio 6: Resultados en los Clientes 6a. Medidas de percepción   Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. 6b. Indicadores de rendimiento   Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.
    • 36. Criterio 7: Resultados en las Personas Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
    • 37. Criterio 6: Resultados en los Clientes 6a. Medidas de percepción 6b. Indicadores de rendimiento Criterio 7: Resultados en las Personas 7a. Medidas de percepción 7b. Indicadores de rendimiento Criterio 8: Resultados en la Sociedad 8a. Medidas de percepción 8b. Indicadores de rendimiento
    • 38. Criterio 7: Resultados en las Personas 7a. Medidas de percepción   Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. 7b. Indicadores de rendimiento   Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.
    • 39. Criterio 8: Resultados en la Sociedad Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con la sociedad.
    • 40. Criterio 8: Resultados en la Sociedad 8a. Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio, Medidas de percepción, resultan también aplicables al subcriterio 8b, Indicadores de rendimiento y viceversa. 8b. Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.  
    • 41. Criterio 9: Resultados Clave 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización   Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia. 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización   Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.  
    • 42. Criterio 9: Resultados Clave Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.
    • 43. Criterio 9: Resultados Clave 9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización   Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en el subcriterio Resultados Clave del Rendimiento de la Organización, resultan también aplicables al subcriterio Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización, y viceversa: Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia. 9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización   Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.  
    • 44. ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER RESULTADOS: * TENDENCIAS * OBJETIVOS * COMPARACIONES * CAUSAS * AMBITO DE APLICACIÓN ENFOQUE: * SOLIDAMENTE FUNDAMENTADO * INTEGRADO DESPLIEGUE: * IMPLANTADO * SISTEMATICO EVALUACIÓN Y REVISIÓN: * MEDICIÓN * APRENDIZAJE * MEJORA
    • 45. ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER ENFOQUE: SOLIDAMENTE FUNDAMENTADO: tiene una lógica clara; ha definido los procesos; se centra en las necesidades de los grupos de interés INTEGRADO: el enfoque apoya la Política y Estrategia; está vinculado a otros enfoques, cuando procede DESPLIEGUE: IMPLANTADO: el enfoque está implantado SISTEMÁTICO: el enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue
    • 46. ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER EVALUACIÓN Y REVISIÓN: MEDICIÓN: se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue APRENDIZAJE: se utilizan actividades de aprendizaje para mejorar identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora MEJORA: las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para identificar, establecer prioridades e implantar mejoras
    • 47. ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER RESULTADOS TENDENCIAS: las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido OBJETIVOS: los objetivos se alcanzan; los objetivos son adecuados COMPARACIONES: los resultados son buenos comparados con otros y/o son buenos comparados con el reconocido como “el mejor” CAUSAS: los resultados son consecuencia del enfoque ÁMBITO DE APLICACIÓN: los resultados abarcan las áreas relevantes; los resultados se segmentan adecuadamente p.e. por cliente, tipo de producto o servicio, área geográfica.
    • 48. ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER VALORACIÓN 0 % SIN EVIDENCIA O ANECDÓTICA 25 % ALGUNA EVIDENCIA 50 % EVIDENCIA 75 % EVIDENCIA CLARA 100 % EVIDENCIA TOTAL
    • 49. Puntuación Enfoque Puntuación Despliegue Puntuación Evaluación y Revisión VALORACION TOTAL MATRIZ REDER - AGENTES FACILITADORES ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100% ENFOQUE
      • Sólidamente fundamentado :
      • El enfoque tiene una lógica clara
      • El enfoque ha definido los procesos
      • El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés
      Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Integrado:. - El enfoque apoya la política y estrategia - El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total DESPLIEGUE Implantado : - El enfoque está implantado Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Sistemático: - El enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total EVALUACIÓN Y REVISIÓN Medición: - Se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Actividades de Aprendizaje. Se utilizan para: -Identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Mejoras : Las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para: -Identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras Sin evidencia o anecdótica Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
    • 50. Puntuación Resultados Puntuación Ámbito de aplicación VALORACION TOTAL MATRIZ REDER - RESULTADOS ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100% RESULTADOS
      • Tendencias:
      • Las tendencias son positivas Y/O
      • El rendimiento es bueno y sostenido
      Sin resultados o con información anecdótica Tendencias positivas y/o rendimiento satisfactorio en aproximadamente 1/4 de los resultados durante al menos 3 años Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en aproximadamente1/2 de los resultados durante al menos 3 años Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en aproximadamente 3/4 de los resultados durante al menos 3 años Tendencias positivas y/o buen rendimiento sostenido en todos los resultados durante al menos 3 años
      • Objetivos:
      • Los objetivos se alcanzan
      • Los objetivos son adecuados
      Sin resultados o con información anecdótica Alcanzados y adecuados en aproximadamente 1/4 de los resultados Alcanzados y adecuados en aproximadamente 1/2 de los resultados Alcanzados y adecuados en aproximadamente 3/4 de los resultados Alcanzados y adecuados en todos los resultados Comparaciones: -Los resultados son buenos comparados con otros Y/O -Los resultados son buenos comparados con el reconocido como “el mejor” Sin resultados o con información anecdótica Comparaciones favorables en aproximadamente 1/4 de los resultados Comparaciones favorables en aproximadamente 1/2 de los resultados Comparaciones favorables en aproximadamente 3/4 de los resultados Comparaciones excelentes en todos los resultados Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque Sin resultados o con información anecdótica La relación causa/efecto es visible en aproximadamente 1/4 de los resultados La relación causa/efecto es visible en aproximadamente 1/2 de los resultados La relación causa/efecto es visible en aproximadamente 3/4 de los resultados La relación causa/efecto es visible en todos los resultados
      • Ámbito de aplicación :
      • Los resultados abarcan las áreas relevantes
      • -Los resultados se segmentan adecuadamente , p.e. por cliente, tipos de producto o servicio, área geográfico
      Sin resultados o con información anecdótica Los resultados abarcan 1/4 de las áreas y actividades relevantes Los resultados abarcan 1/2 de las áreas y actividades relevantes Los resultados abarcan 3/4 de las áreas y actividades relevantes Los resultados abarcan todas las áreas y actividades relevantes 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
    • 51. INVESTIGACION DEL DR. VINOD SINGHAL DEL INSTITUTO TECNOLOGICO DE GEORGIA Y DR. KEVIN HENDRICKS DE LA UNIVERSIDAD DE ONTARIO OCCIDENTAL EN EL AÑO 2.000 600 GANADORES DE PREMIOS FRENTE A UNA MUESTRA DE CONTROL ANALIZANDO LA TRAYECTORIA DE 5 AÑOS PUEDE CONSULTARSE EN www.efqm.org
    • 52. % DE MEJORAS LOGRADAS EN LOS RESULTADOS
    • 53. COMPARACION DEL % DE MEJORA LOGRADO EN LAS EMPRESAS PEQUEÑAS RESPECTO DE LAS GRANDES
    • 54. ¿Y TODO ESTO PARA QUÉ? Estudio Universidad de Leicester (GB), 2005
    • 55. ¿Y TODO ESTO PARA QUÉ? Estudio Universidad de Leicester (GB), 2005 Estudio Universidad de Ontario – (Canadá) I.T. de Geogia (USA), 2000
    • 56. EMPRESAS INDUSTRIALES DEL PAIS VASCO QUE HAN OBTENIDO LOS RECONOCIMIENTOS Q DE PLATA O Q DE ORO – PREMIO VASCO A LA CALIDAD DE GESTION
      • TOMANDO DATOS DE UN PERIODO DE 7 AÑOS:
      • 90,8 % DE INCREMENTO DE FACTURACION
      • 29 % DE INCREMENTO DE EXPORTACIONES
      • 62,2 % DE INCREMENTO DE PLANTILLAS
    • 57. ¿EXISTEN ATAJOS? - PROVERBIO ZEN -
    • 58. ¿EXISTEN ATAJOS? Sí, pero se tarda más en llegar caminando por ellos - PROVERBIO ZEN -
    • 59. Resultados de Evaluaciones Externas CRITERIO DEL MODELO EFQM PUNTUACIÓN MEDIA 5 PROCESOS 45,7 2 POLITICA Y ESTRATEGIA 45,7 9 RESULTADOS CLAVES 44,9 4 ALIANZAS Y RECURSOS 44,8 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES 44,2 3 PERSONAS 43,6 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS 41,9 1 LIDERAZGO 41,8 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 28,0
    • 60. Resultados de Evaluaciones Externas     1a 1b 1c 1d 1e 3a 3b 3c 3d 3e 7a 7b PROMEDIO 2004 SERVICIOS 46 48 38 43 38 49 45 46 43 48 50 40 44,50 INDUSTRIA 46 45 41 42 42 47 43 44 43 44 45 43 43,75 SANIDAD 42 41 35 36 40 43 40 42 38 37 45 32 39,25 EDUCACION 45 43 40 42 42 42 43 45 47 40 49 39 43,08 2005 SERVICIOS 47 46 42 42 42 48 44 47 48 40 47 40 44,42 INDUSTRIA 50 43 43 38 33 53 48 48 43 50 45 43 44,75 SANIDAD 45 46 40 40 43 46 44 45 48 38 46 40 43,42 EDUCACION 41 39 37 40 38 43 44 44 44 35 47 38 40,83

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