Analyse synoptique de l’impact et du rôle de la formation

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Analyse synoptique de l’impact et du rôle de la formation

  1. 1. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION Journal of Economics & Finance (JEF) MARCH 2013 VOL.1, No,2 Analyse Synoptique de l’impact et du Rôle de la Formation dans la Performance de Gestion d’une Entreprise en Eonomie ouverte Stéphano zico EtoughéFam’Ella Tianjin University Liu Yuan D qu District Foreign Students Flats 92 Weijin Road, Nankai District, Tianjin 300072 China Tianjin University, School of Management Accepted 20 March 2013 Résumé Il n’est sans doute pas besoin de statistiques ni d’analyses économétriques pour être convaincu de l’importance du savoir et la connaissance dans des contributions de la recherche et de l’innovation aux performances économiques des entreprises. Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, la performance, via la compétitivité, est devenue une nécessité. Les compétences sont le reflet du savoir (issu de la formation), du savoir-faire (fruit de l’expérience professionnelle) et du savoir-vivre (expression de la synergie potentielle des individus lorsqu’ils travaillent ensemble). C’est donc ces compétences et cette vision qui seraient les meilleurs déterminants du profil du dirigeant des entreprises car, elles résument les traits de la personnalité et les typologies des compétences managériales de ce dernier lesquels impactent sur leur performance.Ce sont ces déterminants de la performance tangible que nous proposons de vérifier grâce à une enquête réalisée auprès des entreprises. Les résultats de cette étude montrent globalement que la performance tangible des entreprises est significativement influencée, à la fois, par les compétences du dirigeant (expliquées par les 3 et 4S), et la vision stratégique du dirigeant (en particulier la vision stratégique à long terme). Mots clés : Mondialisation, globalisation, Savoir, innovation, connaissances, compétence, performance. 1. Introduction Mondialisation de l'économie, mondialisation des firmes, mondialisation des marchés financiers. Le concept de mondialisation est sans aucun doute l'un des plus couramment utilisés en ce début de siècle !Ce terme traduit le fait que des produits consommés ici soient fabriqués en Asie, que Coca-Cola soit une marque connue partout dans le monde, que les yaourts Danone soient consommés en Chine, que les Japonais financent la dette américaine en achetant des bons du Trésor…Bref, la mondialisation pourrait se définir comme l'extension de l'économie de marché à l'ensemble de la planète 16. Le terme mondialisation est parfois pris comme synonyme de l'anglicisme globalisation, alors qu'il faudrait plutôt se référer dans ce cas à la locution « market globalisation » ou « corporate globalisation ».Aux Etats–Unis, la notion est fortement connotée au libéralisme, au sens de « libéralisation mondiale ». La globalisation des marchés et ses nombreuses conséquences contraignent les entreprises en général et les employés en particulier à évoluer dans un environnement d’affaires fortement concurrentiel et très changeant. Désormais, les seules barrières nationales et régionales ne suffisent plus pour ralentir la concurrence mieux organisée, plus incisive, et dont le 16 "Qu'est-ce que la mondialisation ? "Alternatives économiques hors-série n°36 p 42 et 43 24
  2. 2. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION positionnement complexifie davantage l’environnementd’affaires en offrant aux clients et fournisseurs un éventail de choix plus large (Ndjambou, 2008). Dans un contexte aussi mouvant et incertain, les habitudes des managers centrées sur la seule réactivité organisationnelle ne suffisent plus pour garantir un positionnement concurrentiel (Ettien, 2006). Désormais, les entreprises doivent d’abord être de plus en plus flexibles pour s’adapter rapidement aux exigences et à l’évolution du marché, ensuite assez souples pour battre les concurrents sur le terrain du prix (Hammer et Compy, 1993 cités par Ndjambou, 2008), et enfin suffisamment inventives pour se différentier d’un point de vue stratégique et devancer leurs concurrents (Porter, 2003). Dans cette perspective, elles doivent identifier et mettre en œuvre des ressources susceptibles de créer et maintenir durablement, la flexibilité, l’égalité, la réactivité et la proactivité nécessaires à leur positionnement concurrentiel (Bergeron et al., 2004). Même à la veille de la Première Guerre Mondiale, les taux d'exportation des différents pays d'Europe étaient supérieurs à ceux des années 70 avec des taux avoisinant 15% du PIB 17. Dès lors, il apparaît évident que le discours médiatique et politique portant sur le défi actuel de la mondialisation a pris un certain retard ! Néanmoins, l'impact de la mondialisation sur l'organisation des firmes est quant à lui plus récent, et c'est à la moitié du XX ème siècle que les firmes ont réellement connu une modification structurelle du fait de la mondialisation des échanges 18. Les prémices de la mondialisation apparaissent avec IBM et SINGER, premières multinationales américaines, qui ont réussi à conquérir les marchés mondiaux, en internationalisant leurs activités. L’internationalisation des firmes reflète le mouvement continu de concentration des entreprises lié à la recherche d'économies d'échelle. D'où une explosion des opérations de fusions/acquisitions dans les pays riche au cours des années 90 et particulièrement depuis 1998 19 . Désormais, le développement des entreprises à l'étranger est devenu un passage obligé de survie et de croissance, face à un environnement de plus en plus concurrentiel. En effet, il permet aux entreprises de rester compétitives et d'accroître leurs parts de marché. Des nombreux auteurs, comme Michael Porter ont ainsi tenté de formaliser l'internationalisation des firmes, en distinguant les différentes formes d'organisation interne qui peuvent exister. La différence entre chacune d'elles tient non seulement à la situation de marché mais surtout aux hommes qui les dirigent et qui définissent la politique générale. Nancy ADLER professeur à l'Université Mac Gill au Canada distingue quatre catégories d'entreprises selon leur degré d'internationalisation 20. Les entreprises nationales : Elles visent leurs marchés intérieurs mais aussi il leur arrive d'exporter des produits dans un autre pays. Elles ont tendance à centraliser leur organisation autour de compétences propres. Leurs valeurs sont celles de leur pays d'origine et elles attendent de leurs clients étrangers qu'ils s'adaptent. Les entreprises plurinationales : Elles opèrent dans plusieurs pays différents en y produisant et en y vendant des biens correspondant à une demande locale. Chacun de ces marchés devant être gérés séparément, ce type d'entreprise fonctionne de manière relativement décentralisée. Au siège central, la gestion des affaires internationales est confiée à des équipes spécifiques. Ces entreprises doivent être sensibles aux différences culturelles car elles doivent traiter chaque marché séparément. Les entreprises multinationales : Elles possèdent des infrastructures dans plusieurs pays différents. Elles les utilisent pour réaliser des économies d'échelle et répondre aux besoins des marchés internationaux. Cette stratégie requière une centralisation forte et une organisation à l'échelle internationale. Dans leur recherche d'économies d'échelle, ces entreprises ont tendance à minimiser les différences culturelles. 17 Le journal des professionnels Aquitaine n°8, oct-nov 98, p19 Le Figaro Etudiant oct. 1998 19 Alternatives économiques hors-série n°36 p 42 et 43 opus cit 20 ADLER Nancy " Comportements organisationnels : une approche multiculturelle " Editions Renaud Goulet 1994 18 25
  3. 3. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION Les entreprises transnationales ou mondiales Le monde représente pour elles un vaste marché où elles peuvent diffuser leurs idées, produire et distribuer des biens et services. Leur objectif est de parvenir " au sur-mesure de masse ", en étant à la fois à l'écoute des besoins spécifiques locaux ou régionaux et à la pointe des ressources et de la production au niveau mondial. Leur double maxime est " Penser local, agir mondial ; Penser mondial, agir local ". La contrainte structurelle est complexe. Les compétences sont distribuées dans le monde entier plutôt que concentrées au siège, elles doivent être coordonnées à des fins de synergie plutôt que gérer séparément. La sensibilité aux différences culturelles est essentielle au succès des entreprises de ce type. Chacune de ces étapes d'internationalisation engendre des implications spécifiques en termes de connaissances et de savoir.C'est pourquoi nous avons voulu nous pencher sur l'impact de la mondialisation surLe rôle de la con- naissance et du savoir dans une économie dynamique.Au rôle résigné d'intendance suiveuse se substitue celui de moteur du développement dont la puissance et la performance contribueront directement au mouvement de l'entreprise(…) 21. Dans ce sens, le profil du dirigeant semble jouer un rôle d’autant plus déterminant qu’il permet de mobiliser les ressources conséquentes, de projeter l’entreprise dans son avenir en développant une vision stratégique (Filion, 1989). C’est le développement de ces compétences multiples qui participe à une gestion à la fois réactive et proactive des entreprises, contribuant ainsi à leur positionnement concurrentiel. Ainsi, l’objectif de cette recherche est d’évaluer le rôle joué par la connaissance et les compétences dans la compétitivité des entreprises, afin de servir de base de référence aux dirigeants des entreprises. Cette étude de la relation profil et performance apporte des éléments de réponse à la question de recherche : « Profil du dirigeant, quel impact sur la performance tangible des entreprises à l’heure de l’économie dynamique ? ». Pour répondre à cette question nous avons structuré notre démarche autour de trois points.L'évolution sociale et celle des mentalités accompagnent le mouvement de mondialisation industrielle et les gestionnaires sont promus au rang d'hommes clés de l'entreprise. Ils sont conduits à réinventer leur métier en recombinant les paramètres techniques, humains, sociaux et culturels sur un fond de compétition internationale 22 Le premier point présente les choix théoriques relatifs aux approches mobilisées pour étudier le lien entre le profil du dirigeant des entreprises et leur performance. Le second point confronte ces approches et propose un modèle conceptuel original de recherche, avec une définition des concepts, des variables et hypothèses supportant une approche systémique globale de l’évaluation de la performance tangible. La méthodologie de recherche est exposée succinctement dans le troisième point, avec le terrain d’étude, les construits du questionnaire, le choix et enchaînements de modèles d’analyse de données. Le quatrième et dernier point fait état des résultats et de leurs interprétations théoriques et appliquées. 2. Revue de la littérature La littérature fournit un vaste support à la nature stratégique du profil du dirigeant en tant que ressource génératrice d’avantages concurrentiels pour les entreprises (Barney, 1991 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Peteraf, 1993 ; Lorrain et al., 1994 ; Filion, 1996 ; Teece et al., 1997 ; Fabi et al., 2004 ; Mamboundou, 2003; Beamish et Dhanaraj, 2003 et Laghzaoui, 2006 ). Ce cadre théorique souligne l’influence du profil du dirigeant sur la performance tangible des entreprises. Dans cette étude, ce profil du dirigeant est analysé à travers ses compétences et sa vision, lesquelles influencent la performance. 2.1 Les compétences du dirigeant de l’entreprise et la performance Le dirigeant est celui qui est à la tête de l'organisation sociale dont il est membre. Il dispose de pouvoirs formels qui lui sont donnés par la loi ou par les procédures de nominations. Les missions de direction concernent ceux qui exercent des responsabilités, dirigent un service et réalisent des tâches de prévision, de commandement, de coordination ou de contrôle. On entend par compétence, la capacité des acteurs à apprendre et à exécuter des tâches 21 Préface par SALLAVUARD Guy Directeur du CINDEX, "Vers le management international des Ressources Humaines", PERETTI, CAZAL, QUIQUANDON, 1990 22 Idem opus cit. 26
  4. 4. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION (McCormick et Tiffin, 1974 cités par Tsonga, 2008). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992). Les aptitudes font référence aux capacités potentielles qui influencent les apprentissages des comportements en général, tandis que les habiletés sont des capacités apprises grâce à la formation ou par expérience, à partir des aptitudes, spécifiquement pour exécuter des tâches ou des fonctions professionnelles à un emploi donné (Szilagyi et Schweiger, 1984). Ainsi, Les compétences sont des capacités particulières de mise en œuvre d’actifs, de façon organisée dans le but d’atteindre des objectifs. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage (Tarondeau, 1998). Selon Le Boterf (1994), cité par Tarondeau (2004), la compétence est définie comme l’aptitude à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un processus d’action déterminée : « La compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à un savoir ni à une compétence fait ses preuves dans l’action ». L’auteur ajoute que la valeur créée par ce processus résulte du redéploiement organisé et planifié de combinaisons de ressources, d’ajustements dans le temps, c’est-à-dire de compétences d’assemblage, de coordination, de synchronisation et d’adaptation. Cette définition fait émerger deux grandes écoles de pensée, à savoir l’école des typologies de propriétaires dirigeants et l’école des caractéristiques. 2.2 L’école des typologies de propriétaires dirigeants Pour cette école le but est de définir l’entrepreneur selon les typologies ou modes d’actions. Le nombre de typologies développées est considérable. Ainsi, Cole (1959) cité par Tsonga (2008) a établi trois types d’opérations d’affaires : innovation, imitation, répétition. Collins, Moore et Unwalla (1964) et Collins et Moore (1970) cités par Bayad et al (2006) ont établi une distinction entre « l’entrepreneur administratif » et « l’entrepreneur indépendant ». Smith (1967) cité par Bayad et al. (2006) a d’abord observé deux types : l’entrepreneur artisan et l’entrepreneur opportuniste ou entrepreneur d’affaires. Il a considéré l’entrepreneur technologique comme faisant partie d’une catégorie à part. Smith et Miner (1983) ont ensuite regardé les implications de chaque type pour mieux comprendre le type d’entreprise qui découle de chacun. Lorrain et Dussaux (1988b) ont analysé le comportement de gestion de chacun et trouvé que la gestion de l’entrepreneur opportuniste apparaît plus équilibrée. D’où, après l’école des typologies, nous allons maintenant évoquer l’approche de l’école des caractéristiques 2.3 L’école des caractéristiques Pour les tenants de cette école, plusieurs caractéristiques sont à la base des compétences du propriétaire – dirigeant de l’entreprise à l’heure de la mondialisation. Les variables les plus citées dans plusieurs travaux de recherche sont la formation et l’éducation. Celles-ci sont définies comme un processus d'intervention ou d'acquisition avec lequel se confond en grande partie le propriétaire dirigeant lui-même. La formation et l’éducation doivent être considérées tel un ensemble à transmettre pour combler des lacunes, après les avoir identifiées (Julien et al., 1998). Bélanger et al. (1988) cités par Bayad et al. (2006) la conçoivent comme un ensemble d'activités d'apprentissage planifié visant l'acquisition de connaissances, d'habiletés et d'attitudes propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel et en même temps, la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. En dehors de la formation et l’éducation, plusieurs chercheurs évoquent d’autres facteurs explicatifs des compétences du dirigeant. Dans cette optique, Boutary (2001) parle des pratiques managériales riches pour signifier entre autres, la richesse des structures liée à l’attitude proactive du dirigeant et à sa capacité de mobilisation des ressources humaines, technologiques et organisationnelles en matière de gestion de l’information dans la conquête des marchés étrangers. Parlant des caractéristiques de l’entrepreneur, Gasse et Carrier (1994) font référence à neuf (9) attributs personnels suivants : 1)- motivation et énergie ; 2)- confiance en soi et en son pouvoir sur l’environnement ; 3)- engagement à long terme ; 4)- constance dans la résolution des problèmes ; 5)souci de l’efficacité et de la prise de risque ; 6)- attention centrée sur les résultats ; 7)- initiative et créativité ; 8)- tolérance face à l’ambiguïté et ; 9)- compétition avec soi-même. Quant à Bayad et al. (2006), ils évoquent sept (7) qualités de l’entrepreneur : 1)- confiance en soi (indépendant et optimiste) ; 2)- volonté déterminée (obstiné et persévérant, déterminé) ; 3)- Concentré sur la tâche à 27
  5. 5. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION accomplir ou les résultats à atteindre (soucieux de la réussite, bûcheur, dynamique, énergétique, prend des initiatives) ; 4)- Acceptation des risques (prend des risques calculés, aime les défis) ; 5)- Etoffe d’un chef (bon communicateur, bon contact avec les autres…); 6)- Originalité (innovateur, créatif, souple et ouvert d’esprit, ingénieux, flexible) 7)- Tourné vers l’avenir (prévoyant, visionnaire, intuitif). De tout ce qui précède, il découle, de façon évidente que les compétences du dirigeant de l’entreprise sont fortement liées à une meilleure formation, à l’expérience professionnelle et aux pratiques managériales. En appuyant sur ces travaux et sur ceux en management des entreprises, tels les travaux de Lorrain et al., (1994) nous avons répertorié plus de 15 habiletés que les chercheurs attribuent à l’entrepreneur. Selon Chandler et Jansen (1992) cités par Bayad et al. (2006), ces diverses habiletés se regroupent en trois (3) catégories, à savoir : 1)- les compétences entrepreneuriales (capacités : à identifier les opportunités d’affaires, élaborer une vision d’entreprise, créer et gérer son réseau d’affaires et, gérer son travail) ; 2)- les compétences managériales (capacités à : élaborer une stratégie, coordonner et organiser les activités, diriger le personnel, résoudre les problèmes, contrôler les activités et, négocier) et enfin ; 3)- les compétences techniques de gestion du secteur (capacités à : gérer les opérations, gérer les finances, gérer les Ressources Humaines, gérer les ventes et, gérer les lois et règlements gouvernementaux) . L’ensemble de ces compétences joue sur la performance de l’entreprise. Ainsi, Selon Tarondeau (2004), la compétence est, du fait de son historicité et de sa contextualité, un concept de nature pragmatique et contingente. Elle est indissociable de l’action et donc des processus : l’action passée, actualisée sous forme d’expérience ; l’action présente, qui révèle et valide la compétence et expérimente pour générer des compétences futures ; l’action future, actualisée sous forme de projet et de résultats attendus (la performance). Ces travaux insistent dans leur ensemble sur les variables de formation, l’expérience professionnelle et la proximité métier du dirigeant / activité de l’entreprise, lesquelles ont un impact sur la performance de l’entreprise (Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006 ; Tsonga, 2008). Nous retenons ces variables pour les fins de cette recherche. Qu’en est-il de la vision ? Les lignes qui suivent vont tenter d’apporter une réponse à cette question en mettant l’emphase sur plusieurs approches de construit. 2.4 La vision du dirigeant et la performance Ce construit de vision est analysé à partir de trois approches ou dimensions, à savoir l’approche stratégique, l’approche leadership et l’approche culturelle. L’approche ou dimension stratégique Pour les auteurs du premier groupe, la vision est nécessairement stratégique (D’Amboise et Bouchard, 1990) et souvent associée au management stratégique. D’Amboise et Bouchard (1990) affirment que « lier la vision et stratégie consiste, en quelque sorte, à rechercher les effets concrets de la vision » (p.11), car les chercheurs en stratégie sont préoccupés par le contexte environnemental et concurrentiel de l’organisation. La vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements. Morris (1990) cité par Bahija (2001) affirme que « la concurrence environnementale impose le besoin de développer des techniques et une vision stratégique ». Selon D’Amboise et Bouchard (1990), la vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisationd’anticiper les changements de l’environnement concurrentiel. Ainsi, elle devient une technique, un outil qui sert à anticiper le changement et à construire des scénarios de prédiction du futur (Bahija, 2001). Cette technicité ne peut être développée que par l’entrepreneur, d’où la dimension leadership. L’approche ou dimension leadership visionnaire Le leadership visionnaire a longtemps été associé à la théorie du leadership (Morgan, 1996 cité par Filion, 2001), ce qui a motivé plusieurs chercheurs l’associé à l’exerciced’un leadership intuitif et charismatique (Cossette, 1994). D’Amboise et Bouchard (1990) soulignent que l’approche traditionnelle pour aborder la vision est celle du leadership. Le leader devient le pivot central et le leadership confère un pouvoir dynamique relié à la vision (Wilson, 1992) cité par Roger A. (2004). Le Leadership visionnaire met en évidence deux attributs que sont le développement et 28
  6. 6. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION l’identification des facteurs clés de la vision. Pour les entreprises, les auteurs s’intéressent à la personnalité de l’entrepreneur et au rôle de la vision dans la création et la gestion quotidienne de l’entreprise dans ses premiers stades de développement. La vision peut être vue comme une fonction du leader puisqu’il est responsable de son développement. Mais pour être efficace, une vision a besoin de susciter un mouvement de rassemblement. Le leader a donc le rôle de la communiquer et de la faire partager. D’où la dimension culturelle. L’approche ou dimension culturelle En matière de culture organisationnelle, on parle surtout de vision partagée véhiculant un ensemble de valeurs et aboutissant à un comportement collectif. La culture est en lien avec la vision en amont et en aval. D’Ambroise et Bouchard (1990) expliquent que « la vision est évolutive : elle émane du leader, se transforme en des valeurs communes et aboutit à une philosophie organisationnelle » (p.8). La culture intervient à, au moins, trois niveaux du processus visionnaire. Les valeurs du milieu influencent la manière de penser du leader qui développe la vision. La vision, une fois créée, doit être communiquée et partagée. Elle intègre des valeurs organisationnelles et conditionne le développement de visions ultérieures. Cette revue de la littérature sur la vision nous permet de synthétiser ces trois types d’approches, à savoir » La dimension, la stratégie, le leadership et la culture. Dans notre recherche, nous mettrons l’accent sur la vision stratégique dans un contexte de mondialisation et de globalisation sévère afin de mesurer son impact sur la performance, conformément aux prescriptions de Morris (1990, 1996), D’Amboise et Bouchard (1990) et Filion (1996). Apprentissage des paramètres. et d’arbres d’analyse de ces Étant donné un corpus d’apprentissage, constitué d’actions actions, on cherche à calculer les paramètres du modèle de façon à maximiser la probabilité des arbres conditionnellement aux actions : l’action analysée par l’arbre,i.e 23. les feuilles de .) est la "vraisemblance (en notant conditionnelle" du corpus; l’apprentissage du modèle consiste en la maximisation de ce critère. On note ici l’une des différences fondamentales de ce modèle avec une SCFG, pour laquelle on cherche en général à maximiser la probabilité du corpus , ce qui se résoud facilement en affectant à chaque règle une probabilité proportionnelle à sa fréquence dans le corpus. Improved Iterative Scaling: théorie La méthode utilisée ici pour le calcul des paramètres de performance s’inspire directement de la méthode IIS (ImprovedIterativeScaling) exposée dans (Berger, ;Pietraet al., 1997; Lafferty, 1996) pour la probabilisation de champs de Markov. Elle est décrite dans la suite de cette section, pour le cas particulier du modèle GCFG. Plutôt que de chercher à maximiser directement le critère , ce qui se révèle trop ardu, la méthode améliore itérativement le modèle, à partir d’un modèle initial . Une itération consiste à passer d’un modèle à un modèle , en tentant de maximiser sur le critère : Posons On peut alors écrire la constante de normalisation associée à la phrase , et : 23 i.eson nombre d’occurrences divisé par la taille du corpus. 29 dans le modèle .
  7. 7. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION En majorant le logarithme par la formule , on peut minorer par : (1) où et nombre d’arbres de la base d’apprentissage. De plus, (2) On note le nombre de règles utilisées dans un arbre . Alors : . En injectant ce résultat dans l’inéquation (1), il vient : , dont le maximun en forcement positif, car et qui est On obtient ainsi le critère . De plus, les gradients au point de et sont égaux, ce qui assure toujours inferieura se trouve en , alors est un maximum local de que si le maximum de à chaque Pour aller au plus vite vers le maximum de , on va donc chercher à maximiser itération de l’algorithme. On peut pour cela annuler ses dérivées partielles en , en résolvant pour de la formation l’équation suivante : chaque règle (3) Il s’agit d’un polynôme en , de coefficients tous positifs sauf celui de degré zéro. Ce polynôme est donc facilement annulé, par exemple par la méthode de Newton. Cette étape de calcul nécessite dans certains modèles de Markov-Gibbs d’employer une méthode approchée par échantillonnage (Pietra et al., 1997). Ici, une factorisation du calcul peut être effectuée à l’aide d’un algorithme Inside-Outside (Charniak, 1993), comme le montrent les récritures suivantes. On récrit la troisième somme de (3) par : Notons le fait que, dans l’arbre . (C(y, Avec cette notation, on a : Ou : la règle domine est le produit des polynômes ou non associés aux règles qui constituent . D’après (Goodman, 1998) (pp.26-57), peut être calculé pour tout à l’aide d’un algorithme Inside-Outside, dans le cas où la grammaire est sans cycle. Preuve : Les conditions définies par J. Goodman sont bien réunies : est un semi-anneau commutatif. Cadre conceptuel Le modèle conceptuel est composé des concepts et construits tirés des recherches antérieures en général, et en particulier, ceux de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006). Il se décompose en deux niveaux. Le niveau I, dénommé profil du dirigeant correspond aux différents concepts indépendants, à savoir les compétences du dirigeant (qui comprend : la formation du dirigeant, l’expérience professionnelle et la proximité de la formation du dirigeant par rapport aux métiers de l’entreprise) et sa vision stratégique qui comporte deux construits, à savoir : la vision stratégique à long terme et la vision stratégique à court terme. Le niveau II, baptisé sous le nom de performances tangibles, désigne la possibilité pour l’entreprise d’avoir une notoriété commerciale et économique (est expliqué par le 30
  8. 8. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION CA, la part de marché, le profit net et la diversité de marché), en référence aux travaux de Madsen (1987) et de Ramangalahy (2001). La figure ci-après présente le modèle de recherche. Figure 1 : Adapté du modèle de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006) Profil du Managere Compétence du Managere Formation : FRM Expérience professionnelle : (EXP) Proximité de de la formation du Managere/Métier de l’entreprise : (PFM) Vision stratégique Stratégies Opérationnelles : (SOP) Strategies à long termes : (SLT) H1 H2 Performances tangibles (PRT) Chiffred’affaires Part de marchée Profit Diversité des marchés Concernant les variables du niveau I, les déterminants de la performance font mentionner deux concepts découlant des travaux de D’Amboise et Bouchard (1990); Chandler et Jansen (1992); Mamboundou (2003); Tarondeau, 2004 et Bayad et al. (2006). Le premier concept concerne « les compétences du dirigeant ». Il est mesuré à l’aide de trois variables à savoir : la formation du dirigeant (FRM), l’expérience professionnelle (EXP), la proximité « Formation du dirigeant / métier de l’entreprise » (PFM). Le deuxième concept concerne « la vision stratégique » du dirigeant de l’entreprise. Ce concept de vision stratégique est mesuré par deux construits tirés des travaux de Filion (1991, 1997), D’Amboise et Bouchard (1990) et Filion (1996) à savoir : la stratégie à long terme (SLT) et la stratégie opérationnelle (SOP). Quant au niveau II du modèle, il est composé du concept de « Performance Tangible». Ce dernier est mesuré par le construit de performances tangibles (PRT) tiré des travaux de Madsen (1987) et Ramangalahy (2001). *Nous rappelons que le construit variables du niveau I (h1) dU profil du dirigeant fait ici référence à deux concepts qui sont : les compétences du dirigeant et sa vision stratégique. Chacun d’eux fait l’objet de variables explicatives. Le concept, « Compétences du dirigeant » de la PME, est la capacité des acteurs à apprendre et à exécuter des tâches (McCormick et Tiffin, 1974 cités par Roger A., 2004). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992 cités par Roger A., 2004). Les compétences ont aussi un rapport avec la proximité de la formation du dirigeant par rapport aux métiers de l’entreprise (Mamboundou, 2003). Ainsi dans un contexte dévaluation de la performance de l’entreprise, induite par, le profil du dirigeant, les construits retenu sont : la « Formation (FRM) » qui désigne les qualifications ou nouvelles connaissances acquises par le dirigeant de l’entreprise ; « l’expérience professionnelle (EXP)», qui désigne l’ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être du dirigeant de l’entreprise et enfin la «Proximité de la formation par rapport métiers de l’entreprise (PFM)» qui désigne le savoir ou expérience. *Le niveau II (H2) fait référence au concept de performance tangible, qui désigne la capacité d’une entrerise à obtenir des bons résultats économiques et commerciaux à la fois sur le marché domestique et sur les marchés internationaux (Ramangalahy, 2001). La performance tangible fait référence aux impacts économiques et commerciaux palpables, concrets, visibles et manifestes que l’on peut remarquer dans les activités des PME, suite à l’intervention du dirigeant. Ces performances sont définies respectivement par des indicateurs, tels que le chiffre d’affaires à l’export, la part de marché à l’étranger, le profit net à l’international, la diversité des marchés. Ce concept est issu des travaux de recherche Madsen (1987), Aaby et Slater (1989), Denis (1990), OCDE (1993), Julien (1994), Roy (1996), Bergeron, Raymond et Rivard (2004). 31
  9. 9. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION 2.5 Les Hypothèses de recherche retenues Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables des deux niveaux (I, II) pour évaluer la performance des entreprises induite par le profil du dirigeant. Ces relations traduisent les hypothèses qui permettent de répondre à la question de recherche :« Le profil du dirigeant, quel impact sur la performance de l’entreprise?» ou quels sont les explicatifs de la performance tangible des entreprises ? Hypothèse générale (HG) : Un profil du dirigeant adapté aux activités de l’entreprise (Niveau I) a une influence significative sur la performance des entreprises(Niveau II). Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de (Robidoux, 1973 ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), évoqués dans le cadre théorique. Cette hypothèse générale donne lieu à deux (2) hypothèses sous-jacentes : (H1): «Les compétences du dirigeant (niveau Ia) ont une influence significative sur la performance tangible (niveau II) des entreprises ». Cette hypothèse s’appuie sur les travaux de (Robidoux, 1973 ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayadet al.,2006), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), évoqués dans le cadre théorique. H2 : La vision stratégique élaborée par le dirigeant de l’entreprise (niveau Ib) influence significativement la performance tangible des entreprises(niveau II)». Cette hypothèse est confortée par les travaux de Morris (1990, 1996), D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1996), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001). Ce sont ces trois hypothèses que nous tenterons de vérifier dans la suite de notre étude. 3. Méthodologie adoptée Tableau 2 : Répartition sectorielle de l’échantillon Secteurs d’activités fréquences pourcentages Industrie métallurgique 7 19 Transport 5 5 Informatique 4 4 Communication et télécoms 8 4 Industrie pétrolière 1 5 BTP 4 4 Assurance 2 2 Industrie de transformation 5 7 Industrie agricole 7 5 Publicité 1 1 Cabinets d’études 11 11 Cabinet d’Audit 3 3 Import-Export 5 1 Industrie Halieutique 4 4 Les Imprimeries 2 10 Industries Navales 4 2 Bois 19 8 Aéronautique 3 7 Autres services 100 100% La collecte de données a été effectuée en février 2013 auprès des dirigeants des entreprises, à l’aide d’un questionnaire composé de 35 questions portant sur 4 grandes thématiques, à savoir : 1)caractéristiques de l’entreprise ; 2)- compétences du dirigeant de l’entreprise, 3)- vision stratégique du dirigeant de l’entreprise et, 4)- performance tangible. Dans ce questionnaire, 6 variables ont été évaluées à partir de 24 items, répartis comme suit : 1)- formation (5 items); 2)- expérience professionnelle (4 items) ; 3)- proximité formation du dirigeant/métier de l’entreprise (3 items) ; 4)stratégies opérationnelles (5 items); 5)- stratégies à long terme (3 items) ; et, 6)- performances tangibles (4 items). L’échelle de mesure retenue est l’échelle de Likert ou d’intervalle à cinq points (1= Pas du tout d’accord à 5 = Tout à fait d’accord). Cette collecte de données a été effectuée par d’interviews directs, le choix des dirigeants des entreprises s’est fait de façon aléatoire compte tenu du 32
  10. 10. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION caractère informel de certaines entreprises et ce, sur la base de notre échantillon de départ (300 entreprises). Les méthodes utilisées pour analyser les données et tester le modèle de recherche peuvent être rangées en deux catégories, à savoir les méthodes descriptives et les méthodes prédictives. 2.5.1 Les méthodes descriptives Les méthodes descriptives seront utilisées pour tester de la validité de construit et de la fiabilité des échelles. La validité de construit (qui regroupe en son sein la validité convergente et la validité discriminante) est testée dans le cadre de l’analyse AFCP effectuée sur les items concernés. La fiabilité des échelles, réalisée dans le cadre de cette étude sous le logiciel SPSS 11.0, est testée grâce à l’Alpha de Cronbach (entre 0,6 et à 0,8 pour une étude exploratoire, supérieur à 0,8 pour une étude confirmatoire) conformément aux recommandations d’Evrard et al. (2003). 2.5.2 Les méthodes prédictives Pour valider la structure interne du modèle et des hypothèses de la recherche, nous utiliserons le test de Fisher et la méthode de régression linéaire (Evrard et al. (2003). La régression simple du modèle La « régression simple » recherche et établit le type de relation entre les variables à partir d’une équation linéaire, c’est- à- dire, prédire les valeurs de l’une des variables à partir de l’autre. Son objectif est de confirmer une relation de cause à effet entre deux ou plusieurs variables. Elle cherche la droite de régression qui donne le meilleur ajustement linéaire par rapport au nuage de points ayant pour coordonnées les deux variables étudiées. Généralement, nous émettons des hypothèses que la régression doit pouvoir tester. Pour y parvenir, la régression simple utilise quatre coefficients : 1)- le coefficient de corrélation R proche de 1 ; 2)- le coefficient de détermination (R2) qui permet d’apprécier la validité globale du modèle. Si R2 >0,5, le modèle est valable ; 3)- le test de Fisher (F) qui montre si le modèle est significatif ou pas (si F calculé> supérieur à F lu) nous dirons que le modèle est globalement significatif et vice-versa et enfin ; 4)- le Ratio de Student (T) permettant de savoir si le coefficient du modèle est significatif (différent de 0). La variable est pertinente si elle est significative dans l’explication du phénomène étudié et vice versa. La régression multiple du modèle Selon Evrard et al. (2003), la régression multiple a pour but d’isoler une relation entre une variable à expliquer et plusieurs variables explicatives et les mettre en équation. Cette relation s’exprime sous forme d’équation de régression qui présente la variable à expliquer comme la somme des variables explicatives affectées de leurs coefficients de régression à laquelle s’ajoute un terme constant. 2.6 L’interprétation des résultats Cette interprétation, basée sur les méthodes descriptives et prédictives, va commencer par le test hypothèse générale pour se terminer par le test hypothèses adjacentes. Test de l’hypothèse générale Les résultats de cette recherche vont être présentés à partir des indices calculés selon la méthodologie précédemment décrite, et ce, en fonction de hypothèse générale et des hypothèses adjacentes. Pour l’ensemble des tous les 6 facteurs, le test de l’indice de KMO (Kaiser Mater Oklin) est supérieur à 0,5 avec λ >1 pour chacun des facteurs avec des contributions factorielles pour chaque item supérieur à 0,5; ce qui est conforme aux prescriptions de Kaiser (1958) et au critère de communalité (Evrard et al.,2003). Ces indices montrent ainsi l’unidimensionnalité des facteurs utilisés pour mesurer le concept de profil du dirigeant de l’entreprise dans un cadre mondialisé. Dans l’ensemble des six (6) variables, cinq (5) ont des coefficients α supérieurs à 0,80; un seul facteur (EXP; α = 0,6601), a une valeur de α acceptable dans une étude empirique (Evrard et al.,2003)). Ce test confirme ainsi que les mesures de fiabilité interne des construits relatifs au profil du dirigeant sont acceptables. Ces construits qui ont été testés serviront, par la suite à analyser les relations de causalité du modèle et à tester les hypothèses de recherche, en utilisant une analyse prédictive. Au niveau prédictif, le tableau 3 ci-dessus résume les coefficients qui ont été calculés. Le test de hypothèse générale (HG) effectué à travers une régression multiple entre les cinq construits 33
  11. 11. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION de l’hypothèse 1(profil du dirigeant) et le construit de l’hypothèse 2 (performance tangible de l’entreprise) donne les résultats suivants : Tableau 3 : Récapitulatif des résultats du modèle général(Profil du dirigeant/Performance de la PME) R ,803 R2 ,646 R2 ajuste ,627 Erreur ,61101519 Source : l’auteur Le modèle général de régression linéaire donne une corrélation forte entre les construits du niveau I (Profil du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrélation R égal à 0,803 proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du modèle général de régression linéaire donne une valeur de 0,646 (supérieure à 0,5) qui donne au modèle général (Profil du dirigeant/Performance de la PME) un bon niveau explicatif. De même, la robustesse du modèle produit une valeur de F égale à 34,235, supérieure à Flu (2,48) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de 5, 94. Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. Le modèle augure d’un bon pouvoir explicatif, de même les coefficients observés confirment un lien de causalité entre les variables du niveau I et celles du niveau II. En définitive, hypothèse générale (HG) : «Un profil du dirigeant adapté aux activités de l’entreprise (hypothèse I) favorise la performance tangible des entreprises (hypothèse II) » est globalement validée. Test des hypothèses adjacentes Nous allons utiliser cette méthode pour vérifier les deux (2) hypothèses adjacentes. Le test d’hypothèse adjacente permet de valider la structure causale entre concept du modèle de recherche ainsi que l’ensemble des relations linéaires susceptibles d’exister entre les variables endogènes et exogènes. Le Tableau 3 ci-dessous présente les différents coefficients calculés pour vérifier ces hypothèses adjacentes H1 et H2. Tableau 3: Vérification des hypothèses adjacentes Valeur des coefficients par hypothèse Normes reconnues Coefficients H1 H2 R 0.736 0.770 Proche de 1 2 R 0.542 0.593 R2>0.5 2 R ajusté 0.528 0.584 Erreur standard de 0.68714987 0.64449318 l’estimation Coefficient de Fisher à la F=37,889 ; p=0,000 ; F=70,670 ; P=0,000 F>Flu;p<5% signification (p) au degré DL(3,96) DL(2,97) de liberté DL T de Student à tPRm(8,738) ; pFRM=0,000 tSOP(10,576) ; t (significatif la signification (p) tEXP(2,372) ; pEXP=0,02 pSOP=0,000 c’est-à-dire≠0) ; p< tSLT(1,785) ; pSLF=0,016 5% tPFM(2,402) ; pPFM=0,014 Equations de régression multiple Hypothèse H1 : PRT=0,631. FRM+0,1732. EXP+0,237. PFM+1,371.10E-16 Hypothèse H2 : PRT=0,727. SOP+0,109. SLT+4,170.10E-17 Le premier sous-modèle de régression linéaire concernant hypothèse H1 donne une corrélation forte entre les construits du niveau Ia (Compétences du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrélation R, égale à 0,736, proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du sous-modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,542, supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. De même, la robustesse du sous modèle produit une valeur de F égale à 37,889, supérieure à Flu (2,70) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (3, 96). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De même le T de Student relatif à tous les trois construits (formation, expérience professionnelle, proximité formation/métier) est significatif 34
  12. 12. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION (différent de 0) (8,738 ; 2,372 ; 2,402) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,02 ; 0,014) inférieurs à 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de régression linéaire respectifs des construits de la compétence (formation, expérience prof, proximité formation/métier) et de la performance sont respectivement : 0,631 ; 0,172 ; 0,237. L’équation de régression traduisant des liens causaux significatifs entre le niveau Iaet le niveau II se décline comme suit : PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16 En définitive, hypothèse (H1) selon laquelle, «Les compétences du dirigeant favorisent la performance des entreprises » est validée, confirmant ainsi les travaux de D’Amboise et Bouchard, 1990; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006) Le deuxième sous modèle de régression linéaire concernant hypothèse H2 donne une corrélation forte entre les construits (Vision stratégique du dirigeant) et ceux de (Performance des entreprises) avec un coefficient decorrélation R, égal à 0,770 proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du sous-modèle de régression linéaire donne une valeur de 0,593, supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. De même, la robustesse du sous modèle produit une valeur de F égale à 70,670, supérieure à Flu (3,10) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (2, 97). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De même, le T de Student, relatif à tous les deux construits (Stratégie opérationnelle et Stratégie à long terme) est significatif (différent de 0) (10,576 ; 1,785) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,016), inférieurs à 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de régression linéaire respectifs des construits de la vision stratégique du dirigeant des entreprises dans le contexte de globalisation (Stratégie opérationnelle et Stratégie à long terme) et de la performance sont respectivement 0,727 et 0,109. L’équation de régression qui traduit l’existence des liens causaux significatifs entre l’(hypothèse I) et l’(hypothèse II) se décline comme suit : PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17 En définitive, hypothèse H2, selon laquelle, « la vision stratégique élaborée par le dirigeant de l’entreprise favorise la performance tangible des celles-ci» est validée ; confirmant ainsi les travaux de D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1991), Bahija, 2001 ; Fabi et al., 2004 et Julien (2005). En résumé, ces résultats montrent l’existence des liens de causalités très significatifs entre le profil du dirigeant et la performance des entreprises, au vu de l’ensemble des coefficients issus de l’analyse du modèle général. De même, les hypothèses adjacentes de recherche H1 et H2 consolident hypothèse générale par l’existence de sous-systèmes. Le Tableau 4 ci-dessous synthétise lesdits résultats avec les relations significatives. Tableau 4 : Diagnostic des principaux résultats : Effets sur la performance tangible Modèles ou Approches théoriques Effets Variables explicatives Variables expliquées mobilisés FRM Confirmation de l’Ecole des caractéristiques, de l’Ecole des typologies, EXP PRT effets la théorie des ressources et le modèle directs Eclectique PFM SOP PRT Confirmation de l’approche stratégique 2.7 Conclusion : Cette contribution nous présentons de manière synoptique l’impact et le rôle de la formation dans la performance de gestion d’une entreprise en économie ouverte. Autrement dit : l’impact du profil du dirigeant sur la performance des entreprises. Il est bon de rappeler que le terme profil du dirigeant a été défini dans cette recherche sur la base des compétences du dirigeant et de sa vision stratégique. Les compétences désignent les aptitudes à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un processus d’actions déterminées (Le Boterf, 1994 cité par Tarondeau, 2004). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et des connaissances (Tsonga, 2008). Ces concepts renvoient à la formation, à l’expérience professionnelle et à la proximité métier du dirigeant / activité de l’entreprise. Quant à la vision stratégique, elle représente une prédiction du futur en anticipant sur les changements 35
  13. 13. WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION environnementaux. Tous ces éléments impactent sur la performance des PME (D’Amboise et Bouchard, 1990 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Filion, 1996 ; Mamboundou, 2003 ; Tarondeau, 2004 ; Roger A., 2004 ; Bayad et al., 2006 et Tsonga, 2008). Cette dernière est mesurée dans cette étude par les critères de Madsen (1987) et de Ramangalahy (2001) à cause de leur caractère synthétique malgré le côté multidimensionnel du concept. Les résultats de analyse montrent globalement que le profil du dirigeant, induit par ses compétences et sa vision, influence de façon significative la performance de l’entreprise confirmant ainsi les travaux des chercheurs cités plus haut parmi lesquelles D’Amboise et Bouchard (1990), Chandler et Jansen (1992), Filion (1996), Mamboundou, (2003), Tarondeau (2004) et Bayad et al. Ces résultats, validant l’ensemble des préceptes conceptuels, donnent lieu à des contributions théoriques et managériales à la fois sur le plan théorique et managérial. Ainsi, il est recommandé aux dirigeants de mener des actions qui permettent aux employés de suivre ce mouvement de changement afin de veiller aux performances tangibles de leur organisation (Filion, 1997). Références Aaby, N.E. et Slater, S. F. (1989), « Management influences on export performance: a review of the empiricalliterature 1978-1988 », International Marketing Review, Vol.6, N°4, pp.7-26. Allali, B. (2004), “Quel rôle la vision des dirigeants joue-t-elle dans l’internationalisation de leurs PME ? Etude des cas multiples de PME marocaines et canadiennes du secteur agro-alimentaire ”, 7ème CIFEPME, Montpellier, France. Andersen, O. et Low Suat, K. (1998), “resource-based theory and international growth strategy: An exploratory study”, International Business Review, Vol. 7, pp. 164-184. Arrègle, J.L. (2000), “ L’approche fondée sur les ressources”, in les Nouvelles Approches de la gestion des organisations, Arrègle J-L. et al. (éd. par) Economica, pp.193-238. Bahija A. (2001), « La vision en gestion : examen de la documentation », cahier de recherche N°2001-07, HEC Montréal, octobre. 22 Barney, J. (1991) «Firm resources and sustained competitive advantage», Journal of Management, vol.17, pp. 99-120. Barney, J.B. (1996), “The resource-based Theory of the Firm”, Organization Science, Vol.7, N°5, pp. 469-501 Bavaud, F., Capel, R., Rotten, F.C. et Müller, J.P. (1996), Guide de l’analyse statistique de données avec SPSS 6, Editions Stilkine, Genève. Bayad, M. &Garand, J. D. (1998), « Vision du propriétaire – dirigeant de PME et processus décisionnel : de l’image à l’action », 4ème Congrès International Francophone de la PME, octobre, Metz, France . Bayad, M. &Boughattas, Y. & Schmitt, C. (2006), « compétences des dirigeants de très petites entreprises, illustration par études de cas des dirigeants des TPE en Lorraine », AGRH- Evolutions et développements des compétences managériales : quels défis à relever pour la GRH ? Rouen, Mars, pp 30-40 Beamish, P. etDhanaraj, C.A. (2003), “resource-based approach to the study of export performance”, Journal of Small Business Management, Vol. 29, N°3, pp.242-261. Bergeron, F., Raymond, L. etRivard, S. (2004) „„Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance‟‟, Information & Management, n° 41, pp. 1003-1020. Beamish, P. etDhanaraj, C.A. (2003), “resource-based approach to the study of export performance”, Journal of Small Business Management, Vol. 29, N°3, pp.242-261. BERGER A. Convexity, maximum likelihood and all that Bergeron, F., Raymond, L. etRivard, S. (2004) „„Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance‟‟, Information & Management, n° 41, pp. 1003-1020. Boudon, R. (1965), “A Method of Linear Causal Analysis: Dependence Analysis”, American Sociological Review, Vol.30, pp.365-374. Boutary M. (2001), “PME et NTIC : bienfaits et limites d‟une gestion de proximité”, Actes du 6ème colloque AIM, Nantes, 7-9 juin, pp. 349-355. Carrière J.-B. (1990), “La vision stratégique en contexte de PME : cadre théorique et étude empirique”, 36
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