Nintendo estratégico

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ÁNÁLISIS ESTRÁTEGICO DE LA EMPRESA NINTENDO

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Nintendo estratégico

  1. 1. Dirección EstratégicaEmpresa: Nintendo Grupo 18. Derecho-LADE Curso 2011/2012 Grupo 16 Isaac Tardío Alegre Jaime Nicolás Sanz Javier Siles Rojas 1
  2. 2. INDICEIntroducción ...................................................................................................................... 3Análisis del Sector Industrial (Entorno) ........................................................................... 3 Entorno genérico o macroentorno (Análisis PEST) ..................................................... 4 Entorno específico, sectorial o microentorno ............................................................... 5 Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter .......................................................... 5 Predicción de la rentabilidad sectorial ........................................................................ 12 Segmentación ......................................................................................................... 13 Grupos Estratégicos ................................................................................................ 13 Análisis de Valor Percibido .................................................................................... 13Análisis Interno .............................................................................................................. 14 Recursos y capacidades .............................................................................................. 14 La Cadena de Valor ..................................................... Error! Bookmark not defined. Valoración del potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios……15Las Estrategias Competitivas (Tipos de Ventajas Competitivas)................................... 16 La Ventaja en Costes .............................................................................................. 16 La Ventaja en Diferenciación ................................................................................. 17Modelo del ciclo de vida del sector ................................................................................ 20La selección de los negocios de la empresa ................................................................... 26 Integración Vertical ................................................................................................ 27 Desarrollo Horizontal ............................................................................................. 29 Internacionalización de la empresa......................................................................... 35Modalidades de crecimiento (externo) en la empresa .................................................... 37Conclusión/Recomendación ........................................................................................... 39Bibliografía ..................................................................................................................... 40 2
  3. 3. Introducción. Nintendo.Pionera en la creación de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede enKioto (Japón), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesaWii™ y para la familia de consolas portátiles Nintendo 3DS™ y Nintendo DS™. Desde1983, cuando lanzó la NintendoEntertainmentSystem™ (NES), Nintendo ha vendidomás de 3 500 millones de videojuegos y más de 577 millones de unidades de hardwareen todo el mundo, incluyendo las consolas Wii, Nintendo 3DS, Nintendo DS,NintendoDSi™ y NintendoDSi XL™, así como las consolas GameBoy™,GameBoyAdvance, Super NES™, Nintendo 64™ y NintendoGameCube™. Tambiénha creado personajes tan conocidos como Mario™, Donkey Kong™, Metroid™,Zelda™ y Pokémon™.Como empresa subsidiaria, Nintendo Ibérica, S.A., con sede en Madrid, actúa comosede central de operaciones de Nintendo en España y Portugal.Nintendo, está presente en 27 países de Europa, América, Asia y África.Nintendo ofrece un servicio on−line para descargarse los nuevos y emocionantes juegosdirectamente en la consola Wii (WiiWare). Su finalidad es facilitar asi su adquisición,sin necesidad de trasladarse hasta una tienda, eliminando así los gastos de “suela dezapato” en beneficio de sus clientes.También dispone de una página web donde se encuentra información sobre todas lasnovedades de Nintendo, ya sean juegos, o consolas y a sus datos técnicos. También nosofrece acceso al Club Nintendo, así como a noticias de interés relacionadas con laempresa.Además, es una compañía que se ha preocupado siempre por crear branding. Algunosejemplos de ello son lasseriesdeanimación, CaptainNintendo, también conocido comoCaptain N: TheGame Master (Capitán N: el amo del juego), emitida entre 1989 y 1991;y tres series sobre el personaje de los videojuegos Mario Bros de las que se puede citarla última Super Mario World (en español: El Mundo de Super Mario) es una serieanimada de televisión vagamente basada en elvideojuegodeSuperNESdelmismonombre.Además la distribuye una revista oficial de la compañía de videojuegos, que enEspañase llama tiene Revista Oficial Nintendo.(Información obtenida de la página oficial de la empresa www.nintendo.com)ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIALAnálisis del entorno:H. Mintzberg definió el entorno como “todo aquello que es externo a la empresa comoorganización”.Alfonso Álvarez González, autor de “El Entorno Económico: Cómo Entenderlo YAnticipar Su Evolución”, menciona en su obra que “el concepto de entorno económico 3
  4. 4. abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o que puede llegar a hacerlo de algúnmodo”.A partir de ambas definiciones, tenemos dos tipos de entorno distinto en función delgrado de influencia de la empresa en él.Realizar el análisis del entorno es vital para cualquier compañía, ya que en él se sustentala obtención de beneficios en el futuro.Estudiaremos por lo tanto, el entorno genérico o macroentorno, que afecta a todas lasempresas por igual, y el microentorno o entorno sectorial, que es el análisis del sectordonde compite la empresa.El desarrollo de estos análisis permite a la empresa poder llevar a cabo la estrategiacorporativa, y la estrategia competitiva con la cual competir en el sector escogido.Entorno genérico o macroentorno:Análisis PEST: Factores políticos-legalesSon el conjunto de leyes, reglamentos y normativas que afectan a todas las empresas porigual. Al tratarse de una empresa con presencia internacional, será de especialconsideración la legislación vigente en cada país, así como el derecho internacional. Factores económicosLas predicciones para la economía española en 2012 son aún más negras que en 2011,según el recién nombrado Ministro de Economía, Luis de Guindos, España entrará enrecesión en el cuarto trimestre de 2011 y el primer trimestre de 2012, lo que no serántiempos fáciles para el PIB y el empleo.Asimismo, el nuevo gobierno de España anuncia una subida de impuestos para el 2012,por lo que bajarán los ingresos, y puede que se reduzca el consumo. Factores socio-culturalesEl incremento de la demografía es un aliciente para el sector del videojuego.Especialmente ahora que los usuarios no entienden de edades, y abarcan desde niñoshasta ancianos.Igualmente, el nivel de educación no es especialmente influyente, ya que el públicoobjetivo del sector puede contener el más amplio espectro educacional.Según explica el Rafael Martínez, debido al perfil heterogéneo de los usuarios (encuanto a sexo y edades), tienen un sentido más familiar, por lo que el período navideñoes la época en la que Nintendo dispara sus ventas con respecto al resto del año, así comoel periodo en que la gente realiza su primera Comunión. Factores tecnológicosLos avances tecnológicos afectan a la empresa de dos formas: 4
  5. 5. - Influyen directamente en los productos que la empresa fabrica (pueden aparecer en el mercado nuevos productos que sustituyan a los que fabrica la empresa). - Modificando algún aspecto que tenga influencia en la elaboración del producto, en su distribución etc.En caso de aparecer en el mercado nuevos productos más eficientes y baratos que el dela empresa, su operatividad en el futuro podría estar seriamente amenazada,especialmente si aparece un proceso nuevo de fabricación que la empresa no puedadominar, bien por su coste o por el propio proceso en sí mismo.Como consecuencia del desarrollo tecnológico, los ciclos de vida de los productos soncada vez más cortos. Por lo tanto, es fundamental detectar cuándo una tecnología seencuentra en el momento de cambiar de ciclo.Esto exigirá una fuerte inversión por parte de las compañías para poder mantenersecompetitivas en el sector.Entorno específico, sectorial o microentorno:El microentorno está compuesto por aquellas variables sobre las que la empresa puedetener algún tipo de poder, aunque éste sea más bien escaso.En el caso que nos ocupa, cabe apuntar que Nintendo, fabricante de videojuegos operaen el sector del ocio electrónico, subdividiendo este sector en dos sectores: el de lasvideoconsolas y el de las consolas portátiles. Son dos sectores muy relacionados peroque entre otras cosas, tienen distintos competidores, por lo que el estudio se realizará entorno al sector de las videoconsolas, ya que consideramos que es su actividad principal. Este análisis tiene por objetivo la valoración del atractivo del sector (capacidad deobtención de beneficios dadas las oportunidades y amenazas del mercado) y laidentificación de los Factores Clave de Éxito.Las 5 fuerzas competitivas de Porter:El profesor de la Harvard Business School, Michael Porter propuso en 1980 un análisisde cinco fuerzas para analizar cualquier industria o segmento en términos derentabilidad a largo plazo.Este análisis nos permite analizar dónde está la empresa en comparación con loscompetidores, indicando qué puntos se podrían reforzar o explotar para desarrollar unaventaja competitiva que proporcione una posición competitiva en el sector. 5
  6. 6. Imagen obtenida de Wikipedia.  Barreras de entrada a los competidores potencialesSegún Stigler, se definen las barreras de entrada como los costes de los que están libreslas empresas que ya están en el mercado, pero en los que tienen que incurrir lasempresas que quieren entrar.Son por lo tanto, aquellas restricciones legales, tecnológicas, naturales o de capital quelimitan el acceso de nuevas empresas a una industria o segmento determinado,impidiéndoles así competir en el mercado: - Inversión necesariaEs imperativo que una empresa que quiera acceder a la industria de las videoconsolashaga una fuerte inversión si quiere ser competitiva en el sector.Esto es debido a que se trata de una industria dominada por el desarrollo continuo detecnologías para poder diferenciarse del resto de competidores y para seguir vivo en elnegocio. - Economías de escalaSin duda, la fabricación empleando economías de escala abarata los costes, por lo quelas nuevas empresas deberán saber cómo llegar a alcanzar dicho nivel si quieren sereficientes y competitivas. - Ventaja absoluta en costesLa feroz competencia entre las compañías líderes del sector obliga a que la potencialcompetidora disminuya al máximo sus costes para poder enfrentarse a las más fuertes. - Diferenciación del productoTodavía no está todo inventado ni mucho menos, y más aun tratándose de una industriatecnológica, por lo que la lucha por diferenciarse de los demás se ve acentuada.Para ello, de nuevo hay que resaltar que se necesitará dinero para invertir en I+D, ytener brillantes ideas que resulten viables. - Acceso a canales de distribución 6
  7. 7. Las empresas del sector emplean diferentes tipos de distribución: Física: en una tienda. Es el canal de distribución tradicional, en el que se emplea el conocido como Trade Marketing, donde el distribuidor y la compañía de videojuegos se ponen de acuerdo para colocar los productos siguiendo una disposición concreta (orden y posición) en el local, captando así la atención del comprador y optimizando el porcentaje de ventas por visita al establecimiento. Además se hace uso de diferentes elementos como displays, carteles, etc. Mixta: el juego se compra por Internet, y posteriormente se recoge en una tienda. Online: en esta modalidad, no hace falta desplazarse fuera del domicilio, ya que el juego se paga, y se descarga desde la consola/ordenador. Debido a que se eliminan los intermediarios, suele ser más barato que los otros modelos.Los analistas estiman que para 2013 las ventas online superen a aquellas de distribucióntradicional. - Barreras legales y administrativasLas descargas ilegales de videojuegos (piratería), influyen de manera decisiva en losbeneficios de las empresas del sector. Es por ello, que dichas compañías son partidariasde endurecimiento de leyes anti-descargas como la Ley Sindeen España, la cual esperanque se aplique con la mayor brevedad posible.La Asociación Española de Distribuidores y Editores de Software de Entretenimiento(ADESE) ha pedido la aplicación urgente de la Ley Sinde para luchar de forma "eficaz"contra la piratería en el sector.La asociación ha señalado en un comunicado que las descargas ilegales están frenandoel desarrollo de la industria española del videojuego, lo cual repercute de forma negativaen la economía del país y en la creación de puestos de trabajo.Por otro lado, cabe mencionar que no todo el mundo es tan crítico con las descargas.Por ejemplo, John Goodale, manager general de Unity Technologies, sostiene que las"descargas permiten a muchos usuarios conocer los productos que finalmente compran".Como ejemplo tenemos el lanzamiento de varios juegos que aparecieron antes en redesde intercambio P2P y después arrasaron literalmente en ventas.(Fuente: J. Sanz, 09 de Noviembre 2011, www.adslzone.net)También es posible que a nivel local, ciertos países limiten los videojuegos que sepueden comercializar; así por ejemplo, en Venezuela se aprobó a finales de 2009 elProyecto de Ley para la Prohibición de Videojuegos y Juguetes Bélicos.Son varios países los que ya aplican leyes antidescargas para luchar contra la piratería.En el caso español, el nuevo gobierno parece que finalmente aprobará la Ley Sinde, conlo que se protegerá la propiedad intelectual, con el cierre rápido de páginas web que lavulneren, en el caso de páginas españolas, y censurando el acceso a páginas extranjeras. 7
  8. 8. Barreras de entrada endógenas: reacciones de los ya establecidosEn la actualidad, las compañías de la industria ya han bajado los precios para hacerfrente a la situación de crisis global. Esta medida representa un desafío adicional paralas posibles empresas entrantes en el sector, ya que los precios podrían bajar aún más,obligándolas a encontrar la forma en que su proyecto tenga viabilidad para mantenerse.  Los productos sustitutivosSon considerados productos sustitutivos aquellos que satisfacen la misma o similarnecesidad del cliente pero con distinta tecnología.Ya que consideramos que Nintendo opera en el sector del ocio electrónico, noscentraremos en él, pasando por alto el sector del ocio en general (libros impresos, juegosde mesa, teatro, deportes, y una infinidad de posibilidades más).En un principio, debido a la tecnología y financiación necesarios sólo parece probableque una empresa como Apple sea capaz de irrumpir en el sector, debido a los medioscon los que cuenta.Ocio electrónico:Existe una gran cantidad de productos sustitutivos en el sector del ocio electrónico:ordenadores sobremesa (PCs) donde también puede haber videojuegos, aunque sindetección de movimiento, Internet (navegar por la red, juegos online, apuestasonline…), reproductores de música y video (ipod, MP3, dvd portátil…), ebooks,tabletas Ipad, karaokes, máquinas de videojuegos de los centros recreativos (aunque suuso es puntual; por lo general su adquisición es inaccesible a nivel particular debido alprecio, tamaño, y que normalmente está limitada tan sólo a un videojuego…).El aumento de la presión competitiva por productos sustitutivos depende de: o La propensión de los compradores hacia los productos sustitutivos o La relación precio-prestaciones de los productos sustitutivosEs por lo tanto, una decisión subjetiva para cada cliente y sus expectativas particularesla que determinará la presión competitiva.  La intensidad de la rivalidad dentro del sector Nº de competidores:Al centrarnos específicamente en el mercado de las videoconsolas de sobremesa,tenemos que son tres los competidores principales del sector: Nintendo, Microsoft, ySony. Ritmo de crecimiento:Nintendo es claramente la compañía líder de la industria. Esto es debido a su productoestrella Wii, y el “océano azul” en el que opera. Su gran logro ha sido convertir en 8
  9. 9. jugadores a personas que no les gustaban los videojuegos debido a que consideraban losmandos de control de muy difícil manejo, a la vez que no se identificaban con latemática ofertada en los juegos.A pesar de la situación de crisis, que apuntaba a un descalabro general en los resultadosde las empresas, la industria ha sabido sobreponerse y plantarle cara a la situación.Para ello, según valora el subdirector de Nintendo Ibérica, Rafael Martínez, “la empresabajó los precios, invirtió más y se crearon buenos productos. Con estas medidas,consiguieron resistir la crisis en 2010 y aumentar el volumen de venta un 6%aproximadamente”.Al superar este reto, la firma se ha mantenido por quinto año consecutivo como la marcaque más consolas ha vendido, aunque en el caso de España haya descendido en 2.3millones de unidades.Según explicó Martínez, las cuota de mercado en 2009 fueron el 49.2% para la Wii deNintendo; la PlayStation de Sony obtuvo el 33.4%, y la Xbox de Microsoft el 17.4%.Sin embargo, a lo largo del año 2010 fueron: Wii 34.9%, PlayStation 38%, Xbox18.1%.Martínez matiza que en el período navideño las ventas de la Wii se incrementan deforma considerable, mientras que a lo largo del año tienden a acercarse a los números dela competencia.A pesar de todo, a comienzos de 2011 se comprobó que la Wii había disminuido sucuota de mercado. Este hecho es debido a la aparición de las consolas Kinect para laXbox 360 de Microsoft y Move para la PlayStation3 de Sony.A lo largo de 2011 Wii esperaba sacar nuevos títulos para incrementar o mantener sucuota de mercado. Así, por ejemplo salió al mercado el esperado “TheLegend of Zelda:SkywardSword”.Aunque este juego dio problemas, según informa Juan Elías Fernández Fabra, en suartículo publicado el 12 de diciembre de 2011 en marcaplayer.com, ya que al llegar acierto punto del juego, el jugador veía truncada su progresión a causa de un bug.Nintendo encontró la solución, y ya se dispone de un canal de televisión en Japón(Zelda Data RestorationChannel) desde donde se puede arreglar la partida, y que seráexportado al resto del mundo.El pasado mes de junio, se celebró en Los Ángeles, California, la E3 2011(ElectronicEntertainment Expo).En ella, Nintendo presentó su consola Wii U, que en un principio no ha transmitidomucha confianza a los inversores. Aunque por otro lado, tampoco lo hizo en uncomienzo la Wii, que resultó ser luego la joya de la corona.Microsoft por su parte se limitó a demostrar las posibilidades de Kinect. 9
  10. 10. Citando la conclusión a la que llega Diego Celma Herrando en su artículo publicado entritiopublicidad.es el 11 de junio de 2011: “Nintendo está siempre reinventándose, y aveces el público no llega a comprenderla. Es un riesgo que a veces se salda con unarevolución mercantil y otras la condena al ostracismo. Sony sigue con su fórmula dehardgamer (aquellos que emplean gran parte de su tiempo en jugar, tienen granhabilidad y prefieren los juegos de acción y, en general, los juegos absorbentes ycompetitivos), y apuesta muy duro por la alta definición. Microsoft recoge las sobras”.Barreras de movilidad: impiden que las empresas se muevan de un segmento aotro de una industria.Barreras de salida:Siguiendo la definición que nos da la Wikipedia, las barreras de salida “son obstáculosque impiden o dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las obliga apermanecer en la industria operando, a pesar de obtener malos resultados económicos eincluso pérdidas”.Asimismo, cita algunos ejemplos de barreras de salida comunes son: Tenencia de activos poco liquidables, como activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación. Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa. Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, procurando cubrir sus costos variables. Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo. Interrelaciones estratégicas, entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales o a la falta de producción en algún área que sea estratégica.La gran inversión realizada por las empresas del sector para el desarrollo de sutecnología, hace que este factor sea una barrera de salida considerable. La posibilidad decambiar de un segmento a otro de la industria se fundamenta en conseguir elconocimiento necesario para exportar la tecnología adquirida e implementarla yutilizarla en el nuevo sector.Asimismo, la percepción de los clientes en cuanto a la imagen que tienen de lascompañías está relacionada con la tecnología y sus componentes.  El poder de negociación de los proveedoresEs la capacidad de los proveedores para fijar los precios o las características de losproductos del sector. 10
  11. 11. De este modo, el atractivo del sector dependerá del grado de organización de losproveedores, la fortaleza de sus recursos, y de su capacidad de imponer los precios ytamaño del pedido.Por lo tanto, este factor afectará a las empresas del sector en función de: el grado de concentración de los proveedores la importancia de sus productos (si son clave o no para el desarrollo del producto de la empresa) la existencia de productos sustitutivos, lo que permitiría un cambio de proveedor los volúmenes de compra el poder de la marca del proveedor la relación entre el coste del producto del proveedor y el coste del producto final de la empresa el grado de diferenciación de los productos del proveedor la posible amenaza de integración vertical hacia delante de los proveedores la posible amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidoresEstán proliferando las empresas desarrolladoras de videojuegos, que se especializan enla plataforma a la que se van a dirigir (consolas, ordenadores de sobremesa, aplicacionesmóviles, teléfonos móviles…).A su vez, también aumentan las compañías desarrolladoras de software variado.Es la combinación de ambos junto con el desarrollo del hardware lo que da vida alproducto final.Por lo tanto, las tres grandes compañías del sector acaban adquiriendo sus patentes,integrándolas, o firmando acuerdos de colaboración con ellas.Sin embargo, los proveedores de realidad virtual son muy escasos, por lo que ejercengran poder de negociación.  El poder de negociación de los clientesSe trata de la capacidad de los clientes para fijar el precio y las características delproducto.De este modo, el atractivo del sector dependerá del grado de organización de losclientes, el grado de diferenciación del producto, de si éste tiene sustitutos o no, etc.Así, cuanto más organizados estén los clientes, más podrán exigir en cuanto a lareducción de precios, incremento de calidad de los productos y servicios, y todo estoconlleva una decremento de los márgenes de la compañía.El poder de negociación de los clientes afectará a las empresas del sector en función de:  la sensibilidad del comprador al precio: 11
  12. 12. 1a relación entre las concentraciones de las empresas y los clientes disponibilidad de información para el comprador importancia de la calidad grado de diferenciación del producto  el poder relativo de negociación: la dependencia de los canales de distribución el volumen de compra la existencia de productos sustitutivos, que facilitaría al cliente el cambiar de empresa hábitos y frecuencia de compraSu poder se puede comprobar incluso a través de la modificación de los canales dedistribución empleados por las compañías. Para abaratar el producto final, los clientescada vez compran más online, en vez de emplear el método físico tradicional.Se ha mencionado anteriormente la predisposición de los usuarios a incrementar lascompras en fechas señaladas, como la navidad, cumpleaños, comunión…Asimismo, la carrera por el desarrollo tecnológico que haga que una empresa sediferencie de sus competidoras, trae mayores servicios/prestaciones para los clientes(por ejemplo: navegación por Internet, que a su vez permite jugar online con otrosusuarios, reproducción de películas (la PS3 reproduce con Blue-Ray), música yfotografías, y el establecimiento de comunidades virtuales, que permiten a lascompañías adquirir información sobre los clientes y realizar promociones).De esta manera, las consolas dejan de ser simples máquinas para reproducirvideojuegos.Predicción de la rentabilidad sectorialSi podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir losimpactos probables en la competencia y rentabilidad.Los analistas preveían para el ejercicio 2011 con respecto al 2010 un descenso en tornoal 2% de las ventas del sector en EEUU.Mientras tanto, en Reino Unido las ventas mostraban una tendencia positiva a finalesdel 2011, esperando que se incrementaran aún más en el periodo navideño.Según indica Link_Infinite el 8 de septiembre de 2011 en alusión a una noticiapublicada en Noticias de NintendoWiiU, en www.escuadronpikmin.com, se estima queel mercado global del videojuego crecerá en torno a unos 81 mil millones de dólarespara cuando haya comenzado el año 2016.A su vez, la distribución física tradicional en tiendas irá dando el relevo a la distribuciónonline. 12
  13. 13. Estrategias parar mejorar la rentabilidad sectorialEl principal factor que afecta a la rentabilidad del sector es la delicada situacióneconómica mundial, que a su vez acarrea incrementos en los tipos impositivos en el afánrecaudatorio para sanear las cuentas públicas. Esto conlleva un descenso del consumo.Por otro lado, el desarrollo de videojuegos para teléfonos móviles le está quitando grancuota de mercado a la industria de las videoconsolas de sobremesa y especialmente a lasportátiles.SEGMENTACIÓNEl sector del videojuego en el ocio electrónico está segmentado en tres diferentes partes: videoconsolas de sobremesa videoconsolas portátiles aplicaciones y videojuegos para móvilesLa empresa opera en los dos primeros segmentos, y el primero, del cual es objeto deestudio este trabajo, está enfocado a un público sin límites de edad, ya que abarca desdeniños hasta ancianos, pasando por familias enteras.GRUPOS ESTRATÉGICOSUn grupo estratégico es un grupo de empresas de un sector que siguen la misma osimilar estrategia a lo largo de sus dimensiones estratégicas: - Amplitud del mercado de productos - Elección de los canales de distribución - Nivel de calidad de los productos - Grado de integración vertical - TecnologíaDebido al análisis comparativo de los factores anteriores, se puede concluir conrotundidad que el grupo estratégico del sector del ocio electrónico, en el segmento delas videoconsolas de sobremesa lo conforman las empresas que actualmente compitenen él, y son tres: Sony, Microsoft y Nintendo, ya que las todas ellas tienen unascaracterísticas muy similares.ANÁLISIS DEL VALOR PERCIBIDOEs la imagen que tienen los usuarios de la empresa con respecto a la competencia.Dicha imagen, para el caso de Nintendo es de empresa líder y pionera en el sector en elque opera. 13
  14. 14. ANÁLISIS INTERNOTras analizar el macroentorno (con factores globales) y el microentorno (factores delsector), desarrollamos a continuación el análisis interno. Este análisis se centra en laempresa de la que es objeto el estudio del proyecto.El objetivo es, a partir de los recursos y capacidades de la empresa, identificar lasdebilidades y fortalezas de la misma, para así poder desarrollar la estrategiacompetitiva.A partir de una valoración adecuada, se estará preparado para analizar la situación en laque se encuentra la empresa con respecto a sus competidores.RECURSOS Y CAPACIDADESRecursos:Los recursos son aquellos factores productivos que pueda controlar la empresa, y quepuedan ser usados para la fabricación de los productos. No tienen por qué ser propiedadde la empresa.En el caso que nos ocupa, tenemos que los recursos de Nintendo son:Tangibles: Financieros: el elevado número de ventas le permite autofinanciación y acceder a financiación externa para poder seguir desarrollando su actividad.Intangibles: Humanos:  Habilidades y conocimientos de los empleados (programadores especializados, liderazgo carismático de los directores y participativo de los gerentes). Permite el desarrollo del negocio. No Humanos:  Tecnología (3D, captación de movimiento). Requiere una gran inversión en I+D. Este factor es muy costoso y difícil de copiar.  Patentes y franquicias de juegos (por ejemplo Zelda). La empresa posee varios derechos de propiedad.  Reputación/prestigio de marca como pionera (exclusividad, branding). Es innegable que la firma se ha ganado un nombre líder en la mente de los usuarios y en el mercado.  Servicio de atención al cliente (Club Nintendo). Servicio adicional para los usuarios de la empresa. Contiene noticias, revistas, novedades, trucos… 14
  15. 15. Son las características de los recursos intangibles los que hacen más difícil que loscompetidores puedan copiarlos u obtenerlos. Por lo tanto, estos recursos son losprincipales factores que determinarán la competitividad de la empresa.Sin embargo, también es preciso contar con las capacidades y competencias paraexplotar los recursos.Capacidades:Las capacidades son las combinaciones de recursos que se aplican a determinadasactividades de la empresa.Características: son complejas; son colectivas; surgen de la experiencia.Por lo tanto, la forma de obtener capacidades depende de la rutina organizativa. Esto es,según expusieron Nelson y Winter en 1982: “patrones de comportamiento en laejecución de una determinada actividad en la que se combinan distintos conocimientosespecializados. Esa actividad se repite a lo largo del tiempo. La rutina es el resultado deun conocimiento tácito (no está recogida expresamente en ningún libro)”.LA CADENA DE VALORLa cadena de valor describe las diferentes actividades que se desarrollan dentro de unaempresa, identificando aquellas que generan valor añadido para la compañía. Lasdesglosa de la siguiente manera: - Actividades primarias: comprenden la obtención de materia prima (logística interna), la producción, el almacenaje y distribución (logística externa), ventas y marketing, y apoyo al intermediario y servicio al cliente. - Actividades de apoyo: infraestructura, tecnología, I+D, diseño, dirección y desarrollo de RRHH.Su objetivo es obtener el máximo margen, a partir de minimizar costes y maximizar lacreación de valor.Como resultado tenemos que los recursos de los que dispone la empresa, generan unincremento de valor, lo que le permite obtener mayores ganancias.VALORACIÓN DEL POTENCIAL DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADESPARA GENERAR BENEFICIOSLos recursos previamente mencionados, son escasos en el mercado, y relevantes para laempresa. Salvo la tecnología, la financiación y el servicio de atención al cliente, el restode recursos no podría ser alcanzado por la competencia. Por lo tanto, exceptuando lostres recursos mencionados, que son fuente de ventaja competitiva, podemos decir delresto que son fuente de ventaja competitiva, y además sostenible.El enfoque de la empresa en la búsqueda de nuevos clientes dio sus frutos, y alconseguir que gente reacia a los videojuegos se convirtiera en jugador, amplió demanera inimaginable su cuota de mercado y sus beneficios. Con su producto estrellaWii y la simplicidad de sus controles, Nintendo navega en solitario en medio de un 15
  16. 16. “océano azul” (mercado sin competencia). Es quien se lleva en exclusiva determinadosperfiles de clientes (ancianos, niños, familias enteras…).Esto se consiguió gracias a las capacidades de la empresa para optimizar sus recursosgracias al efecto experiencia, y las arriesgadas decisiones de cambiar de un targetconcreto a otro sin límites.Por lo tanto, podrán seguir generando beneficios futuros, especialmente debido a losderechos de propiedad que posee la empresa sobre títulos de juegos con millones defieles fans repartidos por todo el mundo.LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOSTipos de Ventajas CompetitivasBásicamente existen dos tipos de ventaja competitiva: Ventaja en Costes y Ventaja enDiferenciación. La primera consiste en ofrecer un producto similar a un cote más bajomientras que la segunda establece un sobreprecio por la adquisición de un producto oservicio único.Veamos cada tipo de ventaja por separado y a continuación veremos qué tipo de ventajatiene nuestra empresa objeto de estudio, Nintendo.La Ventaja en CostesUna empresa tiene ventaja competitiva en costes si su coste de desempeñar todas susactividades es menos que el coste de sus competidores.Las herramientas o técnicas que podríamos emplear para ver si nuestra empresa tiene ono ventaja competitiva en costes son: La Curva de Experiencia – El coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la producción acumulada. Esto vendría motivado por el fenómeno del aprendizaje. Sin embargo, esta curva de experiencia no siempre se da, no es automática (el coste no disminuye automáticamente ante incrementos de volumen), no existe 16
  17. 17. una causa-efecto directo que nos lleve a pensar “cuanto más vendo, más disminuye el coste de mi producto”, o dicho de otra manera, es un error pensar que si aumento mi producción para hacerla mayor que la de mis competidores, podré obtener costes menores y rentabilidades mayores.1 El Análisis de las fuentes de ventajas en costes Las economías de escala nos muestran la relación entre el volumen de producción y el coste unitario (Cuanto más volumen producido, menos coste unitario). Las Economías de Aprendizaje nos muestran que cuantas más veces hacemos algo, mejor lo hacemos.2 El estudio de la Cadena de valor. Mediante este estudio se pretende identificar la importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total, identificar los drivers de coste, es decir los factores de coste de cada actividad, e identificar cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra. Con todo esto deberíamos tener una imagen clara de qué actividades deben ser realizadas dentro de la empresa y cuáles subcontratadas.3La Ventaja en DiferenciaciónUna empresa tiene, frente a sus competidores, ventaja competitiva en diferenciacióncuando ofrece al cliente algo único que les aporta un valor añadido y que supera el costede la diferenciación.1 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH2 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH3 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH 17
  18. 18. Existen 2 tipos de diferenciación: Diferenciación tangible. La diferenciación se produce debido a las características físicas y técnicas de los productos y servicios. Hace referencia a las características observables. Diferenciación intangible. La diferenciación se produce por la imagen o valores que los productos o servicios transmiten. Haceeferencia a las características no observables.Antes de ver qué tipo de ventaja competitiva tendría la empresa Nintendo, debemoshacer una pequeña distinción: La Diferenciación es un concepto totalmente distinto a laSegmentación. La Segmentación hace referencia a dónde competir y la Diferenciaciónhace referencia a cómo competir.Una vez estudiados los diversos tipos de ventaja competitiva, podemos establecer cuáles la que Nintendo utiliza respecto a sus competidores.Lo primero a lo que hay que hacer referencia es a que la estrategia utilizada por laempresa es la denominada estrategia de “Océano azul”.En esta estrategia no se compite por el mercado preexistente sino que se crea demanda,un nuevo nicho de mercado, lo que se hace es ampliar el mercado. En este caso ellanzamiento de la consola Wii, fue exactamente eso. Intentaron emplear sus esfuerzosen acceder a un mercado más extenso, concentrándose en beneficios y atributos que nofueran sólo tecnológicos.Así, lo que sorprendió de la videoconsola Wii es justamente que va más allá de ladefinición de un target de edad limitado. El objetivo que antes se reducía a sorprender ajóvenes adultos se amplió. Es decir,Nintendo logró el éxito al conseguir lo que nuncaantes se había logrado: convertir en Clientes/Jugadores de Videoconsolas/Videojuegos apersonas a las que no le gustaban las videoconsolas/videojuegos.4Las personas de la tercera edad,mujeres adultas,niños menores, colegios y familias noestaban consideradas como targets de los videojuegos, antes de que Wii irrumpiera en elmercado.Estos grupos, no buscan consolas típicas que permitan, por ejemplo, simular fielmentecombates con miles de eventos simultáneos con gráficas y sonidos excepcionales. Estosgrupos buscan diversión durante un corto periodo de tiempo, preferiblemente en grupo;y además se habían apartado de los videojuegos porque consideraban los controles, consus múltiples botones y palancas, aparatos muy arduos de dominar. También había otroproblema, no se identificaban con las temáticas de los títulos disponibles.5En cuando a la dificultad que supone manejar un mando, Nintendo lo solucionó, elcontrol de Wii, es muy sencillo de manejar, inclusive muchos juegos como Wii SportsTenis o Wii SportsBoxing, no requieren pulsar ningún botón, solo simular losmovimientos al frente de la pantalla.En cuanto al problema del tiempo de dedicación necesario, cabe decir que Wii dominael campo de los “Juegos Casuales”, juegos sencillos de fácil aprendizaje y que no4 http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul5 http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul 18
  19. 19. requieren mucho tiempo, opuestos a los juegos "HardCore", juegos elaborados, querequieren un alto nivel de aprendizaje y dedicación.Por lo tanto ahora la jugabilidad facilitaba y ayudaba a (como ya hemos conanterioridad)incluir como potenciales clientes a todos los miembros de la familia;noción que hasta entonces había sido ignorado por Sony y Microsoft (suscompetidores). 6Esta estrategia de Nintendo supuso un cambio en la carrera tecnológica que giró hacia elperfeccionamiento de herramientas que hicieran a los juegos más “user-friendly” y queterminen siendo más fáciles y divertidos para el usuario. Los controles wireless abrieroninfinitas opciones, y los accesorios para los controles permitieron una experienciamucho más real de los juegos. 7Según la teoría del “Blue Ocean”, generalmente existen tres grupos de no-consumidoresa los que una empresa puede intentar llegar:1. Los soon-to-be, que están en el borde del target del mercado, casi a punto de entrar enel grupo de consumidores.2. Los refusing, que concientemente eligen no formar parte del Mercado3. Los unexplored, que no fueron considerados para ese Mercado en particular.Teniendo en cuenta este esquema cabe decir que en este caso Wii alcanzó a los soon-to-be, y sobre todo a los unexplored, mientras que no derrochó fuerzas tratando de alcanzara los refusing. 8En definitiva, Nintendo se orientó a abrir nuevos mercados, satisfaciendo necesidadesinsatisfechas de los consumidores y descartando características muy competidas de suproducto que no añadían valor diferenciador. Y al satisfacer a los que hasta el momentono eran jugadores de videojuegos, Nintendo abrió el mercado a un nuevo público, ysorprendentemente, los jugadores tradicionales también se vieron seducidos por lanueva propuesta, convirtiendo a la Wii en la consola más popular del momento.96 http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/otros/3030-la-estrategia-de-oceano-azul-de-nintendo7 http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul8 http://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azul9 http://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/otros/3030-la-estrategia-de-oceano-azul-de-nintendo 19
  20. 20. Todo esto nos lleva a establecer que Nintendo basa su estrategia en la diferenciacióndel producto, ya que ofrece a sus clientes algo nuevo que ninguna de las empresas de lacompetencia tenía para ofrecer, y que además hace que su producto sea destacado en elmercado de las videoconsolas; es decir, su factor de exclusividad son las característicasy prestaciones que ofrece el producto (Wii).Actualmente la empresa está llevando a cabo una nueva estrategia de diferenciación, eneste caso, aporta al sector de las videoconsolas portátiles la perspectiva 3D, la cualpermite a los jugadores que calculen más fácilmente las distancias, a la vez que ofrece alos desarrolladores una nueva herramienta para crear juegos y generar experiencias queaprovechan la altura y la profundidad.Nintendoha dado así un paso más hacia adelanteen el mundo de las videoconsolas,gracias a la diferenciación de sus productos.10Modelo del ciclo de vida del sectorEl ciclo de vida de un sector destaca la idea de que las condiciones que influyen en laventa de un producto cambiarán con el paso del tiempo. Este análisis del ciclo de vidaimplica que los sectores, de la misma manera que los productos, poseen una vida finita;igual a lo que les sucede a los seres vivos. El ciclo de vida de los productos y/o servicioscomienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte).Siguiendo con ello, podemos decir que los productos y/o servicios tienen un periodo decrecimiento que prosigue al nacimiento y una fase de madurez que antecede a la muerte.Fijándonos en las ventas, al principio éstas son muy bajas, pero se incrementan despuésgradualmente y al final empiezan a disminuir11.A continuación veremos con más en detalle todo esto con los gráficos y analizaremoscada una de las etapas de este ciclo de vida en profundidad, aplicándolo a nuestraempresa: Nintendo.10 http://estregiascompetitivas.blogspot.com/11 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH 20
  21. 21. 12El ciclo de vida de un sector comienza en el momento en el que aparece una nuevanecesidad o una nueva manera de satisfacerla; se concibe la idea y se desarrolla elnuevo servicio o producto, aunque observaremos que los ciclos de vida de unavideoconsola son muy particulares.En la fase de introducción, el desarrollo de un nuevo producto es muy caro y no seperciben muchos ingresos por las ventas, por lo que parece que se trata a priori de unaetapa de pérdidas netas. Los mayores esfuerzos en este período se agolpan en lapublicidad, promoción y puesta en conocimiento del producto al consumidor potencial.En esta fase es posible que surja el dilema de si nuestra empresa tiene que ser líder oseguidora respecto a la inclusión de nuevos productos. Sin embargo, no hay unarespuesta clara en cuanto a qué estrategia es mejor, ya que existe una ventaja por serpionero pero a la vez la empresa líder cuenta con un mayor nivel de riesgo.Respecto a las videoconsolas, la introducción de cualquiera de sus ellas en el mercadoempieza con la promoción de las mismas en las cada vez más extendidas ferias devideojuegos.Y una vez los usuarios típicos de videojuegos conocen la nueva consola, muchosesperan con impaciencia su salida para comprobar si ésta ofrecerá alguna innovación oun buen catálogo de futuros juegos, que también se promocionan en eventos cercanos.Además, Nintendo lanza una ingente cantidad de spots publicitarios.Nintendo sigue sorprendiendo con sus consolas, como con la reciente Nintendo 3DS,que presenta muchas nuevas características. Sus juegos serán en 3D, mas con una12 Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas 21
  22. 22. singularidad: sin gafas, lo que significa un inmenso avance respecto a las consolasportátiles13.La etapa de crecimiento es algo más esperanzadora, pues el producto se posiciona deforma completa en el mercado o segmento que se ha seleccionado, los volúmenes deventas aumentan de forma relevante (la cartera de clientes es amplia pero tieneposibilidades extenderse), se reducen los costes de producción debido a las economíasde escala y se comienzan a obtener beneficios. En esta fase es importante resaltar quese produce en el producto una significativa estandarización.Durante este ciclo, atendiendo a las videoconsolas, las ventas se incrementanrápidamente, el mercado objetivo empieza a comprar la consola y se busca un caráctery un posicionamiento.Wii y NDS tuvieron un buen posicionamiento durante esta etapa.Los precios de las consolas suelen disminuir para hacerlas más atractivas al público y lalucha con la competencia se vuelve cada vez más agresiva.No obstante, el caso de Wii y NDS es muy particular ya que la competencia ha entradocuando ya se encontraban en la madurez.En el período de madurez se logra la mayor rentabilidad, ya que se alcanzan losmáximos niveles de ventas y de conocimientos y además los precios tienden a disminuirdebido a la aparición progresiva de productos sustitutivos. Se trata del punto desaturación del mercado: ya no existen prácticamente más clientes potenciales.En esta etapa del ciclo de vida, también hay un incremento de la competencia (ésta seencuentra también en su nivel más alto), con lo cual decrece el atractivo para entrar enel sector. En cuanto a los clientes, éstos conocen el producto y tienen una idea formadasobre él. Llegados a este punto, las empresas poseen muy pocas oportunidades deinnovar y su estrategia ya es conocida por los demás.Durante la fase de madurez de una consola tienen lugar la mayor parte de las ventas, yse produce una compra masiva por parte de los usuarios. El catálogo de juegos esbastante amplio y se sienten más seguros de su adquisición.Los desarrolladores han tenido tiempo para hacer evolucionar los juegos, los cualesaprovechan las capacidades de la consola exprimiéndolas al máximo, y la empresa quese encarga de la distribución, en esta etapa, de manera habitual, lanza novedades ycomplementos para alargar el ciclo de vida del producto.13 http://www.buenastareas.com/ensayos/Ciclo-De-Vida-Del-Producto/1700646.html 22
  23. 23. Nintendo, por ejemplo, con Wii, ha lanzado una serie de accesorios para practicardeporte y mantenerse en forma, lo cual reimpulsó las ventas en su momento.En último término, durante la etapa de declive, las ventas decrecen y los preciosdisminuyen. Por lo tanto, los beneficios percibidos por la empresa también se reducen.Esta fase viene provocada por los cambios en las preferencias de los consumidores o porla aparición de un producto sustitutivo que ofrece mejores prestaciones. Y la velocidadde caída del producto dependerá de la velocidad de aceptación del sustituto.En el momento en que se detectan las primeras señales de que esta fase ha empezado, elciclo ya no tiene vuelta atrás y por tanto, no merece la pena realizar importantesinversiones económicas para detenerlo o revertirlo.Este período se caracteriza por la competencia agresiva en precios de las empresas queaún subsisten en el mercado.En esta fase final, sólo quedan dos opciones: un resurgimiento de la industria o eldefinitivo abandono del producto para ir detrás del sustitutivo.Las compañías ponen todos sus esfuerzos en alargar la vida de sus productos todo loque puedan, debido a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado queretirarlo y lanzar uno nuevo.Una consola alcanza su término en el período en que la competencia ha sacado unanueva y/o mejor videoconsola. La empresa debe estar lista para cuando llegue esemomento y tener otra consola preparada para poder competir.Las estrategias a implementar tienen que ir cambiando según el producto va recorriendocada fase. Por ejemplo, la publicidad ha de ser informativa en la introducción,persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez y orientada a mantener el recuerdo enla etapa de declive. Los presupuestos para promoción suelen ser mayores en lasprimeras etapas y van disminuyendo en las de finales. El precio, la distribución y lascaracterísticas del producto también tienden a cambiar.1414 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH 23
  24. 24. Para terminar esta parte, un fenómeno muy curioso y genuino de la industria de laelectrónica (y a nuestro entender de todo el sistema consumista-capitalista occidental),es el relativo a la obsolescencia de los productos, diferenciando dos tipos:Por un lado la obsolescencia planificada, que es el proceso por el cual un producto sediseña con el objetivo de que se quede obsoleto en el menor tiempo posible y elconsumidor desee comprar otro (aunque nunca un tiempo tan corto como para que elengaño sea evidente), debido a adelantos tecnológicos incompatibles o por materiales debaja calidad que se estropean rápidamente.Y por otra parte, la obsolescencia percibida, la cual se produce no porque el antiguomodelo haya dejado de desempeñar su función, sino porque el marketing utiliza lapublicidad para crear en el consumidor la necesidad de poseer el último modelo, aunquesus nuevas características sean muchas veces superfluas.El ejemplo más claro y reciente de obsolescencia percibida lo tenemos en ellanzamiento de la consola Nintendo DS Lite. Se trataba de un nuevo modelo que, encuanto a capacidades técnicas, era igual que su predecesor (podía utilizar los mismosjuegos), pero contaba con una pantalla mucho más luminosa, un tamaño menor y, comopunto clave, un diseño claramente superior.Esto provocó no solo que los ya poseedores sintieran la necesidad de comprarse elnuevo modelo, sino la entrada de muchos más consumidores en el mercado.15DIFERENTES VIDEOCONSOLAS DE NINTENDO16. Se encuentra en la fase final de la introducción, cercana a lasiguiente, la de crecimiento (fecha de lanzamiento: 2011).Primera consola con un efecto de 3D real, nuevos juegos y nuevas aplicaciones 3D. Se encuentra en la fase de madurez, habiendo superadoclaramente la fase de crecimiento (fecha de lanzamiento: 2009).Consola más grande, pantalla mucho mayor, internet, mejoras tecnológicas.15 http://www.vidaextra.com/vidaextra/el-mercado-de-los-videojuegos-la-obsolescencia-planificada-y-la-obsolescencia-percibida16 http://www.slideshare.net/jordiaymar/producto-nintendo 24
  25. 25. Casi en la fase de declive. Ha completado la fase de madurez(fecha de lanzamiento: 2008).Nueva versión con 2 cámaras, nuevas funciones, mejora tecnológica, etc. Se encuentra en el inicio de la fase de declive, habiendo superado lamadurez (fecha de lanzamiento: 2006).Consola de sobremesa líder del mercado, nuevo concepto de juegos con movimiento. En la fase de declive. Le queda poco para quedar obsoleta (fechade lanzamiento: 2006).Mejora el producto inicial, pantalla más grande, menos peso, más estética, etc. En la fase de declive. Su ciclo de vida ha terminado (fecha delanzamiento: 2004).Nueva consola portátil destinada a un perfil nuevo en el mundo de los videojuegos. La Wii U es la próxima videoconsola de sobremesa de lacompañía Nintendo realizada en colaboración con IBM y AMD. Fue presentada el 7 dejunio de 2011 durante la Exposición de Entretenimiento Electrónica 2011 (E3:ElectronicEntertainment Expo). Su salida al mercado está prevista para 2012sustituyendo a la actual Wii. Sin embargo, será totalmente compatible con la éstaconsola y sus accesorios.Se trata de una consola revolucionaria y sumamente innovadora, pues será la primerade Nintendo en ofrecer gráficos en alta definición con una resolución máxima de 1080p.Su mando es de tipo tablet (incluso podría tener su propio store en Internet y funcionarcomo e-book) y se caracteriza por poseer una pantalla táctil central de 6,2 pulgadas, quepermite jugar a los juegos de la consola sin necesidad de un televisor. Cuenta ademáscon un micrófono, altavoces, giroscopio, y dos cámaras, una trasera y otra frontal, quepermiten elementos de realidad aumentada.17Por todo ello, se han creado grandes expectativas respecto a la esta futura versióndebido a las mejoras que va a traer consigo y al secreto con el que se ha llevado sudesarrollo.17 http://es.wikipedia.org/wiki/Wii_U 25
  26. 26. La selección de los negocios de la empresaEn este apartado nos referimos a las estrategias corporativas de la industria, es decir,seleccionar los sectores industriales en los que se desea competir y la asignación derecursos en cada negocio. La estrategia corporativa se ocupa de dónde compite laempresa, mientras que la estrategia de negocio se centraba en cómo competía laempresa.De acuerdo con Michael Porter, “la estrategia corporativa se enfoca en la composiciónde la cartera de negocios de la empresa”.Por lo tanto, las decisiones en la estrategia corporativa son las que afectan a los ámbitosde actuación de la empresa y suponen la asignación de recursos entre los distintosnegocios en los que está presente. Existen tres dimensiones principales, y lasdirecciones de crecimiento de la empresa vendrán determinadas por cada una de lasellas: el ámbito vertical (integración vertical), el ámbito de producto (diversificación), yel ámbito geográfico (internacionalización). Para establecer los métodos de crecimientorecurriremos al crecimiento interno (desarrollo de productos y mercados a través denuevas inversiones en el seno de la empresa), fusiones y adquisiciones (crecimientoexterno producido como consecuencia del control de una o más empresas enfuncionamiento, por asociación, o por la adquisición parcial o total) y cooperaciones(acuerdo entre empresas independientes que se unen compartiendo parte de suscapacidades o/y recursos interrelacionándose con objeto de incrementar sus ventajascompetitivas).1818 Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas 26
  27. 27. Cuando una empresa obtiene beneficios puede decidir ampliar su rango de negociosrespecto a productos, actividades o mercados. Y según la manera en que se realiceseguiremos una determinada estrategia, siendo el objetivo final de ésta estrategia elcrecimiento del grupo empresarial, o la mantenimiento/consecución de la posicióncompetitiva o incluso una reestructuración o realineación de sus líneas de negocio.19Integración VerticalConsiste en la agrupación bajo una misma dirección de varias fases de la cadena devalor consecutivas pero tecnológicamente separables/varias actividades relacionadasverticalmente. Se trata del proceso por el que la empresa entra a desarrollar actividadesrelacionadas con el ciclo de producción completo, y que se encuentran dentro de lacadena de valor, respecto a un producto o servicio, convirtiéndose en su propio cliente oproveedor emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones demercado.La integración puede ser:- Total: existe cuando una empresa controla la mayor parte las actividades de la cadenade valor o,- Parcial: existe cuando algunas etapas de la cadena de valor no las realiza la empresa.La mayor parte de empresas tienen integración parcial, como en el caso de Nintendo.Y su dirección puede ser:- Hacia atrás (hacia proveedores): la empresa adquiere la propiedad y el control de laproducción de sus proveedores o,- Hacia adelante (hacia el cliente): la empresa adquiere la propiedad y el control de lasactividades desarrolladas por sus clientes.2019 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH20 Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas 27
  28. 28. Nintendo se preocupa explícitamente de mantener un equilibrio entre desarrollo desoftware externo e interno para no caer atrapado por sus proveedores.Observamos que por la parte de los proveedores, esta empresa compra gran parte de losjuegos para sus videoconsolas a desarrolladores de software externos. Además,habitualmente garantiza a los mejores desarrolladores de videojuegos que les compraráun número determinado de juegos al año.Sin embargo, mantiene también capacidades de desarrollo de software internas, y dehecho algunos de sus juegos más exitosos (como Donkey Kong o Super Mario Bros.)son fruto de un desarrollo interno (integración hacia atrás), lo que le permite protegersus tecnologías clave y a su vez controlar la calidad de sus productos estrella(diferenciación).Nintendo, a la vez, se ha ocupado de mantener un equilibrio de poder con suscompradores.Tras el complicado inicio de sus ventas de videoconsolas en los años 80, una vez queestas se popularizaron decidió mantener sus ventas simétricamente distribuidas en variasempresas.Esto le llevó a rechazar ofertas de compra de gran parte o incluso toda su producciónanual por parte de cadenas como WalMart o Toys „R us. Además prohibía que susproductos fueran vendidos con rebajas de precios, de manera que evitaba que algunaempresa lograra una posición dominante por mayor rotación, lo que le proporciona laventaja de asegurar el acceso a la distribución y así reducir el riesgo de dependencia (yasí limitar el poder de negociación de sus clientes).21De esta manera, Nintendo consigue ahorrar costes al reducir costes productivos y loscostes por interdependencia tecnológica. A la vez, le permite la aparición de economíasde alcance por un mejor aprovechamiento de sus recursos (instalaciones, almacenes),que pueden ser compartidos. Y todo ello, le ha otorgado a lo largo de los últimos añosun aumento del poder de mercado (creando barreras de entradas a las empresas a lasempresas no integradas, como Sony o Microsoft, que, en la actualidad no son capacesde reaccionar a tiempo a las decisiones estratégicas de su competidor).Y aunque es cierto que la estrategia de integrar verticalmente tiene una serie deinconvenientes para Nintendo, debido a su decisión de mantener un equilibrio entre loexterno y lo interno, como ya hemos comentado, hace que no se incremente su riesgo(debido a costes fijos que produzcan apalancamiento e inversiones que dificulten susalida si fuere necesario), mantenga su flexibilidad y pueda seguir aprovechando partede la experiencia (la que le interesa) y ciertas ventajas competitivas de sus clientes y,especialmente, de sus proveedores y algunas derivadas de la especialización y hastaincluso innovaciones.2221 http://ebookbrowse.com/id015-estrategia-corporativa-completo-esade-hdbr-esade-1-1-pdf-d2786170522 Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas 28
  29. 29. Desarrollo HorizontalConsiste en la realización, por parte de la empresa, de actividades que, en principio, notienen que ver con su actividad original. Su objetivo es el crecimiento, realineación omejora/mantenimiento de la posición competitiva.Dependiendo del producto o mercado al que vaya dirigido existirán varios tipos: 23La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamentenuevos productos y/o nuevos mercados a los ya existentes. La diversificación implicanuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en suestructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión (desde unpunto de vista amplio, aquí también quedaría incluida la integración vertical).Se conoce como diversificación al proceso por el cual una empresa pasa a ofertarnuevos productos y entra en nuevos mercados, por la vía de las adquisicionescorporativas o invirtiendo directamente en nuevos negocios. Existen dos tiposdependiendo de si existe algún tipo de relación entre los negocios antiguos y nuevos dela compañía. El motivo por el que las compañías se diversifican es el aumento de poderde mercado, aprovechamiento de las ventajas de información, la búsqueda de sinergias ouna reducción del riesgo global de la empresa combinado con el crecimiento de lacompañía. La diversificación, sería en este caso, una de las cuatro estrategias demercado definidas en la matriz de Ansoff.2423 http://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NH24 http://pulpofrito.com/diversificacion-en-la-industria-de-los-videojuegos/ 29
  30. 30. Los motivos principales que mueven a una empresa a la diversificación son la reducciónde riesgo global, la saturación del mercado en el que operaba tradicionalmente y lainversión de excedentes financieros. La diversificación puede ser:- Relacionada (concéntrica): consiste en la producción de nuevos productos,relacionados tecnológicamente con los anteriores o su comercialización en nuevosmercados similares o diferentes de los tradicionales. Se basa en la búsqueda de sinergiasentre las antiguas y las nuevas actividades.- No relacionada (conglomerada): este tipo de diversificación supone que los productosy mercados no tienen ninguna relación con los tradicionales. La actividad principal de laempresa se diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo mediante crecimientoexterno, más que interno. Persigue una reducción del riesgo global de la empresa.25Centrándonos en nuestra empresa, observamos que Nintendo comenzó como unapequeña empresa japonesa que, desde 1889 hasta 1956, basaba su principal actividad denegocio en la producción artesanal y distribución de cartas hanafuda (baraja tradicionalde naipes japoneses muy popular).26Ya en 1902, el fundador de la empresa comienza a fabricar las primeras barajas decartas estilo occidental en Japón, en un principio destinadas a la exportación, pero elproducto alcanzó tanta popularidad en Japón como en el resto del mundo. Se trató de undesarrollo de mercados, porque era casi el mismo producto pero destinado a un mercadodistinto.27Pero a partir de mediados de los años 50, las limitaciones del negocio de las cartas sehicieron patentes al empezar a detectar que el mercado de las barajas físicas empezaba adecaer poco a poco. Por ello, Nintendo, tras modernizar el proceso de producción de lascartas (de plástico), consiguió firmar un acuerdo exclusivo con Disney para utilizar lospersonajes de la marca americana en sus naipes, lo que le permitió lograr aumentar susventas. Se mantuvo en el mismo mercado, pero era un nuevo producto, así que se tratóde una estrategia de desarrollo de producto por medio de un acuerdo de cooperación.Aunque con esta estrategia también se produjo una apertura hacia un nuevo segmento(un desarrollo de mercados), el de las barajas para niños.2825 Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ª ed. en Civitas26 http://revistaorganiza.com/tipsatricks-en-marketing/129-fracasos-de-marca-ii-el-caso-nintendo27 http://www.nintendo.es/NOE/es_ES/service/la_historia_de_nintendo_9911.html28 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo 30
  31. 31. Naipes de NintendoMás tarde, a principios de los años 60 se vio la necesidad de que Nintendo se abriera anuevos mercados si quería llegar a ser una gran compañía, se buscaron nuevasoportunidades de negocio (diversificación no relacionada) y comenzó a experimentar enotras áreas de negocio (posibles nichos) usando las ganancias obtenidas, probandosuerte con pequeñas experiencias empresariales, entre las que destacan una compañía detaxis, una cadena de "hoteles del amor" (que ofrecían discreción y privacidad para quelas parejas pudieran tener intimidad), una cadena de TV, una compañía de comida (quetrataba de vender arroz instantáneo, similar a tallarines instantáneos, extendiendo lalínea de producto).29Pero todas estas aventuras resultaron un completo fracaso, y las ventas de cartas sólofuncionaron hasta los Juegos Olímpicos de Tokio.No obstante, a finales de los 60, Nintendo tomó una única (pero suficiente) decisiónbuena (a posteriori acertadísima) que marcaría su historia y la posicionaríadefinitivamente como marca. Y es que, aprovechando su experiencia en los naipes, secomenzó a dedicar a los juguetes (Ultra Hand, Chiritory o LoveTester)… Aunqueempezó como una empresa pequeña y existían empresas rivales (como Bandai y Tomy)con mayor experiencia, además de que, como sus juguetes tenían un menor ciclo devida, la compañía tenía la necesidad de crear constantemente nuevos productos. Pudotratarse solamente de un desarrollo de producto, pero parece más bien que se trató deuna estrategia de diversificación relacionada (aunque esto último sería discutible). Ultra Hand29 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo 31
  32. 32. Por ello, al no poder competir contra ellas, en la década de los 70, intentó buscar fortunaen el sector de la electrónica (distribución de la primera videoconsola de la historia,MagnavoxOddisey y creación de la suya propia con gran éxito y 4 versiones: la ColorTv-Game, además de la pistola Kousenjuu, el primer juguete electrónico japonés de lahistoria). Dos personajes resultaron claves en esta revolución a través de continuas ycreativas innovaciones: Yokoi y Miyamoto, los cuales permitieron una diversificación(ahora ya en el terreno de los videojuegos) aun mayor de Nintendo, que se posicionódesde 1975 (y finalmente) se ha dedicado a la producción de software y hardware paravideojuegos, creciendo progresivamente (hasta convertirse en la compañía más exitosaen la industria de los videojuegos). La estrategia de diversificación se convirtió en habíaconvertido en la base del negocio. Yokoi y Miyamoto Tv-GameY aunque no tuvieron demasiado éxito a la hora de desarrollar juegos para las máquinasrecreativas (junto al curioso departamento de máquinas de juego operadas conmonedas), sí lo lograron a través del mundo de los arcade (ComputerOthello o RadarScope), especialmente gracias al éxito de Donkey Kong en 1981 (que fue llevado a otrasconsolas que lo pidieron) y de un fontanero conocido como Jumpman, que luegoprotagonizaría (y sigue todavía) otros juegos bastante conocidos con el nombre deMario, innovación ésta que les permitió poder introducir sus productos en EstadosUnidos, desarrollando el mercado de sus productos.30 Computer Othello Donkey KongObservando la realidad, Nintendo desarrolló y lanzó los “Game&Watch”, los primerosvideojuegos portátiles con pantalla LCD y microprocesador, que, aunque no era unavideoconsola portátil propiamente dicha, ya que carecía de cartuchos intercambiables,fueron las precursoras de las actuales consolas portátiles. No obstante, a pesar de quesólo tenía un juego cada una desarrollaron infinidad de diseños y juegos distintos.3130 http://ecetia.com/2009/05/la-historia-de-nintendo-a-traves-de-la-publicidad-1977-198331 http://ecetia.com/2009/05/la-historia-de-nintendo-a-traves-de-la-publicidad-1977-1983 32
  33. 33. Game and WatchAdemás, estas pequeñas consolas fueron las responsables de la invención del pad(llamado vulgarmente "cruz", "cruceta" o "palanca"), el cual se impuso en la granmayoría de controles, ya que era ideal para el control de juegos en 2 dimensiones.32Esta consola significó una gran revolución en el sector y se trató de una diversificación(nuevo producto, nuevo mercado) relacionada (tecnología similar a la empleadaanteriormente).Lo mismo que puede decirse respecto al lanzamiento en 1983 de su primeravideoconsola doméstica basada en cartuchos (ya quedaban muy lejos las famosascartas): la Famicom (FamilyComputer) y su posterior versión mejorada: laNintendoEntertainmentSystem (N.E.S.), a través de su filial en propiedad absoluta enNueva York, Nintendo of America. Y desarrollando una serie de juegos exclusivos y degran éxito (como el Super Mario Bros o el Zelda), cuya distribución no se limitó aJapón, sino que llegaron también a Europa.Y más tarde, otro tanto sucedería con la primera consola portátil con cartuchos de juegointercambiables: la GameBoy (junto a su fenómeno mundial: Pokemon), que tambiénllegaría a Europa por medio de las oficinas centrales de Nintendo of Europe, como filialen propiedad absoluta. Famicom, NES y GameBoyY Nintendo mantendrá su liderazgo hasta nuestros días evolucionando la consola desdela Pocket, la Colour, la Advance (y la SP y la Micro) y la DS (con todas sus versiones:Lite, DSi y DSi XL), con su genuina colección Touch! Generations, hasta la actual 3DS,frente a la PSP de Sony.No ocurrió, sin embargo, lo mismo con las consolas de sobremesa, pues la SuperNES(SNES) tuvo un duro competidor con la Mega Drive de Sega y su Nintendo 64(cartuchos) y Game Cube (mini discs) no estuvieron a la altura y fueron derrotadas(fracaso), primero por la PlayStation (discos) de Sony y después por la XBOX deMicrosoft (en la década que va de 1995 a 2005)… hasta la llegada de la Wii (estrategiadel Océano Azul) con su innovador sistema de control.3332 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo33 http://revistaorganiza.com/tipsatricks-en-marketing/129-fracasos-de-marca-ii-el-caso-nintendo 33
  34. 34. Por otra parte, Nintendo no ha parado de sacar accesorios que mejoran la jugabilidad delos usuarios y amplían la vida de sus consolas, destacando los inalámbricos, los táctilesy los virtuales).Y tampoco ha parado de ampliar el número de filiales en Europa (como NintendoIbérica) y otros muchos países del mundo para facilitar la entrada de sus productos,desarrollando su mercado. Además de la creación de nuevas plantas para incrementar lacapacidad de producción y permitir la ampliación del negocio.Y también Nintendo ha apostado por las series de TV (anime) e incluso se han hechotímidos intentos en el sector cinematográfico tratando de exprimir alguna de susfranquicias más rentables.Por último, otros ejemplos de diversificación no relacionada de Nintendo serían:Una de las últimas innovaciones que permite que los usuarios no tengan que comprarlos juegos con cartuchos sino que los pueden descargar de Internet. Esta nueva eraempezó con el lanzamiento de la consola virtual, WiiWare, eShop y DSiWare, una grannovedad que permite a los jugadores descargarse de una lista creciente de juegos yaplicaciones sus preferidos, para dar a su consola un toque más personal.34Como curiosidad, Nintendo incluso llegó a diseñar un teléfono a principios de los 2000.Una fuente anónima lo desveló la existencia de este proyecto de I+D para dar el salto ala telefonía. 35Además de los videojuegos, Nintendo es el propietario mayoritario de los SeattleMariners, un equipo de la liga béisbol norteamericana (MLB), y dueña parcial de losAtlanta Hawks, un equipo de baloncesto de la NBA.36WiiWare, eShop y DSiWare, Telefonía Nintendo y Seattle MarinersÚltimamente, Nintendo ha mencionado su preocupación por la cultura deportiva en laera de los videojuegos actual, siendo ésta la razón de muchos d e los juegos creadospara Wii. Ya no se trata de un simple videojuego, sino que llega a aportar beneficios a lasalud e interés al deporte, como es el caso de WiiFit y WiiSports.3734 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo35 http://www.entrebits.com/fotos/nintendo-facts/36 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo37 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo 34
  35. 35. Wii Fit y Balance Board Wii SportsY por último, el triunfo actual de Nintendo con Wii y 3DS sobre sus competidores seapoya en una estrategia muy particular, que es la de “no convencer a los jugadores deque su consola es la mejor, sino la de convencer a los que no juegan de que puedendivertirse jugando”. Así es como Nintendo ha conseguido que segmento de las chicashaya entrado masivamente en el mercado de los videojuegos (Nintendogs), además deconseguir acercarse a los adultos con títulos como Brain Training o el Wii BalanceBoard.Nintendo sabe que su consola no es más potente que las de sus competidores y no lemerece la pena convencer al público de lo contrario, ya que al nuevo mercado no leimporta la potencia, porque no está realmente interesados en los videojuegos comotales, sino que sólo buscan entretenerse, aunque los videojuegos en general no lesatraigan. La clave se encuentra en que no parecen videojuegos y en que el mayormercado no es el de los jugadores, sino el de los no jugadores.38Internacionalización de la empresaExpansión internacionalUnos de los principales motivos que han llevado a las empresas a internacionalizarse esla globalización. Cuando una empresa se internacionaliza busca explotar susposibilidades comerciales en ese país o bien sus posibilidades de producción (másbaratas).En el caso de Nintendo su internacionalización se produce al ofrecer sus productos en elextranjero.38 http://lalengua.info/2007/01/la-inteligente-estrategia-de-nintendo/ 35
  36. 36. En esta gráfica observamos las distintas formas de internacionalización que existenasí como su grado de riesgo y control de beneficios.Nintendo por la naturaleza de su negocio puede exportar fácilmente sus productos, sinembargo, lleva a cabo su internacionalización del negocio mayoritariamente a través dela Inversión Directa en el Extranjero. Ésta consiste en la transferencia de toda unaempresa a otro país, por medio de una filial o subsidiaria de producción, permitiendoexplotar más completamente sus ventajas competitivas en el mercado destino.En este caso podríamos encuadrar todas las subsidiarias que Nintendo tiene extendidaspor el planeta, en 27 países. O las compañías afiliadas (sucursales) como pueden serThePokémonCompany, Warpstar Inc. o iKuni.Las ventajas que otorga este tipo de inversión a Nintendo es la posibilidad deintroducirse con facilidad en el mercado local. Aunque por otro lado le exige un mayordesembolso inicial y por tanto mayor riesgo.39También existen una serie de factores internos y externos que deben tener en cuanta lasempresas antes de internacionalizarse.Los factores externos tendrán relación con la situación político-administrativa del paísen el que se vaya a invertir, el comportamiento del mercado de divisas, obtención derecursos y negociación con los gobiernos.40 Por eso Nintendo solo esta presente (demanera directa) en Sur África, en el continente Africano, y en Rusia en el continenteasiático (aparte de Japón); por que en principio son los países más estables, de estoscontinentes.Por su parte los factores internos tendrán que ver con la propia empresa que pretendeinternacionalizarse, su capacidad de obtener recursos e información. En este casoestamos hablando de una empresa que tiene un bagaje histórico notable en este sector, yque ya conoce desde hace más de 20 años lo que es internacionalizarse.En aquellos países en los que no tiene subsidiaria, su internacionalización se lleva acabo a través de la exportación. Así por ejemplo si queremos adquirir videoconsolas ovideojuegos de Wii en Argentina tendremos que acudir a determinadas tiendas queserán las que actúen de intermediarias. En este caso los intermediarios sonMusimundo, Cdmarket y Compumundo. Esto da lugar a ciertos inconvenientes comopuede ser un deficiente servicio post-venta.41Por tanto observamos como Nintendo utiliza la inversión directa en algunos paísesmientras que en otros exporta su producto.En cuanto a la estrategia de internacionalización vamos a observar los datos que nospueden aclarar qué tipo de estrategia lleva a cabo:39 http://www.eumed.net/tesis/igs/3.pdf40 http://www.eumed.net/tesis/igs/3.pdf41 http://www.3djuegos.com/foros/tema/1125541/0/para-los-que-quieran-saber-donde-comprar-juegos-originales-en-argentina/ 36
  37. 37. Comercia productos estandarizados.Elevado nivel de comercio intraempresarial (desarrolladoras, empresas de I+D, etc)Concentra la realización de actividades en muy pocos puntos:Produce las videoconsolas en China para conseguir economías de escala.Su I+D lo llevan a cabo determinadas desarrolladoras internas(NintendoTechnologyDevelopment, NintendoIntegratedResearch&Development yNintendoTechnology and Engineering).El marketing, solo en ocasiones se lleva a cabo en las sucursales, adaptándolo a losmercados locales. Imagen de uno de los Spots publicitarios de Nintendo en el 2011Una vez observado esto cabe llegar por tanto a la conclusión de que en términosgenerales sigue una estrategia muy cercana a la global, centralizando en pocaslocalizaciones sus recursos y capacidades, radicando sus competencias nucleares enpocos centros y encomendando a las subsidiarias simplemente implementar la estrategiamarcada por la sede central.Modalidades de crecimiento (externo) en la empresaUna vez que la empresa se ha internacionalizado, puede comenzar a crecer en elextranjero. Existen 3 formas de crecimiento:La adquisición supone que una organización toma la propiedad de otra, con laintención de dominarla total o parcialmente. En este caso Nintendo ha llevado a caboadquisiciones como método de crecimiento.Ejemplos de ello son Retro Studios, que es una empresa desarrolladora de videojuegoscon sede en Austin, Texas que en la actualidad es propiedad de Nintendo (comprarealizada el año 2000). 37
  38. 38. También podemos citar Los Seattle Mariners o Marineros de Seattle, que es un equipode béisbol de la MLB con sede en Seattle, Washington, siendo Nintendo la propietariamayoritaria de este equipo actualmente.42En el primer caso la dirección sería integración vertical hacia atrás, mientra que en elsegundo seria la diversificación.Otro medio utilizado por Nintendo como forma de crecimiento externo, ha sido lacooperación empresarial, y en concreto la franquicia, uno de los métodos decooperación, más utilizados para llevar a cabo su crecimiento externo.La franquicia consiste en un tipo de contrato a través del cual una empresa(franquiciadora), cede a otra (franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertosproductos o servicios dentro de un ámbito determinado y bajo ciertas circunstancias.43Como complemento cabe añadir que estas franquicias tienen una dirección deintegración vertical hacia atrás en la cadena de valor de la producción de videojuegos,ya que es Nintendo los que los comercializa, y estas franquicias lo que hacen es crear ydesarrollar los videojuegos. Así mediante este método de crecimiento la empresa seasegura la creación de lo que es un producto complementario básico para lasvideoconsolas, y lo hace sin realizar grandes desembolsos (en la creación de nuevasideas) y sin correr grandes riesgos en un principio (hasta que no los comercializa).Además esto le aporta la flexibilización característica de este método, que supone quellegado el momento en el que la franquicia deje de ser rentable, siempre podrá rescindirel contrato con ella.Podemos hacer referencia a numerosas franquicias, hasta 18 son las franquiciasexclusivas con las que cuenta Nintendo, todas relacionadas con videojuegoscompatibles con su videoconsola. Destacaré las más importantes.Súper Mario Bros. Sus protagonistas son dos hermanos fontaneros, Mario y Luigi.Mario es la mascota de la compañía y el personaje de video juegos más conocido.Comenzó como una saga de juegos de plataformas, pero con el tiempo llegó a abarcarRPGs (Paper Mario), juegos de carreras (Mario Kart), juegos de tablero y minijuegos(Mario Party), juegos de lógica (Dr. Mario), juegos deportivos y hasta de lucha. Es a díade hoy la franquicia más rentable de Nintendo.44Pokémon.Una usual saga de Nintendo con diversos escenarios, en esta saga elpersonaje tiene acceso a algunas pequeñas criaturas llamadas Pokémon que puede usarpara luchar con otros "entrenadores" para ganar concursos y descubrir Pokémonlegendarios. Es otra de las franquicias más rentables de Nintendo, de hechoThePokémonCompanyes una compañía filial de Nintendo, creada para controlar elmerchandising y las licencias de los productos de la franquicia Pokemon.45TheLegend of Zelda.Es una serie de videojuegos de acción-aventura creada por losdiseñadores ShigeruMiyamoto y TakashiTezuka. Es conocido por ser el primer juegotan largo que tenía la opción de guardar la partida. Es una de las franquicias más42 http://es.wikipedia.org/wiki/Divisiones_de_Nintendo#Principales_sedes_y_distribuidoras43 http://portaldocomerciante.xunta.es/Archivos/ArchivosImpBiblioteca/contrato-de-franquicia.pdf44 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas45 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas 38
  39. 39. populares, y la más mediatizada después de que el actor Robin Williams confesara quedecidió llamar a su hija Zelda Rae debido a que a él le agrada jugar los juegos de Zelda,o que el luchador profesional de la WWE CodyRunnels (conocido también comoCodyRhodes) declarara que es fanático de TheLegend of Zelda.46SuperSmashBros.Propiamente no es una saga, pero técnicamente lo es, al haber creadoun estilo distinto y apartado al resto de los proyectos de Nintendo, sin mencionar laenorme cantidad de seguidores que tiene alrededor del globo. Su primer juego fuelanzado al mercado a través de la Nintendo 64, la cual solo tenía 12 personajes de 9franquicias. Hasta ahora el último título: SuperSmashBrosBrawl (SuperSmashBrothersX en Japón), que posee 35 personajes de 19 franquicias, incluyendo las franquiciasinvitadas de Sonic theHedgehog y Metal Gear Solid, que no forman parte de Nintendo.Sin duda, esta saga ha provocado un efecto único en sus franquicias, ya que las másconocidas como Super Mario Bros o TheLegend of Zelda logran una mayor atención yayuda a que las menos famosas como Earthbound o FireEmblem aumenten su númerode fans.47Conclusión/RecomendaciónDespués de este profundo e intenso estudio, la primera sensación que nos vienen es lade un asombro que nos ha dejado sin palabras.No hay duda de que Nintendo es una empresa muy longeva (122 años de historia) y a lavez exitosa (la primera en el ranking), que ha tenido sus errores, pero tambiéninnumerables aciertos y que, en definitiva, ha sabido adaptarse a los tiempos analizandosu entorno exterior y su situación interna y tomando buenas decisiones que seconcretaron a través de sus diversas estrategias competitivas y corporativas quesupieron adaptarse a los cambios que se han producido a lo largo del tiempo.Resulta que es la empresa tecnológica y de videojuegos mejor valorada. Podemos decirsin ninguna duda que se trata de una empresa fuerte y dinámica que, a pesar de la crisisglobal que estamos sufriendo, ha logrado unas cifras de negocio increíbles y unincremento del beneficio neto inalcanzable para sus principales competidores.Por todo ello, parece que los videojuegos son un buen negocio y más si tu nombre esNINTENDO.46 http://es.wikipedia.org/wiki/The_Legend_of_Zelda#Serie_de_televisi.C3.B3n47 http://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivas 39
  40. 40. Bibliografía:Grant, Robert M. Dirección estratégica : conceptos, técnicas y aplicaciones5ª ed., 3ªed. en Civitashttp://www.nintendo.eshttp://www.adslzone.net/article7258-la-industria-del-videojuego-pide-la-aplicacion-urgente-de-la-ley-sinde.htmlhttp://tritiopublicidad.es/2011/06/11/e3-2011-estrategias-de-nintendo-sony-y-microsoft/http://www.marcaplayer.com/2011/12/22/noticias/1324555877.htmlhttp://www.crearempresas.com/proyectos10/ingame/ingame/entorno/entorno.htmhttp://es.scribd.com/doc/76240317/Trabajo-NHhttp://ar.hsmglobal.com/notas/55253-nintendo-y-la-estrategia-del-oceano-azulhttp://www.deltaasesores.com/articulos/autores-invitados/otros/3030-la-estrategia-de-oceano-azul-de-nintendohttp://estregiascompetitivas.blogspot.com/http://www.eumed.net/tesis/igs/3.pdfhttp://www.3djuegos.com/foros/tema/1125541/0/para-los-que-quieran-saber-donde-comprar-juegos-originales-en-argentina/http://portaldocomerciante.xunta.es/Archivos/ArchivosImpBiblioteca/contrato-de-franquicia.pdfhttp://www.wikipedia.comhttp://es.wikipedia.org/wiki/Nintendohttp://es.wikipedia.org/wiki/Divisiones_de_Nintendo#Principales_sedes_y_distribuidorashttp://es.wikipedia.org/wiki/Nintendo#Franquicias_exclusivashttp://es.wikipedia.org/wiki/The_Legend_of_Zelda#Serie_de_televisi.C3.B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wii_Uhttp://www.buenastareas.com/ensayos/Ciclo-De-Vida-Del-Producto/1700646.htmlhttp://www.vidaextra.com/vidaextra/el-mercado-de-los-videojuegos-la-obsolescencia-planificada-y-la-obsolescencia-percibidahttp://www.slideshare.net/jordiaymar/producto-nintendohttp://ebookbrowse.com/id015-estrategia-corporativa-completo-esade-hdbr-esade-1-1-pdf-d27861705 40
  41. 41. http://pulpofrito.com/diversificacion-en-la-industria-de-los-videojuegos/http://revistaorganiza.com/tipsatricks-en-marketing/129-fracasos-de-marca-ii-el-caso-nintendohttp://www.nintendo.es/NOE/es_ES/service/la_historia_de_nintendo_9911.htmlhttp://ecetia.com/2009/05/la-historia-de-nintendo-a-traves-de-la-publicidad-1977-1983http://www.entrebits.com/fotos/nintendo-facts/http://lalengua.info/2007/01/la-inteligente-estrategia-de-nintendo/ 41

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