Grupo X. AdminsitracióN Del Tiempo

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Grupo X. AdminsitracióN Del Tiempo

  1. 1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR I.U.T RUFINO BLANCO FOMBONA CÁTEDRA: HERRAMIENTAS GERENCIALES CONTADURÍA V SEMESTRE-NOCTURNO ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y CONDUCCION DE REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS Profesora: Yelitze Quintero Integrantes: RODRIGUEZ GUIOVANNA C.I: 82.024.012 FLORES CARLOS C.I 16.097.402 LEON CAROLINA C.I: 20.221.185 Guatire, Junio de 2009
  2. 2. INTRODUCCIÓN La administración del tiempo; es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible: Identificar metas, objetivos y prioridades. Conocer las prácticas habituales en cuanto a la organización y planificación del tiempo. Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificación del tiempo. Seleccionar las estrategias más idóneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades. Lograr habilidades suficientes en la administración del tiempo que sirvan tanto en la vida académica como en la vida profesional. En este trabajo necesitamos cumplir un objetivo que es ayudar a planificación y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y varía a lo largo del tiempo. Identificando los momentos de más rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo donde plantearemos pequeños ejercicios y dinámicas que nos lleven a reflexiones muy concreta y precisa permitiendo visualizar la deficiencia en algunos espacios de nuestra vida. Y como conducir las reuniones efectivamente par la búsqueda del proceso el área de trabajo las reuniones nos llevan a resolver problemas de comunicación en el mismo; la comunicación eficaz, la organización del tiempo y la relación con sus pares, sus superiores y sus supervisados, son algunos de los interrogantes que vuelven a plantearse a los ejecutivos, aunque teñidos ahora por las connotaciones económicas y por los avances tecnológicos que revolucionan las comunicaciones.
  3. 3. DEFINICIÓN ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos más importantes y críticos de los administradores. Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en sí, la administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.
  4. 4. ALGUNAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO SON: • Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. • Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias de los ejecutivos. • Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. • No se puede comprar. • No se puede atrapar, detener o regresar. • Es lo más valioso que tiene los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo grado de efectividad. • Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay. Esta es la gran paradoja del tiempo.
  5. 5. Los problemas mas comunes que tienen la mayoría de los ejecutivos para administrar el tiempo son: • Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo más comunes. • La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administración o una carga de trabajo mal planeada y distribuida. • Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto. • También sucede que algunos ejecutivos no saben decir “no” a las distracciones externas. • Confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para después. • Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas. • Dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del día o cuando haya un momento oportuno, lo cuál no es funcional ni realista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e información que manejan los ejecutivos. • No se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo. Generalmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones adversas puede producir crisis
  6. 6. innecesarias. • La falta de la planeación del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la vía de acción más efectiva . • Algunos ejecutivos se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado. Características del los ejecutivos que administran eficientemente el tiempo: • El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran necesario. • Recopilan toda la información existente sobre el tema en cuestión, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa. • Delegan con claridad y precisión para asegurase que se ha comprendido lo asignado. • Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. • Establecen los posibles cursos de acción que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo más corto. • Definen alternativas de acción y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. • Analizan y eligen la que parece la mejor opción en cada caso.
  7. 7. • Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se están logrando los resultados planeados. • Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. Es importante recordar que la administración del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinación de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronización conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un “Don”, que se puede desarrollar por la mayoría de las personas que se lo propongan. LO URGENTE Y LO IMPORTANTE Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales. Porque la noción de organización presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribución y coordinación de esas tareas y actividades. Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados cotidianos de una organización. El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo Importante.
  8. 8. La matriz de administración del tiempo Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto. Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante. Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas. Los "Roba tiempos" Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los Cuadrantes 1 o 2. Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Roba tiempos los ubicaremos en nuestro esquema en: Cuadrante 1: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: "Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto". Cuadrante 2: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante.
  9. 9. Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo Urgente No Urgente Cuadrante 1: Cuadrante 2: Crisis, Presión, "Apagar Planificación, Visión, Incendios", Fechas Valores, Preparación, Límites, Problemas Recreación verdadera. Importante Acuciantes. Cuadrante 3: Cuadrante 4: Interrupciones Varias, Actividades de Evasión, No Reuniones Imprevistas, Trivialidades, Pérdidas de Importante Visitas Inesperadas. Tiempo. Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente Todas las personas -al igual que las organizaciones-, acabamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía auto cumplidor: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante. Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas "exitosas" que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo. Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente. Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.
  10. 10. Paradoja: " Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante." En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: • Enumerar las metas diarias o los trabajos más importantes a desempeñar ese día. • Registrar cada actividad en períodos establecidos de tiempo. • Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad. • Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volverá a realizar. Principios básicos para administrar con eficiencia el tiempo: • Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilización efectiva del tiempo. • Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeación del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecución y produce mejores resultados. • Una técnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los últimos 20 minutos de labores, en planear el día siguiente. • El tiempo del ejecutivo rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y
  11. 11. compromisos establecidos. • Los resultados más efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, más que por la pura casualidad. • El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los ejecutivos deben utilizar su tiempo en relación a la importancia de sus actividades. • El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los ejecutivos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisión y a la tardanza. • Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. • No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados. • El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. • Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hábito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presión de las fechas límite establecidas. • Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. • Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repetición de acciones y reducir las interrupciones a un mínimo como contestar o hacer
  12. 12. llamadas telefónicas. • El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar correctamente el tiempo. • El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el día, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales. CONDUCCION DE REUNIONES DE TRABAJO EFECTIVAS Con la cercanía del siglo XXI se presentan nuevos desafíos para los distintos responsables en las organizaciones. Uno de ellos consiste en el aprovechamiento de su tiempo. Buena parte de él lo consume en reuniones que muchas veces percibe como improductivas. Es frecuente escuchar, en este sentido: "...hoy estuve todo el día en reuniones, no pude trabajar..."La comunicación eficaz, la organización del tiempo y la relación con sus pares, sus superiores y sus supervisados, son algunos de los interrogantes que vuelven a plantearse a los ejecutivos, aunque teñidos ahora por las connotaciones económicas y por los avances tecnológicos que revolucionan las comunicaciones. El liderazgo de reuniones: determinación de los roles de los asistentes a la reunión, elección del estilo de liderazgo y motivación del grupo y dinamización de la participación. Para la conducción de una reunión vale destacar que se debe tomar encuesta la organización de los puntos y tener el control de lo trabajado, lo más importante de esto es la comunicación y el buen manejo del liderazgo. PREPARACION DE LA REUNION Cuando se organiza una reunión se requiere prestar atención previamente sobre algunos aspectos vinculados a la forma de la reunión, a aspectos concretos
  13. 13. vinculados con la misma, y a las expectativas sobre sus resultados. El primer paso consiste en definir los Propósitos de la reunión, clasificándolos por orden de prioridad, redactándolos para otorgarles mayor nivel de precisión y transparencia. Si fuera posible precisarlos total o parcialmente en forma numérica, ayudarán a organizar mejor la agenda. En tal sentido, el propósito principal se convertirá así en el Título de la reunión. El segundo paso consiste en la Selección de los Asistentes. Las condiciones que se requieren para esto son: Tener en cuenta para cada asistente si su participación puede ser un aporte sustantivo para el propósito de la reunión. Es así que puede considerarse su conocimiento y experiencia en el tema, su liderazgo en el grupo, o su ascendiente individual en la organización. Observe que un participante inútil (mal elegido) suele producir un efecto perjudicial a la producción del grupo. A la vez produce efectos en su imagen como gerente o administrador en la medida que el personal advierte "errores" de gestión. De la misma forma, debe tenerse en cuenta el valor económico de lahora tiempo (o cualquier otro parámetro económico) que permita filtrar aquellos integrantes cuya relación prevista beneficio-costo sea onerosa para la empresa. Un punto adicional para referirnos a las personas de difícil agrupabilidad o que tienen incompatibilidades significativas entre sí. Se juega su rol de conductor de reuniones en esta situación. Su seguridad y su estilo personal serán los únicos factores que le permitan decidir en cada caso sobre la pertinencia o no de incluirlos. Trate de manejar su omnipotencia o su sensación de impotencia por experiencias pasadas. Tenga presente que cada oportunidad es única en sí misma. El tercer paso consiste en Planificar el desarrollo de la reunión, comúnmente denominado orden del día de la misma, teniendo en cuenta para ello los Temas a abordar, los tiempos asignados y las personas que exponderán sobre los mismos. Tiempos para debate y toma de decisiones. Recuerde que se planifica como guía y organizador y no como límite estricto. El devenir de la reunión y su modalidad de conducirla serán los que aportarán para una mayor eficacia. El cumplimiento del tiempo total de la reunión es en este capítulo un hito a tener en cuenta. En la Planificación de la reunión debe prepararse una forma de motivar a los asistentes, de interesarlos en participar en la misma. Su carisma, el tema, la decisión a tomar, el ser tenido en cuenta como asistente, los beneficios a alcanzar (para la organización, el equipo o la persona), y la forma de ser convocado:
  14. 14. Llamadas telefónicas (personales, a través de una secretaria, o ambas), fax, E- mail, etc, son solo algunas de las formas de convocar. Tenga presente que la forma personal es una de las formas más convincentes para hacerle ver al otro que Ud lo tiene en cuenta. En la convocatoria escrita informe los Propósitos de la reunión, los asistentes, su carácter de conductor, lugar, fecha, horario y duración, los intervalos previstos (tentativos) y el detalle de documentación informativa previa que le adjunta y solicitud de lectura, análisis y preparación de información y posición tomada, si fuera necesario. El cuarto paso se refiere a la organización material de la reunión. Como se expresó, el lugar de reunión debe facilitarle a Ud y los asistentes un espacio confiable, cómodo y luminoso, con el mayor nivel de privacidad posible, en función de cada una de las personas que participará. Si las personas vienen de distintos lugares físicos deberá evaluar cual es el mejor territorio para realizarlo, si el suyo, el de otro asistente o si conviene realizarla en un lugar externo, que puede estar más cerca o más lejos de su propia oficina. Recuerde que no es lo mismo jugar de local que de visitante. Otro factor importante es anticipar la documentación necesaria, complementaria de la distribuida previamente, las últimas informaciones llegadas o procesadas, para cada uno de los asistentes, en forma de carpeta, y/o preparando filminas (transparencias) alusivas. Si va a utilizar proyector de transparencias, grabador, videograbador, etc, verifique su estado y su posibilidad de utilización. DESARROLLO DEL TRABAJO PARA LA SINTESIS En esta fase se pondrán en evidencia algunas de sus cualidades como conductor Facilitar el desarrollo de la reunión, a través de una fluída comunicación que potencie la dinámica del grupo, ayudando a participar a los más silenciosos, a reducir la cantidad de intervenciones de quienes tienden a monopolizar la palabra y a inducir a la participación a partir de preguntas o cuestionamientos.
  15. 15. Ofrecer métodos de trabajo alternativo. Si el dispositivo de trabajo que estaba previsto no resulta operativo, es función suya (no sólo suya) alertar sobre el mismo y sugerir métodos alternativos. Colaborar con el grupo en el planteo adecuado de las situaciones. Utilizar su autoridad para centrar al grupo en la tarea y ayudarlos en la organización temporal para analizar los problemas (utilizando cualquiera de las técnicas diagnósticas conocidas). Ayudar a reformular el problema y categorizar los niveles de importancia para su abordaje. Facilitar la operatoria del grupo en los momentos de bloqueo, verificando si la consigna de trabajo resulta clara, o verificando el feed-back de la comunicación. Tratar de definir términos comunes en base a los conocimientos técnicos de los asistentes. Tender a señalar los obstáculos que pudieran surgir de las relaciones interpersonales. Efectuar reformulaciones y síntesis a medida que el grupo avance en el alcance de la tarea consignada. Verificar que dichas síntesis representan el grado de avance del grupo. Mostrar el avance del grupo resulta un estímulo altamente motivador para los asistentes a la reunión. CIERRE. INSTANCIA DE ANÁLISIS Y CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS DE LA REUNIÓN La reunión finaliza una vez que se alcanzaron los propósitos de la misma, no importa que esto suceda antes del tiempo (en todo caso le será información útil para programar la próxima reunión) y preferiblemente en el tiempo previsto. Como conductor Ud deberá: Señalar brevemente los resultados alcanzados con relación a lo previsto. Verificar el consenso grupal. (Regístrelo en rotafolio o elemento alternativo). Analizar el comportamiento del grupo en la realización de la tarea. Trate de referirse a la producción grupal preferentemente a la individual. Establecer de comùn acuerdo una nueva reunión (si es pertinente su realizaciòn) fijando la fecha más adecuada. Verificar con los asistentes cuales han sido los puntos más "fuertes" de la reunión y cuales los más "débiles" a fin de ser tenido en cuenta para próximas reuniones. Estas alternativas permiten a los integrantes aprender del modo de realización para aquellas reuniones en las que tengan la función de conducir.
  16. 16. Consultar con el grupo cuales han sido los aprendizajes de la reunión, que situaciones han favorecido el mismo y que puede ser considerado para cada uno en sus funciones específicas. Solicitarle al Secretario o Redactor que elabore una síntesis escrita en la que describa los propósitos de la reunión y los resultados alcanzados, señales el clima de la reunión y las conclusiones a que se arribó. Este informe debe ser breve y organizado. Copia de este informe debe ser circularizado a la brevedad a los asistentes. Las reuniones pueden ser una herramienta de comunicación muy útil. La planificación de la reunión ayudará a obtener mejores resultados en menos tiempo. No todos van a estar de acuerdo con lo que constituirá la mejor manera de resolver los problemas, pero los desacuerdos amigables sobre las soluciones pueden ser beneficiosos. La reunión será una pérdida de tiempo, sin embargo, a menos que se dispongan de planes de acción concretos para resolver los problemas. Se pueden fijar fechas específicas para el cumplimiento de los objetivos y su seguimiento posterior.
  17. 17. CONCLUCION Después de haber analizado varios aspectos importantes sobre lo que definimos que es la administración del tiempos podemos concluir que es una herramienta muy importante en la vida de todas las personas y que debemos usar correctamente para no desperdiciarlo, pues el tiempo es irrecuperable y debe dársele el mejor uso; por lo que se recomienda establecer prioridades, el tiempo esta sujeto a modificaciones en nuestra vida diaria, a su vez esta clasificado en dos categorías; lo importante y lo urgente por esto es recomendable decidir cual actividad va a realizar durante el día para así dar el uso necesario al mismo sin descuidar los objetivos. Controlar y aprender como darle al tiempo buen uso es facultad de los que desean entrar en la historia de los triunfadores si los humanos nos concentramos de una manera organizada a establecer e ingeniar programas para la administración del tiempo no existiría tanto incumplimiento y la palabra pero… ¡ no fui a clase hoy, porque me levanté tarde!, pero mañana voy nunca hay que dejar que esas debilidades nos dominen, no habrá otro momento como ese presente día, nuestra participación es hacer llegar a los interesados especialmente a los emprendedores que reflexionen como quieren dirigir su futuro: le recomendamos planifiquen, consulten no den vuelta al pasado tu juventud es la alegría de la existencia de todo ser ríes, lloras, brincas ,saltas, corres, juegas, piensas, bailas, descansas pero si olvidas, que esa juventud pasa tan rápido como el viento en tu entorno te sentirás frustrado, recuerda que la esperanza y la alegría de tus padres eres tu. Las reuniones pueden ser útiles para ambas partes. Los trabajadores pueden enterarse directamente de las nuevas políticas sobre el personal o de las decisiones que puedan afectarlos, en lugar de tomar conocimiento de las mismas por medio de los rumores a través de compañeros en el trabajo. Además, en dichas reuniones ellos pueden informar a sus supervisores y colegas, de las situaciones laborales que así lo pidan. Frecuentemente los trabajadores son los primeros en descubrir posibles problemas, y la detección temprana de los mismos puede ahorrar tiempo y gastos. En determinadas ocasiones, es necesario que los supervisores involucren a los trabajadores en la toma de decisiones, lo que facilita llevar a cabo los cambios. Las reuniones, por lo tanto, se hacen con el propósito de informar a las personas sobre políticas u operaciones, reunir información, conducir entrenamientos, resolver problemas o tomar decisiones.
  18. 18. BIBLIOGRAFIA MASTER Biblioteca Práctica de Comunicación Aprendizaje. Editorial Océano. Barcelona – España. Tomo II. PP 215. GESTIOPOLIS.COM www.coninpyme.org

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