Bsc social y ambiemtal
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    Bsc social y ambiemtal Bsc social y ambiemtal Document Transcript

    • Gerencia Estratégica en el ¿Ganar Dinero, GenerarSiglo XXI Riqueza o Generar Bienestar?Buscando el Éxito Balanceado: El El reto de las empresas enBalanced Scorecard Social y el entorno global eAmbiental interdependiente del tercer milenioJesús SánchezFundación Gerencia Estratégicae-mail: jesusrsm@estrategica.orge-mail: jsanchez@nrgconsultores.com El entorno empresarial Introducción El entorno empresarial de hoy exige, esencialmente, una nueva forma de hacerEl mundo de los negocios ha sufrido negocios: el compromiso con elcambios importantes en los últimos años. desarrollo sostenible. PodríamosUno de ellos es el reenfoque y visibilidad caracterizar este entorno, con el conjuntode los programas y estrategias de de “stakeholders” que se relacionan conResponsabilidad Social Empresarial y de la empresa, y que plantean tal exigencia,Desarrollo Sostenible, o Sustentable. como se muestra en la siguiente figura:Sin embargo, aún persiste en lasdiscusiones de las juntas directivas laduda sobre el aporte real de estosprogramas a la creación de valor, y sobrecómo vincular realmente estos trescomponentes de valor en un modelo querepresente la vinculación e interacciónentre los mismos.Las empresas de vanguardia en eldesarrollo de sus esquemas deimplementación de estrategias, hanrecurrido a la metodología del BalancedScorecard, plasmando bajo diversosesquemas la vinculación entre estos tresesquemas de Valor.Sin embargo, gran parte de estosprogramas están más vinculados aaspectos operativos que a estrategias de Cada uno de ellos exige, según su propiodesarrollo y creación de riqueza, por la entendimiento, la manifestación delvía del “triple resultado”: económico- compromiso con el desarrollo sosteniblesocial-ambiental. Este trabajo busca y la responsabilidad social empresarialmostrar las tendencias mas recientes (DSRSE). En este sentido, cabe plantearpara lograr una clara vinculación o una definición sobre el concepto, queintegración estratégica entre los tres servirá de marco a los esquemas queelementos de creación de valor, mediante mostraremos mas adelante.el uso de los mapas estratégicos delBalanced Scorecard. www.estrategica.org
    • La percepción del “Caso Social” ¿Qué entendemos por DSRSE? identifica los ¿Em presas elementos deVisión de largo plazo, que busca exitosas en sostenibilidadasegurar la capacidad de cubrir que impulsan ellas exigencias de las generaciones una bienestarpresentes, sin comprometer la sociedad humano. Estooportunidad de las generaciones fracasada? implica unfuturas de tener una mejor calidad posicionamientode vida. Se refleja en acciones concretas ético de las empresas, como el establecidoen las empresas, a través de sus por el “Global Compact” de las Nacionesprogramas de responsabilidad social y unidas. Dos componentes influyen esambiental, como un proceso continuo esta percepción: la búsqueda de lade estrategia y gestión, que busca el equidad económica donde los factoresequilibrio entre objetivos económicos propician el bienestarfinancieros, sociales y ambientales humano, y por otra parte, la equidadpara generar valor a sus “stakeholders”. ambiental, donde los elementos ambientales apalancan el bienestar Diferentes percepciones de humano. La protección ambiental, en este “generación de valor” caso, está dirigida a proteger el elemento humano en el largo plazo, como unaEn los últimos años, las empresas de fuente de bienestar.líderes han abordado el reto del DSRSE,aplicando el concepto del “triple El Caso Ambientalresultado” (triple-bottom line, Elkington, (The Green Case)1997. Hockerts 2001), buscando elequilibrio entre objetivos financieros,sociales y ambientales para generar valora sus “stakeholders”.Esta búsqueda implica entender las“percepciones de valor” de los diferentesstakeholders, para configurar una“propuesta de valor” que logre satisfacerlas exigencias. Estas percepciones,determinan la estrategia empresarial y lasacciones operacionales acordes con lapropuesta de valor. La percepción del “Caso Ambiental”Veamos esquemáticamente los esquemas busca reflejar cómo la sostenibilidad sirvede percepción de valor: al ambiente. Implica la toma de decisiones de individuos y empresas de El Caso Social abordar o abandonar determinadas (Human Case) actividades, porque estas afectan el ambiente. Las implicaciones para las empresas, puede significar el abandono de proyectos debido a su alto impacto ambiental, o el descartar productos que afecten recursos no renovables. Para la sociedad, esto implica decisiones de patrones de consumo o uso de recursos, www.estrategica.org
    • que puedan ser destructivas para la significativamente, para enfatizar en grannaturaleza. medida estos aspectos. No haremos mayor referencia en este El Caso Empresarial artículo a los aspectos conceptuales (The Business Case) básicos de la metodología del BSC, dado que lo hemos tratado extensamente en artículos anteriores (ver www.estrategica.org, también en www.geocities.com/jesusrsm). Conservando el esquema original de las cuatro perspectivas, Kaplan y Norton han incorporado la experiencia derivada de las aplicaciones, al conceptualizar un modelo de la cadena de valor (perspectiva de procesos internos) que incluye los procesos regulatorios y sociales, además de haber considerado por años en la propuesta de valor objetivos relacionadosEsta percepción es la comúnmente usada con “Ciudadanía Corporativa”por las empresas u organizaciones (perspectiva de clientes). La siguienteempresariales. Sostiene que las acciones figura, resume las nuevassociales y ambientales de los negocios, consideraciones de la cadena de valor:deben redituar financieramente, al menosen el largo plazo. Se apalancan en la“productividad social” y en la ecoeficiencia.Cada uno de estos esquemasrepresenta en sí mismo, un reto. Sinembargo, es posible, y así lo enfocanlas empresas líderes, lograr unaaproximación integradora. Laaplicación de nuevos conceptosgerenciales, sociales y ambientales,contribuyen con esta integración Una contribución de Gerencia Como resultado de este proceso evolutivoEstratégica: El Balanced Scorecard del BSC, una tendencia creciente en los negocios que adoptan los enfoques deCatalogado por Harvard Business Review DSRSE, es el denominado “Sustainabilitycomo uno de los mayores aportes al Balanced Scorecard” (SBSC), que vinculacampo de la gerencia en los últimos 75 la aplicación del BSC en esquemas deaños (HBR, 2000), el Balanced Scorecard “triple resultado”(BSC) se ha constituido en un medioefectivo para plasmar, comunicar y Enfoques del SBSCejecutar las estrategias empresariales.Criticado en sus inicios por la poca En este artículo, nos ocuparemosreferencia a los factores sociales y fundamentalmente del rol “estratégico”,ambientales, la dinámica de las del BSC, tomando como premisa que esaplicaciones en empresas de diversa una metodología para “traducir laíndole alrededor del mundo, ha estrategia en acción” y presupone que losimpulsado su evolución www.estrategica.org
    • empresarios ya tienen en mente una Arquitectura basada en mediciónestrategia hacia el desarrollo sustentabley la responsabilidad social. No Este es el enfoque mas básico, masdetallaremos los aspectos operacionales frecuentemente utilizado, aunque carecedel DSRSE. de la potencialidad del uso de los “mapasA pesar del que el BSC en sus orígenes estratégicos” que hoy tiene lasolo estaba enfocado a “traducir la metodología del Balanced Scorecard. Aúnestrategia en acción”, también puede así, ya refleja el interés de las empresasservir en el proceso de formulación. por incluir en sus esquemas de gestión laAtendiendo a la idea de que el proceso de medición de componentes de aporteformulación de estrategias no es un social o ambiental.proceso lineal, sino mas bien, un procesoconversacional, el SBSC puede ser un Esencialmente consiste en incorporarmecanismo que ayude a detectar indicadores sociales y ambientales enobjetivos de carácter social y ambiental sistema de medición existente (KPI´s,que permitan enfatizar o apalancar otros key performance indicators)objetivos de la empresa, de una unidad denegocio o de un departamento o sección Algunos ejemplos de estos indicadoresespecíficos. Estos se enlazarán son:causalmente hacia objetivos de orden • Tasa de Accidentes Discapacitantessuperior, en una cadena de causa y efecto • Contribución a proyectos de(mapa estratégico). desarrollo comunitario • Transgresiones de ConveniosUna evaluación de las experiencias de Naciones Unidasaplicación en empresas líderes en la • Producción de desechos peligrososimplementación del BSC, algunas de ellas • Reducción de consumo de papelcon base en Latino América y el Caribe, • Consumo de aguanos permite detectar al menos cuatro • Manejo de efluentesenfoques o “arquitecturas” básicas en laimplementación de la estrategia basadoen el BSC (Gallegos, Sánchez, 2003-2004). Todos los enfoques parten den delesquema metodológico y de gerencia“tradicional” del Balanced Scorecard Como apreciamos, a pesar de que lasdesarrollado por Kaplan y Norton empresas que usan este enfoque hacen(Kaplan y Norton, 1996-2004) . referencia a que están usando el Balanced Scorecard, estos esquemasComo lo demuestra la trayectoria de éxito se han quedado en el pasado, pues no hande estas implementaciones, el SBSC ha sacado provecho del carácter estratégicodemostrado ser una herramienta que de la metodología en su versión actual, ysupera las limitaciones de otros esquemas se quedan en su uso meramenteen el tratamiento de los temas de DSRSE operacional. Para efectos de referenciade aplicación extendida, incorporando histórica, están usando el “modelo deelementos cualitativos y cuantitativos al BSC de 1992” y no los esquemasmodelo (Bieker, 2001) evolucionados del BSC (1996-2004). No se considera bajo este esquema, laVeamos ahora las “arquitecturas” básicas relación estrategia-medición, de unadel SBSC que hemos encontrado, las manera explícita mediante el uso de loscuales no son excluyentes, y a veces se “mapas estratégicos” que permitancomplementan dentro de una misma comunicar de manera transparente queempresa. existe una estrategia de “triple resultado”. www.estrategica.org
    • El segundo caso, representado por las “Debe haber una clara unidades funcionales de relaciones con vinculación entre estrategia y comunidad y entorno, puede verse de la siguiente manera: resultados” Arquitectura basada en “Organizaciones Funcional”Este enfoque ya refleja una orientación aluso de los mapas estratégicos como parteimportante de la implantación del BSC.Todos los casos que hemos visto estánasociados con empresas de minería,petróleo y madereras, y en general, seríaaplicable a empresas que, por lanaturaleza de su negocio, tenganunidades funcionales de “ambiente,seguridad e higiene” (HSE, Heatlth,Safety and Environment). En este modelo, se comienza a ver laUn caso similar, detectado en dos de las asociación estrategia-medición, másempresas contactadas, es el de incluir claramente, acorde con la metodologíaesquemas parecidos, con indicadores de actual del BSC.impacto social y del aparato productivorelacionado con esas empresas, bajo la Arquitectura basada enfigura de una unidad de “relaciones con el “Procesos de Negocio”entorno” o de “impulso del aparatoproductivo”. Tal es el caso de empresas Este modelo, sugerido explícitamente porvinculadas al estado, o en que éste tiene Kaplan y Norton, se basa en eluna alta participación como accionista. entendimiento de que las empresasLos ejemplos que hemos visto, muestran deben “ganarse el derecho de operar en laun encadenamiento de temas estratégicos comunidades y países en los cualesy objetivos vinculados en una cadena de producen o venden, atendiendo a lascausa efecto, mostrando en la mayoría de regulaciones nacionales y locales respectolos casos, una relación con una estrategia al ambiente, los empleados y la relaciónde negocio en relacionada con DSRSE. con la sociedad” (Kaplan y Nonton 1996-El modelo puede representarse de la 2004). En respuesta a ello, muchassiguiente forma: empresas, para garantizar su capacidad de operar y crecer, van mas allá de las regulaciones, y sus aportes de valor ambiental y social, lo evidencian. En este sentido, las estrategias empresariales muestran explícitamente propósitos y objetivos en cuanto a: • Ambiente • Salud y Seguridad (empleados y comunidades relacionadas) • Ética de empleo (niños, género, equidad) • Inversión Social www.estrategica.org
    • Desarrollan además sistemas de Arquitectura basada enmedición relacionados con estos “Triple Resultado”procesos, incluyendo mediciones como: Este último modelo, a nuestro parecer el• Ambiente: mas complete y que refleja mas el o Consumo de Energía enfoque de DSRSE, es el que están o Consumo de recursos no usando algunas empresas de renovables Latinoamérica, Canadá y Europa, es el o Emisiones ambientales (aire y que denominamos de “triple resultado”. efluentes) o Disposición de desperdicios Este enfoque tiene variantes importantes o Eficiencia de productos respecto al modelo “clásico” de las cuatro o Eficiencia ambiental perspectivas, y que destacan el propósito o Reducción de Costos por estratégico de las empresas en su relación eficiencia ambiental con la sociedad y el ambiente, además de o Diferenciación de Productos su propósito económico. o Competitividad o Riesgo Las cambios mas importantes respecto al• Salud y Seguridad modelo “clásico” del BSC son: o Tasa de accidentes • Inclusión de perspectivas discapacitantes adicionales, una o dos, que o Cumplimiento de regulaciones modifican el esquema de cuatro• Ética de Empleo perspectivas “tradicional”, y o Cumplimiento de regulaciones hacen uso extensivo del mapa y convenios (ejemplo Global estratégico en su proceso de Compact) comunicación e implantación.• Inversión Social • Colocan una perspectiva de o Inversiones en desarrollo “sociedad y ambiente” que comunitario apalanca a los procesos de o Voluntariado negocio, generando así la idea de que se trata de un modeloEste modelo podría representarse de la actitudinal del negocio y desiguiente manera: implicaciones directas sobre el diseño de los procesos en relación a su impacto en sociedad y ambiente. Este es, a nuestro entender, el modelo que representa la evolución mas significativa del BSC hacia el SBSC, pues conjuga los componentes de los tres modelos anteriores y destaca el rol de los negocios en respuesta a los requerimientos de sus “stakeholders”, con una visión integradora. En Latinoamérica, han ejercido destacadas acciones en este sentido las empresas del Grupo Nueva, con operaciones en varios países del www.estrategica.org
    • hemisferio. Han sido reflejados como Modelo B: Perspectiva de Sociedad ycaso de éxito por los creadores de la Ambiente apalancando a procesosmetodología del BSC (Kaplan y Norton,2004) y galardonados en múltiplesoportunidades por su acción en losaspectos social y ambiental.También han destacado por enfoquessimilares, a nivel global, , empresas comoNova Chemicals (Canadá) y Volkswagen(Europa)El modelo ha tenido dos versiones, comovemos en las siguientes figuras:Modelo A: perspectiva de Clientes y deComunidad separadas Este modelo, que consideramos el mas completo, coloca la perspectiva de sociedad y ambiente “como una palanca de los procesos”. De esta manera, los procesos de innovación, relaciones, operativos y de conexión con la sociedad, deben estar sujetos a una “filosofía de empresa”, asociada al DSRSE.Este modelo incluye la perspectiva decomunidad al mismo nivel de la de Como conclusión, podemosclientes, considerando los “resultados establecer que en años recientes hahacia la sociedad” en el mismo concepto habido una amplia receptividad porde los resultados hacia el cliente. Por parte de las empresas en usar laello, las empresas deben presentar una metodología del BSC para lograr“propuesta de valor” hacia el cliente y una integrar en un modelo estratégico,“propuesta de valor” hacia la sociedad y la satisfacción de los requerimientosel entorno. de los entes económicos, sociales y ambientales, hacia el logro de un “éxito balanceado” de triple “Propuestas de Valor al resultado cliente y a la sociedad” Referecias: Kaplan y Norton, Strategy Maps, 2004 Gallegos, Armando “I Congreso Centroamericano de BSC” Sánchez, Jesús, “Estrategia de Negocios, Sociedad y Ambiente”, 2003 Grupo Nueva, Reporte de Sostenibilidad, 2001-2003 Bieker, Thomas “Sustainability Management with the BSC”, 2001 Hockerts, Kay “BSC & Sustainability”, 2001 www.estrategica.org