Your SlideShare is downloading. ×
0
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Ngan hang eab sangthu6
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Ngan hang eab sangthu6

1,963

Published on

report: "Strategy for EAB"

report: "Strategy for EAB"

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,963
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
117
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐHQG TP.HCM KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP MÔN : QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC www.themegallery.com
  • 2. Danh sách thành viên: <ul><li>Vũ Trịnh Thế Quân 70801724 </li></ul><ul><li>Cao Bá Huy 70800767 </li></ul><ul><li>Lâm Trường Sinh 70801787 </li></ul><ul><li>Huỳnh Quang Thắng 70802039 </li></ul><ul><li>Bùi Anh Khoa 70804298 </li></ul><ul><li>Trần Thanh Việt 70802612 </li></ul>
  • 3. MỤC LỤC HÌNH THÀNH 2 CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI GIỚI THIỆU EAB MA TRẬN QSPM &amp; CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC MA TRẬN SWOT, TOWS &amp; SPACE
  • 4. GIỚI THIỆU <ul><li>Ngày thành lập: 01/7/1992 </li></ul><ul><li>Vốn điều lệ: 4500 tỷ VNĐ (tính đến năm 2010) </li></ul><ul><li>Tổng tài sản: 55873 tỷ VNĐ (tính đến năm 2010) </li></ul><ul><li>Tổng số cán bộ nhân viên: 4254 người </li></ul><ul><li>Khách hàng: 5.000.000 người </li></ul>
  • 5. <ul><li>Slogan: </li></ul><ul><li>Thành công của khách hàng là thành công của ngân hàng </li></ul><ul><li>Phương châm: </li></ul><ul><ul><li>Bền nền tảng, vững thành công </li></ul></ul><ul><ul><li>Rễ bền bỉ, cho cây cao vững chắc... </li></ul></ul>
  • 6. <ul><li>Các cổ đông lớn: - Ban Tài chính Quản trị Thành uỷ TP.HCM - Công ty CP Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận - Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận </li></ul>
  • 7. GIỚI THIỆU Công ty kiều hối Đông Á (1 hội sở và 12 chi nhánh). Công ty trực thuộc Công ty chứng khoán Đông Á.
  • 8. GIỚI THIỆU Mạng lưới hoạt động 1 hội sở 1000 điểm Chấp nhận thanh toán bằng thẻ 80 chi nhánh &amp; phòng GD 400 máy ATM
  • 9. TẦM NHÌN
  • 10. SỨ MỆNH
  • 11. GIÁ TRỊ CỐT LÕI
  • 12. PHÂN TÍCH 5 TÁC LỰC
  • 13. PHÂN TÍCH 5 TÁC LỰC <ul><li>1.Quyền lực của các nhà cung cấp: </li></ul><ul><li>Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng </li></ul><ul><li>Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra </li></ul>
  • 14. Các nguồn cung vốn của ngân hàng Đông Á <ul><li>Vốn chủ sở hữu </li></ul><ul><li>Vốn từ tiết kiệm tiền gởi </li></ul><ul><li>Tiền gửi thanh toán </li></ul><ul><li>Nguồn vốn từ phát hành cổ phiếu </li></ul>
  • 15. Khách Hàng <ul><li>Quyền lực của khách hàng </li></ul><ul><li>Việc thu phí sử dụng ATM </li></ul><ul><li>Nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao </li></ul><ul><li>Chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. </li></ul>
  • 16. Đe dọa từ sản phẩm thay thế <ul><li>Các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: </li></ul><ul><li>• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) </li></ul><ul><li>• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) </li></ul><ul><li>• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán </li></ul><ul><li>• Là nơi cho vay tiền </li></ul><ul><li>• Là nơi hoạt động kiều hối </li></ul>
  • 17. Nguy cơ bị thay thế <ul><li>Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng </li></ul><ul><li>Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. </li></ul>
  • 18. Nguy cơ bị thay thế <ul><li>Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác </li></ul><ul><li>Thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà </li></ul><ul><li>Nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng </li></ul><ul><li>Tâm lý chuộng tiền mặt </li></ul>
  • 19. Cạnh tranh trong ngành ngân hàng <ul><li>Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: </li></ul><ul><li>Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới </li></ul><ul><li>Có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài </li></ul>
  • 20. Đối thủ tiềm ẩn của ngân hàng Đông Á <ul><li>Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: </li></ul><ul><li>+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng </li></ul><ul><li>+Trong đó số lượng doanh nghiệp trong ngành rất nhiều cũng là một rào </li></ul><ul><li>+Số lượng khách hàng </li></ul><ul><li>+Các tổ chức ngoài khối ngân hàng như các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tư… </li></ul>
  • 21. Nguy cơ từ các ngân hàng mới <ul><li>Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. </li></ul><ul><li>Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài </li></ul><ul><li>Theo AFAS, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. </li></ul>
  • 22. Rào cản gia nhập <ul><li>Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam </li></ul><ul><li>Tuy nhiên, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008 </li></ul><ul><li>Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu. Giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được </li></ul>
  • 23. Rào cản gia nhập <ul><li>Hệ thống phân phối làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động </li></ul><ul><li>Khủng hoảng kinh tế bao trùm nên rào cản gia nhập khá cao.Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn. </li></ul>
  • 24. PHÂN TÍCH 5 TÁC LỰC CÁC NGÂN HÀNG: AGRIBANK, BIDV, VIETINBANK, VIETCOMBANK, ACB… NGƯỜI GỬI TiẾT KIỆM BH CP, TP, … NGƯỜI ĐI VAY
  • 25. Phân tích theo mô hình PESTN <ul><li>1.Phân tích chính trị-luật pháp </li></ul><ul><li>Chính sách tài chính : bao gồm chi tiêu của chính phủ và thuế khóa. Chi tiêu của chính phủ là một nhân tố then chốt định mức tổng chi tiêu. </li></ul><ul><li>Chính sách tỷ giá : bao gồm các biện pháp liên quan đến việc hình thành quan hệ về sức mua giữa tiền của nước này so với một ngoại tệ khác, nhất là đối với các ngoại tệ có khả năng chuyển đổi. </li></ul>
  • 26. Phân tích chính trị-luật pháp <ul><li>Ngày 9/4, Ngân hàng Nhà nước đã có quyết định về việc áp dụng mức trần đối với lãi suất tiền gửi ngoại tệ và tăng dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi ngoại tệ. </li></ul><ul><li>Đây là biện pháp quan trọng buộc NHTM giảm lãi suất huy động ngoại tệ và tăng lãi suất cho vay ngoại tệ lên </li></ul>
  • 27. Yếu tố kinh tế <ul><li>Nền kinh tế suy thoái, dẫn đến nền kinh tế giảm khả năng hấp thụ vốn do đó dư thừa ứ đọng vốn, vốn tín dụng đã thực hiện cũng khó có thể sử dụng có hiệu quả hoặc trả nợ đúng hạn cho ngân hàng, không những hoạt động cho vay không được mở rộng mà còn bị thu hẹp. Hoạt động tín dụng ngân hàng giảm sút về quy mô và chất lượng. </li></ul>
  • 28. Yếu tố kinh tế <ul><li>Ngoài ra những sự biến động về lãi suất thị trường, tỷ giá thị trường cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lãi suất của ngân hàng </li></ul><ul><li>Do lạm phát tăng cao, việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. </li></ul>
  • 29. Các yếu tố văn hóa xã hội <ul><li>Mức sống khá hơn </li></ul><ul><li>Trình độ dân trí tăng cao </li></ul><ul><li>Quen dần với các tiện ích của ngân hàng </li></ul><ul><li>Nhận thức về các dịch vụ thay đổi như: dùng ATM nhiều hơn, bắt đầu sử dụng internet banking, phone banking, SMS banking… </li></ul>
  • 30. Yếu tố công nghệ <ul><li>Từ năm 2003, Ngân hàng Đông Á đã khởi động dự án hiện đại hoá công nghệ và chính thức đưa vào áp dụng phần mềm quản lý mới (Core-banking) trên toàn hệ thống từ tháng 6/2006 </li></ul><ul><li>Phần mềm này do tập đoàn I-Flex cung cấp </li></ul>
  • 31. Yếu tố công nghệ <ul><li>Dịch vụ đặt lệnh thông qua Mobile   </li></ul>
  • 32. Yếu tố công nghệ <ul><li>Giao dịch Điện tử với DongA Bank – Công nghệ bảo mật hàng đầu: </li></ul><ul><li>Đầu tháng 07/2008, một lỗ hổng bảo mật cực kỳ nghiêm trọng được phát hiện trong hệ thống DNS, xương sống của toàn bộ Internet. </li></ul><ul><li>Ngân hàng Đông Á đã triển khai hai giải pháp đồng thời để không chỉ giúp các giao dịch trực tuyến diễn ra thuận lợi hơn </li></ul>
  • 33. Hai giải pháp EAB sử dụng <ul><li>-  &amp;quot;Chứng minh thư trên mạng&amp;quot; (EV-SSL Certificate) do Verisign cấp. Chứng minh thư này được sử dụng giống như chứng minh thư phổ thông </li></ul>
  • 34. Hai giải pháp EAB sử dụng <ul><li>Mã xác thực giao dịch tài chính gởi bằng SMS (OTP). Khách hàng sử dụng dịch vụ Internet Banking của Ngân hàng Đông Á cần nhập số tài khoản và mật mã cá nhân. </li></ul><ul><li>Trường hợp xấu nhất khi kẻ gian biết được mã khách hàng và password đăng nhập, thì vẫn không thể thực hiện được các giao dịch tài chính do không có trong tay điện thoại di động của khách hàng </li></ul>
  • 35. PHÂN TÍCH NỘI BỘ
  • 36. Chỉ tiêu 2007 2008 2009 +/- 2008/2007 +/- 2009/2008 Số tiền % Số tiền % Tổng TS 27.376 34.713 42.520 7.337 26,80 7.807 22,49 VCSH 3.229 3.515 4.200 286 8,86 685 19,49 Vốn điều lệ 1.600 2.880 3.400 1.280 80 520 18,06 LN trước thuế 454 703 788 249 54,85 85 12,09 LN sau thuế 332 539 588 207 62,35 49 9,09 ROE 20,89 18,01 18,06 -2,88 0,05 ROA 2,05 1,69 1,49 -0,36 -0,2 Hệ số CAR 14,36 11,30 10,64 -3,06 -0,66
  • 37. Chỉ tiêu tín dụng 2007 2008 2009 Tổng dư nợ tín dụng (tỷ đồng) 18.010 25.570 34.687 Dư nợ cho vay bình quân (tỷ đồng) 11.513 23.463 29.464 Tăng trưởng tín dụng 112% 43% 36% Tỷ lệ nợ quá hạn (%/ Tổng dư nợ) 0,64% 4,10% 2,02% Tỷ lệ nợ xấu (%/Tổng dư nợ) 0,44% 2,55% 1,33%
  • 38.
  • 39.
  • 40. <ul><li>Kiều hối </li></ul><ul><li>Thẻ thanh toán </li></ul><ul><li>Thanh toán quốc tế </li></ul><ul><li>Hoạt động đầu tư </li></ul><ul><li>Công ty chứng khoán Đông Á (DongA Securities) và Công ty quản lý quỹ đầu tư chứng khoán (DongA Capital) </li></ul>
  • 41. <ul><li>Áp dụng hệ thống ISO 9001:2000, triển khai hệ thống Corebanking năm 2006. Năm 2009, đạt giải thưởng “Website và dịch vụ thương mại điện tử được người tiêu dùng ưa thích nhất” </li></ul>
  • 42. <ul><li>Đội ngũ nhân sự: </li></ul><ul><li>+Cán bộ và nhân viên:đội ngũ nhân lực trẻ, năng động sáng tạo sẽ là nền tảng cho EAB vươn tới những đỉnh cao mới. </li></ul><ul><li>+Đội ngũ lãnh đạo:“Nét văn hóa lớn trong công tác lãnh đạo, điều hành Ngân hàng Đông Á là tập thể đoàn kết, nhất trí cao và đồng lòng thực hiện mục tiêu chung” </li></ul>
  • 43. <ul><li>Mức độ đa dạng hóa sản phẩm khá cao </li></ul><ul><li>Xây dựng logo mới vào năm 2007 </li></ul><ul><li>Tham gia nhiều hoạt động công tác xã hội </li></ul>
  • 44. Ma trận SWOT cho ngân hàng Đông Á
  • 45. Cơ hội <ul><li>Chính trị </li></ul><ul><li>Dân cư </li></ul><ul><li>Khoa học công nghệ </li></ul><ul><li>các hoạt động liên ngân </li></ul><ul><li>Hội nhập </li></ul><ul><li>Khí hậu </li></ul>
  • 46. Nguy Cơ <ul><li>. Đối thủ hiện tại </li></ul><ul><li>Đối thủ tiềm ẩn </li></ul><ul><li>Sản phẩm thay thế </li></ul><ul><li>Người mua </li></ul><ul><li>Các quy định của NHNN </li></ul>
  • 47. <ul><li>Đội ngũ lãnh đạo </li></ul><ul><li>Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin </li></ul><ul><li>thương hiệu EAB </li></ul><ul><li>Đa dạng hóa sản phẩm ,Dịch vụ phát triển mạnh </li></ul>Điểm mạnh
  • 48. Điểm mạnh <ul><li>Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh </li></ul><ul><li>Mạng lưới chi nhánh </li></ul><ul><li>Tích cực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm </li></ul><ul><li>Phí dịch vụ của Đông Á </li></ul><ul><li>Am hiểu khách hàng </li></ul>
  • 49. Điểm yếu <ul><li>Tiềm lực tài chính hạn chế </li></ul><ul><li>Công tác quản trị rủi ro </li></ul><ul><li>Văn hóa tổ chức </li></ul><ul><li>Công tác marketing về sản phẩm dịch vụ </li></ul><ul><li>Có định hướng đúng đắn đầu tư cho hoạt động dịch vụ nhưng hiệu quả chưa cao </li></ul>
  • 50. MA TRẬN TOWS Các chiến lược SO 1. Thâm nhập thị trường 2. Phát triển thị trường <ul><li>) Các chiến lược ST </li></ul><ul><li>Chiến lược phát triển sản phẩm </li></ul><ul><li>Chiến lược khác biệt hóa </li></ul>Các chiến lược WO 1. Chiến lược nâng cao khả năng quản trị rủi ro 2. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính Các chiến lược WT 1. Liên doanh, liên kết 2. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh
  • 51. <ul><li>Phát huy điểm mạnh về các dịch vụ của mình như trả tiền tự động và cơ hội là dân số đông, ngày càng tiếp thu với thẻ atm và các dịch vụ về internet cao nên cần tận dụng mở rộng và phát triển các dịch vụ này để chiếm lĩnh lượng khách hàng lớn S2 O2 S4 S6 O3 </li></ul><ul><li>Phối hợp với các trường đại học phát hành thẻ cho sinh viên và thu học phí tự động S2 S4 S6 S8 S9 O2 O3 O4 </li></ul><ul><li>Kết hợp các nhà mạng , cơ quan quản lý điện ,nước , các cơ quan nhà nước để triển khai dịch vụ trả tiền tự động hàng tháng hoặc trả lương cho nhân viên qua thẻ atm S1 S2 S4 S6 S9 O2 O3 O4 O5 </li></ul><ul><li>Hoàn chỉnh các công nghệ core banking để tiến lên dẫn đầu về thị trường về chất lượng phục vụ S2 S3 S6 S7 O3 O4 O5 O6 </li></ul><ul><li>Tận dụng phí dịch vụ của mình thấp hơn và số lượng chi nhánh nhiều và hoạt động suốt tuần ,một khi nền kinh tế phục hồi và các chính sách về giảm lãi suất cho vay thì mọi người đi vay nhiều hơn nên sẽ có lượng khách hàng lớn hơn S5 S6 S9 O4 O5 O6 </li></ul>
  • 52. <ul><li>Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin W1 O1 O4 O6 </li></ul><ul><li>Hoàn thiện mô hình tổ chức O1 O4 O6 W1 W3 W5 </li></ul><ul><li>Ngoài phát triển các lĩnh vực ứng dụng, tăng cường đầu tư và phát triển các hoạt động thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài sản, quản lý két sắt, quản lý thấu chi…khi công nghệ và tài chính đang được đầu tư, internet phát triển </li></ul><ul><li>W1 W3 W5 O1 O4 </li></ul><ul><li>Đẩy mạnh các hoạt động liên ngân hàng tạo 1 hệ thống mạng lưới liên kết mạnh mẽ và hiệu quả vì ở Đông Á quy mô vốn, khả năng quản lý còn quá khiêm tốn so với yêu cầu hội nhập W1 W3 W5 O4 O5 </li></ul>
  • 53. <ul><li>Các hoạt động về dịch vụ nên có sự gắn kết với công nghệ W1 W5 O4 O5 O6 </li></ul><ul><li>Phải có sự nhất quán trong toàn hệ thống, công nghệ hiện đại nên được áp dụng đồng bộ để tạo nên tính liền mạch cho các nguồn thông tin và dịch vụ,để lại ấn tượng đậm nét trong lòng khách hàng W4 W3 W5 O4 O5 O6 </li></ul><ul><li>Nâng cao năng lực tài chính, khẩn trương tăng vốn điều lệ, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng W1 W5 O1 O6 O4 </li></ul><ul><li>Nâng cao năng lực hoạt động: Hiện đại hóa ngân hàng,cần phát huy hết tính hiệu quả của việc sủ dụng công nghệ,tránh tình trạng mua công nghệ mới,hiện đại chỉ để đánh bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực W1 W2 W3 O4 O5 O6 </li></ul>
  • 54. <ul><li>Để đáp ứng với các yêu cầu hội nhập cần số lượng lớn cần khai thác , hợp tác lâu dài với các cổ đông lớn và tìm cách mở rộng tìm nhiều nguồn vốn có uy tín hơn S1 S3 S5 S6 T1 T2 T5 </li></ul><ul><li>Thông qua các khách hàng cần duy trì tạo mối quan hệ và cần mở nhiều chiến dịch marketing rộng lớn hơn S3 S5 S6 S8 T1 T2 T4 </li></ul><ul><li>Điểm mạnh của đông á là dịch vụ hoạt động suốt tuần nhưng cần phải phát huy thêm về chất lượng phục vụ S5 S6 S8 T1 T2 </li></ul><ul><li>Đa dạng về các sản phẩm phục vụ cho dịch vụ quốc tế nhưng vẫn còn thiếu các hoạt động thanh toán qua tài khoản, dịch vụ quản lý tài sản cho cá nhân thu nhập cao, quản lý két sắt, quản lý thấu chi.. vì vậy phát huy các sản phẩm quốc tế sẵn có của mình và từng bước phát triển thêm các dịch vụ trên </li></ul><ul><li>S4 S6 S7 T1 T2 T3 </li></ul>
  • 55. <ul><li>Lập ra phòng, ban nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại, nghiên cứu các công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công nghệ của ngân hàng mình để có thể đổi mới công nghệ hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí W1 W5 T1 T2 T3 </li></ul><ul><li>Mở rộng mạng lưới hoạt động trong và ngoài nước,nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh, phòng giao dịch,cân bằng với sự phát triển cũng như nguồn lực của ngân hàng và cũng cần phải cân bằng với việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin tiếp cận khách hàng. Các chi nhánh, phòng giao dịch mới cần phải được hiện đại hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực W1 W4 W5 T1 T2 </li></ul>
  • 56. <ul><li>Phải tìm ra những nhu cầu của thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất. Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu thị trường để tìm ra và phát triển thị trường tiềm năng. W1 W4 W2 T3 T4 </li></ul><ul><li>Củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao. W3 W4 W5 T3 T4 </li></ul><ul><li>Cải tiến công nghệ đồng thời phải đồng bộ hóa các qui trình cung ứng trọn gói để phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng thật sự tiện lợi và hiệu quả cho khách hàng. W1 W4 W5 T3 T5 </li></ul><ul><li>Công tác về giới thiệu sản phẩm, dịch vụ cần được cải thiện, phát triển, đẩy mạnh, và tạo ra điểm khác biệt, đặc thù riêng, tạo được điểm nhấn cho sản phẩm mình đầu tư W1 W3 W4 W5 T1 T2 T5 </li></ul>
  • 57. MA TRẬN SPACE
  • 58. <ul><li>Đánh giá vị trí chiến lược của EAB được thể hiện trong bảng sau: </li></ul>
  • 59. <ul><li>Dựa vào bảng phân tích và tính điểm trên ta có hình ảnh sau: </li></ul>
  • 60. <ul><li>Công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng chiến lược cạnh tranh,tận dụng những </li></ul><ul><li>điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ </li></ul><ul><li>cạnh tranh khác.Do đó công ty có đủ điều kiện để sử dụng khả thi các </li></ul><ul><li>chiến lược gồm phát triển dịch vụ (đầu tư vào R&amp;D,nghiên cứu phát triển </li></ul><ul><li>sản phẩm mới) và chiến lược khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho </li></ul><ul><li>khách hàng mà chỉ có EAB mới có thể cung cấp. </li></ul>
  • 61. nhóm SO Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường nhóm WO Nâng cao khả năng quản trị rủi ro Nâng cao tiềm lực tài chính nhóm ST Phát triển dịch vụ Khác biệt hóa nhóm WT Liên doanh, liên kết Xây dựng văn hóa tổ chức mạnh
  • 62. MA TRẬN QSPM <ul><li>Chúng ta sẽ lần lượt phân tích 4 bảng ma trận QSPM cho 2 chiến lược: </li></ul><ul><ul><li>Chiến lược Khác biệt hóa dịch vụ </li></ul></ul><ul><ul><li>Chiến lược Phát triển dịch vụ </li></ul></ul>
  • 63. MA TRẬN QSPM Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế phát triển dịch vụ khác biệt hóa dịch vụ AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong           Tiềm lực tài chính 3,5 2 7 1,5 5,25 Hiệu quả kinh doanh 4 2 8 3 12 Khả năng thanh toán 3 2,5 7,5 2 6 Hiệu quả đầu tư 4 2 8 3,5 14 Rủi ro trong kinh doanh 3,5 1,5 5,25 1 3,5 Ứng dụng công nghệ thông tin 4 3,5 14 4 16 Chất lượng sản phẩm,sp đa dạng 4 2 8 3 12 Thu hút một lượng lớn K.H 4 3,5 14 4 16 Lợi thế cạnh tranh về phí 2,5 3,5 8,75 3 7,5 Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên 3,5 2 7 1,5 5,25 Các yếu tố bên ngoài           Nền kinh tế chưa phục hồi 4 2 8 1,5 6 Áp lực cạnh tranh 4 1,5 6 2 8 Sự biến đổi của nhu cầu 3,5 1,5 5,25 2 7 Hàng rào thâm nhập thị trường 3 2 6 2,5 7,5 Chính trị ổn định,chính sách nhà nước 4 3,5 14 3,5 14 Mức tăng trưởng tiềm năng 4 2,5 10 3 12 Mức lợi nhuận tiềm năng 4 2 8 2,5 10 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 3 1,5 4,5 2 6 Nhu cầu dịch vụ tài chính ngày càng cao 3,5 2 7 2,5 8,75 Nguồn nhân lực khá dồi dào và được đào tạo chuyên nghiệp 3,5 3,5 12,25 3 10,5 Tổng số     168,5   187,25
  • 64. CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC <ul><li>Như vậy, qua bảng ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn là: </li></ul><ul><li>Chiến lược khác biệt hóa dịch vụ với số điểm 187,25 cao hơn so với chiến lược phát triển dịch vụ 168,5 </li></ul><ul><li>Vậy EAB nên quyết định sử dụng chiến lược “ khác biệt hóa dịch vụ ” </li></ul>
  • 65.
  • 66. <ul><li>Cơ sở để chọn chiến lược này: </li></ul><ul><li>NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm. </li></ul><ul><li>Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là chưa thể thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài chính của EAB còn chưa mạnh. </li></ul>CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
  • 67. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA <ul><li>Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh. </li></ul><ul><li>Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không những phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho EAB. </li></ul>
  • 68. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA <ul><li>Từ những phân tích về điểm mạnh và những thách thức của EAB, có thể đưa ra 2 chiến lược, thứ nhất là chiến lược khác biệt hóa: </li></ul><ul><li>Phát triển sản phẩm (đầu tư vào R&amp;D, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp). Theo đó EAB tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác. </li></ul>
  • 69. <ul><li>Tầm nhìn: Trở thành NH bán lẻ tốt nhất, hướng đến mô hình tập đoàn tài chính </li></ul><ul><li>Sứ mệnh: Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và cổ đông </li></ul><ul><li>Kế hoạch: Từng bước chiếm lĩnh thị phần khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Năm 2015: Vốn điều lệ 6.000 tỷ đồng – Tổng tài sản 80.000 tỷ đồng, ROE trung bình 11% </li></ul>CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
  • 70. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA <ul><li>Mục tiêu của chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách thức từ bên ngoài. </li></ul><ul><li>Với việc phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để sáng tạo cho ra đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. </li></ul><ul><li>V ới mục tiêu khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các NH khác không có. </li></ul>
  • 71. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA <ul><li>Phương thức thực hiện: </li></ul><ul><li>EAB cần thực hiện nhiều việc để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược như nâng cao tiềm lực tài chính, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, đầu tư nhiều hơn nữa cho lĩnh vực công nghệ, tăng cường hoạt động marketing hướng về khách hàng, nâng cao năng lực đội ngũ quản trị và xây dựng văn hóa tổ chức mạnh. </li></ul>
  • 72. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA <ul><li>Nhiệm vụ: </li></ul><ul><li>Đây là chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của EAB </li></ul><ul><li>Giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn và nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho EAB. </li></ul>
  • 73. <ul><li>Đối với EAB </li></ul><ul><ul><li>Liên kết với các NH khác </li></ul></ul><ul><ul><li>Thực thi chiến lược linh hoạt </li></ul></ul><ul><ul><li>Đổi mới liên tục </li></ul></ul><ul><li>Đối với Chính phủ và NHNN </li></ul><ul><ul><li>Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoàn thiện hệ thống pháp lý </li></ul></ul><ul><ul><li>Nâng cao vai trò NHNN </li></ul></ul><ul><ul><li>Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật </li></ul></ul>
  • 74. www.themegallery.com Thank You for your attention!

×