Strategie in SCM: kosten of responsiviteit

  • 1,029 views
Uploaded on

Het is zo vanzelfsprekend: logistiek. Thuis, wanneer een meubelzaak een wandmeubel aflevert en opbouwt. In de supermarkt, waar juist die diepvriesmaaltijd die zo goed smaakt in het schap ligt. Of …

Het is zo vanzelfsprekend: logistiek. Thuis, wanneer een meubelzaak een wandmeubel aflevert en opbouwt. In de supermarkt, waar juist die diepvriesmaaltijd die zo goed smaakt in het schap ligt. Of wanneer de auto een beurt krijgt. Maar iedereen kent ook uitverkochte producten, overtollige voorraden en de hele dag wachten op de verwarmingsmonteur. Hoe voorkom je overvolle magazijnen, onnodige afprijzingen, uit de pan rijzende transportkosten en bovenal klanten die uw onderneming de rug toekeren. Succesvoorbeelden van Dell, Wehkamp, Heineken en Zara laten zien dat logistiek ook prima kan werken. Die ondernemingen hebben hun supply chain perfect afgestemd met hun strategie.

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,029
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
13
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. KIEZEN
TUSSEN
SNELHEID
EN
KOSTEN
 GELD
VERDIENEN
MET
JE
SUPPLY
CHAIN?
 
 
 Walther
Ploos
van
Amstel
 TNO
Mobiliteit
en
Logistiek
 
 
 Het
is
zo
vanzelfsprekend:
logistiek.
Thuis,
wanneer
een
meubelzaak
een
wandmeubel
 aflevert
en
opbouwt.
In
de
supermarkt,
waar
juist
die
diepvriesmaaltijd
die
zo
goed
 smaakt
in
het
schap
ligt.
Of
wanneer
de
auto
een
beurt
krijgt.
Maar
iedereen
kent
ook
 uitverkochte
producten,
overtollige
voorraden
en
de
hele
dag
wachten
op
de
 verwarmingsmonteur.
Hoe
voorkom
je
overvolle
magazijnen,
onnodige
afprijzingen,
uit
 de
pan
rijzende
transportkosten
en
bovenal
klanten
die
uw
onderneming
de
rug
 toekeren.
Succesvoorbeelden
van
Dell,
Wehkamp,
Heineken
en
Zara
laten
zien
dat
 logistiek
ook
prima
kan
werken.
Die
ondernemingen
hebben
hun
supply
chain
perfect
 afgestemd
met
hun
strategie.

 
 
 Logistieke
valkuilen
 Voor
wie
wil
investeren
in
supply
chain
innovatie
is
the‐sky‐the‐limit…
en
in
de
 investeringen
daarin
helaas
ook.
Er
zijn
veel
innovatieve
concepten,
maar
de
 praktijk
is
vaak
anders.
Het
klantcontact,
de
customer
service
afdeling,
is
nog
per
 land
en
per
productdivisie
geregeld.
Electronica
retailer
Mediamarkt
moet
lampen
 bestellen
bij
Philips
Lighting,
video/audio
en
batterijtjes
bij
Philips
Consumer
 Electronics
en
de
kleine
huishoudelijke
apparatuur
bij
Philips
DAP,
in
Nederland
 voor
de
Nederlandse
filialen,
in
Duitsland
voor
de
Duitse
filialen.
Even
zoveel
 bestellingen,
even
zoveel
facturen
en
geen
kritieke
massa
voor
EDI.
Het
contact
met
 de
klant
beperkt
zich
tot
het
uitwisselen
van
orders.
Het
uitwisselen
van
informatie
 over
promotieplanning,
winkelverkopen
en
voorraden
staat
in
de
kinderschoenen.
 Zelfs
als
zouden
Mediamarkt
en
Philips
informatie
uitwisselen
dan
stranden
die
 gegevens
in
een
veelheid
aan
ICT‐systemen
bij
Philips
of
in
een
van
vele
distributie‐
 en
productielocaties.
Supply
chains
zijn
complex
en
ondoorzichtig;
in
de
 levensmiddelenindustrie,
de
chemie,
de
papierindustrie,
de
retail
en
bij
logistieke
 dienstverleners.
Het
resultaat?
Ontevreden
klanten,
ongebalanceerde
voorraden,
 hoge
kosten
van
transport
en
distributie
en
traag
reageren
op
marktveranderingen.
 Tragisch
zijn
de
lege
Europese
distributiecentra
van
Compaq
in
Gorinchem
en
Sony
 in
Haarlem.
Duurbetaalde
monumenten
voor
foute
logistieke
keuzes.
 
 De
vraag
is
hoe
je
dan
wel
zo’n
succesvolle
supply
chain
kan
ontwerpen?
Het
 fundament
daarvoor
is
simpel:
maak
een
heldere
keuze
tussen
een
focus
op
kosten
 of
een
focus
op
snelheid!
en
keuze
die
afhankelijk
is
van
de
producten
die
 onderneming
verkoopt
en
van
de
karakteristieken
van
de
klanten
die
de
producten
 kopen.
Op
het
oog
simpele
lessen.
Toch
wordt
de
meeste
logistieke
strategieën
 gekenmerkt
door
een
one‐size‐fits‐all
beandering.
 
 1
  • 2. Harvard
professor
Fisher
onderzocht
succesvolle
supply
chains.
Fisher
onderscheidt
 hierbij
twee
categorieën
producten,
functionele
en
innovatieve,
die
elk
een
ander
 soort
supply
chain
vereisen.
Of
een
kosten‐efficiënte
supply
chain
of
een
 responsieve‐marktgerichte
supply
chain.
 
 Functionele
producten
zijn
producten
die
basisbehoeften
bevredigen.
Omdat
de
 vraag
naar
deze
producten
in
de
tijd
nauwelijks
verandert,
hebben
deze
producten
 een
stabiele,
voorspelbare
vraag,
een
lange
levenscyclus
en
het
risico
van
 onverkoopbaarheid
laag.
Echter,
de
winstmarges
zijn
laag.
Denk
aan
dagverse
melk
 van
Friesland
Foods,
brood
bij
Albert
Heijn,
bouwmaterialen
en
producten
in
de
 basischemie
en
papierindustrie.

 
 Innovatieve
producten
leveren
vaak
wel
hogere
marges
op.
Producenten
zoeken
 daarom
ook
naar
innovatie
van
functionele
producten;
de
Breaker
van
Friesche
 Foods,
de
ijsjes
van
Ben
en
Jerry’s,
de
continue
vernieuwing
in
het
assortiment
van
 Apple
en
de
20
collecties
die
moderetailers
Zara
elk
jaar
presenteert.
De
 productlevenscyclus
is
vaak
kort,
omdat
de
concurrentie
snel
imiteert.
 Ondernemingen
moeten
steeds
nieuwe
producten
introduceren.
De
vraag
is
daarom
 onvoorspelbaar.
Het
risico
van
onverkoopbare
producten
is
groot.
Innovatieve
 producten,
met
hoge
winstmarges
en
een
onzekere
vraag,
vereisen
een
andere
 supply
chain
dan
stabiele,
functionele
producten
met
lage
marges.

 
 Heeft
u
functionele
producten:
 kies
een
kosten­efficiënte
supply
chain
 Functionele
producten
vragen
om
een
supply
chain
die
is
gericht
op
het
 betrouwbaar
leveren
van
producten
tegen
de
laagste
kosten.
Het
advies:
 • Streef
in
productie
en
distributie
naar
het
maximaal
benutten
van
 capaciteiten
en
het
terugdringen
van
voorraden
om
zo
de
kosten
te
verlagen.
 Maar
denk
ook
aan
productie
in
het
Verre
Oosten
of
de
nieuwe
Europese
 landen.
 • Maak
een
vraagvoorspelling
en
de
planning,
liefst
ver
vooruit
voor
een
goede
 capaciteitsplanning
en
inkoopafspraken
met
leveranciers
en
logistiek
 dienstverleners.
 • Richt
de
samenwerking
met
afnemers,
leveranciers
en
logistieke
 dienstverleners
op
lagere
ketenkosten
en
lagere
ketenvoorraden.
Zo
laat
een
 groothandel
in
bouwmaterialen
producten
vaak
door
de
leveranciers
 rechtstreeks
op
de
bouwplaats
leveren.
Het
initiatief
van
Coca‐Cola
om
 flessen
voortaan
op
een
klein
karretje
te
zetten,
in
plaats
van
op
een
pallet,
 betekent
direct
minder
handling
bij
de
retailer.

 • Accepteer
langere
levertijden
als
dit
de
leveranciers
in
staat
stelt
hun
 productie
en
distributie
te
optimaliseren.
VMI
(vendor
managed
inventories)
 in
de
chemie
hebben
ook
als
doel
het
optimaal
benutten
van
 transportmiddelen.

 • Ontwikkel
producten
compleet
opnieuw
om
aan
doelstellingen
van
lage
 kosten
te
voldoen.

 • Organiseer
de
logistieke
besturing
centraal.
 2
  • 3. 
 Heeft
u
innovatieve
producten:
 kies
een
responsieve­marktgerichte
supply
chain
 Vraagonzekerheid
bij
innovatieve
producten
vraagt
om
een
responsieve,
 marktgerichte
supply
chain.
Niet
de
kosten,
maar
de
snelheid
waarmee
op
de
 wisselende
vraag
wordt
ingespeeld
is
van
belang.
Onderneming
proberen
out‐of‐ stock,
maar
ook
onverkoopbare
voorraden
(of
prijsdalingen)
aan
het
einde
van
de
 productlevenscyclus
te
voorkomen.
Het
advies:
 • Houdt
buffercapaciteiten
aan.

 • Leg
voorraden
op
weldoordachte
punten
in
de
supply
chain
of
vervang
deze
 door
tijdige
informatie
over
de
daadwerkelijke
point‐of‐sale
verkopen.
 • Plan
en
herplan
de
ketenactiviteiten
met
een
hoge
frequentie
(soms
elk
uur
 opnieuw).

 • Ondersteun
de
planning
met
geavanceerde
supply
chain
planning
software.

 • Stel
de
planning
samen
met
klanten
en
leveranciers
op:
collaborative
 planning.

 • Ontwikkel
producten
modulair.
Productvernieuwing
is
dan
beperkt
tot
 enkele
modules
en
in
de
laatste
distributieschakel
kan
een
product
nog
 klantspecifiek
worden
opgebouwd.

 • Maak
producten
die
voorheen
in
het
Verre
Oosten
werden
gemaakt,
weer
 dicht
bij
de
markt.
Bijvoorbeeld
assemblage
in
(Oost)
Europa
door
HP,
Epson
 en
IBM,
DVD‐productie
in
kleine
oplagen
door
Docdata
in
Tilburg
en
kleding
 door
Zara
in
Spanje
en
Portugal.

 • Organiseer
de
logistieke
besturing
decentraal.
Dicht
bij
de
markt
waar
de
 meest
actuele
informatie
over
de
klantenvraag
is.
 
 Combineren?
 Beide
soorten
supply
chains
kunnen
voor
komen
binnen
een
onderneming.
Friesche
 Foods
maakt
zowel
dagverse
melk,
functioneel,
als
Breaker,
een
innovatief
product
 dat
vooral
in
away‐from‐home
kanalen
en
bijvoorbeeld
bij
McDonalds
wordt
 verkocht.
Maak
dan
een
duidelijk
onderscheid
in
het
logistiek
concept.
Zo
geven
 Philips
en
Unilever
hun
productiebedrijven
een
specifieke
focus.
Focus
op
bulk,
 weinig
verschillende
producten
in
enorme
hoeveelheden,
of
juist
een
focus
op
 assortiment,
veel
verschillende
producten
in
kleine,
wisselende
hoeveelheden.
Bij
 uitbesteding
van
distributie
wordt
een
bewuste
keuze
gemaakt
tussen
operationele
 transporteurs
of
professionele
ketenregisseurs.

 
 Is
de
logistiek
manager
nog
nodig?
 Een
succesvolle
supply
chain
vergt
natuurlijk
eerst
een
perfecte
interne
logistieke
 keten
met
een
welgekozen
balans
tussen
de
logistieke
processen,
de
planning
en
 besturing,
de
ICT
en
de
logistieke
organisatie
voordat
samenwerking
met
de
 partners
in
de
keten
kan
beginnen.
Na
de
keuze
voor
een
bepaalde
supply
chain
 strategie,
op
kosten
of
responsiviteit
gericht,
komt
de
aloude
vraag
weer
aan
de
 orde:
is
de
logistiek
manager
nog,
of
misschien
juist
opnieuw,
nodig.
Wie
 nauwkeurig
kijkt
ziet
dat
de
dagelijkse
logistieke
afstemming
binnen
 ondernemingen
al
zo
moeizaam
tot
stand
komt.
De
logistieke
prestaties,
kosten
en
 3
  • 4. servicegraad,
worden
beïnvloed
door
beslissingen
die
medewerkers
in
meerdere,
 functionele
afdelingen
binnen
ondernemingen
nemen.
Afdelingen
met
elk
hun
eigen
 doelstellingen.
Het
nemen
van
die
beslissingen
leidt
er
daarom
soms
toe
dat
 uiteindelijk
de
producten
niet
op
tijd
bij
de
klant
komen.
Er
zijn
ondernemingen
die
 dan
besluiten
de
logistieke
beslissingen
centraal,
dat
wil
zeggen
in
één
logistieke
 afdeling,
te
beleggen
die
als
verkeerstoren
over
de
goederenstroom
moet
waken.
 Maar
hoe
moet
dat
als
straks
de
logistieke
beslissingen
over
de
grenzen
van
 onderneming
heen
reiken?
Een
succesvolle
supply
chain
vergt
een
perfecte
aan
 elkaar
sluitende
logistiek
van
alle
partijen
in
de
supply
chain.
Een
centrale
logistiek
 manager
voor
de
gehele
supply
chain
lijkt
nodig
om
een
goede
besturing
en
 transparantie
te
bereiken;
de
ketenregisseur.
Die
regisseur
neemt
elke
dag
weer
 logistieke
beslissingen.
Logistieke
beslissingen
die
direct
ook
gevolgen
hebben
voor
 de
partners
voorwaarts
en
achterwaarts
in
de
supply
chain.
Een
gevoelig
punt.
Wie
 heeft
de
macht
in
de
supply
chain
en
bepaalt
daarmee
de
tevredenheid
van
de
 consument?
En
heeft
die
regisseur
wel
altijd
de
meest
actuele
en
relevante
 informatie?
Het
invoeren
van
een
ketenregisseur
is
dus
niet
vanzelfsprekend.
 
 
 Ben
jij
er
klaar
voor?
 Samenwerkingsverbanden
met
toeleveranciers
en
afnemers
en
fabrieken
die
voor
 de
hele
wereld
produceren
zijn
aan
de
orde
van
de
dag.
De
mogelijkheden
van
de
 (informatie‐
en
communicatie)
technologie
gaat
ons
denkvermogen
te
boven.
Maar,
 waar
gaat
het
nu
echt
om?
De
logistiek
mag
nog
zo
mooi
zijn
bedacht,
de
ICT
 geavanceerd
en
de
ketenplanning
naadloos.
Maar
pakjes
in
de
keten
gaan
pas
 bewegen
als
mensen
beslissingen
nemen.
Het
bereiken
van
ketenvoordelen
vereist
 dat
die
mensen
andere,
slimmere
beslissingen
nemen.
En
dat
vraagt
om
andere
 vaardigheden!

 

 Nederland
supply
chain
land
vraagt
om
managers
die
kampioen
zijn
in:
 • Het
winstgevend
inrichten
van
waardeketens
 • business
scenario
planning:
het
continu
denken
in
termen
van
‘wat
als’
 • het
opzetten
van
succesvolle
allianties
 • het
inzetten
van
ICT
voor
de
planning
en
besturing
van
de
waarde
keten
 • het
daadwerkelijk
invoeren
van
innovaties
in
de
waarde
keten.
 
 Stof
tot
nadenken
 Het
fundament
van
een
geslaagde
supply
chain
is
de
keuze
tussen
responsief‐ marktgericht
of
kosten‐efficiënt.
De
producten
en
de
markt
waarin
de
onderneming
 die
verkoopt
bepaalt
de
juiste
supply
chain.
In
elke
onderneming
is
het
niet
een
 vraagstuk
van
enkel
het
kiezen
tussen
één
van
beide,
maar
juist
het
slim
en
 doelbewust
in
staat
zijn
beide
te
combineren
binnen
de
onderneming.
Het
veel
 gehoorde
motto
‘keep‐it‐simple’
is
dan
een
onverstandig
startpunt.
 
 
 4