Your SlideShare is downloading. ×
131003 psychologie en projectmanagement ss
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

131003 psychologie en projectmanagement ss

473

Published on

Psychologie voor projectmanagers, een verzameling van modellen.

Psychologie voor projectmanagers, een verzameling van modellen.

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
473
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
34
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Psychologie van projectmanagement © Peter van Straaten Gerwin Woelders 0
  • 2. Persoonlijkheden… 1
  • 3. 2
  • 4. Inhoud ▪ ▪ ▪ Geschiedenis Modellenparade Psycholigie van projectmanagement 3
  • 5. Freud, Jung en Adler 1870-1937 1856 -1939 1875-1961 4
  • 6. Sigmund Freud 5
  • 7. Sigmund Freud • De ontdekking dat psychisch ≠ bewust • De ontdekking dat psychisch ≠ rationeel “De mens is geen rationeel maar rationaliserend wezen” • De ontdekking dat we veelal gevangenen zijn van dierlijke driften en van ons verleden “De beste voorspeller van ons gedrag vandaag is nog altijd ons gedrag gisteren” 6
  • 8. Sigmund Freud Maar zijn grootste prestatie? Het cruciale belang van zelfanalyse (vandaar psycho-‟analyse‟) („examine yourself‟) Reflectie • Niet alleen een proces van reguleren van bewustzijn maar ook van het onbewuste • De cruciale psychologische, creatieve rol van reflectieve „time-outs‟ (Jack Welch: Work-outs) • Reflectie voorwaarde voor relativering (= nieuwe verhouding tot …) Reflectie is uniek menselijk, moeizaam, energie-eisend en uniek bevorderlijk 7
  • 9. Pennebaker et. al (1998, ev) Aan gezonde vrijwilligers werd gevraagd 20 minuten per dag op 4 opeenvolgende dagen te schrijven over ofwel: a. Traumatische ervaringen: b. Oppervlakkige onderwerpen: Meting van gezondheidstoestand en doktersbezoek 8
  • 10. Illness Visits Pennebaker et. al (1998, ev) 15 weeks before study 15 weeks into study 9
  • 11. Oefening - ken jezelf = ken jouw afweermechanismen • Repressie (verdringing): Het buiten het bewustzijn of uitdrukking houden van een bedreigend idee, herinnering, gevoel. • Projectie: Het toeschrijven van eigen onaanvaardbare gevoelens en impulsen aan iemand anders. • Verplaatsing: Het richten van eigen emoties, met name boosheid, op dingen, dieren of andere mensen die niet het werkelijke object van die gevoelens zijn. • Sublimatie:Een speciaal geval van verplaatsing waarbij de verplaatsing van emoties een hoger cultureel of sociaal nuttig doel dient, zoals in de schepping van kunst of uitvindingen of maatschappelijke bewegingen. • Reactie formatie: Het omzetten in het bewustzijn van angst-oproepende gedachten of gevoelens in het tegenovergestelde. • Regressie: Het terugkeren naar primitievere gedragspatronen om angst of frustratie af te weren. • Ontkenning: Weigeren toe te geven dat er iets onprettigs gebeurt of ervaren wordt, of dat een verboden emotie wordt gevoeld. Ontkenning blokkeert of verwringt de waarneming. Repressie blokkeert of verwringt herinnering. 10
  • 12. Oefening - verdedigingsmechanismen • Ken je zelve is vooral: ken jouw verdedigingsmechanismen • Ken onze organisatie is vooral: ken haar verdedigingsmechanismen. 11
  • 13. Sigmund Freud 12
  • 14. Sigmund Freud • Karakter of persoonlijkheid is in belangrijke mate een complex patroon van omgaan met angst en streven naar veiligheid • Ook partnerrelaties, gezinnen en organisaties hebben een karakter, een persoonlijkheid 13
  • 15. Vandaar het bestaan van: • Narcistische relaties/gezinnen/organisaties • Paranoïde relaties/gezinnen/organisaties • Schizoïde relaties/gezinnen/organisaties • Vermijdende relaties/gezinnen/organisaties • Dwangmatige relaties/gezinnen/organisaties • Depressieve relaties/gezinnen/organisaties 14
  • 16. Alfred Alder 15
  • 17. Alfred Adler Adler’s centrale thema’s • Alle belangrijke problemen en waarden zijn sociaal („to be is to be related‟) • Niet zozeer seksualiteit, maar macht is centrale drijfveer • Gemeenschappelijk aan alle mensen vanwege essentiële minderwaardigheid bij levensaanvang, in kinderjaren • Compensatiemechanisme leidt tot machts-/superioriteitsstreven, perfectionisme i.v.m.! ("Social interest is the true and inevitable compensation for the natural weakness of individual human beings." ) • Mens is eerder toekomst-dan verleden-gericht. Stelt onbewust al vroeg „Leitlinie‟, levensplan op 16
  • 18. Alfred Adler: 4 typen • • • • Het gezonde, door sociaal gevoel gemotiveerde type Het vermijdende type Het „nemende‟ type Het heersende type “Iedere organisatie die de eigen doelstellingen hoog in het vaandel heeft, zo min mogelijk fouten of catastrofes wil meemaken en de talenten van werknemers zo goed mogelijk wil benutten, moet de beschikbare macht niet verdelen op basis van prestaties maar op basis van een zo evenwichtig mogelijk spreiding ervan over werknemers.” 17
  • 19. Alfred Adler Stel u zelf eens de vraag: • In welke mate wordt u zelf, worden uw ouders, partner, kinderen, vrienden, collega's of bazen gedreven door machtstreven? • Hoe vaak wilt u superieur zijn of lijken of heeft u dat in het verleden nagestreefd? • Kent u uit persoonlijke ervaring gevoelens van minderwaardigheid en wat hebt u gedaan, of doet u, om die te verminderen, op te heffen, weg te dringen? • Hoeveel van Machiavelli huist er in u? 18
  • 20. Carl Jung 19
  • 21. Het onbewuste als collectief gegeven Universaliteit van psychische patronen: archetypen • Archetype van de Persona (het masker dat we dragen en waar doorheen we communiceren) • Archetype van de schaduw (persoonlijk onbewuste en verbodene): “het belang van ontmoeting met de schaduw” (Stevenson: Mr. Jekyll en Mr. Hyde) • Archetype van het zelf (streven naar innerlijk evenwicht, een wezen dat delen of tegenstellingen aanvaardt, samenbrengt, zingeeft en dus opheft) 20
  • 22. Consequenties Jung • Psychische ontwikkeling evenzeer een kwestie van naar binnen als van naar buiten richten • Het zoeken naar zelf gaat vooraf aan het zoeken naar zin • Kennis van persoonlijkheid (persona, het patroon dat van binnen naar buiten wordt gericht) daarom cruciaal • Evolutie streeft naar diversiteit, ook naar diversiteit van persoonlijkheden en dus is persoonlijkheid deel genetisch bepaald • Het zoeken naar zin betekent doorgaans het zoeken naar de beste match tussen persoonlijkheid en context • Voor relatie-,gezins-, groeps-en organisatie ontwikkeling is diversiteit daarom eveneens van evolutionair = overlevingsbelang 21
  • 23. Big Five - Vijf basisdimensies Big Five Pool Tegenpool EXTRAVERSIE INTROVERSIE NAUWGEZETHEID NONCHALANCE GOEDMOEDIGHEID KOPPIGHEID EMOTIONELE STABILITEIT EMOTIONELE INSTABILITEIT INTELLECTUELE OPENHEID CONSERVATISME 22
  • 24. Big Five - Onderliggende facetten Big V Onderliggend INTROVERSIE Innerlijke gerichtheid Ontvankelijkheid/passiviteit Behoefte om te absorberen NONCHALANCE Niet op alle slakken zoutleggend Vergevingsgezind Snel aanpassend KOPPIGHEID Vasthoudend Strijdvaardig Assertief EMOTIONELE INSTABILITEIT (ANGSTIGHEID) Gevoelig Opmerkzaam Meelevend CONSERVATISME Hecht aan tradities Niet mode-gevoelig Voorspelbaar 23
  • 25. Big FIVE - Vervormingen Big V Onderliggend EXTRAVERSIE Opdringerigheid Hyperactiviteit Machtsdrang GEWETENSVOLHEID Perfectionisme Schuldgevoelens Stress VRIENDELIJKHEID Gemaakt opgewekt Bemoeiziek Te toegeeflijk EMOTIONELE STABILITEIT Onverschilligheid Pretentie Weinig empathisch INTELLECTUELE OPENHEID Wispelturig Chaotisch Rusteloos CONSERVATISME Hecht aan tradities Niet mode-gevoelig Voorspelbaar 24
  • 26. BIG FIVE: Vervormingen Big V EXTRAVERSIE NONCHALANCE KOPPIGHEID “black triangle” = combinatie van psychopathie, machiavellisme en narcisme EMOTIONELE STABILITEIT (onbewogenheid) 25
  • 27. 26
  • 28. Catwalk Caluwé Edward de Bono Hofstede Tuckman Belbin Thomas Killman (TKI) GROW Hersey-Blanchard Jim Collins Human Dynamics Insight Discovery Spiral Dynamics veranderkleuren creativiteitskleuren cultuurmodel groepsontwikkeling groepsrollen conflicthantering coaching leiderschapstijlen leiderschapstijl gedrag gedrag gedrag 27
  • 29. Caluwé veranderkleuren 28
  • 30. Edward de Bono Lateraal denken ZES DENKHOEDEN Ordent Scherp en waarom niet Positief en hoopvol Feiten en cijfers Emotie en intuïtie Creatief denken 29
  • 31. Hofstede, cultuur dimensies Kleine machtsafstand Grote machtsafstand Individualisme Collectivisme Mannelijkheid Vrouwelijkheid Gestructureerde situaties Ongestructureerde situaties Lange termijn denken Korte termijn denken Voorbeeld Masculiniteit: assertief, hard, dominant, macht en prestatiegericht Femininiteit: bescheiden, zacht, tederheid, zorg en troost em. prof. Geert Hofstede 1928, Haarlem, organisatiepsycholoog
  • 32. Tuckman - teamwerk Ondersteuning 3. Norming 2. Storming 1. Forming 4. Performing Sturing 33
  • 33. Tuckman - teamwerk Ontwikkelingsstadia Kenmerken Interventies Forming Verzameling individuen proberen groep te vormen. Manier waarop gesproken wordt (interacties) is belangrijker dan inhoud. Team samen plan van aanpak laten schrijven. Aftrapsessie met het team. Gebruik interactieve werkvormen (discussie tussen teamleden) Storming Groepsleden tasten elkaar af. Nog geen echte samenwerking. Taakverdeling en persoonlijkheidsverschillen worden duidelijker. Doe een teamoefening over feedback. Vergroot bewustwording van verschillende taken en rollen in het team. Norming Groepsleden gaan samenwerken en vullen elkaar aan. Acceptatie van verschillen en gewoonten. Positief over de omgeving praten. In het teamoverleg de omgeving bespreken. Belanghebbende in projectoverleg vragen. Performing De teamleden kennen en accepteren elkaars sterke en zwakke kanten. Problemen worden constructief opgelost. Doelstellingen Planning, tijdsbewaking Taakuitvoering, verwachtingen Leid het team Betrek team bij overleg Maak operationele afspraken Coach team door moeilijke kwesties Deel informatie, Wederzijdse feedback Onderhandel over kwesties Faciliteer team Continue verbetering taken en relaties Vier successen Focus op doel en onderlinge relaties 34
  • 34. Belbin - groepsrollen Type Typische kenmerken Positieve Kwaliteiten Toelaatbare zwakheden Bedrijfsman (Uitvoeringsgerichte projecten) Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar Organisatietalent, gezond verstand, praktisch, harde werker, zelfdiscipline , oprechtheid, integriteit, vertrouwen in collega’s, raakt niet snel ontmoedigd Gebrek aan flexibiliteit, niet ontvankelijk voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen Voorzitter (Mensgerichte projecten) Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen Doelgericht, houdt overzicht, gedisciplineerd, natuurlijk overwicht, kan goed luisteren, rustige zelfbewuste manier, geeft anderen de ruimte, kan bruggen slaan, baseert besluiten op consensus Geen uitblinker in intellect of creatieve aanleg Vormer (Uitvoeringsgerichte projecten) Veel energie, extravert, dynamisch Vlot, gedreven, hartelijk, impulsief, kan uidagingen goed aan, sterke focus op actie en denkwijzen gericht op zaak/taak Ongeduldig, snel geïrriteerd, geneigd tot bruuskeren Plant (Innovatieve projecten) Individualistisch, creatief, onorthodox Genialiteit, fantasie, intellect, kennis, creatief, ideeën generator, verbeeldingskracht In ivoren toren, geneigd onpraktische details of protocol te veronachtzamen 35
  • 35. Belbin – groepsrollen vervolg Type Typische kenmerken Positieve kwaliteiten Toelaatbare zwakheden Brononderzoeker (Innovatieve projecten) Extravert, enthousiast, nieuwsgierig, communicatief Ontspannen, sociaal in omgang, snel positief en enthousiast, goed in het leggen van contacten en het exploreren van nieuwe ontwikkelingen, reageert goed op uitdagingen Verliest snel interesse wanneer het eerste enthousiasme over is Waarschuwer (Beheersinggerichte projecten) Nuchter, weinig emoties, voorzichtig Ernstig zorgt niet snel voor opwinding, kundig, zakelijk, goed beoordelingsvermogen, kritisch Mist inspiratie en het vermogen anderen te inspireren Groepswerker (Mensgerichte projecten) Sociaal gericht, mild en gevoelig Kan en mag graag luisteren, sympathiek, vriendelijk, begripvol, loyaal en ondersteunend, creëert sfeer, bevordert de teamgeest Besluiteloos ten tijde van crisis Zorgdrager (Beheersinggerichte projecten) Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol, gespannen Kan dingen goed afmaken, perfectionist, sterk karakter, orde en netheid, afspraken nakomen. Heeft de neiging zich veel zorgen te maken over kleine dingen, niet los kunnen laten Specialist (Specialistische projecten) Solist, deskundig, toegewijd en bekwaam Stil en standvastig, solist, focust op vakbekwaam en geconcentreerd uitvoeren van taak Defensief en eenzijdig teruggetrokken op eigen vakgebied 36
  • 36. Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen Fasen – nul-start – rationeel – emotioneel – strijd Zorg voor de eigen belang doordrukken samenwerken compromis vermijden toegeven Zorg voor andermans belang Zorg voor (conflict)stijlflexibiliteit 37
  • 37. Thomas Killman (TKI) - Conflictstijlen Stijlen Toepassing Doordrukken •Noodsituaties •Impopulaire beslissingen •Vitale onderwerpen Toegeven •Beter voorstel een kans geven •Leren van anderen •Voorkomen van gezichtsverlies Vermijden •Triviaal onderwerp •Frustaties ontlopen •Ontbreken van macht Samenwerken •Beider belang groot •Samenbrengen van inzichten •Sociaal-emotioneel conflict •Probleem is niet urgent Compromis sluiten •Doel matig belangrijk, scheuring moet voorkomen worden •Partijen gelijke macht •Weinig tijd en/of emotie 38
  • 38. GROW 39
  • 39. S2 S3 Overleggen (ondersteuning) weinig Relatiegericht veel Hersey-Blanchard – situationeel leidinggeven Overtuigen Delegeren Dirigeren S1 S4 weinig Taakgericht veel (sturing) C4 Bereidwillig Bekwaam C3 Niet bereidwillig Bekwaam C2 C1 Niet Bereidwillig bereidwillig Onbekwaam Onbekwaam 40
  • 40. Jim Collins Level 5+ Good to great team Level 4 Level 5 leiders -Uit het eigen bedrijf -Bescheiden -Zorgen voor de juiste mensen -Luisteren -Successen toedelen -Kritisch over eigen rol Level 4 leiders Eerst wie -Zorg voor de juiste mensen -Bouw een superieur team Eerst wat Dan wat en hoe -Wat en hoe samen met team -Geef ruimte voor inbreng Dan wie Een leider met vele helpers Passie Talent Economisch principe Zie de harde feiten onder ogen -Blijvend aandacht hier & nu -Vragen stellen ipv antwoorden -Dialoog voeren -Zoeken naar oorzaken 41
  • 41. Sandra Seagal en David Horne - Human Dynamics (1979) The Fifth Discipline Interne mechaniek waarmee je geboren wordt en dat altijd aanwezig blijft, onafhankelijk van geslacht, cultuur en leeftijd, en fundamenteler dan aangeleerde gewoonten, stijlen en rollen. 42
  • 42. Insight Discovery Andrew en Andy Lothian Begin jaren ‘90 vragenlijst met 25 vragen 43
  • 43. Don Beck (Clare Graves) - Spiral Dynamics Emergent Cyclic Levels of Existence Theory 44
  • 44. Maslov - motivatiemodel Ontwikkeling Zelfontplooiing Waardering Erkenning Sociale behoeften Erbij horen Veiligheid Zekerheid Fysiologische behoeften eten, drinken, slapen, warmte, e.d. 45
  • 45. Niveau van ontwikkeling over tijd Spiral Dynamics – niveaus van complexiteit en ontwikkeling 46
  • 46. Myer Briggs Type Indicator (MBTI) 47
  • 47. Doel ▪ Geeft zelfinzicht en legt uit hoe u past binnen een raamwerk dat op een positieve en constructieve wijze persoonlijkheidsverschillen beschrijft. ▪ Geeft inzicht in belangrijke verschillen tussen mensen en geeft aan hoe de verschillende typen op constructieve wijze kunnen samenwerken. 48
  • 48. Toepassingen ▪ Waarderen van verschillen ▪ Verbeteren van privé- en werkrelaties ▪ Ontwikkelen van leiderschaps- en managementstijl ▪ Verbeteren van communicatie ▪ Verbeteren van probleemoplossingsstrategieën ▪ Ondersteunen van veranderingsprocessen 49
  • 49. Geschiedenis Psychological Types -1921 Carl Gustav Jung 26 juli 1875 – 6 juni 1961 Katrina Cook Briggs Isabel Briggs Myers 3 januari1875 – 1968 18 oktober 1897 – 5 mei 1980 INFP 50 50
  • 50. Onderzoek ▪ Aan de 1ste publicatie van de vragenlijst is >20 jaren ▪ ▪ ▪ ▪ onderzoek voorafgegaan. Validiteit en betrouwbaarheid is in meer dan 5.000 internationale wetenschappelijke studies aangetoond. De MBTI-vragenlijst wordt steeds geactualiseerd en verfijnd, er zijn cultuur sensitieve versies verschenen. In Europa is de vragenlijst in 11 talen beschikbaar. Er zijn veel goede en praktische publicaties door auteurs met uiteenlopende achtergronden geschreven. Gebruik o.a. bij McKinsey & Company, &samhoud, Achmea, HofP, RAF, PostNL, TSS, etc. 51
  • 51. Voorkeuroefening 52 52
  • 52. Basisveronderstellingen ▪ Achterhaald voorkeuren voor 4 manieren of stijlen. ▪ Voorkeuren zijn niet absoluut, iedereen gebruikt alle 8. ▪ Beschrijft persoonlijkheidsverschillen positief. ▪ Alle voorkeuren even waardevol, elk type heeft sterkere en mogelijk zwakkere kanten. ▪ Niet hetzelfde als capaciteiten, talenten of vaardigheden. ▪ Zelf in te schatten, indicator en geen test. 53
  • 53. Ethisch gebruik ▪ Mag alleen gebruikt worden voor persoonlijke ontwikkeling. Geen selectie, omdat het niets over vaardigheden zegt. ▪ Jij bent eigenaar van je type en bepaald met wie en of je deze deelt. ▪ Je type mag alleen door een OPP in Europa (of CPP in Amerika’s) gekwalificeerde worden bepaald. 54
  • 54. Inhoud ▪ ▪ ▪ Wat is en kan ik met MBTI ®? Korte inschatting van je eigen type Jouw omgang met veranderingen 55
  • 55. 4 MBTI-dichotomieën Waar richt u uw aandacht op? Wat geeft u energie? Aan welk soort informatie besteed u aandacht? Hoe verwerkt u informatie en hoe neemt u beslissingen? Aan welke levensstijl geeft u de voorkeur? 56
  • 56. Jouw voorkeuren? Extraversion (E) ▪ ▪ Introversion (I) ▪ ▪ Energie krijgen van de interacties met de wereld om je heen Plezier hebben in het verbinding maken met nieuwe mensen, dit gemakkelijk kunnen doen Sensing (S) ▪ ▪ Intuition (N) ▪ Focus op concrete feiten en gegevens Interesse in praktische toepasbaarheid en haalbaarheid ▪ Thinking (T) ▪ Gebruik van effect op mensen en waarden als gevolg voor het maken van beslissingen Vertrouwen op feitelijk perspectief en nietpersoonlijke waarden ▪ basis voor het maken van beslissingen Waardering voor harmonie en samenwerking Percieving (P) Judging (J) ▪ ▪ Focus op nieuwe ideeen, verandering, en mogelijkheden Interesse in het grote plaatje en dingen die nog niet bekend zijn Feeling (F) ▪ Gebruik van logische analyse van oorzaak en ▪ Energie krijgen van focus op de innerlijke wereld Neiging om meer gereserveerd en privé te zijn ▪ Voorkeur voor eindigheid, zekerheid, afsluiting Voorkeur om georganiseerd te zijn, systematisch, efficiënt en praktisch ____ ____ ▪ ____ Voorkeur om mogelijkheden open te houden, en flexibel en adaptief te zijn Plezier vinden in het onverwachte, spontaniteit, en verandering ____ 57
  • 57. Extraversion: Project Mgmt Style • Brainstorm and present ideas off the top of their head • Communicate regularly with other team members to discuss ideas and check on status • Prefer verbal to written communication
  • 58. Extraversion: Conflict Sources • May spend more time communicating about tasks than working on them • Risk scope creep by verbalizing impulsive ideas that sound like decisions • To avoid conflict, ask, “Will this discussion move the project forward?”
  • 59. Introversion: Project Mgmt Style • Consider their ideas carefully before discussing them with the group • Focus their time and energy on completing their tasks as individual contributors • Prefer written to verbal communication
  • 60. Introversion: Conflict Sources • Fail to adequately communicate decisions and delays to the entire team • Take action without considering the effect on the team • To avoid conflict, ask, “Do I need to discuss this with anyone first?”
  • 61. Extraversion and Introversion on Projects Preference Signs of Preference & Possible Overuse Extraversion • May be more open to reaching out to external stakeholder groups to get more data or test decisions. • May spend lots of time in meetings – with possible confusion between discussion and action. • May have more difficulty with expectations management – both internally and externally. • Risk: Over-communication, wasting resources. Introversion • Project team may like to have things “figured out” before sharing with those outside program. • May have more structured and limited communication by e-mail and other written communication tools. • Functional areas may be more silo-ed, with people “assuming” that others know what’s going on. • Risk: Under-communication, risking “assumed buy-in” 62
  • 62. Sensation: Project Mgmt Style • Think in terms of present needs and the practical benefits of the product • Rely on past successes to build approaches to future projects • Break projects down into an assortment of small tasks
  • 63. Sensation: Conflict Sources • View tasks at such a granular level that they overlook opportunities to combine them • Fail to develop an overall vision that they can succinctly articulate to management • To avoid conflict, ask “What are the implications? What patterns are emerging?”
  • 64. Intuition: Project Mgmt Style • Take a long-term view and consider how current changes will affect future iterations • Innovate new and better ways of approaching the project • View the project from a high level and fill in the details as the need arises
  • 65. Intuition: Conflict Sources • Underestimate needed resources because they haven’t documented all tasks involved • Fail to articulate specific benefits to management and customers • To avoid conflict, ask, “Does this solution address today’s practical needs?”
  • 66. Sensing and Intuition on Projects Preference Signs of Preference & Possible Overuse Sensing • May have clear set of performance measures that define success, and actually measure progress against them. • May break scope into such a fine detail that coordination of “inch-stone” schedule becomes a project unto itself. • May build requirements from the ground up, and struggle with succinctly stating the project’s overarching vision. • Risk: Too much “here & now” - may miss new opportunities Intuition • May craft a project that solves tomorrow’s possible problem – and – by coincidence - eliminates today’s practical one. • May rely on set of general “signs” of progress and not be able to point to clear tactical outcomes or products. • May under-estimate effort involved in individual “packets of work” and over-conceptualize scope rather than delivering it. • Risk: Too much theory – not enough action. 67
  • 67. Thinking and Feeling on Projects Preference Signs of Preference & Possible Overuse Thinking • May have clear set of objective criteria for decision-making and trade-offs in scope, budget and schedule. • May engage in logical cause-and-effect analysis with formal decision tools, and “manage by risk” approaches. • May miss need to “emotionally sell” to audiences/users, and may miss the impacts of change on the ultimate customers. • May over-objectify “users” into one faceless group. • Risk: Too much product focus may leave the people behind. Feeling • May guide decision-making by the premise that the project is unsuccessful if the sponsors and users aren’t happy. • May consider team cohesion to be a measure of project success overall; may discourage dissent – even if it may yield better outcomes. • May use prefer consensus decision techniques, which can add time. • May deliver against the desires of a representative user, rather than objective specifications driven by scope & resources • Risk: Too much people focus may bury tough tradeoffs. 68
  • 68. Thinking: Project Mgmt Style • Focus on an objective set of criteria • Consider problems before people • Challenge statements made by others, looking for holes and opportunities for improvement
  • 69. Thinking: Conflict Sources • Assign tasks without considering needs of team members, leading to alienation • Risk failure by developing a product that meets specs but that no one wants to buy • To avoid conflict, ask “What would customers and stakeholders think about this?”
  • 70. Feeling: Project Mgmt Style • Focus on pleasing customers and stakeholders • Assign tasks based on the skills and preferences of the individual • Encourage a team spirit and praise individual contributions, stating disagreement indirectly
  • 71. Feeling: Conflict Sources • Maintain harmony by leaving tasks unassigned or not pointing out when deliverables are late • Discourage debate that could lead to hurt feelings but also better solutions • To avoid conflict, ask, “What would I do if I weren’t worried about people’s feelings?”
  • 72. Judging and Perceiving on Projects Preference Judging Signs of Preference & Possible Overuse • May use the work breakdown schedule as a central management tool, and define incremental progress in binary terms. • May mistake project management as an end unto itself. • May discourage innovation (intentionally or not) by overemphasizing schedule performance. • Risk: May resist tasks that add time now, but save time later. Perceiving • May be better at responding and adjusting to shifting market needs and evolving requirements. • May use schedule as a guide, but more likely to react to emerging needs rather than executing against a fixed plan. • May see the process of the project as important as its outcome, and may act on decisions without overly stating them • Risk: May risk future completion by exploring new options now. 73
  • 73. Judgment: Project Mgmt Style • Measure progress based on whether tasks are completed • Organize meetings according to an agenda and stick to it • Avoid scope creep, which could place the deadline at risk
  • 74. Judgment: Conflict Sources • Focus more on project management than on the end product • Appear inflexible to customers, stakeholders, and other team members • To avoid conflict, ask, “Can I adapt the schedule to accommodate new information?”
  • 75. Perception: Project Mgmt Style • Recognize that conditions evolve, so they focus on the ultimate goal rather than a schedule • Work intensely as the deadline approaches rather than steadily throughout the project • Develop informal projects when gaps are identified in existing projects or product offerings
  • 76. Perception: Conflict Sources • Take action without getting buy-in, leading to questions of who agreed to what • Focus more on the learning process than on completing tasks on time • To avoid conflict, ask, “Will exploring this option place the deadline at risk?”
  • 77. ESTJ Questions • “Will this discussion move the project forward?” • “What are the implications? What patterns are emerging?” • “What would customers and stakeholders think about this?” • “Can I adapt the schedule to accommodate new information?”
  • 78. INFP Questions • “Do I need to discuss this with anyone first?” • “Does this solution address today’s practical needs?” • “What would I do if I weren’t worried about people’s feelings?” • “Will exploring this option place the deadline at risk?”
  • 79. Let wel… ▪ Extraversion en Introversion zeggen niets over sociale vaardigheden en zelfvertrouwen. ▪ Sensing ≠‘sensitief’. ▪ iNtuition ≠ ‘intuïtie’ of ‘onderbuikgevoel’. ▪ Thinking heeft evenveel emoties en gevoelens. ▪ Feeling is even rationeel en nadenkend en ≠ emotie. ▪ Judging ≠ ‘ver- of beoordelen’. ▪ Perceiving ≠ ‘scherpzinnig’. 80
  • 80. Inhoud ▪ ▪ ▪ Wat is en kan ik met MBTI ®? Korte inschatting van je eigen type Hoe ga je om met verandering? 81
  • 81. Verandering Klopt het Borging IS ES Praktisch IN EN Energie en wil 82 82
  • 82. “Whatever the circumstances of your life, the understanding of type can make your perceptions clearer, your judgments sounder, and your life closer to your heart’s desire.” Isabel Briggs Myers 83

×