Firemní kultura

3,090 views
2,916 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
3,090
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
22
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Firemní kultura

  1. 1. Firemní kultura Daniela Dudinská Michaela Zimolová Jaromír Rys
  2. 2. Úvodem <ul><li>„ Za svou firemní kulturou si stojíme – je jedním z faktor ů našeho úsp ě chu.“ </li></ul><ul><li>(Výro č ní zpráva spole č nosti Oskar, 2004) </li></ul>
  3. 3. Obsah <ul><li>Základní koncept </li></ul><ul><li>P ř ístupy k organiza č ní kultu ř e </li></ul><ul><li>Definice </li></ul><ul><li>Prvky organiza č ní kultury </li></ul><ul><li>Struktura organiza č ní kultury </li></ul><ul><li>4 typy organiza č ních kultur </li></ul><ul><li>Ř ídící procesy a firemní kultura </li></ul><ul><li>Formování firemní kultury </li></ul><ul><li>Organiza č ní identita </li></ul><ul><li>Etika organizace </li></ul><ul><li>Organiza č ní kultura a mezinárodní aspekt </li></ul><ul><li>Záv ě re č né shrnutí </li></ul>
  4. 4. Základní koncept <ul><li>Základní úrovn ě kultury (Hofstede, 1991) </li></ul><ul><ul><li>Národní kultura </li></ul></ul><ul><ul><li>Kultura spojená s etnikem, nábo ž enstvím, jazykem </li></ul></ul><ul><ul><li>Kultura spojená s nále ž itostí k pohlaví </li></ul></ul><ul><ul><li>Kultura související s p ř íslušností k ur č ité spole č enské t ř íd ě </li></ul></ul><ul><ul><li>Kultura organiza č ní (podniková, firemní) </li></ul></ul><ul><li>Kultura organiza č ní, kdy zam ě stnaný jedinec je socializován organizací, ke které nále ž í </li></ul>
  5. 5. P ř ístupy k organiza č ní kultu ř e <ul><li>Interpretativní p ř ístup </li></ul><ul><ul><li>Organiza č ní kultura je „n ě co, č ím organizace je“ </li></ul></ul><ul><li>Objektivistický p ř ístup </li></ul><ul><ul><li>Organiza č ní kultura je „n ě co, co organizace má“ </li></ul></ul><ul><li>Organiza č ní kultura je produktem historie organizace s potenciálem ke zm ě n ě v č ase. </li></ul>
  6. 6. Definice <ul><li>„ Jak se v ě ci u nás d ě lají… to, co je pro organizaci typické, její zvyky, p ř evládající postoje, vytvo ř ené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování“ (Drennan, 1992) </li></ul><ul><li>Organiza č ní kulturu lze chápat jako soubor základních p ř edpoklad ů , hodnot, postoj ů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, která se projeví v myšlení č len ů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy. (Lukášová, Nový a kol. 2004) </li></ul>
  7. 7. Prvky organiza č ní kultury <ul><li>Vnit ř ní (nejmén ě vidit e lné) </li></ul><ul><ul><li>Základní p ř e d poklady, hodnoty, postoje </li></ul></ul><ul><li>Vn ě jší projev </li></ul><ul><ul><li>Artefakty nemateriální povahy </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normy chování, jazyk, historky a mýty, zvyky, rituály, ceremoniály, hrdinové </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Artefakty materiální povahy </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Firemní architektura a vybavení, produkty vytvá ř ené organizací, výro č ní zprávy, bro ž ury… </li></ul></ul></ul>
  8. 8. Výroční zpráva Vodafone 2004
  9. 9. Struktura organiza č ní kultury Edgar Shein, 1992
  10. 10. Č ty ř i typy organiza č ních kultur Ch. Handy (1985) <ul><li>Kultura moci </li></ul><ul><li>Kultura rolí </li></ul><ul><li>Kultura výkonu (úkol ů ) </li></ul><ul><li>Kultura podpory (osob) </li></ul>
  11. 11. Kultura moci <ul><li>Ur č ité osoby panují a ostatní jsou jim pod ř ízeny. </li></ul><ul><li>Organiza č ní struktura: pavu č ina </li></ul><ul><ul><li>Rozhodují osoby v centru, které v ě dí všechno a mohou všechno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kontrola provád ě na pomocí klí č ových osob č i p ř edvoláním jedince do centra. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rozhodování spíše výslednicí vliv ů a politického manévrování. </li></ul></ul><ul><ul><li>Č lenové jsou hodnoceni podle výsledk ů , nástroje, jimi ž byly dosa ž eny, nejsou d ů le ž ité. </li></ul></ul><ul><ul><li>Autorita je č asto stav ě na na strachu. </li></ul></ul><ul><li>Takto fungují i velké zlo č inecké organizace, spole č nosti zabývající se obchody a financemi, malé firmy, rodinné podniky. </li></ul>
  12. 12. Kultura rolí <ul><li>Kultura zalo ž ena na pravidlech, postupech, normách, plánech, logice a racionalit ě . </li></ul><ul><li>Organiza č ní struktura: klasická hierarchická struktura </li></ul><ul><ul><li>Ř et ě zec: správní rada – ř editel – st ř ední mana ž e ř i – ni ž ší vedoucí – ř adoví pracovníci </li></ul></ul><ul><ul><li>U osoby v ka ž dé pozici je o č ekávána ur č itá role: zp ů sob chování </li></ul></ul><ul><ul><li>Zd ů raz ň ována konformita </li></ul></ul><ul><li>Kultura rolí úsp ě šná tam, kde existuje stabilní prost ř edí, p ř edvídatelný a č i kontrolovatelný trh, dlouhý ž ivotní cyklus výrobku. </li></ul><ul><li>Státní organizace, velké komer č ní organizace </li></ul>
  13. 13. Kultura výkonu (úkol ů ) <ul><li>Organizace se soust ř e ď uje daleko více na úkoly, které mají být spln ě ny ne ž na dodr ž ování formálních p ř edpis ů . </li></ul><ul><li>Organiza č ní struktura: decentralizovaná maticová struktura </li></ul><ul><li>Pravomoc je spojena spíše s odborností ne ž pozicí. Lokalizována do jednotlivých pr ů se č ík ů . </li></ul><ul><li>Kultura výkonu je vhodná tam, kde je d ů le ž itá pru ž nost a p ř izp ů sobivost tr ž nímu prost ř edí. D ů le ž itá je rychlost reakce. </li></ul><ul><li>Malé firmy. </li></ul>
  14. 14. Kultura podpory (osob) <ul><li>Ve st ř edu všeho d ě ní je jednotlivec. </li></ul><ul><li>Organiza č ní struktura: podnikatelské sdru ž ení </li></ul><ul><li>Schéma – shluk, v n ě m ž ž ádný jedinec nemá dominantní postavení. </li></ul><ul><ul><li>Jednotliví č lenové této kultury jsou samostatní, pravomoci v organizaci jsou sdíleny. Základem moci je odbornost. </li></ul></ul><ul><ul><li>Poskytuje svým č len ů m uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci, poc it sounále ž itosti. </li></ul></ul><ul><li>Firmy právník ů , architekt ů , léka řů . Lidé se cítí být v prvé ř ad ě č leny organizace. </li></ul>
  15. 15. Ř ídící procesy a firemní kultura <ul><li>Proces koordinace </li></ul><ul><ul><li>Harmonizace č ástí celku </li></ul></ul><ul><li>Proces integrace </li></ul><ul><ul><li>Sociální lepidlo </li></ul></ul><ul><li>Motivace </li></ul><ul><ul><li>Seberealizace </li></ul></ul><ul><ul><li>Ztoto ž n ě ní s cíli organizace </li></ul></ul>
  16. 16. Slabá firemní kultura <ul><li>Slabá(&quot;difúzní„) </li></ul><ul><ul><ul><li>Vnit ř ní nekonzistence názor ů </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Špatná komunikace </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>V ě tší nároky na kontrolu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Náro č ná motivace kolektivu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Špatný dopad na ekonomické výsledky </li></ul></ul></ul>
  17. 17. Silná firemní kultura <ul><li>Zprost ř edkovává a usnad ň uje jasný pohled na podnikové hodnoty a normy a č iní je tak p ř ehledné a pom ě rn ě snadno pochopitelné. </li></ul><ul><li>Vytvá ř í podmínky pro p ř ímou a jednozna č nou komunikaci. </li></ul><ul><li>Umo žň uje rychlé rozhodování. </li></ul><ul><li>Urychluje plynulou implementaci. </li></ul><ul><li>Sni ž uje nároky na kontrolu spolupracovník ů . </li></ul><ul><li>Zvyšuje motivaci a týmov ého duch a . </li></ul><ul><li>Zajiš ť uje stabilitu sociálního systému . </li></ul>
  18. 18. Silná firemní kultura <ul><li>Negativa </li></ul><ul><ul><li>Tendence k uzav ř enosti podnikového systému. </li></ul></ul><ul><ul><li>D ů raz na tradice a nedostatek flexibility. </li></ul></ul><ul><ul><li>Blokace nových strategií. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vynucování konformity za ka ž dou cenu. </li></ul></ul><ul><ul><li>Slo ž itá adaptace nových spolupracovník ů. </li></ul></ul>
  19. 19. Formování firemní kultury <ul><li>Existuje od po č átku </li></ul><ul><ul><li>P ř irozen ě </li></ul></ul><ul><ul><li>Cílev ě dom ě managementem </li></ul></ul><ul><li>Vklad zakladatele </li></ul><ul><li>Další zvyky, zkušenosti, ideály od organiza č ního okolí </li></ul>
  20. 20. Formování firemní kultury <ul><li>formulace strategie </li></ul><ul><li>morální kodex (písemn ě ) </li></ul><ul><li>diskuze </li></ul><ul><li>zajistit mo ž nost realizace prvk ů </li></ul><ul><li>d ů sledn ě dodr ž ovat dohodnuté </li></ul>
  21. 21. Formování firemní kultury <ul><li>Organiza č ní kulturu lze podpo ř it  </li></ul><ul><ul><li>Personálním výb ě rem </li></ul></ul><ul><ul><li>Akcí vrcholového vedení </li></ul></ul><ul><ul><li>Socializací </li></ul></ul>
  22. 22. Organiza č ní identita <ul><li>Cílev ě dom ě utvá ř ený strategický koncept vnit ř ní struktury, fungování a vn ě jší prezentace organizace v tr ž ním prost ř edí </li></ul><ul><li>Specifická, originální, nezam ě nitelná </li></ul>
  23. 23. Co utvá ř í organiza č ní identitu? <ul><li>Komunikace v organizaci a komunikace organizace s jejím okolím (dodavatelé, odb ě ratelé, ve ř ejnost) </li></ul><ul><li>Organiza č ní design </li></ul><ul><ul><li>Vn ě jší, vizuáln ě vnímatelné ztvárn ě ní firmy </li></ul></ul><ul><li>Jednání organizace v ůči zam ě stnanc ů m i navenek </li></ul><ul><ul><li>Pravidla a standardy jednání </li></ul></ul>
  24. 24. Organiza č ní design
  25. 25. Image organizace <ul><li>Obraz, který si vytvá ř í okolí o organizaci </li></ul><ul><li>Vzniká prost ř ednictvím komunikace, vlastních aktivit a designu organizace </li></ul><ul><li>Na co nezapomínat? </li></ul><ul><ul><li>Hájit zájmy organizace </li></ul></ul><ul><ul><li>P ř edcházet konflikt ů m </li></ul></ul><ul><ul><li>Získavat podporu ostatních organizací </li></ul></ul><ul><ul><li>Utvá ř et pozitivní ve ř ejné mín ě ní </li></ul></ul>
  26. 26. Etika organizace <ul><li>Všechny materiální a procesuální normy zalo ž ené na dialogové form ě dorozum ě ní mezi lidmi, kte ř í jsou s organizací spjati (Heinen, 1989) </li></ul><ul><li>Hodnoty jako pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, svoboda, slušnost, v ě rnost zákonu </li></ul><ul><li>Projeví se v rámci aktivit spolo č enské odpov ě dnosti organizace, bezpe č nosti a ochrany zdraví na pracovišti, p ř i tvorb ě cen, zacházení s informacemi, ale i na kvalit ě výrobk ů </li></ul>
  27. 27. P ř íklad: Etický kodex <ul><li>1. Hypoalergenní, nekomedogenní p ř ípravky </li></ul><ul><li>2. S termální vodou Vichy </li></ul><ul><li>3. Testované na citlivé poko ž ce </li></ul><ul><li>4. Ú č innost testovaná pod dermatologickou kontrolou </li></ul><ul><li>5. Vyráb ě né podle p ř ísných norem farmaceutického pr ů myslu </li></ul>
  28. 28. Organiza č ní kultura mezinárodních spole č ností <ul><li>Vztah národní kultura vs. organiza č ní kultura + myšlení a jednání lidí </li></ul><ul><li>Mezinárodní spole č nosti – odlišné kulturní a sociální prost ř edí </li></ul>
  29. 29. Organiza č ní kultura mezinárodních spole č ností <ul><li>Modely (Marr, 1991) </li></ul><ul><ul><li>Polycentrická organiza č ní kultura </li></ul></ul><ul><ul><li>Globální organiza č ní kultura </li></ul></ul><ul><ul><li>Geocentrická organiza č ní kultura </li></ul></ul>
  30. 30. Je mo ž né, aby r ů zné národní kultury vytvo ř ily bezkonfliktní firemní prost ř edí?
  31. 31. Co nás u pracovníka mezinárodní spole č nosti vlastn ě zajímá? · zda odd ě luje sféru soukromého ž ivota a sféru pracovní · zda se ztoto žň uje s firemními cíli nebo se zam ěř uje pouze na své pracovní úkoly · zda hlavní prioritou a m ěř ítkem je pro n ě j finan č ní ohodnocení · jestli striktn ě dodr ž uje podnikové normy , č i vyhledává skulinky v tom, co si na p ů d ě podniku dovolit m ůž e nebo nem ůž e · jakým zp ů sobem jedná s autoritou a uznává mocenskou vzdálenost ve firemní hierarchii
  32. 32. Jiný kraj - jiný mrav <ul><li>Francouzi: siln ě sociáln ě zam ěř ení, hodn ě diskutují, ale kdy ž se zaujme rozhodnutí, tak to ctí, důle ž itou roli hraje tradice a autorita, zdvo ř ilost a formálnost, mají specifické denní pracovní tempo, dlouhé ob ě dy </li></ul><ul><li>N ě mci: pedanti, p ř esní a ž punti č ká ř ští, dbají na d ů kladnou p ř ípravu a nemají rádi improvizaci, rádi pou ž ívají tituly a funkce a velmi siln ě dbají na pevnou hierarchii ve firm ě </li></ul>
  33. 33. Jiný kraj - jiný mrav <ul><li>Ameri č ané: flexibilní, neformální, doká ž í riskovat a improvizovat, stanoví cíle, ale samotnou cestu nechají na č lov ě ku, pokud má výsledky, vše je v po ř ádku, pokud ne, je rychlý konec </li></ul><ul><li>Skandinávské firmy: sociáln ě zam ěř ené, avšak neformální, pracovní klima otev ř ené, hodn ě se diskutuje, ne ž se dojde ke konkrétnímu stanovisku </li></ul><ul><li>Asijské firmy: ctí tradici, historii, dbají na loajalitu a naprostou oddanost firm ě , vysoké pracovní nasazení </li></ul>
  34. 34. Na záv ě r <ul><li>Co byste si m ě li odnést z této prezentace? </li></ul><ul><ul><li>Pov ě domí o tom, ž e na podnikové kultu ř e zále ž í! </li></ul></ul><ul><ul><li>Lepší znalost toho, co vše podniková kultura obsahuje, jaké jsou její typy a její význam pro organizaci. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nejd ů le ž it ě jší aspekty podnikové kultury a její souvislost s identitou a etikou organizace. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mezinárodní hledisko mnohdy výrazn ě zamíchá s kartami. </li></ul></ul><ul><ul><li>Je dobré zjistit si alespo ň základní rysy podnikové kultury Vašeho budoucího zam ě stnavatele ale i klienta, resp. spolupracující organizace. </li></ul></ul><ul><li>Kde hledat informace? </li></ul><ul><ul><li>Bývalí a sou č asní zam ě stnanci, HR odd ě lení, na pracovišti </li></ul></ul><ul><ul><li>www. bestemployers . cz </li></ul></ul>
  35. 35. Zdroje <ul><li>Bedrnová, E. ; Nov ý I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 3. vyd. Management Press, Praha 2009. </li></ul><ul><li>Růžena Lukášová, Ivan Nový a kol.: Organizační kultura, Grada, 2004 </li></ul><ul><li>Přibyl, M.: TPCA Czech, s.r.o. - Multikulturalismus a firemní kultura v mezinárodním podnikání [cs], 2007 https ://www. vse . cz / vskp /public. php ? evskp _id=1951 </li></ul><ul><li>Tomšovská, B.: Firemní kultura aneb jiný kraj - jiný mrav, KarieraWeb, 2009 </li></ul><ul><li>http:// kariera .ihned. cz /c1-39066390- firemni -kultura-aneb- jiny -kraj- jiny -mrav </li></ul><ul><li>Petr Čaník, Podniková kultura: možnosti a limity její změny, 2009 </li></ul><ul><li>http://www. canik . cz /2007/12/08/ podnikova -kultura- moznosti -a-limity- jeji - zmeny / </li></ul><ul><li>Výroční zpráva společnosti Oskar, 2004 </li></ul><ul><li>http://www.vodafone.cz/pdf/vyrocni_zprava_2004.pdf </li></ul>

×