Your SlideShare is downloading. ×
Business strategy 7 2549
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Business strategy 7 2549

1,157
views

Published on


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,157
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
54
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Strategic Execution / Implementation รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร คณะพาณิชยศาสตรและการบัญชี จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย
  • 2. กรอบการบริหารกลยุทธ Strategy Strategy Implementation Formulation and Operational Excellence Strategy Measurement and Evaluation © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 3. การกําหนดยุทธศาสตร การประเมินผลและติดตามการ การวิเคราะห ดําเนินงานตามยุทธศาสตร การกําหนดทิศทาง ระบบในการติดตามและทบทวน การวางยุทธศาสตร การปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร การสื่อสารและถายทอด การแปลงยุทธศาสตรสูการปฏิบัติ Strategic Alignment Strategic Capability 1. โครงการและแผนงาน 1. ทักษะ ความสามารถผูบริหาร 2. โครงสรางและกระบวนการทํางาน 2. ความมุงมัน ่ 3. สมรรถนะและความสามารถบุคลากร 3. หนวยงานที่รับผิดชอบ 4. วัฒนธรรมและคานิยม 4. นวัตกรรมและความยืดหยุน 5. ความรูและขอมูล 5. การทํางานรวมกับหนวยงานอื่น 6. ประเมินผลในทุกระดับ 6. การแบงปนความรูที่สําคัญ 7. การจูงใจและผลตอบแทน © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 4. แตจะเริ่ม Execution ไดอยางไร ถายังไม สามารถอธิบายกลยุทธได
  • 5. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน การเขียนแผนกลยุทธแบบปจจุบันนิยมเขียนเปนขอๆ หรือเปน ประเด็น ทําใหจับประเด็นไดงาย ประหยัดเวลาในการเขียนและอาน ทําใหการสนทนามุงไปที่ประเด็นสําคัญๆ งายในการนําเสนอ และการปรับเปลี่ยน 3M ไดนําวิธีการในการเขียนแผนกลยุทธในแนวทางใหม มาใชจน ประสบผลสําเร็จ การเขียนในลักษณะของการเลานิทาน © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 6. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน จุดออนของการเขียนแผนเปนประเด็นๆ ยากในการจดจํา เนื่องจากเกิด Recency and Primary Effects ที่มักจะจดจําไดแต ประเด็นแรกๆ และประเด็นสุดทาย จะเลือกดูแตเฉพาะประเด็นที่สนใจหรือถนัด เปนการสรุปเฉพาะประเด็นที่สําคัญ ไมไดเกิดกระบวนการในการคิดอยางละเอียด รอบคอบ ทําใหนึกวามีแผนงานที่ชัดเจน แตมีเพียงแคหัวขอ ทําใหกระบวนการคิด ไมสมบูรณและครบวงจร ทําใหสมองคิดนอยลง และขี้เกียจมากขึ้น เนื่องจาก • มีลักษณะครอบจักรวาลเกินไป และสามารถใชไดกับทุกองคกร ไมไดบอกถึงวิธีการที่ ชัดเจน • ไมไดแสดงใหเห็นถึงความสัมพันธของสิงที่จะทํา ทําใหไมสามารถมองเห็นภาพรวมได ่ • ทําใหมองไมเห็นสมมติฐานของกลยุทธ และเปดโอกาสใหผูอานคิดเอาเอง © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 7. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน การเลานิทาน เปนเครื่องมือแตโบราณ ที่มีผลตอความสามารถในการคิดและจดจํา ทําใหมองเห็นภาพที่ชัดเจน และสามารถที่จะจินตนาการไดตอไป ถึงสิ่งที่จะทํา และผลลัพธที่จะเกิดขึ้น นิทาน ทําใหเกิดการเรียนรูและจดจํา ทําใหเห็นความสัมพันธระหวางเหตุการณ ตางๆ ผูที่จะเขียนแผนกลยุทธในเชิงของการเลานิทาน จะตองเปนนักเลานิทานที่ดี © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 8. การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะของการเลานิทาน การเลานิทาน การเขียนแผนกลยุทธในลักษณะ ของนิทาน กาลครั้งหนึ่ง นานมาแลว มีเจาชายอยูใน สถานการณในปจจุบันเปนอยางไร / ตัวเรา เมืองแหงหนึ่ง และมีเจาหญิง อยูใน และคูแขงขันเปนอยางไร / ผลที่ไดจากการ  อาณาจักรขางๆ วิเคราะห เจาชายและเจาหญิงรักกันมาก แตพระราชา ประเด็นทางกลยุทธที่เผชิญ เชน มีคแขง ู ไมยอม เนื่องจากสองเมืองเปนศัตรูกันมา ใหมๆ เขามา หรือรัฐออกระเบียบใหมๆ นาน พระราชาทั้งสองพระองคยินดีปรองดอง ทํา องคกรจะดําเนินการอยางไร เพื่อแกไข ใหเจาชายและเจาหญิงอยูกันอยางมีความสุข ปญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้น และจะนําไปสู ผลลัพธที่ตองการไดอยางไร © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 9. Structure Is the existing structure established to deal with a different set of strategies? Does the current structure facilitate or hinder the implementation of strategy? • Number of layers • Span of control • No clear responsibilities © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 10. Fitting Structure to Strategy Pinpoint primary value activities/capabilities that are important in successfully executing the strategy what functions have to be performed extra well or in a timely fashion to achieve sustainable competitive advantage? In what value activities would malperformance seriously endanger strategic success? © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 11. Determine whether some activities (non- critical) can be out-sourced more effectively/efficiency than performed internally outsourcing can decrease internal bureaucracies, flatten org. structure, heighten the firm’s strategic focus, increase competitive responsiveness allow firm to concentrate energies and resources to activities that create unique value and achieve competitive advantage make sense when outsiders can perform those activities at lower cost and/or with higher value- added than perform internally © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 12. Making strategic-critical activities/capabilities the main building blocks of the internal organization to have the resources, decision-making influence, and org. impact needed © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 13. จากกระบวนการงานใน Strategy Map การวิเคราะหดวยเครื่องมือตางๆ เชน Six Sigma, TQM GAP สิ่งทีตองเปลี่ยนแปลง ่ กระบวนงาน โครงสราง เทคโนโลยี กระบวนงานในปจจุบัน – As Is ???? กระบวนงานในอนาคต – To Be แผนปฏิบัติ © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 14. Strategic INNOVATION CUSTOMER MANAGEMENT OPERATIONS MANAGEMENT SOCIAL Processes REPONSIBILITY Improve Partner Conduct Create Improve Improve Improve Supply chain in Product Applied Value-added Order raw materials Environmental design and Development research partnerships fulfillment sourcing performance planning Strategic Job SCM Joint Call Families Venture Senior Solutions Center Design Raw Environmental specialists materials Program scientists Engineers Represen- engineers traders managers tatives Expediters Competency Knows the Subject Knows the Knows the Acknow- Subject Subject Profile industry matter expert customer customer ledged SCM matter expert matter expert Knows the Knows the expert Knows the Knows the Knowledge customer product company company Contracting Business Consulting CRM system Consulting Negotiation Project skills acumen skills mastery skills skills management Negotiation Project Relationship Project Change Skills skills management management management management Relationship Change management management Results- Team Customer Results- Results- Results- Team player Values oriented player partnership oriented oriented oriented Number Required 5 25 30 20 1 5 5 Number Qualified 2 15 15 15 0 1 2 Human Capital 40% 60% 50% 75% 0% 20% 40% Readiness © 2006 Assoc. Prof. Pasu R Decharin, Ph.D. All rights reserved R Y Y R R R
  • 15. การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร: กรณีศึกษาของ IBM Thomas J. Watson Sr. ผูกอตั้ง IBM ไดถายทอดความเชื่อพื้นฐานไวสามประการ การเปนเลิศในทุกสิงสิงทุกอยางที่ทํา (Excellence in everything we do) ่ ่ การบริการลูกคาที่เปนเลิศ (Superior customer services) การใหการยกยองแตละคน (Respects for individual) ความเชื่อทั้งสามประการไดถูกปลูกฝงลงในวัฒนธรรมองคกรของ IBM วัฒนธรรมองคกรเหมาะสมกับเมื่อ 30 ปที่ผานมา แตไมเหมาะกับภาวะการแขงขันใน ปจจุบัน เชนมุงเนนการใหบริการลูกคา แตไมไดใหความสนใจตอการตอบสนองความตองการของ ลูกคา © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 16. Lou Gerstner กับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองคกร ของ IBM แนวทางหลักแปดประการในการบริหารงาน ปจจัยทางดานการตลาดเปนปจจัยหลักทีสําคัญตอทุกสิงที่บริษัททํา หรืออีกนัยหนึ่งคือการใหความสนใจตอความ ่ ่ ตองการของลูกคาเปนหลัก IBM เปนบริษัทเทคโนโลยีที่มุงเนนและใหความสําคัญกับคุณภาพ หรือ คือการนําเอาความสามารถทางดาน เทคโนโลยีที่บริษัทมีมาพัฒนาเปนสินคาที่สามารถสนองตอบตอความตองการของลูกคา ตัวชี้วัดความสําเร็จของบริษัทคือความพึงพอใจของลูกคา และมูลคาที่ผูถือหุนไดรับ เปนบริษัทที่ดําเนินงานโดยมีกฎ ระเบียบ หรือขั้นตอนตางๆ ใหนอยที่สุด โดยมุงเนนในการเพิ่มผลิตภาพ โดยมุงเนน การขยายในธุรกิจเดิม และการแสวงหาธุรกิจใหม ไมเคยลืมตอทิศทางทางกลยุทธของบริษัท จะไดทราบอยูตลอดเวลาวาอะไรคือสิงที่มีความสําคัญสําหรับความสําเร็จ ่ ของบริษัท การคิดและทําทุกอยางจะตองเปนไปอยางรวดเร็ว มุงเนนการทํางานรวมกันเปนทีม และมีการใหรางวัลและผลตอบแทนตอการทํางานเปนทีม โดยเฉพาะอยางยิ่งการ ทํางานเปนทีมที่นําเสนอคุณคาแกลกคา ู ใหความสําคัญตอความตองการของบุคลากร บุคลากรทุกคนยอมตองการโอกาสที่จะเติบโต © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 17. What are the Manifestations of Our Culture? To trace the manifestations, in order to map out people’s culture perception and allow the underlying assumptions Role Models of leaders and those recently promoted Which traits are rewarded in the company? Which traits are strictly forbidden? Which traits are discouraged, but practiced anyway? Rituals and routines Do current rituals and routines add value or are they just assumed to add value? Does the way that you do things around here add value for your customers? What are the benefits and limitations of these routines? © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 18. What are the Manifestations of Our Culture? Stories and myths Symbols and language Structure Physical shape of buildings offer powerful clues Control mechanisms Decision processes Career assumptions © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 19. Cultural Gap Strategies ‘To Be’ Culture Culture Development Culture Diagnosis ‘As Is’ Culture © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 20. Information Systems The way information is shared in the organization will have a powerful effect among culture The information systems must ensure that the right information gets on the right people on a timely basis © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 21. Example of World-Class Information Systems FedEx’s computerized parcel-tracking system Otis Elevator’s OtisLine to coordinate maintenance nationwide Procter & Gamble’s toll-free number to obtain early warning signals of product problems and changing tastes Arthur Anderson’s Knowledge Xchange system that captured lessons learned in the company’s work and research and makes it available to Anderson personnel 24 hours a day Domino’s Pizza computerized systems Mrs. Fields’ Cookies computer systems monitor hourly sales and suggest product mix changes, promotional tactics, or operaitng adjustments to improve customer response © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 22. Guidelines for Designing Incentive Compensation Systems Performance payoff must be a major piece of the total compensation package (< 5% of total package is weak) Incentive plan should extend to all managers and workers Reward system must be administered with care and fairness Incentives must be tightly linked to achieving only those performance targets spelled out in the strategic plan Keep the time between the performance review and payment of the reward short Don’t rely solely on monetary rewards © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 23. Execution
  • 24. Execution… Is a systematic process of rigorously discussing hows and whats, questioning, tenaciously following through, and ensuring accountability Is a systematic way of exposing reality and acting on it © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 25. Everybody agrees about their responsibilities for getting things done, and everybody commits to those responsibilities © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 26. Execution is the job of the Business Leader The leader has to be engaged personally and deeply in the business Execution requires a comprehensive understanding of a business, its people, and its environment Only the leader can make execution happen, through personal involvement in the substance and even the details of execution © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 27. Execution has to be in the culture Execution has to be embedded in the reward systems and in the norms of behavior that everyone practices © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 28. Leader’s Seven Essential Behaviors (building block 1) 1. Know your people and your business 2. Insist on realism 3. Set clear goals and priorities 4. Follow through 5. Reward the doers 6. Expand people’s capabilities 7. Know yourself © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 29. 1. Know your people and your business Leaders have to live their businesses As a leader, you have to show up. You’ve got to conduct business review. You can’t be detached and removed and absent Need to show up with open mind and positive demeanor Be informal and have a sense of humor Keep working on personal connection © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 30. Personal connection is critical when a leader starts something new The leader’s personal involvement, understanding, and commitment are necessary to overcome the resistance within an organization. Leaders has not only to announce the initiative, but to define it clearly and define its importance to the organization Leaders can’t do this unless they understands how it will work and what it really means in terms of benefit © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 31. 2. Insist on Realism People are trying to avoid reality because it makes life uncomfortable People want to hide mistakes, buy time to figure out a solution rather than admit they don’t have an answer at the moment People want to avoid confrontations Nobody wants to be the messenger who gets shot or the trouble maker who challenges the authority of her superiors ‘what are we doing right in this business, and what are we doing wrong in this business?’ © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 32. 3. Set clear goals and priorities Leaders who execute focus on a very few clear priorities that everyone can grasp Focusing on three or four priorities will produce the best results from the resources at hand People need a small number of clear priorities to execute well ‘I’ve got ten priorities’ = he doesn’t know himself what the most important things are © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 33. Along with having clear goals, you should strive for simplicity in general Leaders who execute is that they speak simply and directly They know how to simplify things so that others can understand them, evaluate them, and act on them, so that what they say becomes common sense © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 34. 4. Follow Through Simple goals don’t mean much if nobody takes them seriously How many meetings have you attended where people left without firm conclusions about who would do what and when? Since nobody was named accountable for results, it doesn’t get done © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 35. Never finish a meeting without clarifying what the follow-through will be, who will do it, when and how they will do it, what resources they will use and how and when the next review will take place and with whom © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 36. 5. Reward the doers If you want people to produce specific results, you reward them accordingly In firms that don’t execute, they don’t measure, don’t reward, and don’t promote people who know how to get things done © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 37. 6. Expand people’s capabilities through coaching Coaching is the single most important part of expanding others’ capabilities. ‘give a man a fish, and you’ll feed him for a day; teach a man how to fish, and you’ll feed him for a lifetime’ Coaching is the difference between giving orders and teaching people how to get things done Good leaders regard every encounter as an opportunity to coach © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 38. The most effective way to coach is to observe a person in action and then provide specific useful feedback The skill of the coach is the art of questioning. Asking incisive questions forces people to think, to discover, to search. 80% of learning take place outside the classroom. Every leader and supervisor needs to be a teacher; classroom learning should be about giving them the tools they need © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 39. 7. Know Yourself authenticity self-awareness self-mastery humility © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 40. Creating a Framework for Cultural Change (Building block 2) Need to set a processes that will change the beliefs and behavior or people in ways that are directly linked to bottom-line results To get a performance culture Do all you can to reward people for doing their best © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 41. The culture of a company is the behavior of its leader You can change the culture of a company by changing the behavior of its leader © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 42. Everyone seemed to agree at the end about what action would be taken but nothing much actually happened as a result © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 43. To change people’s behavior that they produce result Tell people clearly what results you’re looking for Discuss how to get those results, a coaching process Reward people for producing results If come up short, Provide additional coaching Withdraw rewards Give them other jobs Let them go © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 44. Leaders don’t pay enough attention to people because they’re too busy thinking about how to make their companies bigger or more profit than their competitors © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 45. Why the right people aren’t in the right jobs (Building block 3) Leaders may not know enough about the people they are appointing Leaders may pick people with whom they’re comfortable, rather than others who have better skills for the job Leaders may not have the courage to discriminate between strong and weak performers and take the necessary actions Leaders aren’t personally committed to the people process and deeply engaged in it © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 46. People Process Evaluates individuals accurately and in depth Provides a framework for identifying and developing the leadership talent Fills the leadership pipeline that’s the basis of a strong succession plan © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 47. Traditional people process is it’s backward-looking, focused on evaluating the jobs people are doing doing today What important is whether the individuals can handle the job of tomorrows © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 48. Who are the people who are going to execute that strategy, and can they do it? © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 49. McKinsey 7S Model Strategy Structure Systems Style Staff Skills Shared Values © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 50. หนวยงานรูปแบบใหมในองคกร: หนวย บริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management)
  • 51. การทําใหกระบวนการบริหารกลยุทธสัมฤทธิ์ผล ตองมา จากกลุมบุคคลสามกลุม ผูบริหารระดับสูง ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง ผูบริหารที่รับผิดชอบตอกลยุทธ เปาประสงค และโครงการ ผลักดัน ตัดสินใจ มุงมั่น ใหความสําคัญ สั่งการ ตอเนื่อง หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management) คนกลางที่ทําหนาที่ในการประสานและเชื่อมระหวางหนวยงานตางๆ และ ผูบริหารระดับตางๆ เปนหนวยงานหลักในการผลักดันในกลยุทธเกิด © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 52. หนาที่ของ หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management – OSM) พัฒนากลยุทธ (Develop Strategy) - เปนตัวกลางที่ทําใหเกิดความตอเนื่อง และเชื่อมโยงในทุกระดับ สื่อสารกลยุทธ (Communicate Strategy) – โดยผานทางผูบริหารระดับสูง หรือหนวยงานที่มีหนาที่รับผิดชอบ – ปดทองหลังพระ การจัดทําและดูแล Balanced Scorecard (Create and Manage the Scorecard) – เปนผูรับผิดชอบและดูแลโดยตรง การทําใหเกิดความเชื่อมโยงทั่วทั้งองคกร (Align the Organization) – การ แปลงเปาประสงคและตัวชี้วัดจากระดับองคกรสูหนวยงาน และบุคคล © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved
  • 53. หนาที่ของ หนวยบริหารกลยุทธ (Office of Strategy Management – OSM) บริหารแผนงาน โครงการตางๆ (Manage Strategic Initiatives) – เนนสิ่งที่เชื่อมโยง กับกลยุทธ และกรณีที่ผิดปกติ ตองเขาไปชวยดูแล เชื่อมโยงกับหนวยงานตางๆ (Integrate Strategic Priorities with Other Support Functions) – ความเชื่อมโยงระหวางแผนและงบประมาณของหนวยงานตางๆ กับกลยุทธ ความเชื่อมโยงกับการบริหารทรัพยากรบุคคลใหบุคลากรของหนวยงานมีทักษะและขวัญ กําลังใจที่เหมาะสม ทําใหเกิดการแบงปนความรูที่สําคัญภายในหนวยงาน ทบทวนกลยุทธ (Review Strategy) – ทําหนาที่เปนตัวกลางและผูประสานงานหลัก รวมทั้งเปนคนดําเนินการประชุม © 2006 Assoc. Prof. Pasu Decharin, Ph.D. All rights reserved