Nghệ thuật lãnh đạo _ www.bantinsom.com

2,470 views

Published on

Published in: Business, Education, Sports
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
  • Dịch vụ làm luận văn tốt nghiệp, làm báo cáo thực tập tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, tiểu luận, khóa luận, đề án môn học trung cấp, cao đẳng, tại chức, đại học và cao học Mọi thông tin về đề tài các bạn vui lòng liên hệ theo địa chỉ SĐT: 0973.764.894 ( Miss. Huyền ) Nick: dvluanvan ( Hãy add nick yahoo để đươc chúng tôi hỗ trợ ) Email: dvluanvan@gmail.com ( Bạn hãy gửi thông tin bài làm, yêu cầu giáo viên qua mail) Chúng tôi nhận làm các chuyên ngành thuộc khối kinh tế, kế toán, quản trị kinh doanh, ngân hàng…. giá cho mỗi bài khoảng từ 100.000 vnđ đến 500.000 vnđ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
2,470
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
224
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Nghệ thuật lãnh đạo _ www.bantinsom.com

  1. 1. www.bantinsom.com Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty Tác giả:Donald Clark Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra. Nếu có ước mơ và khát vọng, bạn có thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất hiện nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu nỗ lực không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm lãnh đạo. Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo (Leadership) là một đề tài bổ ích, thiết thực dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng ban và bất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ của những người lãnh đạo doanh nghiệp. CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích luỹ kinh nghiệm, biết không ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hoàn thiện mình. Những hướng dẫn sau đây sẽ phần nào giúp bạn vượt qua được quy trình này. Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một môi trường có năng suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT và PHẢI THỰC HIỆN . Những yếu tố này không đến một cách tự nhiên, tuy nhiên, bạn có thể làm được điều này thông qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo thành công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện tại, cho dù có thể họ đã đạt được những kết quả mỹ mãn nhất. Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo (Leadership). Năng lực lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  2. 2. www.bantinsom.com nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản lý, nhà giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, tuy nhiên, quyền lực này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó được. Đơn giản, nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thôi. Còn năng lực lãnh đạo đem lại sự khác biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong muốn đạt được các mục tiêu cao hơn, trong khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần là “sai khiến” người khác. Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra rằng có ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con đường đầu tiên tìm cách giải thích tại sao chỉ có một số ít người thành công mà thôi. Học thuyết này là: - Một vài đặc điểm tính cách cá nhân có thể dẫn chúng ta đến vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên. Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory). - Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến một cá nhân phải vượt lên chính mình, nhờ đó hình thành nên các phẩm chất lãnh đạo khác thường từ một con người bình thường. Đây là Thuyết Sự Kiện Lớn (Great Events Theory). - Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong chúng ta đều có thể học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo chuyển biến (Transformational Leadership Theory). Thuyết này được chấp nhận rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết này cũng dựa trên quan điểm đó. Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu mình có tôn trọng bạn như một nhà lãnh đạo thực thụ hay không, cá nhân đó sẽ không nghĩ về đặc điểm của bạn, đúng hơn là, người đó sẽ chỉ quan sát bạn đang làm cái gì để qua đó có thể biết thực sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng những quan sát của mình để nhận định xem bạn có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và đáng tin cậy hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến và thu lợi cho bản thân. Những nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ không thể hoạt động có hiệu quả vì nhân viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa ý sếp, chứ sẽ không toàn tâm toàn ý với sếp. Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt trong nhiều lĩnh vực, bởi vì họ đã tạo ra được ấn tượng tốt với cấp trên trong khi cấp dưới của họ sẽ phải chịu Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  3. 3. www.bantinsom.com thiệt thòi. Yếu tố cơ bản của một năng lực lãnh đạo thành công đó là tính cách ngay thẳng và phi vụ lợi để phục vụ công ty. Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức và đời sống của nhân viên. Những nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào những gì họ đang thể hiện (chẳng hạn như niềm tin và tính cách), những gì họ biết (chẳng hạn như công việc, nhiệm vụ và bản tính con người) và những gì họ làm (chẳng hạn như thực thi công việc, động viên mọi người, và đưa ra những định hướng). Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều người trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn trọng và những người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được sự tôn trọng của mọi người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý. Còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc truyền tải một viễn cảnh rõ ràng của tương lai đến với các nhân viên. Hai chìa khoá quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công: Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới đã nghiên cứu trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các nhân viên. Và các chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng: • Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng tin cậy nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty. • Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng sau đây cũng là chìa khoá để có được lòng tin và sự tín nhiệm của các nhân viên: 1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty. 2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty 3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế nào - cũng như việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động như thế Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  4. 4. www.bantinsom.com nào - trong việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt. Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng truyền đạt viễn cảnh về tương lai của công ty cho mọi người biết. Phần tiếp theo, “Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo”, sẽ bàn bạc cụ thể hơn về vấn đề này. Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo: Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thực hiện năng lực lãnh đạo (leadership), bạn hãy tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau: 1/ Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự hoàn thiện mình. Để hiểu chính mình, bạn phải hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết những gì và bạn đang làm gì. Còn việc nỗ lực tự hoàn thiện mình đồng nghĩa với việc không ngừng phát huy các đặc tính đó. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc tự học, qua các khoá học chính thức, qua suy ngẫm chiêm nghiệm và giao tiếp với người khác. 2/ Hãy là một người giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải biết rõ về công việc của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các công việc của nhân viên dưới quyền. 3/ Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn: Hãy tìm kiếm các cách để dẫn dắt công ty vươn tới những tầm cao mới. Và khi gặp rắc rối, mà điều này thì sớm muộn gì chắc chắn cũng sẽ đến với bạn - không bao giờ được đổ lỗi cho người khác. Hãy phân tích tình huống, thực hiện những biện pháp chấn chỉnh, và tiếp tục bước tới để đương đầu với những thách thức tiếp theo. 4/ Hãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ năng và công cụ tốt để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch. 5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gương điển hình trong con mắt các nhân viên. Họ không chỉ nghe mà sẽ còn nhìn vào những gì họ mong đợi. Khi đó, hình ảnh của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc này thực sự không quá khó, nó chỉ đòi hỏi ở bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong công việc. 6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  5. 5. www.bantinsom.com lãnh đạo giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc chân thành quan tâm đến nhân viên của mình. 7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin cho các nhà lãnh đạo. Việc giao tiếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên với người phụ trách mà còn giữa nhân viên với các nhà quản lý cấp cao hơn hay với những nhân vật chủ chốt khác trong công ty. 8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát triển các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm trong công việc của mình. 9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và được hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này. 10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi công ty, các bộ phận, phòng ban, … của mình là những tập thể đoàn kết, nhưng thực ra đó vẫn chưa phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn thuần là một nhóm người làm chung một công việc mà thôi. Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo ra một tập thể thực thụ. 11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc đẩy mạnh tinh thần tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lực của công ty, của các phòng ban, bộ phận và nhân viên. Phần 2 Các nhân tố lãnh đạo: Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo: 1. Nhân viên (Follower) Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  6. 6. www.bantinsom.com pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN. 2. Nhà lãnh đạo (Leader) Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình. 3. Sự giao tiếp (Communication) Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng tỏ cho họ thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn chuyển tải đến họ những thông điệp gì và như thế nào đóng một vài trò quan trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có thể giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể huỷ hoại những gì bạn đã dày công vun đắp trong các mối quan hệ đó.. 4. Hoàn cảnh (Situation) Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài trường hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp của người đó, nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá xuề xòa, có thể những lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại kết quả gì. Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  7. 7. www.bantinsom.com chức của công tybạn như thế nào. Các đặc trưng Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy. THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân. THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc. BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng giao tiếp và hoàn cảnh. BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức và các kỹ năng của bạn. BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào. BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ. BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức. THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch. THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên và đánh giá. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  8. 8. www.bantinsom.com THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn. Môi trường Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay. Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau: 1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập. 2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty. 3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập. Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy. Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh. Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh. Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của công ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi những người bên ngoài cũng như các nhân viên trong nội bộ công ty. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  9. 9. www.bantinsom.com Chức vụ và mối quan hệ Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc. Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Thông thường thì nếu giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng thấy mến nhau hơn dẫn đến việc họ muốn được tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Phần lớn mọi người đều có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn. Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate) Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate). Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty mà kết quả chính là sự tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  10. 10. www.bantinsom.com Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như: • Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên? • Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không? • Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không? • Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không? • Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi? Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này. Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  11. 11. www.bantinsom.com ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty. PHẦN 3 Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc: Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn: • Điều kiện làm việc • Chính sách và cung cách quản trị • Lương và bổng lộc • Sự giám sát • Cấp bậc • Cảm giác có công việc ổn định • Đồng nghiệp • Cuộc sống cá nhân Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn: Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  12. 12. www.bantinsom.com • Được ghi nhận đóng góp • Sự thành đạt • Sự thăng tiến • Sự trưởng thành • Trách nhiệm • Thách thức nghề nghiệp Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân. Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xây dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thuyết X và thuyết Y Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty: Thuyết X : theo thuyết này thì • Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào có thể. • Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  13. 13. www.bantinsom.com khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra. • Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão. • Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết. Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Thuyết Y: theo thuyết này thì: • Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn. • Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào). • Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn. • Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm. • Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty. • Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt. Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị “sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y. Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  14. 14. www.bantinsom.com có mối quan hệ gắn bó với nhau: • Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc). • Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3. • Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn. Bảng phân loại tính khí của Keirsey Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung. Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt: • Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục. • Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  15. 15. www.bantinsom.com đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì. • Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết. • Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách cá nhân khác nhau. Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG) Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra ba nhóm nhu cầu khác nhau: • Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  16. 16. www.bantinsom.com được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v... • Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng nghiệp. • Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow. Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn. Thuyết mong đợi Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  17. 17. www.bantinsom.com là gì?) • Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. PHẦN 4 Các nhân tố lãnh đạo: Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo: Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  18. 18. www.bantinsom.com Nhân viên (Follower) Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm. Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN. Nhà lãnh đạo (Leader) Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình. Sự giao tiếp (Communication) Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là dạng không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên. Hoàn cảnh (Situation) Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết quả gì. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  19. 19. www.bantinsom.com Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn được tổ chức như thế nào. Các đặc trưng Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn: THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân. THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc. BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả năng giao tiếp, và hoàn cảnh. BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn, kiến thức và các kỹ năng của bạn. BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào. BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện nhiệm vụ của họ. BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức. THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  20. 20. www.bantinsom.com vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch. THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên, và đánh giá. THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn. Môi trường Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay. Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau: 1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập. 2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty. 3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập. Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ tin cậy. Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh. Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh. Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công ty Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  21. 21. www.bantinsom.com hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty. Chức vụ và mối quan hệ Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách thức trong công việc. Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định. Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn. Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate) Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate). Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  22. 22. www.bantinsom.com các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh. Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như: • Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên? • Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật không? • Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không? • Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không? • Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi? Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó được dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầu không khí này. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  23. 23. www.bantinsom.com Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty. PHẦN 5 Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo Các mục tiêu Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá quot;cố đấm, ăn xôiquot; khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới. Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  24. 24. www.bantinsom.com cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc đó một mình! Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau: • Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được. • Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính, ...). • Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu. Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc định rõ. Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army Handbook, 1973) : • Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện chúng. • Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp. • Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  25. 25. www.bantinsom.com góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó. • Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó. Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây: Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám sát: Bước 1 - Viễn cảnh Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức. Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06 tháng đến 01 năm. Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  26. 26. www.bantinsom.com trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm… Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20 khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê. Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm. Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp trong tổng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra – đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn.. Bước 2 - Mục tiêu Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp. Bước 3 – Chủ đích Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  27. 27. www.bantinsom.com Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động cần thiết để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của bạn về tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các chủ đích được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng hạn như “Vào thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện cho những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử dụng dịch vụ của các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của bạn có được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự. Bước 4 - Nhiệm vụ Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên chở”. Bước 5 - Thời gian biểu Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc, nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn xác định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ “Các biểu giá vận chuyển sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng năm”. Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó một cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng như vậy, cần chú ý rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin vào người khác, trong khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là để chắc chắn rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  28. 28. www.bantinsom.com PHẦN 6 Giám sát Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo rằng các kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc đưa ra các hướng dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm vụ. Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-supervision” (hay còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management); và “Giám sát nửa vời - under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng kiến, làm bùng phát những bực bội, khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp dưới. Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  29. 29. www.bantinsom.com phân định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng hay một công việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có được những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiết các thông tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin phản hồi để tự đánh giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có được thành công lớn trong công việc. Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống bận bịu này, phần lớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết liệt kê những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới. Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc theo dõi chúng một cách sát sao bởi những sự việc bất thường có thể xảy ra nếu bạn không nhận thức được nó. Đó có thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất, kế hoạch thay đổi hay sự lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa chữa chúng đồng thời làm giảm thiểu bất kỳ sự cố nào. Việc theo dõi sự việc từ đầu đến cuối dường như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ đem lại cho Bạn những kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để khắc phục, sửa chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu. Truyền cảm hứng tới các nhân viên Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc của mình nếu họ có cảm hứng thực sự để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng sinh khí vào một ai đó”. Và để thực hiện điều đó, bản thân chúng ta phải có những luồng sinh khí nhất định. Ba hành động chính sau đây sẽ giúp bạn thực hiện được điều này: 1. Hãy luôn là một người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những người lãnh đạo sôi nổi, đầy ắp lòng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng có được hiệu quả công việc. Bạn phải thực sự tâm huyết với những công việc mà bạn đang làm, đồng thời biết truyền niềm say mê của mình đến những cộng sự Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  30. 30. www.bantinsom.com xung quanh bạn. Nếu không làm được điều này, bạn khó có thể mong đợi tập thể của bạn cũng nhiệt thành với công việc. 2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định: Những nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này đồng thời nói với họ rằng bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu mọi ý tưởng của họ. 3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người tạo ra mà chính là bản thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều được coi là vấn đề quần chúng” - đó là một chân lý cơ bản được tướng Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ chức của bạn cũng như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ, nhưng trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách nhiệm hàng đầu của một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thức và trình độ cơ bản khác nhau, nhưng tất cả đều có những mục tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo ra một “môi trường quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính bản thân họ. Đào tạo và Huấn luyện Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ hai quan điểm khác biệt: 1) Huấn luyện để dẫn dắt người khác 2) Được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình. Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều người vẫn đánh đồng hai phạm trù này làm một. Đào tạo là một bài học có hệ thống được thiết kế để cung cấp cho nhân viên các kiến thức cũng như kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là một quy trình được thiết kế để giúp nhân viên có được năng lực làm việc tốt hơn và vượt qua những rào cản nhằm cải thiện các hoạt động trong công việc của họ. Bạn có thể hình dung ra điều này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Bạn có còn nhớ những bài học chơi bóng chày mà các giáo viên thể dục đã dạy bạn không? Và sau đó, bạn chơi cho đội bóng của trường. Bạn đã có những kiến thức cơ bản về môn thể thao này cùng các luật chơi của nó, tuy nhiên, huấn Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  31. 31. www.bantinsom.com luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi như thế nào cho thật tốt. Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào tạo nhân viên bằng cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn luyện nhân viên bằng những lời khuyên và gợi ý một cách tận tuỵ. Cả đào tạo và huấn luyện đều nhằm một mục đích là giúp người khác có điều kiện để học hỏi và phát triển bản thân. Mọi người học bằng cách lấy người khác làm gương, bằng việc thiết lập một bức tranh trong tâm trí họ về những gì mình cần cố gắng đạt được, bằng việc tiếp thu và thấu hiểu những thông tin cần thiết, bằng việc áp dụng chúng vào công việc thực tế hay thực hành. Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau: • Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin. • Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp phân chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một. • Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để tạo dựng trách nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định. • Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở họ rằng mọi người đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công của người khác. • Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói cho các nhân viên biết họ phải làm như thế nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi thông qua những khám phá,…. • Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách mà họ đang kìm nén bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết được khó khăn. • Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc vạch rõ và gợi ý về những giải pháp; Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  32. 32. www.bantinsom.com cố gắng không mắc phải những lỗi phê bình. • Làm gương cho các nhân viên bằng chính bản thân mình. Học tập Điều kiện đầu tiên của việc học tập là cá nhân phải có động cơ thực sự. Bạn không thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho một ai đó không có động cơ học tập. Cá nhân đó phải cảm thấy họ cần thiết phải học những gì bạn đang dạy. Phần lớn các nhân viên đều có động cơ và mong muốn làm một công việc tốt. Họ muốn có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Động cơ của họ là thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định để đổi lại có được tiền công, lợi ích, thách thức và sự thoả mãn công việc… Điều kiện tiếp theo của việc học tập là để nhân viên đích thân tham gia vào quá trình học tập. Hãy gây sự chú ý của họ bằng việc chủ động hướng tâm trí và tình cảm của họ vào quá trình học tập đồng thời để họ đích thân tham gia quá trình học tập thông qua những buổi thực hành kỹ năng một cách thiết thực hoặc các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý mọi người bằng những bài học quá dài. Thông thường, mọi người thường tập trung chú ý trong một thời gian ngắn và thường là dưới 30 phút. Và họ cần phải sử dụng ngay những gì bạn truyền đạt cho họ, nếu không, họ sẽ rất dễ dàng quên ngay. Nếu bạn thao thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một tiếng, nội dung bài giảng của bạn sẽ có nguy cơ bị lãng quên nhanh. Khả quan nhất, nên đưa ra những bài học ngắn gọn với thời lượng trên dưới 10 phút, có kèm giải thích và sau đó để họ thực hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn hơn. Quyền lực và Năng lực lãnh đạo Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử tế suông”. Hầu như bất kỳ ai cũng có thể sử dụng quyền lực, nhưng với công việc lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi sử dụng quyền lực này. Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và nó tác động lên những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực thông thường chỉ đơn thuần là việc ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra. Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và hành Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  33. 33. www.bantinsom.com vi của một người khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B) hành động theo mong muốn của cá nhân A. Quyền lực này là những khả năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới người khác mà không cần đến hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn tại khách quan, nhưng nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi. Ví dụ, một sỹ quan trong quân đội có những quyền lực nhất định đối với lính nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có, nhưng sỹ quan không cần sử dụng quyền lực đó để tác động tới người khác. Những nhận thức sơ qua về quyền hạn của người sỹ quan từ phía lính nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên anh ta hay cô ta. Năm kiểu quyền lực Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  34. 34. www.bantinsom.com Theo French & Raven, một cá nhân luôn có tiềm năng để tác động lên người khác theo năm kiểu quyền lực sau: • Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền lực ép buộc có thể khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn với mọi người. Có những người mà bạn muốn tránh xa nếu không muốn bản thân luôn bực bội, khó chịu vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyền một nhà quản lý có quyền lực ép buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, và họ có xu hướng chống đối lại nhà quản lý nhiều hơn. • Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo mình dựa trên việc đưa ra những phần thưởng mà người khác xem như có giá trị. Nếu biết đưa ra những phần thưởng hay lợi ích đặc biệt cho mọi người, bạn sẽ thấy nó rất có ích nhằm “trao đổi” ân huệ với một ai đó. • Quyền lực xác thực – Đây là quyền lực của một cá nhân có được từ vị trí của mình trong cấp bậc chức vụ của tổ chức. Với việc xem xét đến vị trí của anh ta hay cô ta cũng như trách nhiệm của bạn, họ có quyền mong đợi quyền lực chính đáng của mình. • Quyền lực chuyên môn – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ chặt chẽ và mạnh mẽ với tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên. • Quyền lực thu hút – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên sự khống chế bởi tính cách, sức hấp dẫn riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm điều gì đó cho cô ta hay anh ta. Chính trị và Quyền lực Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn của nhân viên càng ít bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn đề cơ bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính chính trị, có khuynh hướng nhìn vấn đề một cách khác biệt: Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  35. 35. www.bantinsom.com Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả: • Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó tập trung vào sự hăm doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp và tương đồng với mục tiêu đề ra. • Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng của tầm ảnh hưởng một chiều và theo hướng đi lên, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh hưởng về lâu dài. • Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải pháp. Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  36. 36. www.bantinsom.com PHẦN 8 Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo “Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường hiểu sai về người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp giữa con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn các rắc rối. Kết quả của nó là sự mập mờ, khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt thông tin hay ý tưởng từ người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền đạt một ý tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất hiện khi người nhận hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người gửi dự định truyền đạt. Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn luyện, hợp tác, khuyên bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức thông qua quá trình này. Nó là một chuỗi các điều kiện giúp một thành viên trong tổ chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức. Quá trình giao tiếp Giao tiếp Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện Trò chuyện với những ai ngay cạnh chúng ta • Suy nghĩ: Trước tiên, thông tin có ở trong tâm trí người gửi. Đó có thể là khái niệm, ý tưởng, thông tin, hay cảm giác. • Mã hoá: Tiếp theo, thông điệp được gửi tới người nhận bằng từ ngữ hay biểu tượng. • Giải mã: Cuối cùng, người nhận sẽ chuyển đổi những từ ngữ hoặc biểu tượng đó thành các khái niệm hay thông tin mà anh ta (cô ta) có thể hiểu được. Trong suốt quá trình giao tiếp, người nhận sẽ thu nạp hai yếu tố đó là: nội dung Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  37. 37. www.bantinsom.com và văn cảnh. Nội dung (content) là những từ ngữ hay biểu tượng có trong thông điệp, nó còn được biết đến như là ngôn ngữ (language) - văn nói và văn viết sẽ kết hợp với nhau thành một cụm từ đúng ngữ pháp và ngữ nghĩa. Tất cả chúng ta đều sử dụng và giải thích nghĩa của từ theo những cách khác biệt, vì thế thậm chí ngay cả những thông điệp đơn giản cũng có thể bị hiểu sai. Ngoài ra còn có rất nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” sẽ gây nhầm lẫn đối với những thông tin mà bạn cần truyền đạt. Văn phong (context) là cách mà thông điệp được gửi đi, nó còn được gọi là “ngữ cảnh” (paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, và cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,…) có thể dễ dàng được nhận thấy. Mặc dù văn phong thường khiến thông điệp gửi đi bị hiểu nhầm khi chúng ta tin vào những gì mình nhìn thấy hơn là những gì chúng ta nghe thấy, chúng vẫn là phương tiện giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật, chúng ta thường tin vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói (cử chỉ) hơn là biểu đạt bằng lời nói. Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã thực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai đó rằng anh ta (hay cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao việc đó chưa được hoàn thành … Tôi đã nói với Jim làm việc đó”. Rất có thể, Jim đã chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp sẽ CHƯA được truyền đạt trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác (được giải mã). Làm thế nào để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi đã được thu nhận một cách chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều hay thông tin phản hồi. Việc này sẽ giúp người gửi biết rằng người nhận có thực sự hiểu thông điệp được truyền đạt hay không, hiểu được tầm quan trọng của thông điệp, và phải được thực hiện như thế nào. Giao tiếp là một sự trao đổi, không chỉ có đưa ra mà còn phải nhận lại, với việc tất cả các bên đều phải tham gia nhằm hoàn thành quá trình trao đổi thông tin. Rào cản trong giao tiếp Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague, Jr. Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được gọi là rào cản trong giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ quan tồn tại hiện hữu: • Văn hoá, kiến thức, và thành kiến (Culture, background, and bias) – Chúng Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  38. 38. www.bantinsom.com ta thường để cho những trải nghiệm trong quá khứ làm thay đổi ý nghĩa của thông điệp. Văn hoá, kiến thức và khuynh hướng của chúng ta sẽ trở nên có ích khi chúng giúp chúng ta tận dụng những trải nghiệm trong quá khứ để hiểu một vấn đề gì mới mẻ, nhưng chúng cũng có thể thay đổi nghĩa của thông điệp và sau đó gây trở ngại cho quá trình giao tiếp. • Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồn phát ra từ các thiết bị máy móc hay môi trường xung quanh sẽ cản trở quá trình giao tiếp thông suốt và rõ ràng. Người gửi và người nhận đều phải có khả năng tập trung cao độ vào những thông điệp được gửi đi. • Bản thân chúng ta (Ourselves) - Sự quá tập trung vào bản thân mình mà không chú ý tới người khác có thể dẫn tới những nhầm lẫn và xung đột trong giao tiếp. “Thế hệ cái tôi cá nhân” (Me Generation) đã không còn tồn tại trong các hoạt động giao tiếp có hiệu quả. Một vài nguyên nhân gây ra vấn đề này là: bản năng phòng vệ (chúng ta cảm thấy ai đó đang tấn công mình), sự ưu tiên (chúng ta cảm thấy mình hiểu biết nhiều hơn người khác) và cái tôi (chúng ta cảm thấy mình là trung tâm của mọi hoạt động). • Nhận thức (Perception) - Nếu chúng ta cảm thấy một ai đó đang nói quá nhanh, không trôi chảy, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thể không quan tâm đến người đó. Cũng như vậy, thái độ định kiến sẽ ảnh hưởng đến khả năng nghe của chính chúng ta. Chúng ta thường răm rắp nghe theo những người có địa vị cao và bỏ qua những người có địa vị thấp. • Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập trung vào sự thật nhiều hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng minh quan niệm này bằng các cuộc thử nghiệm và điều tra. Sự xao lãng về ngữ nghĩa trong giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một cách khác biệt theo sở thích của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho từ chủ tịch (chairman), có thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ qua thông điệp cần truyền đạt. • Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó rất hấp dẫn, tầm nhìn không bình thường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào khác đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong giao tiếp. • Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ thấy có thông tin hữu ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ. Nhưng điều này không phải áp dụng cho tất cả! Nhiều người trong chúng ta thường Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
  39. 39. www.bantinsom.com nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị với người khác, hoặc người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và thế là thông điệp không được gửi đi. • Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo cùng một cách nếu họ đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm thông điệp được đưa ra, những gì chúng ta nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác động bởi các yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và mục tiêu. Các rào cản trên có thể được xem như là những bộ lọc, nghĩa là khi thông điệp rời người gửi sẽ phải đi xuyên qua các bộ lọc này để đến với người nhận. Những bộ lọc này sẽ “bóp mép” thông điệp. Và cách thức để thoát khỏi những bộ lọc đó là thông qua chủ động lắng nghe và phản hồi thông tin. Chủ động lắng nghe Nghe (hearing) và lắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành động tiếp thu âm thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả năng của thính giác mà thôi. Còn lắng nghe là một hành động có chủ tâm xuất phát từ mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của bản thân chúng ta. Nó chính là hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa. Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe thụ động (passive listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe đơn thuần (hearing). Việc này xuất hiện khi người nhận hay thông điệp được gửi đi có ít động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn như khi ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng nghe trong giao tiếp. Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể lắng nghe khoảng 600 đến 800 từ trong một phút. Xuất phát từ việc chỉ có một phần trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong khi đang lắng nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động lắng nghe (active Bản Tin Sớm www.bantinsom.com

×