Lean IT     IT in een     Lean tijdperk     In een veranderende tijd waarin complexiteit een gevestigd woord is in ieder I...
Verspillingen      Administratieve / diensten sector                           Lean IT  1 Transport        Fysiek of virtu...
hadden aangenomen en dat “het niet functioneren van de       tuurconflicten te ondervangen en in te spelen op groeps-     ...
Medewerkers                                     IT-organisatie                  Bedrijfsvoering                           ...
domeinen. Hierdoor gaat het mis doordat ze voorbij gaan       niet dat het invoeren van Lean IT alleen maar een orga-     ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

IT in een Lean Tijdperk

581

Published on

Publicatie in XR Magazine

Published in: Business, Travel
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
581
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
18
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "IT in een Lean Tijdperk"

  1. 1. Lean IT IT in een Lean tijdperk In een veranderende tijd waarin complexiteit een gevestigd woord is in ieder IT-bedrijf, problemen efficiënt en effectief bevochten moeten worden en de gebruikersorganisatie centraal staat, dient Lean IT zich aan. Lean IT lijkt daarmee het zoveelste speeltje van het IT-management te zijn, maar is er wel een noodzaak voor? Want, waar staat Lean voor en waarom moeten we hier iets mee doen? En nog belangrijker: hoe doen we hier dan vervolgens iets mee? Simon Plasmeijer in samenwerking met Anend Harkhoe en Bastiaan Slager De wensfontein voegde stappen zijn de zeven standaardvormen van ver- Als we voor een wensfontein staan, onze ogen dicht doen spillingen welke zijn weergegeven in tabel 1 [1]. en nadenken over wat we willen bereiken met IT, wat Behalve deze zeven standaardvormen van verspillingen zouden we dan wensen? Waarschijnlijk gooien veel ma- zijn er ook additionele verspillingen. Zo wordt talent ge- nagers geld in de fontein voor stabiele en flexibele IT- zien als mogelijke verspillingsvorm [2]. Hiervan is sprake systemen. Weer andere wensen dat ze meer geslaagde als creatieve medewerkers niet betrokken worden in het IT-projecten krijgen. Wat er ook bij de fontein gewenst innovatieproces of als medewerkers werk doen dat door wordt, het zijn allemaal wensen om de gebruikersorga- minder geschoolde of goedkopere krachten uitgevoerd nisatie op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze in kan worden. Een laatste vorm van verspilling is het milieu haar behoefte te voorzien, ondanks de complexiteit in de [3]. Hoewel dit niet zozeer een aparte verspilling is, is het organisatie en in het IT-landschap. De vraag is of Lean IT wel een aandachtspunt. In het kader van ‘Lean and Green’ daarin kan voorzien? Voordat we daar verder op in gaan wordt er ook continu nagedacht over hoe organisaties be- en de context van dit artikel schetsen, richten we eerst de ter met het milieu om kunnen gaan. blik op de oorsprong en de basis van Lean. Wat is Lean en wat betekent het voor een organisatie? Introductie Lean Lean staat simpel gezegd Het denken in termen van Lean – dat slank en lenig be- voor het meer doen tekent in het Engels – staat simpel gezegd voor het meer doen met minder terwijl de klant precies krijgt wat hij wil. met minder terwijl de klant Hiervoor worden de productiestappen die geen klant- precies krijgt wat hij wil waarde aan het product toevoegen verwijderd uit het productieproces. Hierbij kan gedacht worden aan (inter- ne) controles, backups, inspecties, inwerktijd, wachttijd, Wanneer al deze verspillingen nagelopen en verwij- transport etc. Hierdoor blijven alleen de noodzakelijke en derd zijn, is het zaak dat er een continue ‘flow’ ontstaat waarde toevoegende processtappen over. Een belangrijk waardoor de output van het proces probleemloos bij hulpmiddel bij het identificeren van de niet waarde toe- de klant terechtkomt. Continue flow betekent in wezen16 XR Magazine mei 2011
  2. 2. Verspillingen Administratieve / diensten sector Lean IT 1 Transport Fysiek of virtueel transport van documenten, inclusief Afstaan van informatie over organisatiegrenzen en achterhalen van informatie. meerdere systemen heen, veiligheidsbarrières tegen de informatieflow in. 2 Voorraad Werk dat zich opstapelt in fysieke en digitale postbus- Overmatige hoeveelheden informatie zorgen voor pro- sen, overmatige hoeveelheden fysieke dossiers, blemen in het zoeken en documentversie controle zorgt hardware. voor overmatige achterstand en ‘werk in uitvoering’. 3 Beweging Onnodige beweging van mensen: lopen van bureau Zoeken naar informatie, herinvoer van data, overbodige naar kast, voortdurend moeten wisselen tussen ver- toetsaanslagen, het frequent verschuiven van prioritei- schillende computer- en datasystemen. ten. 4 Wachten / Vertraging tussen processtappen. Denk aan trage ap- Systeem downtime, onnodige work-flow stappen. vertraging plicatie respons tijden. 5 Overbewerking Activiteiten die vergelijkbaar zijn aan ander werk in het Overtollige data, onnodige transacties, niet-gebruikte proces die geen waarde toevoegen. We doen het al rapportages, softwarefuncties die gebruikers niet nodig jaren zo. hebben. 6 Overproductie Meer waarde toevoegen dan waar de klant voor wil Grote hoeveelheden e-mails, rapporten, systeem waar- betalen. Bijvoorbeeld te nauwkeurige inspecties, snel- schuwingen, etc. die niet gelezen worden en waarop ook ler incidenten afhandelen dan gevraagd. geen actie wordt ondernomen. 7 Fouten Producten die niet aan de klanteisen voldoen en in de Incorrecte, niet op tijd aangeleverde en verwarrende prullenbak belanden of herbewerkt moeten worden. informatie die leidt tot slechte beslissingen. Denk aan bugs in software.Tabel 1: De verspillingen volgens de Lean filosofie [4]dat het geproduceerde item niet stil komt te liggen tij- names en nieuwe technologieën worden organisatiesdens het productieproces en het op het door de klant gedwongen om te veranderen. Door de recente econo-gewenste moment geleverd wordt. Dit is een natuurlijke mische opschudding ligt hiernaast bij veel organisatiesen onverstoorde stroom of golfbeweging van het begin tot de nadruk op het snijden in de IT kosten en het verhogenhet einde (de klant). In de ideale flow-situatie is er geen van de service levels. IT afdelingen moeten voortdurendsprake meer van medewerkers die halffabricaten leveren hun services verbeteren om aantrekkelijk te blijven vooraan de volgende afdeling - in Lean termen ook wel een klanten. Ze moeten de effectiviteit en efficiëntie van depush genoemd - terwijl die daar op dat moment nog niks services verbeteren en deze beter laten aansluiten op demee kan. In de optimale flow vraagt een medewerker wensen van de bedrijfsvoering [4]. In de praktijk blijktvan een afdeling om een halffabricaat (= pull) en krijgt dit vaak lastiger dan gedacht en falen veel ICT-projecten,hij die op dat moment ook direct. Zo wordt voorkomen worden kosten overschreden en werken systemen vaakdat er onnodig in massa wordt geproduceerd en dat het niet zoals gewenst.ligt te wachten op iemand die er ook echt wat mee gaatdoen.Toegevoegde waarde denken, continue flow en pull vor- IT afdelingen moetenmen in een notendop de basisprincipes van het Leandenken die het mogelijk maken om perfectie na te stre- voortdurend hun servicesven waarbij er geen sprake meer is van verspilling. Maarwelke noodzaak is er om Lean IT toe te passen? Of kun- verbeteren om aantrekkelijknen we gewoon aan de slag met Lean, omdat het kan? te blijven voor klantenOmdat het kan? Nee, omdat het moet!De eerder genoemde wensen uit de IT-wereld komen niet Het meest duidelijk komt dit tot uiting bij de overheidzomaar uit de lucht vallen. Deze wensen zijn tot stand ge- die – als we de media mogen geloven – geplaagd lijkt tekomen door de ontwikkelingen die de laatste decennia worden door een ware ICT-vloek. Zo maakte de korps-een enorme vlucht hebben genomen. Door de toenemen- chef van regio IJsselland in januari van dit jaar kenbaarde concurrentie, privatisering, deregulering, fusies, over- dat de computerproblemen “catastrofale vormen” mei 2011 XR Magazine 17
  3. 3. hadden aangenomen en dat “het niet functioneren van de tuurconflicten te ondervangen en in te spelen op groeps- systemen de slagader raakte van de politieorganisatie” dynamica. Hiervoor worden de principes, methoden en [5]. Andere voorbeelden zijn de invoering van de OV- de tools van Lean gebruikt die hiervoor geschikt zijn. chipkaart, het Elektronisch Patiënten Dossier en C2000. Hierbij bestaat de overtuiging dat de gebruikersorgani- Sinds midden april kan ook de gemeente Rotterdam aan satie kwalitatieve informatie oplevert en er anderzijds ef- dit lijstje worden toegevoegd door een overschrijding fectief en efficiënt met de systemen door eindgebruikers van het budget met 40 miljoen. Redenen? Te laat, te duur (klanten) wordt omgegaan. In figuur 1 is Lean IT grafisch en te beperkt [6]. samengevat. Bovengenoemde voorbeelden illustreren dat veel bedrij- Informatie staat dus centraal, maar het verbinden van ven worstelen met ICT-projecten, maar dat problemen mensen is de sleutel. Dat klinkt wellicht mooi, maar ma- rond ICT zich enkel voordoen bij de overheid is onterecht nagers willen ook graag horen hoe het “samenbrengen gedacht. Ook in de private sector gaat er vaak iets mis. van de toepassingsgebieden” concreet moet gebeuren. Uit een recent onderzoek blijkt zelfs dat 70% van de ICT- Voor het antwoord verwijzen we terug naar de introductie projecten faalt of een behoorlijke uitdaging vormt voor van Lean in het begin van het artikel: het identificeren en de organisatie [4]. Al met al zijn er genoeg argumenten te elimineren van de verspillingen en zorgen voor flow! bedenken om na te denken over hoe we beter met deze Maar hoe zien die verspillingen er binnen de IT-organisa- problemen om kunnen gaan. In de volgende paragraaf tie er dan uit? In tabel 1 zijn enkele voorbeelden al over- gaan we daarom in op hoe volgens de Lean IT methodiek zichtelijk op een rijtje gezet. dit probleem het beste aangepakt kan worden. Het terugbrengen van verspillingen gebeurt echter niet vanzelf. Er moet actie ondernomen worden en een traditi- De handleiding (hoe?!) onele aanpak is daarbij niet de oplossing. De traditionele Nu de problemen zijn benoemd, kijken we naar het toe- aanpak die zich onder meer kenmerkt door grote (ont- passingsgebied van Lean Informatie Technologie (IT). worpen) en geplande events uitgevoerd door enkel spe- Het besef dat het gaat om Informatie Technologie, en cialisten en centraal aangestuurd en gecontroleerd, zorgt in die volgorde, staat centraal bij Lean IT. De informatie onder meer voor de probleemscenario’s zoals eerder ge- staat voorop en wordt ondersteund door de technologie. noemd. In plaats daarvan moet er continu verbeterd wor- Hiervoor worden binnen de literatuur van Lean IT twee den door de inzet van generalistische en cross-functione- toepassingsgebieden onderscheiden [4]: naar buiten ge- le teams. De verbindingen die door de cross-functionele richte en naar binnen gerichte Lean IT. Het naar buiten teams gerealiseerd worden, leveren hier een essentiële gerichte gebied richt zich primair op de IT-organisatie bijdrage aan en zorgen voor meer snelheid en agility in die probeert de bedrijfsvoering te ondersteunen met de organisatie. Agility is voor Lean IT organisaties een informatie(systemen). Het naar binnen gerichte aspect bijzonder belangrijk aspect, omdat het staat voor de juis- neemt juist de bedrijfsvoering als uitgangspunt welke te balans tussen efficiëntie en flexibiliteit in de bedrijfs- optimaal ondersteund moet worden door de IT(-organi- voering. Het proces en niet de techniek staat, zoals eerder satie) om het streven naar perfectie te realiseren. ook geconstateerd werd bij IT, dus centraal. De kerngedachte is dat met Lean IT wordt getracht deze twee toepassingsge- Agility is voor Lean IT organisaties een bieden, inclusief de me- dewerkers uit beide orga- bijzonder belangrijk aspect, omdat het staat nisatie onderdelen, samen te brengen, te integreren, voor de juiste balans tussen efficiëntie en te alignen en te synchroni- flexibiliteit in de bedrijfsvoering seren. Hiervoor zijn cross- functionele teams nodig die als schakel dienen tussen het management en de Laten we eens kijken naar een voorbeeld van deze denk- werkvloer en het midden houden tussen top-down en wijze: Cloud Computing. Dit maakt het mogelijk om op bottom-up. Deze teams worden gevormd door medewer- aanvraag hardware/infrastructuur en software via het in- kers uit enerzijds de IT-organisatie en anderzijds de be- ternet als dienst direct beschikbaar te hebben. Een orga- drijfsvoering. Samen verbinden zij de verbeteringen met nisatie beslist zelf wat er wanneer en in welke hoeveel- de strategische doelstellingen. Een goede procesmatige heid uit ‘de cloud’ gehaald wordt. Deze nieuwe vorm van en veranderkundige begeleiding is hierin onmisbaar om dienstverlening neemt voor organisaties bijvoorbeeld de ook problemen met bijvoorbeeld de IT-taal versus de zorg voor voldoende opslagcapaciteit of stabiele software business-taal te bestrijden, weerstand tegen te gaan, cul- weg doordat het uitbesteed is. Ze krijgen er echter wel18 XR Magazine mei 2011
  4. 4. Medewerkers IT-organisatie Bedrijfsvoering Lean Raamwerk Integreren, alignen en synchroniseren Principes Methoden Tools Output Effectieve informatie systemen Kwalitatieve informatie Uitkomst Continu verbetering en innovatie van processenFiguur 1: Model Lean IT Ordinaeen nieuwe of belangrijker geworden zorg voor terug: het Oude en andere schoenen weggooien?proces. Want ondanks dat een organisatie zich niet druk Na het lezen van het eerste gedeelte van dit artikel zouhoeft te maken over de systemen of de software wordt zij een begrijpelijke gedachte kunnen zijn: “Maar we zijn aldes te afhankelijker van een goed werkend proces. De bezig met het reduceren van de complexiteit in de orga-organisatie moet in deze nieuwe situatie wel zorgen dat nisatie”. Om die reden nemen we enkele van deze grote‘de cloud’ op het juiste moment weet welke behoeften er frameworks onder de loep en leggen we ze naast Leanheersen, anders staat ze alsnog met lege handen. Om die IT. Veelgebruikte frameworks en standaarden die ge-behoeften tussen enerzijds de bedrijfsvoering en ander- bruikt worden om de complexiteit te kunnen beheersenzijds ‘de cloud’ en eventueel de IT-organisatie af te stem-men, is de juiste informatie over onder meer de prestatiesnodig. Hier moet zodoende dus flow zijn van kwalitatieve Hoe is Lean IT in combinatieinformatie om de juiste beslissingen te kunnen nemen.Het bedrijf dat het beste in staat is om de IT met de be- met andere frameworks voordrijfsvoering in lijn te brengen en een goed cross-functi-oneel team op kan zetten, kan de klant het beste tot dienst complexiteitsbeheersingzijn en zo zijn concurrentievoordeel opeisen. Op deze te gebruiken?manier kan er meerwaarde aan de klant geleverd wordenmet minder inzet: Lean IT ten voeten uit.Veel organisaties zijn misschien nog niet bezig met Lean zijn CobiT, CMMI en ITIL [7]. Ook Agile wordt veelvuldigIT, maar hebben al wel initiatieven genomen om de com- gebruikt. Door deze frameworks te gebruiken hopen IT-plexiteit te beheersen en de kwaliteit te verhogen. Moe- organisaties de complexiteit van IT en de bedrijfsvoeringten die initiatieven dan overboord gegooid worden of te beheersen.juist niet? In de volgende paragraaf wordt daarom inge- De meeste frameworks richten zich op een specifiek do-gaan op hoe de verschillende bestaande frameworks met mein van IT en hebben hun eigen focus. Zo richt ITIL zichieder zijn eigen doel (kwaliteit, effectiviteit of efficiency op het servicemanagement, BiSL op het informatiema-verhogen, uptime waarborgen etc.) zich verhouden tot nagement en ASL op applicatiemanagement. Veel organi-Lean IT. saties kiezen er echter één uit en passen die toe op alle mei 2011 XR Magazine 19
  5. 5. domeinen. Hierdoor gaat het mis doordat ze voorbij gaan niet dat het invoeren van Lean IT alleen maar een orga- aan domeinspecifieke aspecten. nisch proces kan zijn; op specifieke momenten moeten Doordat er in de organisaties geen overkoepelend frame- de knoppen duidelijk worden omgezet. Om Lean goed work is en het lastig is om alle verbeterinitiatieven een in te voeren moet er dan ook een diep gewortelde wens gezamenlijke rode lijn te laten volgen mist het de inte- zijn om te verbeteren. Het simpelweg volgen van een grale flow van waarde toevoegen naar de klant toe. [7]. Zo kan bijvoorbeeld binnen een bepaald IT-onderdeel een framework zorgen voor een uptime van 99,99%, maar als dat maar van bijzaak is voor de klant en het de or- Het invoeren van Lean kan ganisatie (relatief) veel tijd en geld kost is dat een ver- niet via een ‘big bang’, spilling die verwijderd moet worden. Ook individuele frameworks kunnen dus een verspilling vormen, maar het maar moet gefaseerd en tegenovergestelde is ook waar. Want wanneer een frame- organisch gebeuren work zorgt voor een goed lopend backup-proces waar de klant voor wil betalen, dan voegt het waarde toe en moet het zeker in het proces gehouden worden. Zo kan Lean IT blauwdruk van Lean IT is dan niet voldoende. Organisa- als overkoepelend framework dienen en bestaande ver- ties die teveel nadruk leggen op de theorie en methoden beterinitiatieven stroomlijnen om flow in de organisatie van Lean zullen dan ook niet de gewenste verbeteringen te bereiken of te behouden. bereiken. Men moet zich beseffen dat het inzetten van Om dit nader toe te lichten nemen we Agile als voorbeeld, een ‘tool’ niet zo maar tot uitkomst X leidt. Een fundamen- omdat hierbij het verschil met Lean IT/Software develop- tele verandering in de cultuur en het goed om kunnen ment voor kenners het kleinste lijkt. Toch zijn er kleine gaan met weerstand zijn basisvereisten. Maar wanneer verschillen. Zo gaat ook, volgens Jeff Sutherland uitvin- hiermee rekening wordt gehouden en er een capabel en der van het Scrum-proces van softwareontwikkeling en evenwichtig cross-functioneel Lean IT team wordt ingezet medeondertekenaar van het Agile manifest, Lean verder in de organisatie die de afstemming van de bedrijfsvoe- dan alleen Agile: “Het biedt een breder perspectief dat ring met de IT-organisatie realiseert, kan uw wens bij de Agile methoden juist in staat stelt om tot bloei te komen.” fontein wel degelijk werkelijkheid worden. [4]. Dit komt omdat Lean meer naar het geheel kijkt door de ogen van de klant en niet naar de individuele onder- Referenties delen door de ogen van de ontwerper of ontwikkelaar. [1] Womack, J. P. and Jones, D. T. Lean thinking : banish waste and create wealth Bovendien legt Lean, meer nog dan Agile, de nadruk op in your corporation. Free Press, New York, 2003. het terugbrengen van verspillingen door niet teveel te [2] Graban, M. Lean Hospitals. Productivity Pr, 2011. kijken naar welke tools en technieken daarvoor gebruikt [3] Wills, B. The Business Case for Environmental Sustainability (Green): Achie- moeten worden. Hier gaat het bij Agile beoefenaars nog ving rapid returns from the practical integration of Lean & Green. Green Enter- wel eens fout [4]. prise Movement, City, 2009. [4] Bell, S. C. and Orzen, M. A. Lean IT: enabling and sustaining your lean trans- Conclusie formation. CRC Press, Boca Raton, 2011. Nu gekeken is naar wat Lean en Lean IT is, wat de nood- [5] Nu.nl Korpschef luidt noodklok over ICT politie. City, 27 januari 2010. zaak voor een Lean IT framework is en hoe het zich ver- [6] BinnenlandsBestuur, Rotterdamse ICT-projecten al 40 miljoen over budget, houdt tot andere vormen van kwaliteitsverhogende 19 april 2011. frameworks, kan de balans opgemaakt worden. Is Lean IT [7] Van Bon, J. and Rozemeijer, E. Frameworks voor IT Management Een Pocket zonder meer dé oplossing voor uw organisatie? Het zal u Guide. Van Haren Pub., City, 2007. niet verbazen dat het antwoord hierop niet eenduidig te geven is. Simon Plasmeijer is werkzaam bij Ordina en Ja, Lean IT geeft de mogelijkheid om als organisatie effec- is consultant op het gebied van Lean IT. tiever en efficiënter te werk te gaan. Het biedt concrete handvatten om de gebruikersorganisatie en de IT-organi- satie samen te laten werken aan het toevoegen van waar- Anend Harkhoe is werkzaam bij Ordina en is de voor de klant waarbij de verspillingen uit het proces senior Business Consultant en L6S Black Belt op gehaald worden. Er kan zo geld bespaard worden en de het gebied van Procesverbetering. focus kan worden gericht op innovatie. Is het dan allemaal zo simpel? Nee, zeer zeker niet. Bastiaan Slager is werkzaam bij Ordina en is Het invoeren van Lean kan niet via een ‘big bang’, maar consultant op het gebied van procesverbete- moet gefaseerd en organisch gebeuren. Dit betekent ring en zijn specialisme is in de telecom sector.20 XR Magazine mei 2011

×