• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Artikel: De 'kredietwaardige' controller
 

Artikel: De 'kredietwaardige' controller

on

  • 632 views

Credit management is een veel beschreven en besproken onderwerp....

Credit management is een veel beschreven en besproken onderwerp.
Toch bewijst de praktijk dat het allemaal beter kan en moet.
De auteurs betogen dat de verantwoordelijkheid hiervoor primair
bij de controller ligt. Een praktijkvoorbeeld laat zien hoe je deze
verantwoordelijkheid kan oppakken en een sleutelrol in succesvol
credit management kan spelen.

Statistics

Views

Total Views
632
Views on SlideShare
616
Embed Views
16

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

2 Embeds 16

http://www.linkedin.com 14
http://www.lmodules.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Artikel: De 'kredietwaardige' controller Artikel: De 'kredietwaardige' controller Document Transcript

    • De juiste competenties De ‘kredietwaardige’ controller Credit management is een veel beschreven en besproken onder- werp. Toch bewijst de praktijk dat het allemaal beter kan en moet. De auteurs betogen dat de verantwoordelijkheid hiervoor primair bij de controller ligt. Een praktijkvoorbeeld laat zien hoe je deze verantwoordelijkheid kan oppakken en een sleutelrol in succesvol credit management kan spelen. H Auteurs drs. Wilco P. de Haan en et instrument leverancierskre- resultaat van de onderneming. Met als Mario P.H.B. Peters CCM1 diet vormt een steeds groter wor- gevolg dat het verstrekken van leveran- dend onderdeel van de financie- cierskrediet niet vanzelfsprekend behoort ringsbehoefte van ondernemingen. De te zijn, maar een weloverwogen en terug- afspraken die hierover met klanten wor- kerend vraagstuk over de balans tussen den gemaakt en het vertrouwen, de essen- risico en rendement, dat samen met mar- tie, worden echter steeds vaker geschon- keting en sales moet worden opgelost. den. Het risico verbonden aan het gebruik Dit maakt het wel een complex vraag- van leverancierskrediet, in dit artikel cre- stuk dat de nodige analyse behoeft. Het is dit risk, moet iedere onderneming net als hierbij van groot belang dat men het ge- elk ander risico goed beheersen. Het is heel overziet en met name de samenhang daarmee automatisch onderdeel van ieder binnen de onderneming bewaakt. Enterprise Risk Management-model. Ook voor credit risicomanagement geldt: in- Kernratio’s ventariseer het risico, bepaal de conse- De theorie schrijft voor dat de controller quenties en optimaliseer de oplossing.2 onder meer verantwoordelijk is voor het Toch is credit risk een vreemde eend in verzamelen van de informatie die nodig de bijt. Immers, credit risk kan in theorie is om op alle niveaus in de onderneming volledig worden geëlimineerd door sim- financiële beslissingen te kunnen pelweg geen krediet (meer) te verstrek- nemen.3 Je bestuurt de onderneming sa- ken. Bij andere risico’s kan dit slechts ge- men met de chief financial officer (CFO) deeltelijk of helemaal niet. Daarnaast vanuit met name het financiële oogpunt hebben keuzes op het gebied van credit en bent in die hoedanigheid verantwoor- risk rechtstreeks invloed op het bedrijfs- delijk voor de interne financiële functie 22 | november 2004 | ControllersMagazine
    • en adviseert bij belangrijke beslissingen.4 Het verstrekken van leverancierskrediet Kader 1. Case Pluz is een voorbeeld van zo’n belangrijke be- • Halvering van financieringslasten. slissing, die vaak zwaar wordt onderschat • De Days Sales Outstanding-termijn is gedaald van 60 dagen naar 34 dagen. en onderbelicht. Leverancierskrediet re- • Uitstaande debiteuren jonger dan 60 dagen was 85 procent, nu 92 procent. sulteert naast de noodzaak tot het in- • Verbetering uitstraling Pluz dankzij pro-actieve afdeling credit control. schatten, vaststellen en accepteren van Pluz is ontstaan uit een fusie tussen twee computerdistributeurs, Codis en Datelcom. Beiden waren in dezelfde een risico ook in diverse kosten. Het markt werkzaam, maar hadden verschillende klanten. Pluz realiseerde een omzet van circa 300 miljoen euro en heeft daardoor direct effect op een aantal had ongeveer 200 medewerkers. Het risico-rendementsvraagstuk werd in beide ondernemingen totaal verschil- interne en externe kernratio’s van de on- lend ingevuld: de één legde de nadruk op omzetmaximalisatie, de ander op risicominimalisatie. Een groot ge- derneming. Een juiste afweging, waarbij deelte van het succes van het credit management-project is op het conto van de controller van Pluz te schrijven. alle variabelen op een verantwoorde ma- In nauwe samenwerking met de CFO en de credit manager werd gewerkt aan het samensmelten van twee orga- nier worden ingeschat, is dus op zijn nisaties met verschillende marktbenaderingen. Het optimaal gebruiken van elkaars sterke kanten vormde de plaats. In dit proces heeft de controller basis voor het initiëren van het credit management-project.7 Het was met name zaak een brug te slaan tussen dus een sleutelrol te vervullen. verschillende culturen, verschillende doelstellingen en verschillende mensen. Het project richtte zich dus naast De praktijk toont verder aan dat de con- het verminderen van verliezen op klanten ook op het in lijn brengen van de marketing en sales met het credit troller vaak verantwoordelijk is voor het management. Hierbij was intern en extern de basis:‘afspraak is afspraak’. En daar lag nu juist de kern van het gehele risicomanagement van de onder- succes. Door oog te hebben voor de belangen van marketing en sales en onder andere het creëren van bewust- neming. In dit licht gezien is het dan ook zijn door workshops te geven over het belang van een betalende klant, kwam de juiste interne samenwerking niet meer dan logisch dat je ook verant- tot stand. Hierdoor ontstond al snel een bijkomend voordeel: kansen op additionele omzet. woordelijk bent voor het credit risicoma- nagement. Niet in de laatste plaats om- dat credit risk door de toename van de speelt mee dat credit risk minder tastbaar vormt de basis waarop men een gezonde handelsdebiteuren zowel wat relatief (ba- is en daardoor voor veel collega’s in de or- kijk op het risicorendementsvraagstuk lans)belang als wat risico betreft, sub- ganisatie onzichtbaar blijft. Dit wordt ver- krijgt en waarop men kan besluiten of en stantieel is toegenomen. Niet alleen de sterkt doordat credit risk vaak voor niet- hoe het leverancierskrediet kan worden consequenties van faillissementen, maar financiële collega's niet concreet en/of ingezet. Ook het inschakelen van externe ook het margeverlies door een te lang onbegrijpelijk wordt gepresenteerd. Men hulp is een goed middel om het credit ri- vermogensbeslag en verlies van kansen ervaart de presentatie van de controller sicomanagement beter vorm te geven. als gevolg van een trage cashflow kost vaak als een verplicht nummer van duis- Niet alleen is het een verbetertraject dat het bedrijfsleven zo’n 1,3 miljard euro per tere grafieken en rekenmethodieken. goed valt af te bakenen, het is bovendien jaar.5 Bovendien worden in 2007 de finan- De belangrijkste oorzaak ligt echter in een traject dat op basis van vooraf vastge- cieringskosten op grond van de nieuwe het feit dat een discussie over het ver- stelde doelstellingen kan worden beloond internationale richtlijn voor bankkredie- strekken van leverancierskrediet onder- (prestatie gerelateerd). Maar let wel, het ten (Bazel II) rechtstreeks afhankelijk van deel is van het verkoopproces. Dit be- beheersen van het credit risk blijft een in- de handelsdebiteuren (zie ook het artikel perkt zich bij veel bedrijven tot het terne verantwoordelijkheid. ‘De Impact van Bazel II: Actie of passief behalen van gestelde omzetdoelstellin- afwachten’, pag. 54).6 gen, met als gevolg dat niet relevante ar- De juiste competenties Uit onze ervaringen blijkt dat daar waar gumenten een rol gaan spelen. ‘Zo doen Vitaal is de manier waarop je marketing het credit risicomanagement goed is gere- we dat nou eenmaal’ scoort daarbij hoog. en sales adviseert over het credit risico- geld of waar men credit risicomanage- Dit maakt het veranderen van credit risi- management-vraagstuk. Dit vrij lastige ment beter wilde gaan beheersen, de con- comanagement niet eenvoudiger. vraagstuk raakt namelijk al snel de ver- troller vrijwel altijd een belangrijke Toch moet je hierbij een prominente(re) antwoordelijkheden van marketing en sa- (centrale) rol speelde. Zo prominent dat rol spelen en adviseren over credit risk. les. Het komt erop neer of je de juiste we durven te stellen dat daar waar credit Inzicht in het risico is het startpunt. Het competenties hebt. Het beheersen van >> risicomanagement goed is geregeld, dit met name komt door de rol die de con- troller in dat proces speelt. Een goed Daar waar credit risicomanagement goed is geregeld, praktijkvoorbeeld hiervan is de case over voormalig computerdistributeur Pluz (zie komt dit met name door de manier waarop de controller kader 1).7 zijn rol in dat proces vervult Verkoopproces Waarom komt credit risicomanagement in veel ondernemingen dan onvoldoende uit de verf, zelfs in organisaties waar de controller (eind)verantwoordelijk is voor het credit risicomanagement? Natuurlijk november 2004 | ControllersMagazine | 23
    • credit risk is in de praktijk een complexe Noten interactie tussen de controller en de rest 1 Drs Wilco P. de Haan werkt als senior consultant bij Aon van de onderneming. Je moet naast inle- Risk Consultants binnen het vakgebied Credit Risk Ma- vingsvermogen ook beschikken over vol- nagement. Mario P.H.B. Peters CCM is eigenaar van ICRM doende commercieel gevoel en lef om de Credit Management Consultancy. Beiden zijn tevens als dialoog over het weloverwogen inzetten docent verbonden aan diverse financiële opleidingen. Kader 2. Bazel II van het instrument leverancierskrediet 2 Drost/Beek/Weda, Reductie risicokosten, een riskante on- Bedrijven lijken nog geen flauw idee te hebben van aan te gaan. derneming? ControllersMagazine, augustus/september wat hen te wachten staat als in 2007 de nieuwe in- Over de competenties van de controller is 2003, pagina 32-35. ternationale richtlijn voor bankkredieten, in bank- al veel geschreven en inderdaad het con- 3 Duffhues, P.J.W., Ondernemingsfinanciering en vermo- kringen 'Bazel II’, van kracht wordt.Wie bij de bank trollersvak is meer dan een kunstje al- gensmarkten, Wolters-Noordhoff, Groningen, Tweede leent, ziet straks het risicoprofiel van de onderne- leen.8 Zeker op het gebied van credit risi- druk, pagina 75. ming verdisconteerd in de financieringskosten. comanagement moet je over voldoende 4 De taken en verantwoordelijkheden van de controller zijn Meer risico betekent straks meer kosten en een om- assertiviteit en sociale vaardigheden be- afhankelijk van de grootte van de onderneming. In dit ver- vangrijke debiteurenportefeuille is zo'n risico. Traag schikken om je verantwoordelijkheid band is op te merken dat zij samenhangen met het wel of betalende klanten zijn nu al een probleem voor veel goed vorm te kunnen geven. Uit ervaring niet delegeren van taken naar functies, zoals bijvoorbeeld bedrijven, maar het wordt nog vervelender als de weten we dat daar waar credit risicoma- Treasurer, Risk/Insurance Manager en Credit Manager. bank om diezelfde reden ook nog eens een hogere nagement in een organisatie goed was ge- 5 Het Financieele Dagblad, Nyfer: te laat betalen kost eco- rente hanteert. organiseerd, dit direct met de competen- nomie euro 1,3 mrd, Het Financieele Dagblad, 9/7/2004 ties van de controller te maken had. 6 Schnezler/Verberne, Bazel 2 jaagt bedrijven op hogere Je spilfunctie maakt je bij uitstek ge- kosten, Het Financieele Dagblad, 28/5/2004. schikt om het credit risicomanagement 7 In 2004 is Pluz formeel verkocht en is nu onderdeel van in een onderneming te verbeteren. Je Bestwear B.V. competenties bepalen niet alleen je eigen 8 Huys, Gerrit, De competenties van de controller, meer kredietwaardigheid, maar in de toekomst dan kunstjes alleen, ControllersMagazine juni/juli 2003, ook die van de onderneming. << pagina 17-19.