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Comunicación y Universidad
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Presentación preparada para la Jornada de Generentes a realizar en la Universidad Politécnica de Valencia el día 27 de febrero de 2008

Presentación preparada para la Jornada de Generentes a realizar en la Universidad Politécnica de Valencia el día 27 de febrero de 2008

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  • 1. Comunicación y universidad Valencia 27 de febrero de 2008
  • 2. Tablón de Carteles y flyers anuncios 1993 Puntos y teléfono Video de información xmarcet@ltcproject.com 2
  • 3. Mail Portales 2000 Matrícula por Intranet Internet xmarcet@ltcproject.com 3
  • 4. Facebook Web 2.0 2007 youtube Notas por sms xmarcet@ltcproject.com 4
  • 5. Universidad Universidad 1993 2007 Universidad Tercera Misión humboldtiana. Teaching. EEES xmarcet@ltcproject.com 5
  • 6. Los grandes retos de la comunicación en la universidad Implicar a las Comunicar para Comunicación personas de la captar talento. científica. comunidad. Gestionar el Liderazgo. Gestionar la marca. conocimiento. Establecer una Fidelizar a los comunicación fluida estudiantes (life – Accountability y productiva con el long – learning). entorno económico. xmarcet@ltcproject.com 6
  • 7. y las grandes barreras Inexistencia de un modelo de gestión de Comunicación interna Falta de liderazgo objetivos, personas y ineficiente recursos. Inexistencia de una Cultura corporativa visión movilizadora, fragmentada y poco Resistencia al cambio ilusionante, orientada a generar cohesionadora. valor para la institución. Proceso de toma de Poca transparencia en decisiones arduo y objetivos y resultados. lento. xmarcet@ltcproject.com 7
  • 8. Los grandes retos de la universidad europea • Segun el Think Tank europeo (Bruselas) www.bruegel.org los grandes retos de la universidad europea para seguir el liderazgo de las universidades de Estados Unidos son fundamentalmente dos: – Mejorar su financiación – Dotarse de una gobernanza eficaz y eficiente. xmarcet@ltcproject.com 8
  • 9. La comunicación puede ayudar? • La comunicación puede ayudar relativamente, no todo es comunicación, pero puede ayudar. La comunicación puede ayudar a una mayor predisposición de la sociedad a ofrecer los recursos que la universidad necesita y puede Financiación mejorar la reputación entre empresas y fundaciones para conseguir mayores resultado en mecenazgo que ayuden a la universidad a tener más recursos. xmarcet@ltcproject.com 9
  • 10. La comunicación puede ayudar? • La comunicación puede ayudar relativamente, no todo es comunicación, pero puede ayudar. La comunicación puede ayudar a mejorar la gobernanza facilitando los procesos internos de cambio, mejorando las Gobernanza membranas que hagan más sensible la universidad a las necesidades sociales y económicas, ayudando a crear coaliciones de cambio en la universidad. xmarcet@ltcproject.com 10
  • 11. Solamente comunicación? NO • La comunicación es indispensable para optimizar los resultados de una universidad, pero necesita una base de calidad para que los mensajes que organiza tengan credibilidad. • Una universidad mediocre no consigue la excelencia con comunicación. • Una universidad de calidad revaloriza su marca con comunicación, atrae y fideliza estudiantes, atrae y fideliza talento, tiene éxito en su fundraising, porqué tiene una base de calidad que una buena comunicación proyecta. xmarcet@ltcproject.com 11
  • 12. un escenario saturado La economía de La consolidación la atención de inercias Reemplazar soluciones Canales saturados buenas sin impacto. Más ruido que La necesidad de mensaje innovar. Ineficiencia de la publicidad xmarcet@ltcproject.com 12
  • 13. Un nuevo tempo, nuevo paradigma Pensar la comunicación Plan estratégico desde la generación de la estrategia, desde el + plan de comunicación corazón de los proyectos. xmarcet@ltcproject.com 13
  • 14. La comunicación como palanca Comunicación xmarcet@ltcproject.com 14
  • 15. Cuando la comunicación puede ser una palanca Destilar marca El sistema de liderazgo Gestión del cambio La relación con la sociedad Comunicación Rendición de cuentas Captar estudiantes Fidelizar estudiantes Atraer talento Gestionar conocimiento y sincronizar la investigación Innovación abierta xmarcet@ltcproject.com 15
  • 16. Comunicación Destilar marca xmarcet@ltcproject.com 16
  • 17. Destilar marca • Si la marca es responsabilidad exclusiva del departamento de comunicación tenemos la batalla perdida. • La universidad debe destilar marca, y esto va mucho más allá que una función del departamento de comunicación. • La gestión de la marca es responsabilidad exclusiva del departamento de comunicación. Signo que utilizan las empresas para distinguir sus productos y servicios de los competidores en el mercado, para individualizarlos e indicar a los posibles consumidores su origen empresarial, para condensar en el signo su buena fama y para realizar una función publicitaria. El signo que se utiliza puede ser una palabra, un dibujo, la combinación de signos denominativos o gráficos, de formas tridimensionales, como los propios envases. Diccionari d’Economia i Gestió. Enciclopèdia Catalana, 2001 17
  • 18. La imagen de marca • La expresión de marca The logo is the primary brand of the University of Memphis. It must appear on all communications (printed, broadcast or electronic). The secondary logo is a unit reserved for use on business stationery only (letterhead, business cards and envelopes). The university seal may only be used on official documents such as transcripts, major report and research covers, diplomas, contracts, formal invitations and engraved notecards. It may also appear on selected wearing apparel and gift items upon proper licensing. For further information, or for approval to use the seal on other materials, contact the marketing and communications office. The athletic logo may only be used for promotion of our athletic department and its licensed suppliers. Additional information regarding this symbol may be obtained by calling the athletic department. The alumni association logo is reserved for use on alumni association communications and promotions. Additional information regarding this symbol may be obtained by calling the alumni association. Last Updated 5/7/04 18
  • 19. El Valor de la marca Año 2006 - 07 19
  • 20. Ganadores y perdedores 2007 Business week 20
  • 21. El Valor de la marca Las universidades son marcas potentes, si no lo fueran, no serían instituciones respetadas socialmente, ni serían codiciadas por las ciudades y las regiones como actores de prestigio y de estímulo del desarrollo. La gestión de marca de las universidades entendida en un sentido contemporáneo es reciente y creciente. 21
  • 22. Prestigio pero críticas crecientes xmarcet@ltcproject.com 22
  • 23. Prestigio pero críticas crecientes xmarcet@ltcproject.com 23
  • 24. Prestigio pero críticas crecientes xmarcet@ltcproject.com 24
  • 25. Prestigio pero competencia creciente xmarcet@ltcproject.com 25
  • 26. Prestigio pero costumización xmarcet@ltcproject.com 26
  • 27. La necesidad de gestionar la marca • El valor de la gestión de la marca se acrecienta en el momento que las Gestión de la marca universidades concurren en una competencia real, por alumnos y por recursos públicos y privados. • Si todas las universidades se proponen atraer a los mejores alumnos, la marca es un signo diferenciador importante para el que toma la decisión. Presión acceso • Las marcas universitarias tienden a globalizarse y compiten en ámbitos cada vez más internacionales. • La emergencia de las universidades corporativas genera otro tipo de agente entre las marcas universitarias. 27
  • 28. El valor de la marca Identidad Satisfacción diferenciada de los Credibilidad usuarios/ Tradición clientes Gestión de la comunicación corporativa para generar reputación 28
  • 29. El test permanente sobre la marca • El valor de la marca es fluctuante y depende de la capacidad de mantener continuadamente la correlación de calidad entre expectativas y experiencia del cliente. • En las universidades el test sobre la marca se verifica en cada contacto entre el usuario/cliente o la sociedad y la institución. • ¿Quién es el responsable de medir la evolución del valor de la marca en una universidad? Valores, atributos de marca Implicación de las personas en el Autoestima Proyecto institucional 29
  • 30. El valor real de la marca • La marca se confunde con los símbolos de la marca habitualmente en la universidad. La marca no es el escudo o el logo de la universidad. • La correlación entre la marca y la actitud de los que componen la comunidad universitaria es fundamental. • Si la marca no se entiende como la expresión de la misión y de los principales valores de la universidad no arraiga en la cultura corporativa. • La marca se expresa a través de las personas y de sus actitudes y se apoya en el marketing mix, más que en la publicidad. • La marca es un patrimonio intangible que atañe a toda la universidad y que tiene una correspondencia absoluta con la reputación institucional. • Hay universidades dónde la marca es un activo más valorado desde el exterior que desde el interior de la comunidad, lo que constituye una patología organizativa grave. 30
  • 31. La marca el nuevo contrato entre la universidad y la sociedad CONTRATO Cliente/ SOCIEDAD UNIVERSIDAD Usuario Expresión de la cultura corporativa de la universidad 31
  • 32. Las convergencias en la marca Comunicación Identidad M Corporativa “lo que decimos” Cultura A Comunicación corporativa Interna, calidad laboral, “cómo nos R sistemas de comportamos” compensación, orientación al cliente Productos y C Estrategia, servicios procesos, organización, “lo que ofrecemos” A tecnología Entorno “lo que dicen de nosotros” 32
  • 33. Potencia de marca xmarcet@ltcproject.com 33
  • 34. Destilar marca • La marca se vive, se respira, se proyecta en cada acto de relación con los usuarios/clientes, y incluso en las relaciones internas de la universidad. xmarcet@ltcproject.com 34
  • 35. Nota sobre los rankings • Los rankings han llegado a Europa para quedarse. • Los rankings son importantes porque influyen crecientemente en la percepción de los públicos. • Hay que conocer los rankings y saber explicar las posiciones de cada uno, pero descalificarlos globalmente suena como excesivamente autoreferencial. • Los rankings son muy buenos si sales bien. • Ni olvidar, ni obsesionarse con los rankings parece un buen camino, especialmente si cada institución es capaz de hacer llegar a sus públicos criterios propios de clasificación. xmarcet@ltcproject.com 35
  • 36. Los rankings. 36
  • 37. Los rankings. 37
  • 38. Los rankings. 38
  • 39. Los rankings. The Times 2007 39
  • 40. rankings 40
  • 41. rankings 41
  • 42. Los rankings.2007 42
  • 43. Los rankings http://ed.sjtu.edu.cn/ranking.htm 43
  • 44. Shanghai Jiao Tong University / Top 100 (World Universities) Publicado en The Economist 2007 44
  • 45. Shanghai Jiao Tong University / Top 100 (World Universities) Publicado en The Economist 2007 45
  • 46. Shanghai Jiao Tong University / Top 100 (World Universities) Publicado en The Economist 2007 46
  • 47. Comunicación Sistema de liderazgo Gestión del cambio xmarcet@ltcproject.com 47
  • 48. La dificultad del cambio Falta de presión social Tempo propio de la Falta de segunda compromiso guerra social mundial Inercias Dinámica funcionariales autoreferencial Presiones corporativas xmarcet@ltcproject.com 48
  • 49. La posibilidad del cambio Falta de presión social Tempo propio de la liderazgo Falta de segunda compromiso guerra social mundial Proyecto Recursos estratégico Inercias Dinámica funcionariales autoreferencial comunicación Presiones corporativas xmarcet@ltcproject.com 49
  • 50. Potenciar las habilidades directivas Creatividad Liderazgo Comunicación Gestión de Tensiones / conflictos Tensiones Oportunidades Marco de financieras relación con de negocio Aprendizaje los clientes Presión externa (medios, stakeholders) Gestión del Función Directiva tiempo Identificar objetivos Conflictos personales Delegación Retroalimentación Marco de y control, redefinir Comunicación Establecer metas relación con objetivos los proveedores Gestión del Tensiones cambio laborales Motivación Ejemplificación Motivación Tensiones de Gestión legitimidad Establecer tareas competencias y conocimiento Gestión de Tensiones Gestión de recursos Negociación corporativas proyectos Entorno Marco Entorno Proceso de toma de Cultural legal de información decisiones Gestión del y comunicación Control del conocimiento estrés Toma de decisiones Dirección de equipos Dirección de reuniones xmarcet@ltcproject.com 50
  • 51. Contactos informales Formación Reuniones Viajes Entrevistas Búsqueda de Análisis de información, problemas, Gestión Toma de decisiones búsqueda de conocimiento soluciones Comunicación telefónica, electrónica Presentaciones Negociaciones Elaboración de informes, formularios, cálculos etc. 51
  • 52. “The leader as a communicator” Strategies and tactics to built loyalty, focus effort, and spark creativity by Robert Mai and Alan Akerson (Amacaon, 2003). Contents: Transition Linking agent pilot Meaning – maker Direction Critic Innovation Setter Coach Storyteller Trust Provocateur Learning advocate builder xmarcet@ltcproject.com 52
  • 53. Comunicación interna y gestión del cambio El cambio solamente lo hacen las personas Personas: . Comprometidas •Bastante implicadas •Indiferentes Alinear los •Agraviadas ¿hay alguna intereses de •Insatisfechas •Desaprovechadas forma de hacerlo las personas ------------------------ sin comunicación y de la •Brillantes Interna? organización •Mediocres •ineptos 53
  • 54. Comunicación interna: descendente, ascendente, horizontal, informal 54
  • 55. Cambiamento e raporto tra individuo e organizzacione, Lonzi, F. Ed. Franco Agnelli, MIlano 2002 • Il decalogo delle organizzacioni. • Il Decalogo delle persone. – Minori necessità di controllo. – Migliore utilizzo della professionalità. – Minori vincoli gerarchici. – Strutture più orientate al “valore”. – Maggiore autonomia operativa. – Maggior flessibilità. – Maggiore spazio alla creatività personale. – Rapidità di risposta. – Autostima e motivazione. – Orientamento ai risultati complessivi dell’ organizzacione. – Più certezza nell’atribuzione dei risultati e – Minore conflittualità interna. maggior certezza di guadagno personale. – Minore burocrazia. – Minor conflittualità tra colleghi. – Minor conformismo con i “superiori” – Mantenimento delle risorse migliori. – Creazione di un mercato interno delle – Strutture più snelle. professionalità. – Maggiore efficacia generale dell’organizzacione. – Incentivo al miglioramento delle persone. 55
  • 56. ¿Cómo implicar a las personas en un proceso de cambio? Ronco, Lladó, 2000. 1 Apoyo de la dirección y del agente de cambio. 2 Información sobre la unidad o área de mejora. 3 Comunicación de las metas esperadas. 4 Participación en el diagnóstico. 5 Disposición a recibir críticas. 6 Cesión del protagonismo a las personas. 7 Provisión de la ayuda y apoyo necesarios. 56
  • 57. El temor al cambio El éxito de una organización depende de su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Pero el cambio no es un estado natural, produce incertidumbres y resistencias. Gestionar el cambio, es gestionar el cambio operado por las personas, por los públicos internos, y estos responden al cambio con posiciones diversas que pueden oscilar desde el entusiasmo hasta la hostilidad pasando por la indiferencia. C.Ricomá www.rrhhmagazine.com/activoshumanos 57
  • 58. Comunicación interna y gestión del cambio CHANGING REFREEEZING UNFREEZING •Extensión de la información •Reconocimiento a los • Análisis de la situación actual. sobre el proceso de cambio participantes •Determinar equipo pro – cambio. •Gestión de equipos en resistencia •Publicar los resultados •Establecer clima de confianza •Cuidar la excepción •Realimentación a la •Publicitar qué vamos a cambiar •Crear clima de entendimiento organización y a los agentes de cambio. SENSIBILIZACIÓN CONVENCIMIENTO REFUERZO •Proyecta interna y •Proyecta la visión •Ejemplariza externamente •Tensionar •Simboliza •Establece hitos del •Personaliza cambio Ronco/Lladó Aprender a gestionar el cambio (Paidós, 2000) 58
  • 59. Comunicación interna y gestión del cambio • La comunicación con las personas y los grupos en el proceso de cambio busca cambiar actitudes y mejorar aptitudes y conocimientos. Pero sin conseguir modificar las actitudes, sin conseguir compromiso y motivación, las iniciativas de cambio pueden ser efímeras o pusilánimes. Para conseguir este cambio de actitud se requiere un proceso de sensibilización a nivel individual o de grupo, utilizando eficazmente dinámicas de grupo o coaching personalizado y afrontando individualmente o colectivamente las resistencias al cambio. Lo importante es que el proceso de cambio se transforme en diálogo, dónde la comunicación (información – feddback) sea un hilo conductor de la alineación entre las personas y los objetivos corporativos. 59
  • 60. Comunicación Relación con la sociedad Rendición de cuentas xmarcet@ltcproject.com 60
  • 61. Relación con la sociedad La relación de la universidad con la sociedad es fundamental. Las principales universidades del mundo reciben un volumen muy importante de donaciones que les permiten devolver un gran valor social, Las universidades españolas empiezan a no ser instituciones de consenso, las críticas arrecian y arreciarán. La sociedad española es crítica pero muy poco comprometida con la universidad, no genera presión para el cambio. Los equipos de gobierno sienten muy poca presión de la sociedad, si impulsan el cambio es por responsabilidad, pero no por una presión social que les sería muy útil para respaldar el cambio. xmarcet@ltcproject.com 61
  • 62. Relación orientada a resultados Más allá de la cordialidad • Programa “stakeholders institucional y management”. la liturgia, las relaciones con • Programa de fundraising. la sociedad se • Iniciativas de liderazgo deben orientar social. a resultados, y pueden y • Iniciativas de liderazgo deben ser intelectual. medidas. xmarcet@ltcproject.com 62
  • 63. Comunicación y fundraising xmarcet@ltcproject.com 63
  • 64. Rendición de cuentas xmarcet@ltcproject.com 64
  • 65. Comunicación Captar estudiantes Fidelizar estudiantes xmarcet@ltcproject.com 65
  • 66. Captación de estudiantes • Una de las mayores necesidades de gestión de marca se plantea en el ámbito de la captación de estudiantes, dónde la diferenciación entre universidades es importante. • Una de las iniciativas más eficaces consiste en realizar una política de prescriptores entre los profesores de secundaria. La gestión de la marca no consiste en el logo o el lema hacia los estudiantes, consiste en saber mantener una relación de proximidad con los profesores prescriptores. El problema no es de símbolos, es de actitud. La marca empieza, en este caso, por la actitud. 66
  • 67. Captación de estudiantes Segmentar Evaluar el interés de Crear un site lanzar mensajes al específico en la web, muy bien los público “padres”, ofrecer opciones de estudiantes jornadas abiertas información atractivas potenciales. compartidas. (game options). Captación de Acercar el registro de Cuidar la red estudiantes comunicación, de internacionales, utilizar estudiantes prescriptores, potenciar un sistema de para captar nuevos es alianzas orientado a estudiantes. fundamental. resultados, abrir con fuerza la opción de la lengua inglesa. 67
  • 68. Fidelización de estudiantes Fidelización de estudiantes, Fidelización de diseñar programas estudiantes, crear pensados espacios de realmente para el emoción. Life Long Learning. Fidelización Fidelización de de estudiantes, estudiantes, crear la red crear redes d’Alumni. de alumnos. 68
  • 69. Captar estudiantes xmarcet@ltcproject.com 69
  • 70. Captar “estudiantas” xmarcet@ltcproject.com 70
  • 71. Comunicación Atraer talento xmarcet@ltcproject.com 71
  • 72. Atraer, gestionar talento Mediocridad Talento llama llama talento. mediocridad. xmarcet@ltcproject.com 72
  • 73. Atraer talento xmarcet@ltcproject.com 73
  • 74. Atraer talento xmarcet@ltcproject.com 74
  • 75. Atraer capacidad de esfuerzo xmarcet@ltcproject.com 75
  • 76. Comunicación Gestión del conocimiento Sincronizar la investigación xmarcet@ltcproject.com 76
  • 77. Comunicación, gestión del conocimiento • La comunicación es una palanca de la gestión del conocimiento, que es fundamentalmente un ejercicio de comunicación horizontal. • La gestión del conocimiento tiene más que ver con la actitud, con la cultura corporativa que con las soluciones tecnológicas que la posibilitan. • La gestión del conocimiento es que un profesor vaya a un congreso y comparta información, que entre equipos de departamentos próximos o del propio departamento haya comunicación, y si es posible no compartir aleatoriamente sino con una metodología sistemática. xmarcet@ltcproject.com 77
  • 78. Un avance sincrónico de la ciencia • El avance científico camina a través de google y del trabajo sincrónico. • La capacidad de coordinación de equipos de investigación, el conocimiento de resultados prácticamente on-line, va a revolucionar el avance científico. • A la inteligencia competitiva aplicada a la investigación hay que añadir la labor de los nuevos intermediarios de conocimiento. • Las políticas de comunicación científica deben responder a esta oportunidad y, por descontado, continuar luchando por arañar espacios en los medios de comunicación social. xmarcet@ltcproject.com 78
  • 79. Comunicación Innovación abierta xmarcet@ltcproject.com 79
  • 80. Comunicación e innovación abierta • El cambio de paradigma en innovación es muy importante. • Ya no se trata de discutir la linealidad de la investigación básica – aplicada – desarrollo – innovación, sino de que el escenario en el que de concreta la innovación pasa de un modelo cerrado en la empresa a un modelo abierto. • En el nuevo paradigma de open innovation las relaciones universidad empresa pueden multiplicarse, pero tanto la empresa como la universidad deben activar sus radares para hacerlo posible, y radar quiere decir comunicación. xmarcet@ltcproject.com 80
  • 81. Comunicación e innovación abierta •High tech Radar •High touch xmarcet@ltcproject.com 81
  • 82. Comunicación e innovación abierta xmarcet@ltcproject.com 82
  • 83. Comunicación e innovación abierta xmarcet@ltcproject.com 83
  • 84. La empresa se acerca a la universidad • Gary Hamel en su último libro “The Future of managent” (2007) propone una nueva cultura de gestión y de empresa que es más compatible con la cultura corporativa de la universidad. xmarcet@ltcproject.com 84
  • 85. La empresa se acerca a la universidad • The new DNA of companies: – Life --------Variety • Experimentation beats planning. • All mutations are mistakes. • Darwinian selection doesn't need SVPs. – Markets……….. Flexibility • Markets are more dynamic than hierarchies. • Build a market and the innovators will come. • Operational efficiency /strategic efficiency. – Democracy…….Activism • Leaders are accountable to the governed. • Everyone has a right to dissent. • Leadership is distributed. – Faith ………Meaning • The mission matters. • People change for what they care about. xmarcet@ltcproject.com 85
  • 86. La empresa se acerca a la universidad • The new DNA of companies: – Cities………Serendipity • Diversity begets creativity • You can organize for serendipity. • Pigeonholes are for pigeon, not people. xmarcet@ltcproject.com 86
  • 87. Comunicación Los nuevos intermediarios del capital intelectual xmarcet@ltcproject.com 87
  • 88. Los nuevos intermediarios de capital intelectual • En España se acaba de crear la primera empresa que tiene por misión gestionar, de acuerdo con las universidades, la relación universidad – empresa de una forma privada, • KIM INVESTMENT MARKET. • En el marco de la innovación abierta nuevos facilitadores del conocimiento entran en juego y pueden ser vistos por la universidad como una oportunidad o una amenaza. En mi opinión son una gran oportunidad, cuanto más dinámico y menos local sea el mercado del conocimiento más oportunidades se presentaran a la universidad. xmarcet@ltcproject.com 88
  • 89. Los nuevos intermediarios de capital intelectual Fuente : Maaretta Törrö. Global Intellectual Capital Brokering, 2007 xmarcet@ltcproject.com 89
  • 90. Open Innovation & Crowdsourcing
  • 91. Open Innovation & Crowdsourcing
  • 92. Open Innovation & Crowdsourcing
  • 93. Open Innovation & Crowdsourcing
  • 94. Open Innovation & Crowdsourcing
  • 95. conclusión • Algunas ideas prácticas: – Situar la comunicación junto a la estrategia. Separar la comunicación de la estrategia es perder el efecto palanca. – Tener un plan de comunicación para ordenar los recursos de comunicación y poder medir sus resultados. – Incrementar las competencias profesionales y organizacionales en comunicación. Crear un sistema de liderazgo. – Aprovechar los instrumentos de gestión para optimizar la comunicación. – Aprovechar los nuevos agentes facilitadores, los nuevos intermediarios. xmarcet@ltcproject.com 95