Grupo III. Herramientas Gerenciales Básicas Trb

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Grupo III. Herramientas Gerenciales Básicas Trb

  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR I.U.T. “RUFINO BLANCO FOMBONA” GUATÍRE, EDO. MIRANDA ASIGNATURA: HERRAMIENTAS GERENCIALES HERRAMIENTAS GERENCIALES BASICAS Profesora: Integrantes: Yelitze Quintero Torres Lolimar 10.092.578 Madera Nailyn 18.009.615 García Luis 18.094.924 Velásquez Maybelis 18.528.900 Guatíre, mayo de 2009
  2. 2. INDICE Pág. • Índice................................................................................................................ 1 • Introducción.................................................................................................... 2 • Contenido:....................................................................................................... 3 • Descripción del uso de las Funciones Gerenciales como herramientas básicas para el trabajo productivo............................................................ 3 • Inventario de herramientas gerenciales  Planificación, organización, integración de personal, dirección, liderazgo y control.... 5 • Análisis situacional de las organizaciones sobre oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.......................................................... 6 • Establecimiento de objetivos, redacción de de objetivos cualitativos y cuantitativos............................................................................................. 8 • Gestión del cambio, Gestión de conflictos, Negociación........................ 9 • Conclusión.......................................................................................................12 • Bibliografía......................................................................................................13
  3. 3. INTRODUCCION Hay ocasiones cuando tratamos de encontrar una información muy importante y pasan los minutos o las horas sin poder encontrarlas y es la causa de la pérdida de un cliente o malas decisiones que significan pérdida de rentabilidad del negocio, Un lugar de trabajo limpio, atractivo y organizado incide directamente en la productividad y rentabilidad de la empresa ya que ayuda a prevenir errores, satisfacer mejor a los clientes, reducir costos, mejorar la calidad de productos y servicios, combatir el desperdicio, conservar herramientas, equipos e instalaciones de trabajo y muchos aspectos más. Toda aquella información que no se localiza, ya sea en la computadora o en otro lugar, antes de que pasen tres minutos, es un indicativo de una organización poco competente, Las herramientas gerenciales aplicadas como un programa de trabajo ayudan a desarrollar varias competencias como el trabajo en equipo, el liderazgo, la habilidad para motivar y crear nuevos hábitos.
  4. 4. DESCRIPCION DEL USO DE LAS FUNCIONES GERENCIALES COMO HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL TRABAJO PRODUCTIVO Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales las cuales son: • PLANIFICACION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL Planificación Estratégica, Es la que Soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el producto principal de muchos empresas es su Plan Estratégico. La Planificación estratégica difiere de otros tipos de planificaciones, ya que se basa en desarrollar la estrategia que la empresa va a seguir durante un período de tiempo, y puede ser diseñada para un área específica de la empresa, como por ejemplo planificar su estrategia de mercadeo, como para su negocio como un todo. Usualmente en la Planificación estratégica tradicional, los más altos directivos fijan la estrategia global de la compañía y luego cada una de las áreas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con las de la compañía. La estrategia fija La Dirección hacia donde irá nuestra empresa, es la Brújula que intentará guiarnos hacia buen puerto (a la consecución o logro de nuestros objetivos), es una parte importantísima de nuestro negocio, ya que cada acción que se tome debería estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que nuestros recursos están siendo invertidos en la dirección estratégica que decidimos. • ORGANIZACIÒN COMO HERRAMIENTA GERENCIAL La organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos mediante la determinación de las jerarquías, disposiciones y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una unidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma, es decir armonizar en todas las decisiones y todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organizar tareas, actividades y personas, motivar, comunicar, controlar y evaluar, desarrollar al personal y así mismo. La organización en una consecuencia de la planificación, que se haya realizado previamente, una vez que la alta dirección ha establecido los objetivos y preparado los planes o programas, deberá diseñar y desarrollar una organización que le ayude a llevarlo a eficaz termino.
  5. 5. • INTEGRACION DE PERSONAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL Uno de lo recursos más valiosos con que cuenta la empresa es su recurso humano, es una de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad, en dos sentidos provisión y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una planificación establecida en función de un análisis de brechas (debilidades) y fortalezas de nuestro personal, se debe estar atento en proporcionarles todas las herramientas, conocimientos que garantice productividad, resultados, además de sueldos, salarios, prestaciones que garanticen su calidad de vida. Toda organización requiere de recursos humanos: gerentes, técnicos, personal administrativo, obreros y de apoyo técnico necesario para lograr sus objetivos. Buscar personal competente es importante para el éxito de la organización. Por lo tanto en el proceso de organización es fundamental el logro de los recursos humanos idóneos para cada función, actividad y puesto. • DIRECCION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos. Esta función conlleva a una responsabilidad adicional de liderazgo y motivación fundamentalmente, Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la formación de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos. • CONTROL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL La creciente importancia del control en el mundo empresarial de hoy como responsable del logro de la gestión gerencial promueve, en la dirección de las organizaciones, la necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar con personal, a diferentes niveles, formados en la disciplina de control, Su propósito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que conduzca la ejecución en línea con las normas
  6. 6. establecidas, la función del control es ejercida continuamente y aunque relacionada con las demás funciones, esta mas íntimamente asociada con la función de planeamiento. Si las actividades han sido bien planificadas, la función de control es necesaria para la validación del método de planificación y para maximizar las probabilidades del éxito de las investigaciones. INVENTARIO DE HERRAMIENTAS GERENCIALES La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quien y como va a monitor esa información. El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear. Dirección, Liderazgo Control Funciones gerenciales Toma de decisiones Evaluación Integración Autoevaluación Motivación Planificación Debe ser vigilada Periódicamente, Revisada Organización Integración Diseñar De Personal el organigrama Establecer normas O estructura Y métodos De la empresa Medir el desempeño Para lograr el objetivo
  7. 7. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES O ANALISIS SITUACIONAL FODA El análisis situacional FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de las entidades, originando de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es un acrónimo conformada por las primeras letras de las siguientes palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de una entidad, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información obtenida del contexto externo. Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la entidad y sus productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales no se tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: a) Fortalezas; b) Oportunidades; c) Amenazas; y d) Debilidades. Al detectar primero las Amenazas que las Debilidades, se tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las Debilidades. Al tener conciencia de las Amenazas, se aprovechará de una manera más integral tanto las Fortalezas como las Oportunidades. Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la entidad y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendrá la empresa poniendo en marcha dicho plan. Algunas de las Oportunidades y Amenazas se desarrollarán con base en las Fortalezas y Debilidades, pero la mayoría se derivarán de las condiciones presentes y futuras. El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa proveniente de personas involucradas y que con su “know how” pueden aportar ideas inestimables para el futuro de la entidad. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya que para los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las Amenazas, Fortalezas y Debilidades que sean examinadas. La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la entidad y que puedan
  8. 8. tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que se ofrecen. Para mayor claridad en la interpretación de lo que buscamos, a continuación se presentan las siguientes definiciones: • Oportunidades, son aspectos favorables externos que se presentan en el entorno político, económico, ambiental, tecnológico que están fuera de nuestro control. Su principal particularidad es son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. • Amenazas, son circunstancias que provienen del ambiente externo y están fuera de nuestro control. Pueden perjudicar y/o limitar el desarrollo de la entidad e influyen de manera negativa en la consecución de metas y objetivos. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos. • Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores probabilidades de éxito las posibles Amenazas. Debe hacerse todo lo posible por preservarlas. • Debilidades, son las limitaciones o carencias y obstáculos que se manifiestan en el ambiente interno. Impiden el aprovechamiento de las Oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las Amenazas. Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a ofrecer al público usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen. El éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración de los elementos y recursos con que cuentan. De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc., en donde cada uno de ellos desempeña una función específica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores que afectan su que hacer, éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales, educativas y físicas del contexto. Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros más, debe representar para toda organización el punto de partida en la definición de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda. La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisión al respecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar la situación real que en términos generales prevalece en el centro de trabajo.
  9. 9. El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividades posteriores. Por lo anterior, éste debe reflejar información sobre: • Misión, objetivos y metas laborales • Proceso productivo • Estructura organizacional • Funciones y líneas de autoridad • Recursos disponibles • Clientes y proveedores • Fuerzas y debilidades A partir del análisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendrá información de las dificultades que enfrentan las áreas que la componen. Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitación. La capacitación al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser satisfechos con la misma. Cuando el diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en cuanto al desempeño laboral de los trabajadores referidos a la inducción, formación, actualización y desarrollo de sus funciones, éstos representan indicadores que guiarán el curso de las acciones de capacitación; por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, REDACCIÓN DE DE OBJETIVOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. La teoría del establecimiento de metas u objetivos formulada en el contexto organizacional por Locke (1968) reconoce un papel motivacional central en las intenciones de los sujetos a la hora de realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de las tarea los que determinarán, en buena parte, el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo formulado por Locke trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. La tesis central afirma que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realización de tareas, primero, se ha puesto de manifiesto que el establecimiento
  10. 10. formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, además, cuanto más específicos son esos objetivos más eficaces resultan para motivar el comportamiento. En las investigaciones realizadas se ha venido a señalar también que los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales. Ahora bien, por lo que se refiere a este punto los resultados son menos concluyentes. Otros autores han señalado que los incentivos, especialmente los económicos y el conocimiento de los resultados, pueden tener efectos motivadores independientes sobre la ejecución. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización. La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. GESTIÓN DEL CAMBIO, GESTIÓN DE CONFLICTOS, NEGOCIACIÓN. GESTIÓN DE CAMBIOS Un entorno de negocios que evoluciona en un mundo que cambia constantemente debe desarrollarse e innovarse para ser competitivo. La gestión de cambios (a veces llamada capacitación para lograr cambios) sirve para que las personas acepten los cambios que resultan de la implementación de un nuevo proyecto y para reducir los factores de rechazo. El término gestión de cambios a veces tiene una connotación peyorativa y se lo puede reemplazar por el término "control de la innovación". La gestión de cambios incluye la anticipación de riesgos, la definición y el diseño de un enfoque que permita la implementación de una solución bajo circunstancias óptimas. Los enfoques de la gestión de cambios generalmente se basan en las tres ideas que se indican a continuación: • Participación • Comunicación • Capacitación El compromiso y la participación de las personas en este enfoque es un factor clave para lograr el éxito. La gestión de cambios no debería verse limitada a la capacitación y la concienciación.
  11. 11. Factores de Cambio El origen del cambio está vinculado con el descubrimiento de una brecha entre los objetivos de la organización y los medios para lograrlos, por ejemplo la operación comercial. A continuación se encuentran los factores que permiten este descubrimiento: • Crisis tecnológica: la compañía reconoce que sus procedimientos no son los adecuados en función del entorno tecnológico actual. • Crisis estratégica: la compañía vuelve a focalizar o expande su actividad principal debido a restricciones del mercado, competencia o accionistas. • Cambio cultural: la compañía descubre que hay un cambio o evolución en los valores y la cultura del entorno comercial. • Restricciones en la regulación: la compañía se debe adaptar a la normativa actual. • Restricciones estructurales: la estructura de la compañía no se adapta al entorno. CLAVES PARA LOGRAR UNA POLÍTICA DE GESTIÓN DE CAMBIOS EXITOSA CLAVES PARA TENER ÉXITO La confianza es un elemento clave para lograr el éxito de un proyecto. Si los empleados ven el proyecto como una amenaza, gastarán más energía en tratar de mantener el control o quizás se vuelvan menos activos en lugar de trabajar para lograr el objetivo en común. A continuación se encuentran las claves para ganar la confianza de los empleados y lograr el éxito de un proyecto: • Compartir una visión estratégica a través de una gestión efectiva. Establecer valores en común y compartir una cultura empresarial reemplazará los miedos eventuales con una relación basada en la confianza. • Implementar una metodología de trabajo en equipo. La participación de los empleados brinda respaldo al proyecto ya que están más motivados a implementar ideas cuando ellos mismos las han propuesto. Estas mismas personas incluso pueden promover las nuevas ideas con sus colegas. Por el contrario, un proyecto que se haya concebido y desarrollado sin la ayuda de los empleados puede provocarles un sentimiento de exclusión. Debido a esto, siempre se deben tener en cuenta las necesidades, los consejos y temores de los empleados y de aquellos que se benefician con el proyecto para poder definir un solución de desempeño que se adecue a todos. Sin embargo, esta participación tiene límites y se debería aplicar a las personas motivadas o imparciales para beneficiarse mutuamente de la sinergia del equipo en lugar de unir oposición al proyecto. • Involucrar a los empleados y asignarles responsabilidades. Esto implica hacer que todos los empleados de la compañía comprendan su papel y la importancia en la nueva organización, y establecer objetivos que los motiven, mientras se les asigna
  12. 12. responsabilidades. Es sumamente importante implementar un plan de capacitación apropiado para que cada empleado pueda evolucionar en su profesión. En tal entorno, cada empleado estará más inclinado a mejorar sus habilidades para alcanzar sus objetivos personales y, como consecuencia, intercambiará su experiencia y conocimiento con otros. • Definir objetivos a corto plazo. Además de los objetivos generales del proyecto, se debe establecer una cierta cantidad de logros intermedios que, al cumplirse, servirán como una serie de pequeños triunfos. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN Durante los últimos años, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han arrojado que los empresarios más que planificar y controlar todo lo que tiene que ver con la organización, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La globalización y el desarrollo del impacto tecnológico han desarrollado una nueva forma y ciclo de vida en las relaciones económicas y comerciales de las empresas. La palabra "negociación" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre países. Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos. Negociación exitosa A continuación te brindamos algunas recomendaciones para que hagas de la negociación un proceso exitoso: • Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar. • Estar al tanto de las políticas y regulaciones que puedan afectar el objeto de negociación. • Cooperar en lo posible con la otra parte. • Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos. • Solucionar conflictos y utilizar el diálogo como alternativa. • Ser comprensibles al negociar cara a cara. • Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la negociación: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
  13. 13. CONCLUSION La historia nos ha enseñado reiteradamente que los conceptos y herramientas gerenciales son mutuamente interdependientes e interactivos. Se modifican recíprocamente. Esto es lo que actualmente ocurre con el concepto que llamamos organización y con las herramientas gerenciales que llamamos información Podemos decir que las herramientas gerenciales se pueden definir como: Instrumentos que facilitan al directivo o gerente, la planeación, administración, dirección, control y evaluación de una organización y sus procesos, e impulsan la optimización de recursos y el desarrollo de una gestión eficiente, que permitan alcanzar los logros establecidos en búsqueda continua del más alto desempeño posible. Dos de las características más importantes en el mundo laboral de hoy, son la productividad y la eficiencia, cuya combinación nos generan la competitividad. Para lograrlas, se requiere la actualización permanente de tecnología, información y procesos que permitan alcanzar niveles de excelencia. En esta sociedad, el conocimiento es el principal recurso para los individuos y para la economía en su conjunto. Sin embargo, sólo llega a ser productivo cuando está integrado a una tarea. Algunas habilidades que debemos tener en cuenta para poder gerenciar: HABILIDADES PARA ACTIVAR: El gerente como promotor de cambios. Las fuerzas y resistencias al cambio. Administración de cambios planeados. El manejo de los conflictos en la organización. Desarrollo organizacional. HABILIDADES PARA ORGANIZAR: La función y el proceso de comunicación. Habilidades básicas. Comunicación de instrucciones al personal. Delegación de tareas. Criterios y herramientas. Conducción de reuniones productivas. Administración de tiempo. HABILIDADES PARA PLANIFICAR: Establecimiento de objetivos y creación de planes y programas. Planes estratégicos y planes operativos. El proceso de planificación. Análisis de puestos de trabajo. Sistemas de retribución. Inducción del personal. HABILIDADES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: La percepción y la toma de decisiones. El modelo de decisiones óptimas. Modelos alternativos para tomar decisiones. La toma de decisiones en grupo.
  14. 14. BIBLIOGRAFIA • www.monografias.com • www.herramientas gerenciales.com • www.degerencia.com • www.infoing.com.ve • www.uventas.com

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