Your SlideShare is downloading. ×
Vinken en vonken
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Vinken en vonken

899
views

Published on

Afstudeerscriptie Wiro Kuipers: 'Vinken en Vonken', oktober 2008.

Afstudeerscriptie Wiro Kuipers: 'Vinken en Vonken', oktober 2008.

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
899
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ‘Vinken en Vonken’ Moderne ambtenaren in Oost Gelre drs. W. Kuipers Afstudeerscriptie TSM Business School Executive Master of Business Administration
  • 2. ‘Vinken en Vonken’ Moderne ambtenaren in Oost Gelre drs. W. Kuipers TSM Business School Modular EMBA, groep 18 Afstudeerdocent: prof. dr. J.W.M. Kessels (TSM Business School) Opdrachtgever: mr. J.J. Dijkman (Gemeente Oost Gelre) Afstudeerscriptie 3 oktober 2008
  • 3. Voorwoord “Het begin is het belangrijkste onderdeel van elk werk, vooral als het om prille en delicate zaken gaat; want het is in het begin dat het karakter wordt gevormd en de gewenste indruk gemakkelijker wordt opgenomen.” Plato ‘Van Vinken naar Vonken’; dat zou de titel zijn van dit onderzoek. ‘Vinken’ kent daarin de betekenis van het wegstrepen van vervelende klussen die je nog moet doen. ‘Vonken’ gaat over die dingen waar je helemaal in op kunt gaan; de dingen die je met hart en ziel doet. Toen ik de opzet van het onderzoek presenteerde aan het management van de gemeente Oost Gelre bleek al snel dat het totaal uitbannen van ‘vinken’ een eindeloze missie zou worden. “Maak er dan maar ‘Vinken én Vonken’ van,” werd gesuggereerd. Lopende het traject in de maanden daarna ben ik steeds meer overtuigd geraakt van de waarheid die schuilt achter het Franse gezegde “Vouloir c’est pouvoir”. In plat Nederlands betekent dat: “Waar een wil is, is een weg.” Die wil bespeurde ik bij verschillende medewerkers, die enthousiast deelnamen aan de verschillende bijeenkomsten die ik organiseerde. Het was niet eens echt de wil om ‘moderne ambtenaar’ te zijn, maar veel meer de drive om mensen te helpen en continu verbetering aan te brengen in het eigen werk. Dat inspireerde enorm en het gaf energie. Niet alleen hen, maar ook mijzelf en - zo merkte ik - de opdrachtgever en verschillende personen die ik mee liet lezen hoe er ‘gevonkt’ werd in de gemeente Oost Gelre. Mij heeft het in ieder geval de scriptie opgeleverd, zoals die nu tot stand is gekomen. Formeel fungeert deze als een middel om de modular executive MBA van TSM Business School af te ronden. Voor mij is het echter vooral ook gewoon leuk geweest om te schrijven over de energie en het enthousiasme van deze groep medewerkers. Een woord van dank aan hen is op deze plek dan ook zeker op zijn plaats. Zij hebben voor de ‘vonken’ gezorgd, waardoor het ‘vinken’ (niet alleen binnen een gemeentelijke organisatie, maar zeker ook bij het afronden van een opleiding als deze) stukken draaglijker werd. Wiro Kuipers Enschede, 3 oktober 2008 I
  • 4. Samenvatting “Wat je niet bent heb je nodig om te bereiken wat je wilt worden.” Hartgers, 2007 Dit is het antwoord op de vraag waarom organisatieverandering vaak niet slaagt. Organisaties willen van A naar B, maar doen dat op de manier die ze altijd gewend zijn geweest: de manier van A. Terwijl als je manier die past bij B gebruikt het bereiken van je einddoel veel eenvoudiger lijkt (Jonker en De Witte, 2004). ‘Vinken en Vonken’ gaat daar ook van uit. Aanleiding voor het onderzoek is de wens van de Rijksoverheid om de gemeente in 2015 te positioneren als ‘eerste overheid’. Dat verlangt veel van de ambtenaren die het werk verrichten bij die gemeenten. Zij moeten ‘moderne ambtenaar’ worden. De Raad voor het Openbaar Bestuur (2004: 26) heeft een aantal daarvoor gewenste competenties geformuleerd. ‘Moderne ambtenaren’ zijn volgens de Raad ‘FORS’: Flexibel, Omgevingsgericht, Resultaatgericht en Samenwerkingsgericht. De ambtenaar moet veranderen van A naar B. Wat je niet bent heb je nodig om te bereiken wat je wilt worden. Wat wil die ambtenaar zélf eigenlijk? Wat waardeert diegene nu in zijn werk en waar zou hij eigenlijk veel meer van willen hebben? En hoe kan vanuit dat positieve een beeld ontstaan van ‘modern ambtenaarschap’ in een gemeente als Oost Gelre? Wat voor ideeën bestaan daarover? Hoe kunnen die tot leven gewekt worden? Die vragen zijn vervat in de centrale vraagstelling voor dit onderzoek. Deze vraag luidt: “Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” Om daar een beeld van te krijgen wordt bottom-up, vanuit een waarderende benadering, samen met de medewerkers van de gemeente gezocht naar wijzen waarop zij, vanuit het talent, de motivatie en de ambitie die zij hebben, in de toekomst invulling willen geven aan ‘modern ambtenaarschap’. Om de centrale vraagstelling in een aantal stappen te beantwoorden is gebruik gemaakt van de principes van ‘schitterend organiseren’ (Hoogendoorn, Pieterse en Crijns, 2007) en ‘appreciative inquiry’ (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008). Vanuit die principes is het onderzoek opgeknipt in vier fasen: de ‘ontdekking’, de ‘verbeelding’, de ‘verwezenlijking’ en de ‘reflectie’. Ontdekking “Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk?” In twee ‘verhalenbijeenkomsten’ is met ruim twintig deelnemers gezocht naar ‘het positieve’ in de organisatie. Daaruit bleek het feit dat de organisatie kansen biedt, dat er plezierig contact onderling bestaat en een ongedwongen sfeer heerst, waarbij mensen betrokken zijn bij elkaar, erg bepalend te zijn voor medewerkers. Ook waarderen zij dat ze binnen de organisatie kunnen zijn wie ze zijn. Daarbij hechten ze aan een zelfstandige rol, maar werken ze tegelijkertijd graag samen met anderen om passende (soms ook nieuwe) oplossingen te bedenken voor de klant. Die vrije rol, gecombineerd met afwisseling en variatie in het werk en vertrouwen en waardering vanuit de organisatie en de omgeving, maakt het plezierig om voor de gemeente Oost Gelre te werken. II
  • 5. Verbeelding Middels twee brainstormsessies is in het kader van de ‘verbeelding’ gezocht naar een antwoord op de deelvraag “Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’?” Als ‘oplossing’ voor het ‘probleem’ “Bedenk hoe de moderne ambtenaar zijn of haar werk verricht” kwamen de deelnemers uiteindelijk tot negen concepten voor ‘modern ambtenaarschap’, samengesmeed uit een totaal van 220 ideeën (zie bijlage II). Die tot de verbeelding sprekende concepten zijn als volgt benoemd: ‘over grenzen denken’, ‘oplossingsgericht handelen’, ‘flexibel werken’ (twee keer benoemd), ‘de boer op: kuier’n en kiek’n’, ‘noaberhulp/burgerservice’, ‘verkenner: los van gebaande paden’ en ‘kiek ons dan: trots en op de kaart’. Voor elk van de concepten is in de paragraaf 4.2 nader uitgewerkt wat daar precies onder moet worden verstaan. Daarmee hebben de deelnemers ook het antwoord op de tweede deelvraag geformuleerd. Verwezenlijking Bij de ‘verwezenlijking’ werden vier van de negen concepten in subgroepjes (met daarin ook afdelingshoofden) verder ontwikkeld en geactiveerd om te komen tot een beantwoording van de deelvraag ”Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’?” Die verder uitgewerkte concepten waren de volgende vier: ‘over grenzen denken’, oplossingsgericht handelen’, noaberhulp/burgerservice’ en ‘verkenner: los van gebaande paden’. In paragraaf 4.3 staat voor elk van die concepten toegelicht hoe de gemeente Oost Gelre, als het aan de deelnemers aan de bijeenkomst ligt, daaraan vorm kan geven. De oplossingsrichtingen lopen uiteen van job-rotation tot het inrichten van een ‘panic room’ en van het organiseren van afdelingen-dagen tot het met twee personen te woord staan van een klant, om elkaar daarna van feedback te voorzien. Reflectie ”In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre vorm te geven?” luidde de vierde en laatste deelvraag. Het antwoord daarop is tot stand gekomen uit een terugkoppeling na elke bijeenkomst en een beschouwing van allerlei vragen die tijdens het traject kwamen ‘opborrelen’. Geconstateerd kan worden dat de deelnemers de ontspannen en open sfeer tijdens de bijeenkomsten waardeerden, ze voelden zich op hun gemak, ervoeren een ‘wij’-gevoel en hadden het idee ‘van hun eiland te komen’. Ze werden uitgedaagd om creatief te zijn, vonden dat inspirerend en leerzaam, ontdekten nieuwe mogelijkheden, raakten enthousiast, kregen er energie van en voelden zich daardoor erg betrokken bij de ideeënvorming, maar ook bij het verder ten uitvoer brengen daarvan. Een belangrijke conclusie die daaraan verbonden kan worden is dat er een beweging in gang is gezet, en dat de waarderende benadering die ‘Vinken en Vonken’ kenmerkt daar de oorzaak van is geweest. Niet alleen de inhoudelijke opbrengst van dit onderzoek is daarmee van belang, maar zeker ook de werkwijze die is benut. Die heeft namelijk aangetoond dat de verandering in de mensen zit. Als zij worden betrokken kan er bereidheid ontstaan om te veranderen. Vervolgens is het is aan de organisatie om daarbij te faciliteren; om die verandering mogelijk te maken. III
  • 6. Conclusie “Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” was de centrale vraagstelling. Het antwoord daarop is hiervoor al benoemd. De deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’ hebben vanuit het positieve in de organisatie concepten voor ‘modern ambtenaarschap’ benoemd en zo concreet gemaakt dat vier daarvan daadwerkelijk in uitvoering genomen kunnen worden. Daarmee is de beweging in gang gezet, maar is er nog geen sprake van daadwerkelijke (gedrags)verandering. De waarderende benadering die is benut was de juiste om het enthousiasme en de energie los te maken, waardoor de genoemde beweging is ontstaan. Hoewel de inhoudelijke oplossingen ‘simpel’ lijken, zijn ze dat kennelijk niet. Met de gehanteerde werkwijze is echter bewustzijn en bereidheid tot verandering bereikt, waardoor ze nu mogelijk wel gerealiseerd kunnen worden. Daarmee is de waarderende benadering van nut om - in ieder geval in aanvang - invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre. Verdere conclusies en aanbevelingen die ‘Vinken en Vonken’ heeft opgeleverd zijn terug te vinden in hoofdstuk 6. IV
  • 7. Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave 1. Waarom ‘Vinken en Vonken’? - een inleiding 1.1. Aanleiding: naar een FORSe overheid 1.2. Doelstelling: naar een ‘moderne ambtenaar’ 1.3. Centrale vraagstelling en deelvragen 1.4. Onderzoeksmethode: hoe te komen tot een antwoord? 1.5. Betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid 1.6. Leeswijzer 2. Organiseren, veranderen en mensen - een literatuurverkenning 2.1. Conceptueel model: de samenhang der dingen 2.2. Organiseren 2.3. Veranderen 2.4. Mensen 2.5. Van theorie naar praktijk 3. Aan de slag! Maar hoe? - een uiteenzetting van de aanpak 3.1. Ontdekken: verhalenbijeenkomsten 3.2. Verbeelden: brainstormsessies 3.3. Verwezenlijken: acties formuleren 3.4. Reflectie: terug achter het bureau 3.5 Van aanpak naar resultaten 4. ‘Vinken en Vonken’ in de praktijk - een overzicht van de resultaten 4.1. Ontdekken: op zoek naar het positieve 4.2. Verbeelden: het ontwerp van de moderne ambtenaar 4.3. Verwezenlijken: de weg naar de toekomst 4.4. Samenvatting 5. Reflectie op de aanpak: terugblik, overwegingen en bevindingen 6. Al met al: conclusies en aanbevelingen 7. Persoonlijke reflectie Overzicht van gehanteerde literatuur Bijlage I: Contextbeschrijving van de gemeente Oost Gelre Bijlage II: Alle ideeën vanuit de verbeeldingsbijeenkomsten op een rij I II V 1 1 2 4 5 7 9 10 10 11 14 16 19 20 20 22 27 32 32 33 33 37 40 46 48 59 63 64 66 68 V
  • 8. 1. Waarom ‘Vinken en Vonken’? - een inleiding De gemeente wordt meer en meer ‘de eerste overheid’, omdat zij het dichtst staat bij ontwikkelingen in de maatschappij. Om daaraan invulling te geven en klanten sneller en beter verder te kunnen helpen, heeft de gemeente ‘moderne ambtenaren’ nodig. Moderne ambtenaren zijn FORS (Flexibel, Omgevingsgericht, Resultaatgericht en Samenwerkingsgericht) of ook wel PROFS (Praktisch, Resultaatgericht, Open, Flexibel en Samenwerkend). In dit onderzoek staat de vraag centraal hoe medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling kunnen geven aan ‘modern ambtenaarschap’. Om daar een beeld van te krijgen wordt bottom-up, vanuit een waarderende benadering, samen met de medewerkers van de gemeente gezocht naar wijzen waarop zij, vanuit het talent, de motivatie en de ambitie die zij hebben, in de toekomst invulling willen geven aan ‘modern ambtenaarschap’. 1.1. Aanleiding: naar een FORSe overheid “Ik geneer mij kapot als onze mensen uitleggen waarom iets niét kan. Je moet een vergunning hebben voor dit en voor dat. Wij hebben dat tot kunst verheven. Er zijn en worden op dit vlak wel slagen gemaakt. Als in Enschede een student zich inschreef, regelden we direct alle andere zaken die nodig waren. Kruip in de huid van de klant en laat de klant zich niet voegen in de fritessnijder die de overheid is! Daar is nog een wereld te winnen. Het stelt wel eisen aan het vermogen van de ambtelijke organisatie om te veranderen, de inrichting van de informatiehuishouding, het regelen van privacy-aspecten en de cultuur van de ambtenaren.” Binnenlands Bestuur, 21 september 2007: 38-39 Arjan van Gils, gemeentesecretaris van Rotterdam, was lid van de Commissie Van Aartsen, die in juni 2007 het rapport ‘De eerste overheid’ uitgaf. In het blad Binnenlands Bestuur van 21 september 2007 (pagina’s 38 en 39) liet hij bovenstaand citaat optekenen in samenhang met desbetreffende publicatie. ‘De eerste overheid’ is een rapport naar aanleiding van een eerder onderzoek met de naam ‘Wil tot verschil’ en heeft betrekking op de constatering dat de gemeente het ‘portaal‘ van de overheid zou moeten zijn. In dat rapport gaat men uit van het principe van de ‘gekantelde staat’: “Sterke gemeenten als eerste overheid die de autonome ruimte en beleidsvrijheid hebben om hun opgaven zonder bemoeienis van medeoverheden te realiseren” (Vereniging van Nederlandse Gemeenten, 2007: 13). Daar waar in de ‘klassieke denkbeelden’ het ‘Huis van Thorbecke’ (naar de vormgever van de Grondwet 1848) bestond uit een bestuurlijk stelsel van drie lagen, waarvan de Rijksoverheid, boven de provinciale- en de gemeentelijke-, de hoogste was, wordt door de Commissie Van Aartsen nu de lokale overheid, de gemeente, gepositioneerd als ‘eerste overheid’. Dit omdat zij functioneert op het niveau waar maatschappelijke trends als eerste zichtbaar zijn. Daarbij valt te denken aan overlast van jongeren, werkloosheid, internationalisering, demografische verandering of de invloed van decentralisatie door de Rijksoverheid, zoals recent bijvoorbeeld het geval was in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. 1
  • 9. “De huidige tijd van kritische en mondige burgers en van maatschappelijke problemen die grenzen van beleidskokers overschrijden vraagt om een uitvoeringsgerichte, probleemgerichte overheid.” Raad voor het openbaar bestuur, 2004: 15 Dat soort maatschappelijke ontwikkelingen, waar de lokale overheid op in moet spelen, doen zich in steeds hogere frequentie voor, in een breder perspectief en meer complex dan voorheen. “Verandering is de enige constante” (vrij naar Heraclitus) voor de gemeentelijke overheid. Dat verlangt van haar dat ze tijdig en juist weet in te spelen op ontwikkelingen in haar omgeving. Steeds vaker wordt dan ook verlangd dat de ambtenaar ‘in de huid van de klant kruipt’, zoals Van Gils hiervoor ook stelde. Het kunnen omgaan met een breed palet aan onderwerpen, aangedragen door of gesignaleerd in de omgeving, vergt daarbij een brede, flexibele inzet van personeel. “Meer dan voorheen vraagt de burger om een overheid die gekenmerkt wordt door flexibiliteit, omgevingsgerichtheid, resultaatgerichtheid en samenwerkingsbereidheid (een FORSe overheid). Burgers zijn kritischer en mondiger geworden en de oplossing van maatschappelijke problemen is steeds meer afhankelijk van afstemming, coördinatie en samenwerking, zowel binnen overheidsorganisaties als tussen overheids- en maatschappelijke organisaties. Recente zelfdiagnoses van de cultuur van onderdelen binnen de rijksdienst wijzen er echter op dat overheidsorganisaties worden gezien als te weinig extern georiënteerd (of omgevingsbewust), te verkokerd (te weinig interne samenhang en samenwerking), te weinig resultaatgericht, en te star (niet snel in kunnen spelen op nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen en problemen).” Raad voor het openbaar bestuur, 2004: 7 1.2. Doelstelling: naar een ‘moderne ambtenaar’ De gemeente Oost Gelre (zie bijlage I voor een contextbeschrijving) moet én wil beter inspelen op de maatschappelijke ontwikkelingen in de wereld om haar heen en de vragen waar de omgeving haar voor stelt. Dat vergt van haar medewerkers dat die weten op te pikken welke ontwikkelingen dat zijn, welke behoefte de burger (onder andere in diens rol als klant) heeft, maar ook wat bedrijven, verenigingen en instellingen vragen, en dat ze daar passende oplossingen voor weten te bieden. De vraag is wat voor ‘soort’ medewerkers dat voor de toekomst verlangt. De Raad voor het openbaar bestuur heeft daar reeds eerder een aanzet toe gegeven, die later ook is overgenomen binnen het overheidsbrede programma ‘Andere Overheid’: “De organisatiecultuur van de overheid dient - binnen het rechtsstatelijke kader - meer dan voorheen FORS te zijn: Flexibel (snel kunnen anticiperen op politieke en maatschappelijke ontwikkelingen), Omgevingsgericht (het primaat van het maatschappelijk probleem), Resultaatgericht en Samenwerkingsgericht.” Raad voor het openbaar bestuur, 2004: 26 Ook Montenarie en Van Venrooij (2005: 289) geven aan dat een andere aanpak een andere ambtenaar vereist. Zij stellen dat “het moderniseren en herinrichten van de overheid nooit zal lukken als er niets structureel verandert aan de houding en competenties van de mensen die het moeten doen. De competenties van deze 2
  • 10. ‘andere ambtenaar’ zijn wezenlijk anders dan de competenties van de ambtenaren van de ‘oude stempel’.” Zij pleiten voor PROFS, ambtenaren die Praktisch, Resultaatgericht, Open, Flexibel en Samenwerkend zijn. “De andere ambtenaar moet allereerst Praktisch zijn. Hij moet niet alleen maar plannen kunnen maken en de wereld beschrijven, maar moet in staat zijn plannen uit te voeren en dingen te veranderen. De ‘business engineering-benadering’ vraagt om engineers die de moderne overheid ook daadwerkelijk kunnen ‘ontwerpen’ en ‘bouwen’ en niet alleen om plannenmakers die de moderne overheid schetsen in mooie vergezichten. Ten tweede moet de andere ambtenaar Resultaatgericht zijn: niet een plan, maar het resultaat moet centraal staan. Doelen en middelen moeten hiervoor goed uit elkaar worden gehaald. Beleid, wetten, regels en plannen zijn geen doel op zich, maar een middel om verandering en beweging in de maatschappij teweeg te brengen. Om die verandering en beweging gaat het; daarop moet de focus van de andere ambtenaar liggen. Goedbeschouwd is ook de moderne overheid een middel om burgers en bedrijven beter te kunnen bedienen. Ten derde moet de andere ambtenaar Open zijn. Niet alleen de eigen organisatie, maar vooral ook de omgeving moet centraal staan in zijn denken en handelen. Een moderne en burgergerichte overheid kan alleen maar tot stand worden gebracht als ambtenaren open staan voor behoeften, gebeurtenissen en veranderingen in hun omgeving. De aandacht moet niet gericht zijn op de interne organisatie en het eigen aanbod, maar op het oplossen van probleemsituaties van burgers en van maatschappelijke problemen. Ten vierde moet de andere ambtenaar Flexibel zijn. Flexibiliteit is één van de meest essentiële competenties. De ‘procesmanagement-benadering’ vraagt om ambtenaren die voldoende oog hebben voor de belangen van de organisaties die betrokken zijn bij de modernisering van de overheid en die voldoende ruimte bieden aan alle betrokkenen om hun eigen waarden en visie kwijt te kunnen. Vooringenomenheid en verkokering moeten hen vreemd zijn. Zij moeten buiten de geëigende paden kunnen denken en handelen en kunnen inspringen op kansen die zich voordoen. Zij moeten een procesmatige aanpak gericht op draagvlak en commitment kunnen afwisselen met een meer projectmatige aanpak en top-down sturing. Tot slot moet de andere ambtenaar goed kunnen Samenwerken. Een moderne en burgergerichte overheid kan alleen maar totstandkomen door een betere samenwerking tussen de diverse overheidsorganisaties. Samenwerking moet niet alleen binnen de eigen sector worden gezocht, maar ook over de grenzen van de sectoren heen.” Montenarie en Van Venrooij (2005: 289) Ervan uitgaande dat de ‘ambtenaar van de toekomst’ PROFS of FORS moeten zijn; hoe willen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre daar dan invulling aan geven? En op welke manier kan de organisatie dat ‘mogelijk maken’? Het inhoudelijke, organisatorische doel van dit onderzoek is om daar zicht op te krijgen. Aan de andere kant is het (meer wetenschappelijke) doel van het onderzoek om na te gaan in hoeverre de manier waarop gezocht wordt naar een antwoord op die vraag passend is voor soortgelijke situaties als waar de gemeente Oost Gelre zich voor gesteld ziet. 3
  • 11. Meer concreet gaat het bij dat tweede doel om de waarderende benadering die bij dit onderzoek centraal staat. Die waarderende benadering gaat uit van het positieve in de organisatie, participatie en de gelegenheid om gezamenlijk een toekomstig beeld te ontwerpen. Het achterliggende idee daarbij is dat met het hanteren van die benadering ook nu al ‘beweging’ gaat ontstaan. Die ‘beweging’ kan tot gevolg hebben dat moderne ambtenaren gaan ‘vonken’ in Oost Gelre. ‘Vonken’ is een belangrijk kenmerk van wat Hoogendoorn, Pieterse en Crijns ‘schitterend organiseren’ noemen. Zij duiden het verschil tussen ‘vinken’ en ‘vonken’ als volgt aan: “Met ‘vonken’ worden die activiteiten bedoeld die je doet met je hart, vanuit je passie, waar je je talenten ten volle in kwijt kunt, die je energie opleveren, waar je alleen of samen met anderen warm voor loopt en eigenlijk niet meer mee kunt stoppen. Dat kan voor de één het opmaken van een jaarverslag zijn, voor de ander het geven van een lezing, voor weer een ander samen iets creëren met een team. Dat is vonken. ‘Vinken’ is de tegenhanger. Dat zijn de activiteiten die er wel bij horen, die je nu eenmaal moet doen maar die vaak meer een beroep doen op routine, die voelen als een verplichting waar je niet onderuit kunt en die vaak veel energie kosten. Het gaat veelal om lijstjes afwerken van dingen die we moeten doen van het management, van het kwaliteitssysteem, van het workflowsysteem, van de overheid, vanuit zelfbedachte regeltjes en ga zo maar door. ‘Vinken’ waar nodig maar vooral ‘vonken’ waar mogelijk, dat is waar we naartoe willen.” Hoogendoorn, Pieterse en Crijns, 2007: 20 1.3. Centrale vraagstelling en deelvragen Met het hiervoor genoemde in het achterhoofd worden de contouren van het te onderzoeken vraagstuk duidelijk. De gemeente moet de ‘eerste overheid’ worden en om dat waar te kunnen maken zou ze idealiter moeten beschikken over medewerkers (‘moderne ambtenaren’) die in staat zijn te signaleren welke activiteiten ze moeten ondernemen om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften van de omgeving. Kortweg: FORS/PROFS handelen. ‘Vinken’ hoort daar deels bij, maar waar mogelijk is ‘vonken’ wenselijk. De medewerkers krijgen de gelegenheid om, op vrijwillige basis en vanuit een waarderende benadering, ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre te ontwerpen. De centrale vraagstelling daarbij luidt: “Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” Om te komen tot een beantwoording van deze vraag wordt hij opgedeeld in een aantal deelvragen. 1. Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk? 2. Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’? 3. Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’? 4. In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre vorm te geven? 4
  • 12. Binnen dit onderzoek wordt elk van deze deelvragen gekarakteriseerd door één woord. Bij de eerste vraag gaat het om ‘ontdekken’, ‘verbeelden’ is het centrale woord bij de tweede deelvraag en de derde vraag kent als woord ‘verwezenlijken’. ‘Reflectie’ verwoordt hetgeen dat onder vraag 4 aan de orde komt. 1.4. Onderzoeksmethode: hoe te komen tot een antwoord? De gemeente Oost Gelre heeft ‘moderne ambtenaren’ nodig. Om te weten te komen hoe die personen zouden kunnen én vooral willen functioneren, wordt het vraagstuk benaderd vanuit de mensen zélf (participatief). Dit vanuit het idee dat Ganzevoort (geciteerd in Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 26) poneert: “Mensen worden nog steeds beschouwd als een factor in de organisatie in plaats van degenen die de organisatie in zich dragen. Mensen zitten niet in de organisatie, de organisatie zit in de mensen!”. Ook het citaat van Drucker (Hoogendoorn, Pieterse en Crijns, 2007: 11) bevestigt de overtuiging dat dit onderzoek goed vanuit de mensen ingestoken kan worden: “De beste manier om een toekomst te voorspellen is er zelf één te maken.” Specifiek voor deze situatie benadrukt Van der Meer (2007: 4) bovendien: “In de ambtenaren komt de overheid tot leven. Een andere overheid vraagt dan om andere ambtenaren.” Ook de principes van ‘appreciative inquiry’, die ten grondslag liggen aan de waarderende benadering die wordt gekozen, bieden daarvoor een handvat: “Appreciative inquiry is a way of thinking, seeing and acting for powerful, purposeful change in organizations. Appreciative inquiry works on the assumption that whatever you want more of, already exists in all organizations. While traditional problem-solving processes separate and dissect pieces of a system, appreciative inquiry generates images that affirm the forces that give life and energy to a system.” Hall en Hammond, 2007: 1 ‘Appreciative inquiry’ is “samen meer doen waar we goed in zijn” (Gering, 2007: 2). Het is een bottom-up proces dat mensen binnen een organisatie in staat stelt om gezamenlijk hun sterke punten, wensen en dromen te ontdekken en verder te onderzoeken. In tegenstelling tot meer traditionele wijzen van probleemoplossing gaat ‘appreciative inquiry’ uit van het beste dat er nu al is, in plaats van datgene dat ongewenst is. Een verandering gebaseerd op ‘appreciative inquiry’ kent vaak vier fasen: discovery, dream, design en destiny (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: XV). Die fasen richten zich achtereenvolgens op het waarderen van wat er al is, het verbeelden van hoe het zou kunnen, het bespreken daarvan en het daadwerkelijk in gang zetten. De fasering binnen ‘Vinken en Vonken’ kent daar enkele parallellen mee. Voor elk van die fasen c.q. elke deelvraag is hieronder kort (en in hoofdstuk 3 meer uitvoerig) vermeld welke stappen gezet worden om te komen tot een beantwoording daarvan. Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk? Uitgaande van de principes van ‘appreciative inquiry’ staat bij de beantwoording van deze deelvraag de huidige invulling van ambtenaarschap binnen de gemeente Oost Gelre centraal, door te zoeken naar positieve verhalen uit de organisatie (‘ontdekken’). Enthousiaste medewerkers uit de organisatie helpen met het zoeken 5
  • 13. naar antwoorden op een aantal vragen die gaan over datgene dat mensen waarderen in hun werk en in de organisatie: “Op zoek naar het positieve.” In het kader van deze deelvraag wordt niét de hele organisatie betrokken bij het zoeken naar een antwoord. In plaats daarvan kunnen medewerkers zich aanmelden, na een presentatie van de onderzoeksopzet aan de verschillende afdelingen. Insteek van het onderzoek is om per afdeling in ieder geval twee enthousiaste medewerkers deel te laten nemen aan de ‘zoektocht naar het positieve’. Zij worden uitgenodigd om elkaar te komen vertellen over dat wat zij als positief ervaren in de organisatie: waar zij blij van worden of goed hun talent in kwijt kunnen. De onderzoeker legt het ‘verhaal’ van de medewerkers van de gemeente Oost Gelre vast, zodat het enerzijds doorverteld en anderzijds bij het verdere onderzoek benut kan worden Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’? De ‘brug’ naar de toekomst - naar de gedachte invulling van ‘modern ambtenaarschap’ in Oost Gelre - wordt gelegd middels een aantal ontwerpsessies (‘verbeelding’). In die sessies - die de vorm kennen van een brainstormbijeenkomst - verbeelden de betrokken medewerkers hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn of haar werk verricht. Ook daarbij wordt weer geredeneerd vanuit het positieve in de organisatie. Van die sessies vinden er twee of drie plaats, afhankelijk van de omvang van de groep. De bijeenkomsten kennen het karakter van een ‘brainstormsessie’, waarvan de onderzoeker de begeleider is. De ideeën die de deelnemers aandragen worden door de onderzoeker vastgelegd op een aantal flipovers. Daarna selecteert de groep de beste ideeën, die worden uitgewerkt tot een aantal concepten. Bij de verwezenlijking staan die concepten vervolgens centraal. Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’? Voor de beantwoording van de derde deelvraag, die is gericht op ‘verwezenlijking’, zijn de medewerkers die in de voorgaande twee fasen zijn betrokken opnieuw aan zet. Hen wordt gevraagd iemand mee te brengen die zou kunnen helpen met het daadwerkelijk tot stand brengen van de uitgedachte concepten. Ook de directeur, als opdrachtgever voor het onderzoek, krijgt een uitnodiging voor de te organiseren bijeenkomst. Bij deze bijeenkomst gaan de deelnemers op zoek naar een antwoord op de ‘hoe’-vraag. In subgroepjes bezien zij welke plus- en minpunten er kleven aan een concept en wat gedaan moet worden om de minpunten om te buigen. Vervolgens verzorgen zij een plenaire presentatie, waarbij centraal staat welke van de concepten op welke manier ten uitvoer zullen worden genomen en wie daarbij welke rol vervult. De onderzoeker verwoordt het resultaat in een advies aan de directie. In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre vorm te geven? De gemeente Oost Gelre is gewend om verandertrajecten probleemgericht en top-down in te zetten. De aanpak van dit onderzoek is tegengesteld daaraan. Om na te gaan in hoeverre de gehanteerde werkwijze daadwerkelijk van nut kan zijn, delen alle deelnemers na iedere fase van het traject hun ervaringen. Met alle deelnemers aan 6
  • 14. het traject wordt gedoeld op de personen die een bijdrage hebben geleverd aan de beantwoording op de eerste tot en met derde onderzoeksvraag, en ook op de leden van het Afdelingshoofdenoverleg (exclusief de onderzoeker en de opdrachtgever). Die ervaringen, samen met bevindingen van inhoudelijke aard en persoonlijke observaties en overwegingen van de onderzoeker zelf, komen samen in een hoofdstuk (5) dat gaat over ‘reflectie’. De overwegingen voor het onderzoek passeren nog eens de revue en de onderzoeker beschouwt het proces, de aanpak en de resultaten. 1.5. Betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid Al met al vertellen medewerkers elkaar positieve verhalen, vormen zij zich een beeld van de ‘moderne ambtenaar’, verwoorden zij concepten in actie en gaat de onderzoeker na in hoeverre de waarderende benadering bruikbaar is voor een situatie als die in de gemeente Oost Gelre. Van belang om daarbij te beschouwen is nog wel de betrouwbaarheid, geldigheid en de generaliseerbaarheid van het onderzoek. In deze paragraaf staan die begrippen daarom centraal. Voordat dat gebeurt, richt de aandacht zich eerst op het onderzoekstype. Het onderzoekstype van ‘Vinken en Vonken’ raakt aan een aantal prototypen. Zo is er sprake van één unieke ‘case’ (de gemeente Oost Gelre), waarbinnen ruim tweehonderd mensen actief zijn. Die mensen krijgen de gelegenheid om mee te doen aan het onderzoek, door te vertellen over hun werk en ideeën te verzinnen over ‘modern ambtenaarschap’. Naast een gevalstudie heeft ‘Vinken en Vonken’ daardoor ook aspecten van actie- onderzoek in zich. Er wordt alleen niet, zoals bij dat type onderzoek gewoon is, (een aantal keren) ingegrepen in de organisatie en geëvalueerd. De vragen die binnen dit kwalitatieve onderzoek worden gesteld, zijn gericht op een beschrijving van de huidige situatie en gedachten en een verkenning van mogelijke oplossingen. Verschillende auteurs geven aan hoe het zit met betrouwbaarheid, geldigheid en generaliseerbaarheid bij dat soort onderzoeken (Baarda en De Goede, 2006; Van der Zwaan, 2003; Lancaster, 2005; Babbie, 1998). Betrouwbaarheid wil zeggen dat “de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van het toeval afhankelijk zijn” (Baarda en De Goede, 2006: 190). Lancaster (2005, 72) noemt dat: “Reliability relates to the extent to which a particular data collection approach will yield the same results on different occasions.” Het ‘toeval’, zoals Baarda en De Goede het noemen, kan schuilen in de omgeving van het onderzoek, maar ook in de onderzoeker zelf, of in de deelnemers aan het onderzoek. “Het criterium is: een identieke uitkomst bij herhaalde meting” (Van der Zwaan, 2003: 48). “Juist bij gevalstudies is herhaling en controle van metingen dikwijls in beperkte mate aanwezig. Het gevaar dat onbetrouwbaar gemeten wordt, is daarom juist dan levensgroot aanwezig. Aangezien deze tekortkomingen negatief doorwerken in alle vormen van validiteit, zijn zeker bij gevalstudies goede operationele definities en dus concreet geformuleerde meetprocedures een eerste vereiste.” (Van der Zwaan, 2003: 76) De vraag die beantwoord moet worden om de betrouwbaarheid van het onderzoek te onderbouwen, luidt: “Will similar observations be made by different researchers on different occasions?” (Lancaster, 2005: 73). Om dat te bewerkstelligen zijn in het kader van ‘Vinken en Vonken’ diverse maatregelen genomen: een relatief groot 7
  • 15. aantal medewerkers (circa tien procent) uit één en dezelfde organisatie is betrokken en alle afdelingen zijn vertegenwoordigd. De aanpak waaraan die deelnemers worden ‘blootgesteld’ is uitvoerig gedocumenteerd in dit verslag. De agenda voor de verschillende bijeenkomsten en het verslag daarvan worden eveneens telkens aan die deelnemers beschikbaar gesteld, zodat de inhoud met hen ‘gecheckt’ kan worden. Geldigheid gaat over het inhoudelijke aspect: “We vragen ons dan af of we echt wel datgene meten wat we willen weten” (Van der Zwaan, 2003: 48) en “Validity relates to the extent to which the data collection method or research method describes or measures what it is supposed to describe or measure” (Lancaster, 2005: 71). Bij een onderzoek als dit - waarbij één geval (de gemeente Oost Gelre) centraal staat - kan de geldigheid gewaarborgd worden door gebruik te maken van sterke ‘designs’ (Van der Zwaan, 2003: 75). Dat wil zeggen dat duidelijk moet zijn wat de precieze betekenis van begrippen is en dat de aanpak onderbouwd en goed uitgewerkt dient te worden. Over de geldigheid van actie-onderzoek zegt Van der Zwaan (2003: 96): “Bruikbaarheid en toepasbaarheid van kennis en inzicht wijzen op interne geldigheid. Dat daarvan sprake is, mag ook weer niet te veel verbazing wekken, omdat in dit onderzoekstype de inzichten in ‘nauwe voeling’ met de empirie tot stand gekomen zijn.” Voor wat betreft de geldigheid van ‘Vinken en Vonken’ is de volgende vraag van belang: “Has the researcher gained full access to the knowledge and meanings of informants?” (Lancaster, 2005: 73). De onderzoeker zorgt voor een presentatie aan de verschillende afdelingen. Het doel daarvan is om mensen bekend te maken met de fenomenen ‘eerste overheid’, ‘moderne ambtenaar’ en FORS/PROFS. Daarnaast is het doel om enthousiaste mensen te ‘werven’ om mee te doen aan ‘Vinken en Vonken’. Die toenadering en toelichting waarborgt voor een deel de geldigheid van het onderzoek. Door bij iedere fase de deelnemers in herinnering te roepen ‘waar het nog maar om gaat’ wordt die geldigheid versterkt. Het nauwkeurig documenteren van de te volgen stappen en de resultaten daarvan, alsmede de terugkoppeling naar de deelnemers, doet dat eveneens. “Wat de externe geldigheid of generaliseerbaarheid betreft, moeten er vraagtekens worden gezet vanwege het mogelijk eenmalige karakter van het probleem en van de onderzoekseenheid,” schrijft Van der Zwaan (2003: 96) over actie-onderzoek. Hij vervolgt echter: “Maar van de andere kant verzet de via een actie-onderzoek opgedane kennis zich niet per definitie tegen generalisatie. De externe validiteit zou zelfs hoog kunnen zijn vanwege het werkelijkheidsgehalte: een bij uitstek procesmatige en probleemgerichte benadering van de organisatie. Dat wil zeggen dat daardoor het werkelijkheidsgehalte van een actieonderzoek groot kan zijn.” Om de generaliseerbaarheid te bepalen is een antwoord nodig op de vraag: “How likely is it that ideas and theories generated in one setting will also apply in other settings?” (Lancaster, 2005: 73). De hele concrete ideeën die worden bedacht door de deelnemers (zie bijlage II) dragen mogelijk niet bij aan de generaliseerbaarheid van het onderzoek. De verdere resultaten kunnen dat echter wel degelijk doen. Naast het ‘werkelijkheidsgehalte’ dat Van der Zwaan noemt, valt te denken aan mogelijke conclusies dat de aspecten van FORS/PROFS er daadwerkelijk toe doen voor ‘moderne ambtenaren’ of dat de gehanteerde benadering waardevol is om een verandering in gang te zetten - dat deelnemers daar enthousiast op reageren. Of dat daadwerkelijk het geval is, kan echter pas aan het einde van dit onderzoek geconcludeerd worden. 8
  • 16. 1.6. Leeswijzer Nu op de voorgaande pagina’s de aanleiding, doelstelling, centrale vraagstelling en - in beknopte zin - de te hanteren aanpak zijn geschetst, verschuift de aandacht in het volgende hoofdstuk (2) naar het conceptueel model waar in dit onderzoek van uit wordt gegaan en naar de theoretische verkenning die daarbij hoort. Hoofdstuk 3 bevat daarna een meer concrete beschrijving van de aanpak van ‘Vinken en Vonken’, als nadere uitwerking van de inhoud van paragraaf 1.4. Hoofdstuk 4 gaat daaropvolgend in op de resultaten. Per onderdeel van de aanpak (ontdekken, verbeelden, verwezenlijken) wordt aangegeven wat de opbrengst ervan is geweest. De reflectie op de gehanteerde aanpak en de bevindingen komt aan de orde in hoofdstuk 5, waarna dit rapport een zesde hoofdstuk kent, met daarin verwoord de conclusies en aanbevelingen. De afronding van het verslag kent de vorm van een korte persoonlijke reflectie van de onderzoeker op zijn eigen belevenissen in het kader van ‘Vinken en Vonken’. 9
  • 17. 2. Organiseren, veranderen en mensen - literatuurverkenning Het theoretisch kader biedt een raamwerk voor het onderzoek. Met de geschetste achtergrond kan in latere hoofdstukken de brug naar het daadwerkelijke ‘doen’ worden gelegd. Dit hoofdstuk kent, na een toelichting op het conceptueel model, een aantal onderdelen, dat op elkaar aansluit. Uitgangspunt voor het hoofdstuk is het begrip ‘organisatiedenken’. Daarvan worden drie soorten geschetst: het ‘Ware’, het ‘Goede’ en het ‘Schone’. Vervolgens komt aan de orde wat wordt verstaan onder ‘verandering’ en op welke wijze dat vorm kan krijgen. Elk van de veranderwijzen die aan de orde komt, heeft betrekking op mensen in de organisatie. ‘Mensen’ is - na ‘organisatie’ en ‘verandering’ - het derde thema binnen het theoretisch kader. Daarbij gaat de aandacht uit naar talent (en vaardigheid en competentie), motivatie en ambitie. 2.1. Conceptueel model: de samenhang der dingen Figuur 1: conceptueel model Bovenstaand conceptueel model geeft in één beeld weer welke veronderstelling ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Aan de buitenkant beginnend is te zien dat de omgeving invloed uitoefent op de organisatie. Daar moet zij op inspelen. Concreet doen de mensen binnen de organisatie dat. De mensen die er nu zijn hebben allemaal (in bepaalde mate) talent, motivatie en ambitie om hun werk te verrichten. Binnen ‘Vinken en Vonken’ staat de vraag centraal hoe zij van daaruit denken in de toekomst ‘moderne ambtenaar’ te kunnen zijn, zoals verwoord in het vorige hoofdstuk. Daarbij komt tevens de vraag aan de orde wat daarbij kan helpen en wat hen juist in de weg staat. Het conceptueel model fungeert als uitgangspunt voor het onderzoek. Bij de reflectie in hoofdstuk 5 wordt nagegaan in hoeverre het ook de werkelijkheid verbeeldt. 10
  • 18. 2.2. Organiseren “Stelt u zich een bedrijf voor waar mensen in alle vrijheid hun talenten kunnen ontplooien. Waar ze de keuze hebben om zelf te bepalen waar en wanneer ze werken. Waar iedere werknemer een balans vindt tussen privé- leven en werk. Een bedrijf waarin individuele autonomie en verantwoordelijkheid hand in hand gaan met afwisseling en een gemeenschappelijk doel. Dat is een bedrijf waar we graag zouden werken.” Gratton, 2004: kafttekst Gratton spreekt over een ‘democratische organisatie’. Diverse andere auteurs gaan uit van een zelfde soort principe, dat een steeds sterkere onderstroom lijkt te vormen in het moderne organisatiedenken. In dat verband benoemt Mathieu Weggeman in een interview in het boek ‘Schitterend organiseren’ (Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 42-26), de drie begrippen waar, aldus Plato, ‘alles’ op gebaseerd is: het ‘Ware’, het ‘Goede’ en het ‘Schone’. Die driedeling is ook de basis van deze paragraaf. Voordat daar alle aandacht naar uitgaat, is er echter eerst ruimte voor een definitie van het begrip ‘organisatie’: “Organisaties zijn sociale entiteiten die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en verbonden zijn met de externe omgeving” (Daft, 2005: 12). Het ‘Ware’ Het ‘Ware’ denken over organisaties kreeg vooral gestalte in de vorm van het zogenaamde ‘scientific management’, waarvan Taylor (1911) in het algemeen wordt gezien als de grondlegger. Hij stelde dat beslissingen over functie- en organisatieontwerp gebaseerd moeten zijn op exacte, wetenschappelijke, procedures na een zorgvuldig onderzoek van individuele situaties. Standaardisatie en efficiency staan daarbij centraal. Terwijl ‘scientific management’ zich vooral op de technische kern richt, ontwikkelde Fayol in 1916 (Gray en Fayol, 1949) een aantal besturingsprincipes, gericht op het ontwerp en het functioneren van de organisatie als geheel. Later ontwikkelden die principes zich tot de welbekende ‘klassieke bureaucratie’ (1915), waarvan Weber (1964) de ‘uitvinder’ is en waarvan vaak de associatie wordt gelegd met de overheid. Specifiek gericht op die overheid is van belang toe te lichten hoe bureaucratie en ambtenaarschap in de loop der jaren gestalte heeft gekregen: Vroeger was een ambtenaar degene die beslissingen van het bestuur op een zakelijke en afstandelijke manier uitvoerde. Hij maakte op een neutrale en waardevrije manier afwegingen in het algemeen belang. Daarbij werkte hij in een bureaucratische organisatie, waarin hiërarchie bepaalde wat de taken waren. Uitvoeren van die taken gebeurde op grond van regels waarbij de persoonlijkheid van de ambtenaar zoveel mogelijk werd uitgeschakeld. Hij bezat alleen kennis en kunde op zijn vakgebied. Dit is de ‘Weberiaanse’ manier van werken. Het ‘Weberiaanse model’ staat onder druk. Veel maatschappelijke ontwikkelingen (individualisering, globalisering, politisering en de informatie-technologische revolutie) hebben ertoe geleid dat de overheid een andere rol heeft gekregen. De verzuilde structuur bestaat niet meer en voor burgers zijn de gezagsdragers 11
  • 19. dichterbij gekomen. Dit heeft ertoe geleid dat het gezag van de overheid niet langer als vanzelfsprekend wordt ervaren. Gevolg hiervan is dat daden van de overheid onder een ‘voortdurend vergrootglas’ worden gehouden. Door de veranderende omgeving is een nieuwe manier van werken gewenst. Het lokale bestuur heeft behoefte aan ambtenaren die maatschappelijk geëngageerd zijn, een flexibele houding vertonen, communicatief zijn, met meerdere partijen en belangen kunnen samenwerken en onderhandelen, bestuurders kunnen voorzien van een politiek gereflecteerd stuk en hun rol in het politieke spel verstaan. Daarbij blijven Weberiaanse bouwstenen van belang: een ambtenaar dient integer te functioneren, is loyaal aan het bestuur en heeft geen eigen bevoegdheden, tenzij het bestuur hem die heeft gegeven. Vrij naar Van der Vlugt, 2005 Het ‘Goede’ Die nieuwe manier van werken past beter bij het ‘Goede’. Na het ‘Ware’ kreeg dat meer voet aan de grond. Tot het ‘Goede’ werd in eerste instantie bijvoorbeeld de ‘contingentie-theorie’ geschaard. Contingentie betekent dat iets van andere dingen afhangt; willen organisaties effectief zijn, dan moeten hun structuur en de condities van hun externe omgeving goed ‘passen’. Er wordt veel meer situationeel gehandeld, om te voldoen aan datgene dat de omgeving van de organisatie verlangt (Dawson, 1995: 135). Termen als duurzaam ondernemen, kwaliteitsmanagement, competenties, informatiemanagement, kennis en samenwerking (in ketens of netwerken) passen bij het ‘Goede’. Binnen de overheid was vanuit deze manier van organisatiedenken een beweging zichtbaar naar een ‘civil society’, waarin steeds meer samenwerking werd gezocht door overheden met burgers en maatschappelijke instituties en bedrijfsleven. In dat kader zijn verschillende begrippen in zwang geweest: ‘reinventing government’, ‘new public management’ en ‘new public service’. Alle richten ze zich, in tegenstelling tot de klassieke bureaucratie, meer op ‘publiek ondernemerschap’, resultaatgerichtheid, bedrijfsmatig werken, concurrentie en competitie en een klantgerichte oriëntatie (Denhardt en Denhardt, 2002). Het ‘Schone’ Het ‘Schone’ is tenslotte gerelateerd aan wat in dit onderzoek ‘vonken’ heet. Voorbeelden van steekwoorden die daarbij passen: mensgerichtheid, talent, passie, transparantie, duurzaamheid en zingeving. Voorzichtige bewegingen in die richting zijn bijvoorbeeld zichtbaar binnen ‘lerende organisaties’. Daft vermeldt daarover: “De lerende organisatie stimuleert communicatie en samenwerking, zodat iedereen zich betrokken voelt bij het onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisatie in staat is voortdurend te experimenteren, zich te verbeteren, en zijn mogelijkheden te verruimen. De lerende organisatie is gebaseerd op gelijkheid, open informatie, weinig hiërarchie, en een cultuur die aanpassingsvermogen en participatie aanmoedigt, zodat overal vandaan ideeën kunnen opborrelen, waarmee de organisatie kansen kan aangrijpen en crises het hoofd kan bieden. De waarde van de lerende organisatie is in wezen probleemoplossing, in tegenstelling tot de traditionele organisatie die ontworpen was met het oog op efficiency.” Daft, 2005: 27 12
  • 20. Veel organisaties gaan daar echter nog niet zozeer van uit. Zij hechten aan een vaststaande opeenvolging van ‘richting’, ‘inrichting’ en ‘verrichting’, waarbij de mens wordt gezien als ‘productiemiddel’: “Het is blijkbaar geen probleem als men het werk uitvoert zonder plezier, emoties, creativiteit en eigen initiatief, zolang het maar voldoet aan de vastgestelde regels.” (Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 25). De ‘onderstroom’ pleit voor een beweging van ‘vinken’ naar ‘vonken’. Het verschil tussen die twee staat in onderstaande tabel (1) verwoord. ‘Vinken’ ‘Vonken’ Mens als middel Mens als mens Winst als leidend principe Aansturing People, Planet en Profit Fragmentatie/ontkoppeling Holistisch denken/samenhang Ratio Ratio en gevoel Mensen zitten in de organisatie De organisatie zit in de mensen Focus: zwakten en tekortkomingen Focus: talenten en kracht Denken dat je geen invloed hebt Persoonlijk leiderschap Oplossen Voorkomen Eigenaarschap van de aarde Rentmeesterschap van de aarde Korte termijn Lange termijn Kwantiteit Kwaliteit Angst Liefde/hoop Onbewust Bewust Tabel 1: tussen ‘vinken’ en ‘vonken’ (Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 41) Aangetekend zij echter wel dat de overheid nimmer een volledige omslag naar het ‘Schone’ zal kunnen maken. De reden daarvoor wordt verwoord door de Raad voor het openbaar bestuur: “De overheid ontleent haar functie en haar betekenis aan haar ondersteuning van gelegitimeerd of legaal gezag. Zij is gebonden aan wetten en regels en functioneert in een rechtsstatelijk kader dat van de overheid eist dat zij rechtszekerheid, rechtsgelijkheid en rechtmatigheid (de drie R’s) waarborgt, dat zij democratisch opereert, dat zij daarbij controleerbaar en dus transparant is, en dat zij integer is. Voor de ambtenaar betekent dit dat hij geen ‘echte’ ondernemer kan zijn, maar een adviseur/uitvoerder die weliswaar creatief en initiatiefrijk kan zijn, maar dan wel binnen de politiek-bestuurlijke context van de democratische rechtsstaat.” Raad voor het openbaar bestuur, 2004: 20 Ondanks die bevinding geeft Aardema in zijn oratie ‘Stille waarden’ aan dat zich binnen het publiek management een meer op ‘stille waarden’ gebaseerd management zou moeten ontwikkelen. Hij onderscheidt dat van ‘vooral op normen gebaseerd management’. Die laatste stijl komt voort uit de ‘overnormering’ binnen 13
  • 21. de overheid, aldus Aardema (2005). Ter illustratie: “Veel van de top-down doorgevoerde ambities en idealen schieten over de hoofden van betrokkenen heen. Door een gebrekkige aansluiting op de ‘stille waarden’ van deze betrokkenen worden veel veranderingen niet of niet volledig gerealiseerd.” (Aardema, 2005: 49) 2.3. Veranderen Zoals gesteld beoogt de gemeente Oost Gelre te beschikken over ‘moderne ambtenaren’ om op te kunnen treden als ‘eerste overheid’. Niet duidelijk is in hoeverre de gemeente al beschikt over medewerkers die FORS handelen. De kans bestaat dat - wanneer blijkt dat ambtenaren nog niet voldoende ‘modern’ zijn - er een verandertraject in gang gezet gaat worden. Overigens is niet ondenkbaar dat dit onderzoek op zichzelf al een veranderbeweging tot gevolg heeft. Deze paragraaf geeft daarom weer wat ‘verandering’ nu precies inhoudt. “Veranderen is te beschouwen als het realiseren of het mogelijk maken van (beoogde) uitkomsten,” menen De Caluwé en Vermaak (2006: 108). Jonker en De Witte (2004: 6) hanteren de volgende definitie: “een intentionele en doelgerichte ingreep - of serie van ingrepen - door de tijd heen in een (bestaande) georganiseerde context teneinde een vooraf gewenste situatie te bereiken.” In hun artikel ‘Organiseren is veranderen: met inzicht laveren tussen dilemma’s’ gaan zij uit van het ‘trechtermodel’, dat is weergegeven in figuur 2. Figuur 2: het trechtermodel (Jonker en De Witte (2004: 6) Jonker en De Witte geven aan dat het model van twee kanten doorlopen kan worden. Van boven naar beneden wordt de ‘market based’ benadering gevolgd, waarbij ‘van buiten naar binnen’ wordt gekeken. Van onder naar boven kan echter ook: de ‘resource based’ benadering. Die benadering werkt vanuit de staande organisatie (met Structuur, Cultuur, Mensen en Inrichting) en probeert de interne ontwikkelingen en vooral de aanwezige competenties te vertalen naar een business positionering. De ‘market based’ benadering komt voor een deel overeen met klassieke denkbeelden, zoals die van Taylor (1911) en Lewin (1958). In een organisatieomgeving gericht op het fabriceren van producten werken die opvattingen soms nog steeds. Hiërarchie, functionele verdeling van taken en een strakke inrichting van processen staan daarin centraal. Lewin gaf vanuit dat denkbeeld (en zijn militaire achtergrond) vorm aan een 14
  • 22. raamwerk voor veranderingsstrategieën, bestaande uit de drie fasen ‘unfreezing’, ‘moving’ en ‘refreezing’. Functioneel, instrumenteel, rationeel en top-down zijn steekwoorden die hierop van toepassing zijn. Een dergelijk voorgestructureerd verandertraject (ook nu nog terug te vinden bij bijvoorbeeld Kotter en Rathgeber, 2006), dat zich bovendien meer richt op de structuur dan op het gedrag van mensen, wordt in de bewoordingen van Jonker en De Witte vaak aangepakt op een manier die zij associëren met ‘reizen’. De bestemming is bekend en niets wordt aan het toeval overgelaten om op die bestemming te belanden. “Veranderen kan ook minder gepland worden aangepakt. Reizigers willen op tijd op hun bestemming arriveren, trekkers komen nooit aan. Voor hen is de reis zelf het doel. Eigenlijk past hier het woord verandering niet eens. Het gaat meer om een permanente ontwikkeling van organisatie en medewerkers: een collectief leerproces.” Jonker en De Witte, 2004: 23 Deze manier wordt ‘trekken’ genoemd. Het planmatige en gefaseerde karakter maakt plaats voor een dynamisch incrementeel zoek- en keuzeproces dat steeds opnieuw aangepast wordt. Medewerkers vormen de spil van het veranderen in deze visie; zonder hen geen beweging, net als bij een organisatie die ‘vonkt’. In dit onderzoek lijkt een ‘trekkende’ aanpak goed toepasbaar te zijn, omdat deze kiest voor een gedifferentieerde, kleinschalige doorvoering en dus voor participatie, overleg en het gebruikmaken van de aanwezige kennis van de medewerkers van de processen waarmee zij dagelijks werken. Gewezen wordt echter op het risico dat de organisatie niet beschikt over het vermogen om op deze manier te veranderen. Jonker en De Witte staan daarom voor ‘pendelen’; het vinden van balans tussen ‘reizen’ en ‘trekken’. Bij ‘Vinken en Vonken’ kan dat vorm krijgen door de insteek van ‘trekken’ te kiezen en bij de vertaling van de resultaten in concrete adviezen meer te ‘reizen’ richting een bestemming. De verschillen in benadering tussen ‘reizen’ en ‘trekken’ zijn weergegeven in onderstaande tabel (2). Reizen Trekken Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling Aangrijpingspunt Structuur, systemen, cultuur Gedrag Startpunt Top-down De klantvraag Strategie Blauwdruk Richting, missie, bandbreedte Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs Sturing door Macht/regel, management, belonen/ straffen Markt, leiderschap, helpen leren Sturing van Inhoud Proces Tabel 2: ‘Reizen’ en ‘Trekken’ 15
  • 23. ‘Appreciative inquiry’ Eén van de interventie-methoden om een (gedrags)verandering gedaan te krijgen, is de werkwijze van ‘appreciative inquiry’, ofwel “samen meer doen waar we goed in zijn” (Gering, 2007: 2). “Appreciative inquiry is a philosophy that incorporates an approach, a process (4-D Cycle of Discovery, Dream, Design, and Destiny) for engaging people at any or all levels to produce effective, positive change. [...] Its assumption is simple: every organization has something that works right - things that give it life when its most alive, effective, successful, and connected in healthy ways to its stakeholders and communities. Appreciative inquiry begins by identifying what is positive and connecting to it in ways that heighten energy, vision, and action for change.” Cooperrider, Whitney en Stavros (2008: XV) Deze werkwijze raakt zoals gezegd aan het positieve in de organisatie. De insteek is gericht op ‘trekken’, omdat in gezamenlijkheid wordt gezocht naar blijvende positieve ontwikkeling. Daar wordt vanuit gegaan om het werk nog beter te verrichten. Wanneer dat goed gebeurt, zouden de zwakke punten in het systeem van de organisatie irrelevant zijn. Voor de volledigheid nog even een vergelijking tussen ‘traditionele probleemoplossing’ en de wijze van ‘appreciative inquiry’. Bij traditionele probleemoplossing wordt uitgegaan van een gevoelde noodzaak om een probleem op te lossen. De oorzaken worden geanalyseerd en mogelijke oplossingen ook. Dat resulteert in actie. Bij ‘appreciative inquiry’ begint het traject met waarderen van het beste dat er nu al is. Vervolgens verbeeld je hoe de organisatie kan worden en wordt er een brede dialoog over gevoerd. Gewenste (gedragen!) veranderingen worden ingevoerd. “Door ‘appreciative inquiry’ voor het tot stand brengen van veranderingen in te zetten, richt het veranderingsproces zich op wat de organisatie werkelijk wil bereiken in de toekomst, in plaats dat men zich focust op wat ongewenst is. De centrale gedachte daarbij is dat in het verleden reeds antwoorden liggen voor het vormen van de toekomst. In het proces worden de antwoorden op een constructieve wijze gevonden. Uitgangspunt daarbij is om iedereen die bij het veranderingsproces betrokken is, te laten participeren in het vormgeven van de verandering.” Gering, 2007: 9 2.4. Mensen “In organisaties zijn mensen altijd belangrijk,” zegt Dawson (1995: 13) in haar boek ‘Organisaties analyseren’. Ze richt zich daarbij op attitudes ten aanzien van het werk, motivatie en prestaties. Attitudes ten aanzien van het werk Onder attitude wordt verstaan: “de aanleg om op een bepaalde, relatief permanente manier waar te nemen, te oordelen en te handelen” (Dawson, 1995: 14). Attitudes bestaan uit drie elementen: gevoelens, opvattingen en waarden, en de bereidheid tot handelen. Ze worden bepaald door zowel individuele eigenschappen (of 16
  • 24. ‘persoonlijkheid’) als sociale invloeden. Met dat tweede wordt gerefereerd aan ‘socialisatie’: aanpassing aan een sociale omgeving die modellen aanreikt voor attitudes en gedrag en sociale ondersteuning en controle biedt. Dit raakt aan wat Aardema ‘stille waarden’ noemt: “‘Stille waarden’ zitten aan de ‘binnenkant’ van mensen: hun beweegredenen, gevoelens, belangen, voorkeuren, smaken, theorieën. Zulke waarden vertegenwoordigen wat mensen ten diepste werkelijk belangrijk vinden, dat wat er volgens hen echt toe doet.” Aardema, 2005: 19 Motivatie “Motivatie heeft te maken met de drijfveer van gedrag en verklaart waarom mensen ervoor kiezen zich inspanningen te getroosten om bepaalde doelen te bereiken” (Dawson, 1995: 19). De motivatietheorie heeft zich naar twee kanten ontwikkeld; de ene richting concentreert zich op inhoud, de andere op het proces van motivatie. Aan de inhoudelijke kant is bijvoorbeeld Taylor (1911) terug te vinden. Hij benoemde geld als enige en belangrijkste doel voor werknemers en derhalve de sleutel tot hun motivatie. Roethlisberger en Dickson (1939) toonden met de Hawthorne experimenten aan dat ook sociale relaties op het werk een belangrijk gegeven voor motivatie zijn. Maslow (1970) ging in de periode daarna (in zijn uit 1954 daterende model) uit van een hiërarchie van behoeften, in plaats van een enkelvoudige verklaring voor motivatie van mensen. Zijn uitgangspunt is dat mensen zoeken naar resultaten die behoeften bevredigen in opgaande hiërarchie. De kern van het gedachtegoed van Maslow werd in de jaren zestig voornamelijk gepresenteerd door McGregor met diens X-Y-theorie. Dawson legt uit: “Theorie-X-managers meenden, min of meer in de voetsporen van Taylor, dat werknemers lui waren, zich verzetten tegen verandering en gebrek hadden aan ambities. Daarom was het de taak van de managers hen nauwgezet te controleren, hun vrijheid van handelen aan banden te leggen en hen te manipuleren met stimuleringsprogramma’s. Theorie-Y-managers volgden Maslow. Hun visie was dat werknemers konden worden gemotiveerd met doelstellingen als succes, eigenwaarde en zelfactualisatie. Het was daarom de taak van de manager hen naar deze grazige weide te leiden, hen te helpen zich te ontwikkelen in het voordeel van zowel henzelf als hun werkgevers.” Dawson, 1995: 22 Op vergelijkbare wijze stelt de ‘twee-factortheorie’ (ook wel motivatie-hygiëne-theorie) uit 1959 van Herzberg (1968) dat mensen gemotiveerd raken door zaken die ze waardevol vinden. Hij bevestigt dat succes, verantwoordelijkheid en erkenning vaak leidend zijn. Hij noemt dat motivatiefactoren en onderscheidt die van hygiëne-factoren. Daarmee samenhangend voerde hij studies uit naar extrinsieke en intrinsieke beloning. Van de eerste zijn geld, veiligheid, sociale status, en carrièremogelijkheden belangrijke voorbeelden. Tot de tweede horen het gevoel iets te hebben gepresteerd, voldoening en zelfstandigheid. 17
  • 25. Meer gericht op het proces van motivatie ontstond de ‘verwachtingstheorie’. Vanuit die theorie bezien worden mensen gemotiveerd door de verwachtingen over de kans dat bepaald gedrag zal leiden tot bepaalde resultaten. Doorslaggevend voor motivatie zijn derhalve niet simpelweg het soort doelen, maar de manier waarop ze het beste kunnen worden bereikt. Hoeveel inspanningen, en in welke richting, moet men zich getroosten? Met het bevredigen van behoeften neemt de motivatie die daarop gericht is af, en andersom. Prestaties Prestatie heeft tenslotte (na attitude en motivatie) betrekking op het afronden van een taak binnen een gestelde tijd. Dawson (1995: 28) stelt dat prestaties voortkomen uit de motivatie van mensen, de technische en sociale context en - niet in de minste plaats - door talent. Talent komt volgens haar tot uitdrukking in vaardigheden en kennis. Net als bij attitudes komt talent voort uit zowel de persoon zelf als sociale ervaringen. Bij het ‘Goede’ wordt gericht op mensen vooral ‘empowerment’ benadrukt. “Managers vinden empowerment in theorie fantastisch, maar het command-and-control-model is wat ze het beste kennen en waar ze het meest op vertrouwen,” stelt Argyris (2002: 76) in een artikel waarin hij empowerment vergelijkt met de ‘nieuwe kleren van de keizer’. Hij legt de brug naar het begrip ‘commitment’ en geeft aan dat als het management wil dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen lot, ze de ontwikkeling van intern commitment moet stimuleren. Het onderscheid tussen intern- en extern commitment staat verwoord in onderstaande tabel 3. Extern commitment Intern commitment Taken worden gedefinieerd door anderen Taken worden gedefinieerd door individuen Het gedrag dat nodig is om taken uit te voeren,wordt gedefinieerd door anderen Het gedrag dat nodig is om taken uit te voeren, wordt gedefinieerd door individuen Prestatiedoelstellingen worden gedefinieerd door het management Management en individuen definiëren gezamenlijk prestatiedoelstellingen die prikkelend zijn voor het individu Het belang van het doel wordt gedefinieerd door anderen Het belang van het doel wordt gedefinieerd door individuen Tabel 3: het verschil tussen externe en intern commitment Vanuit het ‘Schone’ wordt benadrukt dat mensen meer zouden moeten doen waar ze zich goed bij voelen - deels overeenkomstig het geschetste intern commitment - zoals uit onderstaand citaat opgemaakt kan worden: “Werk zou zin aan ons leven moeten geven. Juist omdat organisaties zo’n belangrijke plek innemen in ons leven moeten we zorgen dat dit organisaties zijn waar we ons prettig bij voelen en waar we trots op kunnen zijn.” Hoogendoorn, Vos en Crijns, 2006: 30 18
  • 26. Kessels en De Jong (2007: 93) gaan daar eveneens op in. Zij geven aan dat kennisontwikkeling meer en meer opbrengst is van een sociaal proces, dat zich bij voorkeur voltrekt in een werkomgeving waar het aantrekkelijk is om je te verbinden aan anderen om zo kennisproductief te zijn. Daarbij spelen aspecten als veiligheid, vertrouwen, gedeelde opvattingen, integriteit, transparantie en respect een belangrijke rol. 2.5. Van theorie naar praktijk Drie manieren om naar organisaties te kijken, verschillende manieren om een organisatie aan te zetten tot verandering en attitude, motivatie en prestaties van mensen. Dat waren de onderwerpen die in het voorgaande hoofdstuk werden belicht. Die informatie is van belang, omdat het inzicht biedt in het idee achter ‘Vinken en Vonken’. Dat idee is dat de verandering van een organisatie goed bottom-up, vanuit datgene dat de mensen in de organisatie waarderen, ingestoken kan worden. In de volgende hoofdstukken wordt geschetst in hoeverre dat binnen de gemeente Oost Gelre van toepassing is, te beginnen met een concrete uiteenzetting van de aanpak in het nu volgende hoofdstuk 3. 19
  • 27. 3. Aan de slag! Maar hoe? - een uiteenzetting van de aanpak “Ik hoor en ik vergeet. Ik zie en ik onthoud. Ik doe en ik begrijp.” Confucius Het onderzoek kent, zoals in de voorgaande hoofdstukken tot uitdrukking is gebracht, een nadrukkelijk waarderend, ontwerpgericht en participatief karakter. Het gaat uit van een positieve insteek, beginnend bij de medewerkers en gericht op de manier waarop zij denken dat ‘modern ambtenaarschap’ gestalte dient te krijgen. Het hen nadrukkelijk ‘mee laten doen’ staat tegenover de wijze van ‘traditioneel’ onderzoek. In onderstaande tabel (4) bevat een nadere toelichting daarop: Traditioneel Participatief Wie Externe expert Alle betrokkenen Wat Vooraf vastgestelde uitkomsten Proces schept voorwaarden voor resultaten Hoe Vooraf vastgestelde methoden Methode aangepast aan omstandig- en mogelijkheden Wanneer Effect toetsen na vastgestelde periode Samen evalueren langs hele lijn, tijdspad flexibel Waarom Verantwoording afleggen (‘evidence- based practice’) Verdere ontwikkeling (‘practice-based evidence’) Tabel 4: traditioneel versus participatief onderzoek (Estrella en Gaventa, 1998) De manier waarop het ‘participatief onderzoek’ in dit specifieke geval wordt vormgegeven, staat centraal in dit hoofdstuk. Voor elk van de fasen van het onderzoek (‘ontdekken’, ‘verbeelden’, ‘verwezenlijken’ en ‘reflectie’) is in de komende paragrafen concreet benoemd welke stappen daarbinnen passen om uiteindelijk te komen tot een beantwoording van de centrale vraagstelling. Dit hoofdstuk biedt daarmee een nadere concretisering van waar in paragraaf 1.4 al even kort aandacht aan werd geschonken. 3.1. Ontdekken: verhalenbijeenkomsten In het kader van de ontdekkingsfase van het onderzoek wordt niét de hele organisatie betrokken bij het zoeken naar een antwoord. In plaats daarvan krijgen medewerkers de mogelijkheid zich aan te melden, nadat de onderzoeker een presentatie over de onderzoeksopzet heeft verzorgd voor de verschillende afdelingen. Aanvankelijk was de insteek van het onderzoek om per afdeling twee enthousiaste medewerkers mee te laten doen aan de ‘zoektocht naar het positieve’. Daar is van afgezien om een ieder die enthousiast is de gelegenheid te bieden mee te doen. Zij worden uitgenodigd om elkaar te komen vertellen over dat wat zij als positief ervaren in de organisatie: waar zij blij van worden of goed hun talent in kwijt kunnen. 20
  • 28. Hieronder is de opzet voor een verhalenbijeenkomst opgenomen, inclusief de vragen die daarbij aan de orde zijn. Discovery: hoe geven we momenteel invulling aan ons werk? “What factors give life to this organization when it is and has been most alive, successful, and effective?" en “What possibilities, expressed and latent, provide opportunities for more vital, successful, and effective (vision- and-values congruent) forms of organization?” (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: 36) Moment Op 23 mei 2008, van 9.00 tot 11.00 uur vindt de eerste bijeenkomst plaats. De tweede bijeenkomst is op 28 mei 2008, ook van 9.00 tot 11.00 uur. Deelnemers Er worden twee verhalenbijeenkomsten georganiseerd, elk met tien tot twaalf deelnemers. De deelnemers zijn werkzaam voor de gemeente Oost Gelre, op verschillende afdelingen daarvan. De indeling van de groepen is willekeurig, doch wel zo dat zoveel mogelijk afdelingen in een groep vertegenwoordigd zijn. Locatie De bijeenkomsten vinden plaats in een ruimte binnen het gemeentehuis, ten behoeve van de toegankelijkheid. Deelnemers zitten aan een grote ronde tafel. Op de plek van de gespreksleider staan twee flipovers. Vragen (vooraf ook verspreid aan deelnemers) 1. Hoe lang werk je al voor deze organisatie? Waarom kwam je hier werken? Wat waren je eerste indrukken toen je hier begon met werken? 2. Wat is je huidige functie? Wat vind je het allerleukst aan je eigen werk? 3. Terugkijkend op je carrière tot nu toe: wat heb je ervaren als een ‘hoogtepunt’ in je werk of in het functioneren van de organisatie? Waarom was dat een ‘hoogtepunt’? Hoe kon dat gebeuren? 4. Wat (welke kwaliteiten of eigenschappen) waardeer je het meest aan jezelf, aan je werk en aan de organisatie? 5. Welke factoren brengen ‘leven’ in de organisatie en waar zouden we niet zonder kunnen? 6. Als je de organisatie zou kunnen veranderen, welke drie dingen zou je dan doen? Werkwijze De hiervoor genoemde vragen zijn een hulpmiddel bij de ‘zoektocht naar het positieve’. Die zoektocht gebeurt deels plenair en deels in duo’s of trio’s. Na een korte aftrap en een uitleg van de spelregels (zie hierna) door de gespreksleider is de eerste vraag om ‘warm te draaien’; deze vraag wordt door iedereen beantwoord in de plenaire setting. De tweede en derde vraag worden in duo’s of trio’s besproken. Persoon A vertelt persoon B over zijn/haar ervaringen en persoon B licht dat later toe aan de groep. Achterliggende reden: deze aanpak dwingt persoon B om goed naar persoon A te luisteren (en vice versa). De vierde en de vijfde vraag worden plenair, met de hele groep behandeld. Aan de ene kant wordt daarmee ruimte gegeven voor individuele 21
  • 29. inbreng. Aan de andere kant leent de aanpak zich om discussie los te maken. De laatste vraag is tenslotte een individuele. De deelnemers schrijven drie punten op een post-it en lichten die daarna toe. Door die wijze te hanteren wordt bewerkstelligd dat eenieder ook echt zijn of haar eigen punten aandraagt. Spelregels 1. Oordeel niet over de inbreng van anderen. 2. Luister goed naar elkaar. 3. Alles mag; we werken in een vertrouwde omgeving. 4. Beknop je inbreng tot de daadwerkelijke kern. 5. Schrijf op wat je te binnen schiet. 6. Zet je telefoon uit. Verslaglegging Verslaglegging vindt plaats op basis van de terugkoppeling van de vragen in de vorm van verhalen, quotes en steekwoorden die worden genoteerd op de flipovers. De gespreksleider maakt daarnaast aantekeningen van al datgene dat de deelnemers inbrengen. Iedere deelnemer heeft de beschikking over een ‘kladderblad’, waarop hij ook al zijn observaties, gedachten en krabbels kwijt kan. Het ‘verhaal’ van de medewerkers van de gemeente Oost Gelre wordt vastgelegd, zodat het enerzijds doorverteld en anderzijds bij het verdere onderzoek benut kan worden. Als leidraad voor deze aanpak is gebruik gemaakt van de werkwijze die door Cooperrider, Whitney en Stavros (2008: 107) wordt geschetst in het handboek voor ‘appreciative inquiry’. Binnen die benadering onderscheiden zij het onderdeel ‘discovery’. Dat onderdeel komt voor een belangrijk deel overeen met de stap die binnen ‘Vinken en Vonken’ ‘ontdekking’ is genoemd. De vragen die bij de bijeenkomsten aan de orde komen, zijn dan ook letterlijk vertaald uit de Engelstalige voorbeelden die in het boek van Cooperrider, Whitney en Stavros zijn opgenomen. 3.2. Verbeelden: brainstormsessies De ‘verbeelding’ krijgt vorm middels een aantal brainstormsessies. Het centrale ‘probleem’ dat tijdens die brainstormsessies aan de orde is, luidt: “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn/haar werk verricht.” Randvoorwaarden daarbij zijn enerzijds de wens om een FORSe overheid te zijn en anderzijds datgene dat mensen waarderen in de organisatie (zoals aan de orde gesteld bij het ‘ontdekken’). Over die twee zaken informeert de onderzoeker de deelnemers voorafgaand aan de bijeenkomst. Het doel van die bijeenkomst is om te komen tot een selectie van ideeën, in de vorm van een aantal concepten voor ‘modern ambtenaarschap’. Concreet is de opzet van de bijeenkomsten (die ieder 2,5 uur duren en plaatsvinden op 25 en 27 juni 2008) als volgt (tabel 5): 22
  • 30. Tijdstip Onderdeel Werkwijze 9.00 uur Ontvangst Plenair welkom heten van deelnemers door de gespreksleider (ongeveer acht deelnemers in elke bijeenkomst). 9.05 uur Inleiding Korte toelichting van het doel van de bijeenkomst en in herinnering roepen van de aanleiding en de bevindingen uit de verhalenbijeenkomsten. Daarvoor ook tevoren het verslag van die bijeenkomsten verspreiden en steekwoorden vermelden op een losse flap. Check of voor iedereen het ‘probleem’ duidelijk is. Hoe zou je het zelf verwoorden? 9.15 uur Opwarmers Uitleg van de principes van brainstorming (“denken is bestaande verbindingen volgen en nieuwe maken”) en spelregels daarvoor, inclusief één opwarmer om mensen in de stemming te brengen. 9.30 uur Divergeren Ideeën ‘spuien’ die kunnen helpen om het ‘probleem’ op te lossen. Eerst spontaan, daarna via twee of drie interventies (zie toelichting hieronder). Ideeën worden genoteerd en genummerd op flipovers en voor iedereen zichtbaar opgehangen. De verwachting is dat de deelnemers binnen een uur tot 100-150 ideeën komen. Mochten dat er meer zijn, dan kan de groep in twee of drie subgroepjes ‘opgeknipt’ worden. 10.30 uur Convergeren Uit de talloze ideeën kiest de groep diegene die de moeite van het verder ontwikkelen waard zijn. Iedere deelnemer kiest daarvoor in stilte voor drie categorieën zes of zeven ideeën en gaat vervolgens ‘stickeren’ volgens de COCD-box (zie hieronder). Met de beste ideeën (de meeste stickertjes) wordt verder gewerkt of gecombineerd met ideeën die niet de ‘top’ haalden, maar in combinatie ook erg goed zijn. Dat resulteert uiteindelijk in vier of vijf wat meer uitgewerkte concepten. 11.15 uur Afronding Bij de afronding licht de onderzoeker toe hoe het traject er verder uitziet. Hij vraagt of deelnemers bij het verdere traject betrokken willen blijven. Tenslotte wordt hen verzocht aan te geven hoe ze de bijeenkomst hebben ervaren. Tabel 5: tijdschema brainstormbijeenkomsten Als nadere toelichting bij deze opzet is hierna een uitvoeriger schets opgenomen van de manier waarop de brainstormbijeenkomsten vorm krijgen. Die schets geeft weer welke onderdelen een brainstorm (vanuit de theorie) kent en welke stappen concreet doorlopen worden, wanneer een brainstormbijeenkomst op die manier georganiseerd wordt. De kritische succesfactoren voor een succesvolle brainstorm, en de wijze waarop daarmee binnen dit onderzoek door de onderzoeker wordt omgegaan, krijgen ook aandacht. Allereerst is echter het onderscheid tussen ‘logisch’ en ‘creatief’ denken van belang, zoals uiteengezet in de tabel (6) hieronder. 23
  • 31. ‘Logisch’ denken ‘Creatief’ denken Denkt snel in oplossingen (van A naar B) Hekel aan sleur Tevreden met één oplossing Nieuwe oplossingen Kennis uit het verleden Het anders doen Meteen mening Originaliteit Liever de bekende weg Toekomstgericht Gebruik van patronen Kansdenken Tabel 6: ‘logisch’ en ‘creatief’ denken (COCD, 2008) ‘Creatief’ denken richt zich vaak op vernieuwing en is erop gericht ‘nieuwe paden’ te ontdekken: “Creativiteit is de kunst van het doorbreken van patronen, gewoontes en zekerheden” (COCD, 2008). ‘Brainstormen’ is een creatieve werkwijze die erop is gericht zoveel mogelijk ideeën voor een bepaald probleem te verzinnen. Het kent tussen het startmoment en het einde van de brainstorm een divergentie- en een convergentiefase (figuur 3): Figuur 3: schematische toelichting brainstormproces (vrij naar COCD, 2008; Byttebier, 2002; De Vos, 2006) 24
  • 32. Het afspreken van de spelregels, het benoemen van het probleem en het zorgen voor de juiste stemming maakt onderdeel uit van het startmoment. Bij het divergeren gaat het vervolgens om het zoveel mogelijk ideeën verzinnen. Convergeren houdt in: het selecteren van ideeën, het ontwikkelen van concepten en het activeren daarvan. De brainstorm eindigt idealiter met een aantal goed uitgewerkte concepten als oplossing voor het probleem. De stippellijn tussen ‘ontwikkelen’ en ‘activeren’ legt de scheiding tussen wat in dit onderzoek ‘verbeelden’ en ‘verwezenlijken’ heet. Concreet is bovenstaand figuur tijdens ‘Vinken en Vonken’ als volgt vertaald. Tijdens de brainstormsessies werkt de groep met het ‘probleem’: “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn/ haar werk verricht.” De spelregels hoe daarmee om te gaan, staan verwoord op de ‘zwarte kaart’: ★ Tussentijds uitstel van oordeel ★ Openheid binnen de groep, privacy naar buiten ★ Extra aandacht voor naïeve ideeën ★ Geen dikkenekkerij ★ Meeliften op ideeën van anderen Na een korte uitleg over brainstormen in het algemeen en een korte opwarmer (“Vertel eens over je grootste onzinaankoop ooit.”) start de brainstorm met de divergentiefase, in eerste instantie aan de hand van datgene dat spontaan bij mensen opkomt. Wanneer de gedachten uitgeput zijn, wordt de eerste divergentietechniek - gericht op verbeeldingskracht - toegepast: “Probeer je eens in te leven in die moderne ambtenaar. Wat ziet hij? Wat doet hij?”. Na de ideeën die daardoor bij de deelnemers los zijn gemaakt, gaat de tweede techniek over het dierenrijk. De deelnemers wordt gevraagd een dier te noemen en daarop te associëren. Met die associaties koppelen zij vervolgens terug naar het probleem om tot (nog) meer ideeën te komen. Ook wordt gebruik gemaakt van de ‘inverted brainstorm’, waarbij men uitgaat van problemen die oplossing van de vraagstelling in de weg staan. Die problemen worden omgebogen, hetgeen kan resulteren in weer een aantal extra ideeën. Tenslotte kan een interventie, in het verlengde van het dierenrijk, maar dan gericht op superhelden, ook de nodige ideeën opleveren. Uiteindelijk resulteert de divergentiefase in ongeveer 100-150 ideeën per groep, is de verwachting. Het begin van de convergentiefase behelst daarna de selectie van die ideeën. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van de COCD-box, die hieronder beeldend is weergegeven (figuur 4; Byttebier, 2002: 169-172). De COCD-box kent twee assen. De ene heeft betrekking op de originaliteit van de ideeën, de andere op de realiseerbaarheid ervan. Gewone ideeën die niet realiseerbaar zijn, bestaan niet. Gewone ideeën die dat wel zijn, moeten meteen worden aangepakt. Dat zijn de blauwe ideeën (NOW). Wanneer ideeën realiseerbaar zijn en origineel, dan betreft het zogenaamde ‘innovaties’. Dit zijn de rode ideeën (WOW). Ideeën die ook origineel zijn, maar (nog) niet realiseerbaar, zijn de dromen (HOW). Ideeën waar de meeste energie vanaf spat zijn doorgaans de rode. Daarom is het zaak de blauwe en gele ideeën zo ‘bij te schaven’ of te combineren, dat ze richting het rode vlak gaan bewegen. 25
  • 33. Figuur 4: COCD-box De COCD-box wordt als volgt benut. Na een korte uitleg ervan wordt de deelnemers verzocht de bedachte ideeën in te delen naar de onderscheiden categorieën. Iedere deelnemer plakt zes stickertjes van elke kleur bij het idee dat hem aanspreekt, nadat hij in stilte heeft nagedacht over welke ideeën dat dan zijn. De meest geselecteerde ideeën worden genoteerd in de COCD-box, waarna met het collectief wordt nagegaan welke van de ideeën het meest tot de verbeelding spreken. Dat zijn de ‘konijnen’. Vervolgens wordt het Vlaamse gerecht ‘konijn met pruimen’ bereid. Dat houdt in dat goede ideeën (‘konijnen’) worden verrijkt met ideeën die ‘het net niet gehaald hebben’ (‘pruimen’). Wanneer het ideale ‘recept’ per gerecht is gevonden, is een concept tot stand gekomen. Iedere groep bedenkt in totaal vier of vijf concepten voor ‘modern ambtenaarschap’. Dat formuleren van concepten valt onder de ontwikkelfase binnen de brainstormsessie. Daarmee eindigt de fase van het ‘ontdekken’. Het voor alle bedachte concepten nagaan wat er de pluspunten van zijn, welke mogelijkheden de concepten met zich mee brengen en hoe minpunten ervan omgebogen zouden kunnen worden, voert - gezien de beschikbare tijd - te ver. Het daadwerkelijk activeren van de concepten valt buiten de ‘scope’ van de bijeenkomst en is daarom later in het traject opgenomen, bij de ‘verwezenlijking’. Resumerend zijn in onderstaande tabel (7) de kritische succesfactoren voor een brainstormsessie, geformuleerd door Byttebier (2002: 61), verwoord (in de linkerkolom). In de rechterkolom wordt toegelicht op welke wijze met die factoren wordt omgegaan binnen het kader van ‘Vinken en Vonken’. 26
  • 34. Kritische succesfactoren Handelwijze ‘Vinken en Vonken’ Is het probleem helder genoeg en gaat het om een vraagstelling waar creativiteit de oplossing binnen bereik kan brengen? Dient de formulering nog te worden verfijnd vóór je de brainstorm begint? Het probleem wordt meermaals kenbaar gemaakt en aan het begin van de bijeenkomst aan de deelnemers voorgehouden, zodat zij het kunnen verfijnen. De werkwijze biedt mogelijk nieuwe inzichten. Heb je de juiste probleemeigenaar te pakken? Wil hij het probleem ook écht oplossen en heeft hij er de capaciteiten voor? Kan hij een goede briefing verzorgen? De directeur is probleemeigenaar en hij heeft de capaciteiten om het ‘probleem’ te helpen oplossen. Hij wordt niet uitgenodigd, omdat de bedoeling juist is om het traject bottom-up vorm te geven. Hoeveel mensen nodig je uit en wie? Heb je niet alleen specialisten, maar ook ‘wilde ganzen’ voorzien in je groepssamenstelling? De groepssamenstelling is divers. Per keer zijn er ongeveer acht deelnemers die, hoe verschillend ook, allemaal ambtenaar zijn. Is de ruimte voor de brainstorm OK? Heb je buitenlicht en -lucht? Kun je je er makkelijk concentreren? Is het een inspirerende ruimte? Heb je een flipover? Kun je papier aan de muur kleven? De ruimte is prima. Het licht is te controleren, er zijn voldoende flipover-vellen en stiften en ook genoeg ruimte om de vellen op te hangen. Nadeel is wel dat de ruimte binnen het gemeentehuis ligt. Heb je voldoende tijd voorzien, maar ook niet te veel? Heb je een scenario opgemaakt met de verschillende stappen? Houdt iemand de tijd in het oog? Er is een planning opgesteld, die hiervoor ook in dit rapport is opgenomen. Bij die planning is rekening gehouden met verschillende interventies die kunnen worden gepleegd. Wie zal de sessie leiden? Heb je er een aparte persoon voor voorzien? Toch niet de probleem- eigenaar? De onderzoeker leidt de sessie. Hij verzorgt de inleiding, faciliteert de brainstorm en legt de ideeën die worden opgedaan vast. Hoe breng je de groep ‘in the mood’? Heb je een paar opwarmers bij de hand? Welke divergerende technieken wil je gebruiken en hoeveel tijd vragen ze? Hoe ga je convergeren? Er worden een - na de toelichting op het hoe en wat - een aantal opwarmers benut. De technieken die gehanteerd worden zijn vooraf bekend en voor de convergentie wordt de COCD-box benut. Hoe sluit je de brainstorm af en hoe verhoog je de kans dat de aangebrachte ideeën ook gerealiseerd worden? Krijgt de groep nadien nog wat te horen over de resultaten? De brainstorm eindigt met een aantal concepten die in de volgende fase van ‘Vinken en Vonken’ worden verwezenlijkt. Daarvoor krijgen de deelnemers aan de brainstorms ook weer een uitnodiging. Tabel 7: kritische succesfactoren voor een brainstorm 3.3. Verwezenlijken: acties formuleren “The goal of the destiny phase is to ensure that the dream can be realized.” Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: 200 27
  • 35. Na de ‘ontdekking’ en de ‘verbeelding’ ligt er een aantal concepten voor ‘modern ambtenaarschap’, gebaseerd op de ideeën van enthousiaste medewerkers. Die concepten zijn nog ‘ruwe diamantjes’ die moeten worden fijngeslepen en gepolijst om zo tot daadwerkelijke, realiseerbare actie te kunnen leiden. Omdat de concepten zijn ontstaan vanuit opvattingen van verschillende betrokken medewerkers is voor hen de ‘moderne ambtenaar’ levend geworden. Het initiatief voor de verwezenlijking dient bij hen te blijven, zodat hun aangewakkerde enthousiasme vastgehouden kan worden. Wel is het noodzakelijk zo langzamerhand wat meer draagvlak voor de suggesties te verwerven bij collega’s in bredere zin en bij het management. Daarom krijgen de deelnemers het verzoek een gast mee te brengen, waarvan zij verwachten dat deze een belangrijke bijdrage kan leveren aan de verwezenlijking van de concepten, die onderscheiden zijn. Ook neemt de directie deel aan de ‘verwezenlijking’. Naar verwachting zijn bij de te organiseren bijeenkomst (op 24 juli 2008) vijftien tot twintig deelnemers, vanuit verschillende onderdelen van de organisatie, aanwezig. De bijeenkomst wordt geleid door de onderzoeker en het doel van het treffen is om te komen tot een selectie van daadwerkelijk tot uitvoering te brengen concepten, inclusief een ‘actieplan’ daarvoor. Niet iedere aanwezige heeft aan alle voorgaande bijeenkomsten deelgenomen. Daarom wordt allereerst daarop kort teruggeblikt. De meeste aandacht gaat vanzelfsprekend uit naar de concepten die vanuit de ‘verbeelding’ tot stand zijn gekomen. Personen die daaraan hebben bijgedragen lichten kort toe hoe die concepten tot stand zijn gekomen en wat er precies mee wordt bedoeld. Daarmee steekt men een niveau hoger in dan het feitelijke concept (De Vos, 2006: 204): op de ‘waarom’-vraag. “Welk principe ligt aan de basis van dit idee? Met deze vraag onderzoek je de invalshoek waaruit het idee voortkomt. Door deze invalshoek te verduidelijken krijg je meer inzicht in het idee en stimuleert het je meer ideeën te bedenken.” Met een “provocative proposition” (Cooperrider, Whitney en Stavros, 2008: 200) per geformuleerd concept nodigt de onderzoeker de deelnemers uit met die onderwerpen aan de slag gegaan, waar ze het meest enthousiast van worden. Dit ook weer vanuit de waarderende benadering. De deelnemers kunnen aangeven welke concepten ze graag zouden willen uitwerken. Tijdens die ronde gaat het juist om een niveau lager: de ‘hoe’-vraag. “Dit is de concrete uitwerking van het idee. Mensen staan dikwijls afwijzend tegenover uitwerken en concretiseren, zeker van vage abstracte ideeën. “Dat komt later wel!” zeggen ze. In de convergentie moet je integendeel constant de vraag stellen: hoe zal dat eruitzien? Wat betekent dit in de praktijk? Hoe concreter een idee, hoe levendiger en gemakkelijker om voor te stellen. Voor de uitwerking en de details heb je (ook weer) verbeeldingskracht nodig.” De Vos, 2006: 204 Met de geselecteerde concepten zetten de deelnemers in subgroepjes in één uur tijd twee stappen: allereerst het ‘ontwikkelen’ en daarna het ‘activeren’. 28
  • 36. Ontwikkelen “De vraag die je je steeds stelt is: ‘Wat staat nu nog tussen het huidige idee en de realisatie van dit idee in? Waarom is het er nog niet? Wat belet mij (ons) om dit te realiseren?’” Byttebier, 2002: 175 Sommige van de antwoorden op deze vraag hebben rechtstreeks betrekking op het idee zelf, andere op de context waarbinnen het idee gerealiseerd zal worden. Bij het ontwikkelen van een idee kijken de subgroepjes eerst naar de idee-specifieke elementen. Dit zijn de aspecten die aan het idee zelf verbeterd moeten worden. Daarna verschuift de aandacht naar de omgevingsaspecten. Bij het ontwikkelen van ideeën zijn er drie stappen te zetten. ‘Vormgeven’ is daar de eerste van. Dat is in het kader van ‘Vinken en Vonken’ al voor een belangrijk deel gebeurd met het formuleren van de concepten. Het ‘Vonnis’ is de tweede stap. Bij die stap wordt beoordelen de deelnemers de concepten. In de derde stap wordt het idee/concept vervolgens door hen ‘Verrijkt’ (Byttebier, 2002: 177). Vormgeven De voorliggende concepten zijn al voor een groot deel vormgegeven. De stap van het Vormgeven kan daarom tijdens de verwezenlijking snel worden gezet. Slechts wanneer er binnen het subgroepje onduidelijkheden bestaan over het concept, kan men het op dat moment verder aanscherpen, zodat een gemeenschappelijk beeld ontstaat bij het geformuleerde concept. Vonnis Wanneer het idee de deelnemers eenmaal helder is, komt de vraag aan de orde wat men ervan vindt. Het wordt beoordeeld door er van verschillende kanten naar te kijken. Daarbij is niet alleen de rationele afweging van belang, maar zeker ook de gevoelsmatige. Immers: verrassende ideeën hebben nog veel onbekende aspecten, waardoor er niet altijd een zuiver rationele afweging van gemaakt kan worden. Per concept waar de de subgroepjes aan werken benut men, om een Vonnis te kunnen vellen, de GeVoNa- techniek (Gevoel, Voordelen, Nadelen). De bevindingen noteren zij op een flipover-vel. Byttebier (2002: 180) geeft een toelichting: 1. Je begint altijd eerst met het gevoel. Let op: dan dien je het verstand ook uit te schakelen. “Wat voel je bij dit idee?” Geen verklaring is nodig, beschrijf enkel je gevoel. 2. Dan pas ga je met je verstand kijken naar het idee. Je bekijkt daarbij eerst de voordelen. “Wat is goed aan dit idee?” Beschrijving, eventueel met commentaar. 3. Daarna kijk je nogmaals met je verstand, maar je neemt de houding van de zwartkijker in. Je zoekt naar de nadelen, de gebreken, de minpunten. “Wat is (nog) niet zo goed aan dit idee? Wat kan allemaal verkeerd gaan?’”. 29
  • 37. Elk van deze drie aspecten heeft zijn waarde. In veel beoordelingen worden ze door elkaar gehaspeld met chaotische gesprekken tot gevolg. De kunst bestaat erin om gedisciplineerd en snel de drie stappen na elkaar te zetten. Verrijken Als het concept na het Vonnis nog ‘overeind staat’ kan middels het Verrijken het plan sterker worden gemaakt, door meer facetten toe te voegen en door minpunten aan te pakken en op te lossen. Waar het in deze fase om gaat, is om manieren te bedenken waarmee de nadelen die bij de vorige stap zijn ontdekt aangepakt kunnen worden. Een werkwijze die de subgroepjes kan helpen heet ‘SCHOAVVEN’ (tabel 8): Letter Betekenis Vragen S Substitueren, vervangen Kunnen we iets (een aspect) van het idee vervangen door iets anders? C Combineren Kunnen we (een deel van) het idee combineren met een ander idee? H Herschikken Kunnen we het idee herschikken? O Omdraaien Wat indien we het idee op zijn kop zetten, volledig omdraaien? A Aanpassen Kunnen we het idee aanpassen? V Vergroten Kunnen we iets (een aspect) vergroten, overdrijven, ... ? V Verkleinen Kunnen we iets verkleinen, simpeler maken, eenvoudiger, ... ? E Elimineren Kunnen we iets elimineren? En op die manier het idee scherper maken? N Nieuw nut geven Kunnen we het idee een andere bestemming geven? Of zit er een voordeel in dat we nog niet hebben gezien? Tabel 8: SCHOAVVEN (De Vos, 2006: 199) Op een flipover-vel verwoordt het subgroepje hun overwegingen ten aanzien van Vormgeven, Vonnis en Verrijken. Voordat die bevindingen plenair worden gedeeld, vullen zij deze aan met een actiepad. Activeren Om de fijngeslepen concepten te activeren kan een aantal onderdelen van wat Byttebier (2002: 189) de MBA- aanpak noemt gevolgd worden. Deze aanpak staat voor de volgende drie begrippen: ★ Motivatie: komt de motivatie overeen met het te realiseren doel? ★ Buitenwereld: hoe zal de buitenwereld reageren en hoe gaan we om met weerstand? ★ Actiepad: hoe kunnen we zorgen voor realisatie en wat kunnen we zelf doen? Gezien de overlap met een aantal activiteiten die eerder in deze fase van verwezenlijking plaatsvinden, volgt het onderzoek deze MBA-aanpak niet letterlijk, maar wordt er een aantal aspecten uitgetild. 30
  • 38. De subgroepjes hebben in totaal één uur de tijd om met hun concept(en) aan de slag te gaan. Naast het ontwikkelen dient men die tijd ook te benutten voor het activeren. Wat wordt er gevraagd? Allereerst staat de vraag centraal of de deelnemers in het subgroepje voor het concept willen gáán. Is het ontwikkelde concept dusdanig dat mensen optimaal gemotiveerd zijn om het tot leven te wekken? Dat is nodig, aangezien motivatie nagenoeg de belangrijkste factor is om innovatie succesvol te volbrengen. De vraag is of de mensen uit het idee energie putten om anderen te overtuigen en obstakels te overwinnen? Het kan daarbij helpen om met elkaar het eindresultaat zo gedetailleerd mogelijk te visualiseren. Terug redenerend vanuit dat eindresultaat (dus beginnend vanuit de ‘gerealiseerde toestand’) kan men daarnaast ‘teruglopen’ in de tijd om na te gaan welke obstakels er opgeruimd dienen te worden om het concept tot stand te brengen. Dat helpt om zicht te krijgen op factoren die de uitwerking kunnen belemmeren, maar ook op die onderdelen die juist kunnen helpen bij de realisatie. Wanneer de motivatie er is, en er bestaat een beeld van de omgevingsaspecten rond de ontwikkeling van het concept, resteert het in actie zetten ervan. Dat actiepad hoeft binnen ‘Vinken en Vonken’ niet tot op detail uitgewerkt te worden. Er zijn echter twee elementen die in ieder geval wél vorm dienen te krijgen. Het eerste daarvan is een antwoord op de ‘hoe’-vraag: “Hoe zou het concept tot leven gebracht kunnen worden?” Dit is een open vraag met een even zo open mogelijke invulling. Het tweede element gaat om de boodschap. Anderen zullen immers geïnformeerd of wellicht overtuigd dienen te worden van het nut van het concept. De subgroepjes formuleren daarom een kernboodschap in drie of vier zinnen, die de kern van het concept verwoordt. Die kernboodschap wordt gedeeld in de plenaire setting, met de volledige groep deelnemers aanwezig. Ook licht men dan, aan de hand van de bevindingen die zijn vastgelegd op de flipover-vellen, toe hoe men tot die boodschap is gekomen en hoe men realisatie van het concept voor zich ziet. De opdracht samengevat ★ Ga in een subgroepje aan de slag met een concept waar je enthousiast voor bent. ★ Ga na of jullie een zelfde beeld hebben bij het concept, of dat je het moet aanscherpen. ★ Noteer bij het concept jullie gevoel en de voor- en de nadelen die je ziet (in die volgorde). ★ Verrijk het concept door de nadelen op te lossen en/of facetten toe te voegen/aan te passen. ★ Bepaal of jullie voor het ontwikkelde concept willen gáán (zo nee: waarom niet?). ★ Stel je het eindresultaat voor door het concept te visualiseren (op detailniveau). ★ Redeneer terug naar nu en benoem bevorderende en belemmerende factoren voor dat eindresultaat. ★ Ga na hoe je het concept tot leven zou kunnen brengen; welke acties zijn er nodig door wie? ★ Formuleer een kernboodschap (3-4 regels) die de kern van jullie concept verwoordt. ★ Presenteer de kernboodschap en de manier waarop het concept gerealiseerd kan worden. ★ Voor de voorbereiding van de presentatie hebben jullie één uur de tijd. Voor de volledigheid ook het gedachte tijdpad (tabel 9): 31
  • 39. Tijdstip Activiteit 10.00 uur Welkom 10.05 uur Toelichting op ‘Vinken en Vonken’ tot nu toe 10.15 uur Toelichting op de concepten 10.30 uur Groepen verdelen en uitleg opdracht 10.45 uur De groep deelt zich op en gaat aan de slag 11.45 uur Einde subgroepjes, weer plenair verzamelen 11.50 uur Terugkoppeling 12.20 uur Afronding/reflectie 12.30 uur Einde bijeenkomst Tabel 9: tijdpad verwezenlijking 3.4. Reflectie: terug achter het bureau De ‘reflectie’ op de gehanteerde aanpak (en daarmee de beantwoording van deelvraag 4) krijgt vorm vanuit de ervaringen die de deelnemers opdoen in het traject van ‘Vinken en Vonken’ en vanuit bevindingen ten aanzien van en mogelijke verklaringen voor de dynamiek in de bijeenkomsten en het totale traject. De ervaringen die de deelnemers opdoen worden gepeild direct als afronding van de bijeenkomsten waar die personen aan deel hebben genomen. Hen wordt gevraagd naar hun beleving bij de bijeenkomst en de opbrengst ervan. “Hoe heb je de bijeenkomst ervaren?”, “Wat vond je van de opbrengst?” en “In hoeverre zou je betrokken willen blijven bij het verdere traject?” zijn vragen die aan hen worden voorgehouden. De onderzoeker noteert de antwoorden op die vragen en houdt er rekening mee bij de volgende fase van het proces. De antwoorden krijgen bovendien in samengevatte vorm een plaats in het verslag. Naast de reflectie op basis van de bevindingen van de deelnemers worden die bevindingen - alsmede die van de onderzoeker - naast mogelijke (soms theoretische) verklaringen voor de dynamiek in de bijeenkomsten gelegd. Daarbij beschouwt de onderzoeker - terug achter het bureau - ook in welke mate de gekozen systematiek voor een dergelijke situatie als deze van toepassing kan zijn. Mogelijke kanttekeningen bij het onderzoek krijgen daar ook hun plek. Het resultaat van de reflectie is terug te vinden in hoofdstuk 5. 3.5. Van aanpak naar resultaten ‘Ontdekken’, ‘verbeelden’, ‘verwezenlijken’ en ‘reflectie’. Die vier fasen van het onderzoek naar ‘Vinken en Vonken’ stonden in het afgelopen hoofdstuk centraal. In aanvulling op het gestelde in paragraaf 1.4 werd uitgebreid toegelicht hoe elk van die fasen vorm krijgt. De concrete resultaten van die aanpak - en daarmee de antwoorden op de deelvragen - zijn in de volgende hoofdstukken terug te vinden. In hoofdstuk 4 zijn de resultaten van de ‘ontdekking’, de ‘verbeelding’ en de ‘verwezenlijking’ opgenomen. Het onderdeel ‘reflectie’ krijgt daarna in het vijfde hoofdstuk de nodige aandacht. 32
  • 40. 4. ‘Vinken en Vonken’ in de praktijk - een overzicht van de resultaten De komende paragrafen bevatten informatie die de deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’ in hebben gebracht in de verschillende fasen van het onderzoek. Met die informatie kan een antwoord worden geformuleerd op de eerste drie deelvragen van dit onderzoek. Achtereenvolgens komt hierna de inbreng in het kader van de ontdekking, de verbeelding en de verwezenlijking aan de orde. Na een korte samenvatting in paragraaf 4.4 richt hoofdstuk 5 zich daarna op de reflectie en de beantwoording van de vierde onderzoeksvraag. 4.1. Ontdekken: op zoek naar het positieve Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk? Aan de eerste verhalenbijeenkomst in het kader van ‘Vinken en Vonken’ namen tien medewerkers van de gemeente Oost Gelre deel. Die tien medewerkers vertegenwoordigden acht afdelingen. Ook het aantal ‘dienstjaren’ van de medewerkers liep fors uiteen. Zo was er een aantal personen dat momenteel ongeveer vijf jaar in dienst is, maar ook de groep medewerkers die “de tachtigjarige oorlog nog had meegemaakt” was vertegenwoordigd. De verdeling tussen mannen en vrouwen was bij dit gezelschap precies fifty fifty. De tweede groep telde twaalf personen, waarvan er acht het vrouwelijke geslacht hebben (= 67%). Zo mogelijk liep dit gezelschap nog meer uiteen: negen afdelingen waren vertegenwoordigd. Van deze groep werkt een aantal mensen net een jaar voor de organisatie, terwijl een aantal anderen al sinds de midden jaren tachtig voor één van de voormalige gemeenten werkt. In deze paragraaf is de inbreng van al die 22 medewerkers verwoord. De eerste vraag die het gezelschap, bij wijze van kennismaking, werd voorgelegd, luidde: “Hoe lang werk je al voor deze organisatie? Waarom kwam je hier werken? Wat waren je eerste indrukken toen je hier begon met werken?” Opvallend is dat, in de eerste groep, menig deelnemer aangeeft bij de gemeente Oost Gelre te hebben gesolliciteerd vanwege de ‘nieuwe kansen’, vaak gericht op doorgroei. De grote meerderheid van het gezelschap had dan ook al werkervaring opgedaan bij andere organisaties, vaak gelegen buiten het domein van de overheid. Diezelfde ervaring hadden de deelnemers in de tweede groep. Doorgroei bleek daar echter niet zozeer aan de orde te zijn als argument. Vaker kwam het werken voor de gemeente als bij toeval op hun pad. Aangegeven wordt dat werken bij deze organisatie zich kenmerkt door plezierig contact en een ongedwongen, collegiale sfeer. Je kunt zijn wie je bent (of wilt zijn) en daardoor voelt werken in de gemeente Oost Gelre vertrouwd. De mensen voelen zich er ‘thuis’. Waar velen - voordat ze bij de gemeente werkten - nog een idee hadden dat het saai, stoffig en formeel zou zijn, moet men beamen dat men het beeld dat men had van de ambtelijke organisatie heeft moeten bijstellen. Overigens werden ook minder positieve verwonderingen gedeeld: zo geeft men aan dat het werk niet altijd even afwisselend is, dat sommige procedures wel erg weerbarstig en langdurig zijn, dat er te weinig planmatig (dus ad hoc) wordt gewerkt en dat verschillende taakvelden erg afgebakend zijn vormgegeven. Met name in de tweede groep kwam aan de orde dat vooral in de jaren voor de herindeling de sfeer in de organisatie open en ontspannen was. Na de herindeling hebben sommige medewerkers die ervaring minder. Toch geeft de meerderheid aan te ervaren dat er ‘menselijk’ met 33
  • 41. elkaar wordt omgegaan - dat er betrokkenheid wordt getoond - en dat er veel mogelijk is. Dat laatste geldt in het bijzonder zodra “je de mensen wat beter leert kennen”. Na deze eerste vraag werden de tweede en de derde vraag in duo’s behandeld. De vragen die aan de orde waren, luidden als volgt: “Wat is je huidige functie? Wat vind je het allerleukst aan je eigen werk?” en “Terugkijkend op je carrière tot nu toe: wat heb je ervaren als een ‘hoogtepunt’ in je werk of in het functioneren van de organisatie? Waarom was dat een ‘hoogtepunt’? Hoe kon dat gebeuren?” De deelnemers werd gevraagd elkaar het antwoord op deze vragen te vertellen, om vervolgens persoon A het antwoord van persoon B (en vice versa) plenair te laten toelichten. Uit die toelichting kwam een aantal rode lijnen naar voren. Zo bleek het gros van de deelnemers vooral waardering te hebben voor de verschillende contacten die men onderhoudt in hun functie, en het samen met die personen (intern danwel extern) dingen te bereiken of zaken op te lossen. Wel hechten veel van de bevraagde personen aan een zelfstandige, vrije rol. Ook werd aangegeven dat men het leuk vindt om zaken te organiseren en om daar dan ook de verantwoordelijkheid voor te dragen. Daarbij duidden een aantal personen aan dat ze dat het liefst ook over de grenzen van hun eigen werk heen doen. De uitdaging voor hen daarbij is om te proberen nieuwe paden te bewandelen. Tenslotte bleek in beide groepen afwisseling en variatie van belang te zijn: “Je weet soms tevoren niet hoe je dag eruit ziet.” Hoe diverser, hoe leuker. De verschillende ‘hoogtepunten’ die mensen hebben beleefd in hun carrière lopen enorm uiteen. Toch zijn ook daarin enige overeenkomsten te vinden. Zo is ‘binding met collega’s’ een belangrijk punt dat telkens naar voren kwam, maar meer nog het vertrouwen en de waardering die men krijgt voor wat men doet - van collega’s, van leidinggevenden, van het bestuur en de politiek, en vooral ook van klanten. Dat kan vorm krijgen in een benoeming of een beëdiging, maar bijvoorbeeld ook in een goedkeurende accountantsverklaring. Op de inhoud bleek dat menigeen een situatie als ‘hoogtepunt’ benoemde, waarbij daadwerkelijk (soms nog iets meer) gerealiseerd werd wat de gemeente zich had voorgenomen (terwijl soms niemand dat (meer) had verwacht). Overigens werd het bereiken van een ‘hoogtepunt’ wel door enkelen genuanceerd: “Je bent je pas bewust van een hoogtepunt, als je ook dieptepunten hebt meegemaakt.” Daar tegenover staat de opvatting van enkelen dat alle jaren die zij doorbrachten in de organisatie samen één groot hoogtepunt vormen. Na deze persoonlijke indrukken verplaatste de focus van de bijeenkomst zich meer richting de organisatie. Twee vragen werden aan de deelnemers voorgelegd en daarna plenair behandeld: “Wat (welke kwaliteiten of eigenschappen) waardeer je het meest aan jezelf, aan je werk en aan de organisatie?” en “Welke factoren brengen ‘leven’ in de organisatie en waar zouden we niet zonder kunnen?” De onderzoeker heeft op een flipover de weerslag van de discussie die over deze vragen ontstond genoteerd. Daaruit bleek dat er bij de eerste groep vooral waardering is voor het feit dat mensen worden aangemoedigd zelf initiatief te nemen, verantwoordelijkheid ergens voor te dragen en dat er behoorlijk veel deskundigheid in de organisatie aanwezig is (al proeft men dat de ‘buitenwereld’ daar soms anders tegenaan kijkt). Ook merkt men dat collega’s behulpzaam zijn, vooral bij ‘incidenten’. Incidentele vragen worden snel beantwoord, maar 34
  • 42. bij de invulling van meer structurele taken worden enkele vraagtekens geplaatst. Positief is men verder over het feit dat de organisatie investeert in mensen en ambities, dat er de nodige ‘regelruimte’ bestaat en dat er ruimte is voor mensen om zichzelf te zijn. Op dat laatste zou de organisatie beter kunnen inspelen, omdat niet alle medewerkers over één kam zijn te scheren. Andere ontwikkelpunten die men noemt, hebben betrekking op de interne gerichtheid van de organisatie en de sterke focus op beheersing van bedrijfsprocessen. Daarin zou men graag iets meer flexibiliteit zien. Ook in onderlinge communicatie valt, zeker mondeling, nog het nodige te winnen. Daarnaast benadrukten verschillende deelnemers dat afspraken meer nagekomen zouden moeten worden. Tenslotte stelt men dat de organisatie onderscheid zou moeten durven maken. Zij zou lef moeten tonen om af te wijken van gebaande paden. Dat zou het ‘leven’ in de organisatie kunnen bevorderen. Immers, om met Loesje te spreken: “Leven is het meervoud van lef!” Voor een enkele opmerking, opgetekend in de vorige alinea, geldt dat de tweede groep zich daarin herkende. In algemene zin kwamen echter ook een aantal zaken aan de orde die binnen de eerste groep niet benoemd werden. De eerste reactie op de vraag welke factoren ‘leven’ in de organisatie brengen, luidde bij de tweede groep bijvoorbeeld: “De mensen!” Die mensen, allemaal met verschillende achtergronden en bedoelingen, tonen betrokkenheid, waarderen samenwerking, humor en een beetje spanning, onderhouden graag informele contacten en vinden het heerlijk om buiten bestaande kaders te (mogen) denken: “Het onderste uit de kan halen voor de klant.” Wat daarbij belemmerend werkt is verandering en verantwoording, althans op de wijze waarop dat in de organisatie gestalte krijgt. Voor wat betreft verandering onderschrijven de deelnemers dat dat beweging brengt, en dat dat goed kan zijn. Aangegeven wordt dat dan wel duidelijk gemaakt moet worden wat er waarom zou moeten veranderen. Op zo’n moment kan verandering leiden tot leven in de brouwerij (reuring); in de huidige organisatie leidde het tot nu toe echter vaker tot beroering. Ook verantwoording heeft op zich goede kanten. De bedrijfsmatigheid die ermee gepaard gaat overheerst echter het daadwerkelijk klantgericht bezig kunnen zijn. Sommige personen ervaren meer verantwoording dan vrijheid en meer structuur dan praktische toepasbaarheid. Er zou meer ‘leven’ zijn, wanneer er meer flexibiliteit zou zijn en wanneer bij verantwoording niet louter gefocust zou worden op de dingen die niet goed gaan. De organisatie zou veel meer “de activiteiten die je vanuit je verantwoordelijkheidsgevoel doet moeten faciliteren” in plaats van te verzanden in zakelijkheid. “Als je de organisatie zou kunnen veranderen, welke drie dingen zou je dan doen?” was de logische vraag die daarop volgde, de zesde en laatste vraag van de bijeenkomst. De aanwezigen kregen - om die vraag te beantwoorden vanuit henzelf - drie post-its om ideeën op te schrijven. Het resultaat valt samen te brengen in een aantal categorieën van suggesties: interne gerichtheid, persoonlijke kwaliteiten, leiding en samenwerking. In de categorie interne gerichtheid kwam een aantal ideeën aan de orde: mensen willen meer vrijheid in uitvoering (overigens wel met een duidelijk doel), minder verantwoordingsmomenten, meer vraaggericht werken voor de klant, meer nadruk op dienstverlening boven ‘nieuwe zakelijkheid’, minder formaliteiten, durven afwijken van bestaande procedures en afmaken waar we mee bezig zijn. Zaken dus, zoals ze ook bij de beantwoording van de vorige vraag aan de orde kwamen. Daarbij geldt in zekere zin dat ‘naar buiten’ kijken 35
  • 43. niet alleen ‘buiten de organisatie’ maar vooral ook ‘buiten de eigen afdeling’ behelst. Men erkent namelijk dat de organisatie op dit moment trekjes van verkokering vertoont. De tweede categorie gaat over persoonlijke kwaliteiten: men wil graag dat de gemeente Oost Gelre aandacht heeft voor de talenten en de ontwikkelmogelijkheden van de medewerkers, dat mensen die ‘eruit springen’ daarvoor gewaardeerd worden (bijvoorbeeld met een passende, tijdelijke rol), dat creativiteit wordt ‘aangejaagd’ en de organisatie kwaliteiten van medewerkers benut, bijvoorbeeld door diverse personen samen aan een bepaald vraagstuk (strategievorming/organisatiefilosofie) te laten werken. Ook zou de organisatie minder gebruik moeten maken van externe inhuur. Door daarnaast duidelijk te maken wat concreet van mensen wordt verwacht, kan bevorderd worden dat zij (nog) meer verantwoordelijkheid ervaren voor hun werk. De derde categorie met suggesties gaat over de leiding van de organisatie: deze zou meer aanspreekbaar moeten zijn op diens functioneren, de leiding zou meer de mens achter de functie moeten zien en er zou meer onderlinge samenhang moeten zijn (informeel) tussen bestuur, management en medewerkers, maar ook tussen afdelingen. Expliciet besteden de deelnemers aandacht aan de betrokkenheid van de directie bij het functioneren van de organisatie; als de deelnemers aan de verhalenbijeenkomst het voor het zeggen zouden hebben, zouden ze meer contact zoeken met de ‘werkvloer’. Dat informele contact staat ook centraal in de vierde categorie, die vooral gaat over samenwerking. Onder deze noemer vragen de deelnemers aandacht voor ‘afspraak is afspraak’, het bevorderen van open- en eerlijkheid, de onderlinge communicatie en waardering, de beleving bij elkaars werk, onderlinge feedback (geven en vragen), te organiseren reflectiebijeenkomsten voor verschillende medewerkers en het opnieuw invoeren van de gemeentereis. Belangrijk daarbij is dat eenieder elkaar accepteert zoals hij/zij is en dat men elkaar daarin vrij laat. Ook wordt genoemd dat het van groot belang is dat alle medewerkers snel op één locatie komen te zitten. In algemene zin merkten de deelnemers op dat binnen de organisatie meer gedacht moet gaan worden in mogelijkheden in plaats van beperkingen, vanuit een duidelijke visie en met een gezonde portie realiteitszin en een beeld van de verwachting die leeft bij de klant. Een citaat dat daaraan onlosmakelijk verbonden is luidt: “Veel minder luchtspiegels en papieren tijgers.” Conclusie “Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk?” luidt de vraag die bij deze onderzoeksfase centraal stond. In de afgelopen paragraaf is breeduit verslag gedaan van de opbrengst van de bijeenkomst, die gericht was op beantwoording van die vraag. Na die bijeenkomst is de conclusie dat, hoe uiteenlopend de deelnemers ook waren, er in grote lijnen overeenstemming blijkt te bestaan over het ‘goede’ in de organisatie. Wat waarderen die deelnemers dan? Het feit dat de organisatie kansen biedt, dat er plezierig contact onderling bestaat en een ongedwongen sfeer heerst, waarbij mensen betrokken zijn bij elkaar, is erg bepalend. Ook waarderen de deelnemers dat zij binnen de organisatie kunnen zijn wie ze zijn. Daarbij hechten ze aan een 36
  • 44. zelfstandige rol, maar werken ze tegelijkertijd graag samen met anderen om passende (soms ook nieuwe) oplossingen te bedenken voor de klant. Die vrije rol, gecombineerd met afwisseling en variatie in het werk en vertrouwen en waardering vanuit de organisatie en de omgeving, maakt het plezierig om voor de gemeente Oost Gelre te werken. Hoewel de onderzoeksvraag zich richt op het positieve, is de deelnemers ook de gelegenheid geboden aan te dragen wat beter kan. De voorstellen die zij doen, richten zich grofweg op vier categorieën: interne gerichtheid, persoonlijke kwaliteiten, leiding en samenwerking. De deelnemers nuanceerden met de verbetersuggesties enkele van de zaken die ze aandroegen als zijnde positief, maar brachten tegelijkertijd enig realisme in de beantwoording van de vraag die centraal stond: “Het is heus niet allemaal ‘halleluja’ in onze gemeente.” Wel bleek dat de positieve wijze van vraagstelling de ogen van enkele van de deelnemers opende. Dat heeft het antwoord op de onderzoeksvraag - en daarmee het benodigde inzicht - de kleur meegegeven die het nu heeft. In die zin is onderstaand citaat voor deze situatie volkomen herkenbaar: “Voor de echte ontdekkingsreis zoek je geen nieuwe landschappen, maar neem je wel nieuwe ogen.” Marcel Proust 4.2. Verbeelden: het ontwerp van de moderne ambtenaar Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’? Met de werkwijze zoals die is geschetst in paragraaf 3.2 is met twee groepen medewerkers gebrainstormd om een antwoord te vinden op bovenstaande deelvraag. Dat heeft een ruime opbrengst aan ideeën als gevolg gehad. Al die ideeën zijn terug te vinden in bijlage II. In deze paragraaf staat verwoord hoe de bijeenkomsten exact zijn verlopen en tot welke concepten voor ‘modern ambtenaarschap’ de twee groepen zijn gekomen. Resultaten eerste groep De eerste groep bestond uit negen personen, afkomstig van zeven verschillende afdelingen. Onder hen waren twee mannen. De overige zeven deelnemers waren van het vrouwelijke geslacht. Met zijn allen kwamen ze tot 108 ideeën. De divergentietechnieken die gehanteerd zijn om de deelnemers aan te zetten tot meer ideeën waren die van de ‘inverted brainstorm’ en die van de ‘analogie met het dierenrijk’. Bij de eerste werd nagegaan wat de ‘moderne ambtenaar’ juist niét zou moeten doen, om vervolgens met die opvattingen na te gaan welke ideeën de deelnemers konden bedenken voor het ‘probleem’: “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn/haar werk verricht.” Bij de tweede techniek werd door de groep uit een aantal dieren gekozen voor de kangoeroe, waarna met de associaties die men met dat dier had werd gezocht naar aanvullende ideeën. De deelnemers verdeelden de 108 ideeën over de COCD-box, waarna ‘konijn met pruimen’ werd gefabriceerd. Voor de eerste groep resulteerde dat in vier concepten die weergeven hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn (of - hoewel niet vermeld - haar) werk verricht: 37
  • 45. 1. Over grenzen denken. De ‘moderne ambtenaar’ is een ‘teamplayer’. Hij denkt en handelt over de grens van zijn eigen afdeling heen; komt van zijn eilandje af. Hij onderhoudt persoonlijk contact met klanten en collega’s en is in staat goed te communiceren. Daarbij helpt het hem dat eenieder van elkaar weet wat men van elkaar mag verwachten. Binnen de organisatie weet hij de benodigde informatie te vinden en stelt hij zelf gegevens beschikbaar, waarvan hij denkt dat ze zijn collega’s van pas kunnen komen. 2. Oplossingsgericht handelen. De ‘moderne ambtenaar’ is in staat goed te luisteren om zo te weten te komen wat er speelt bij de klant. Met die informatie gaat hij op zoek naar oplossingen waar die klant daadwerkelijk mee geholpen is. Hij neemt daar de tijd voor en put uit zijn parate kennis, maar ook uit informatie die hij (digitaal) elders in de organisatie kan vinden. Waar mogelijk leeft hij de geest van de regel na en zijn creativiteit helpt hem om de passende oplossing (uit) te vinden; hij handelt in ieder geval niet, omdat het al jaren zo gaat. 3. Flexibel werken. De ‘moderne ambtenaar’ is niet alleen flexibel in zijn oplossingen voor de klant, maar ook in zijn inzetbaarheid. Hij is breed inzetbaar en kent veel handelingsvrijheid. Zijn werkplek is afhankelijk van het onderwerp waar hij zich op dat moment mee bezig houdt en hij werkt op afspraak, ook buiten de reguliere openingstijden. Sowieso kent de ‘moderne ambtenaar’ veel flexibele tijd. Zo kan hij op die momenten die hem het best schikken ‘pieken’, waarbij hij erop is gericht zijn afspraken na te komen. 4. Andere invloeden benutten. De ‘moderne ambtenaar’ schuwt van de ‘klassieke’ beelden die leven over ambtenaren. Hij vindt dat je niet automatisch ambtenaar voor het leven bent en benut veel invloeden ‘van buiten’ om zijn werk vorm te geven. Dat doet hij via de digitale weg, maar ook door in diverse teams samen te werken met in- en externe collega’s en door taken en functies te rouleren, zowel binnen als buiten de organisatie. In zijn netwerk vindt hij de inspiratie door vaak de ‘waarom’-vraag te stellen en zo weer nieuwe ideeën op te doen en in te brengen. Hij mag daarom ook meedenken over de richting van de organisatie, die eveneens tot stand komt door de verschillende invloeden van binnen en buiten. Resultaten tweede groep De tweede groep kwam met zeven deelnemers tot 112 ideeën. De zeven deelnemers waren afkomstig van zes verschillende afdelingen en de man-vrouw verhouding was drie om vier. De gehanteerde interventies bij deze groep waren de ‘analogie met het dierenrijk’ en de ‘analogie met de superhelden’. Bij de eerste associeerden de deelnemers door op een aap. Bij de tweede koos men voor de ‘superheld’ Johan Cruijff, waarna de associaties daarop werden benut om aanvullende ideeën te verzinnen. De concepten voor werkwijzen van de ‘moderne ambtenaar’, waar de tweede groep aan de hand van hun ideeën uiteindelijk op uitkwam, waren: 1. Flexibel werken. De ‘moderne ambtenaar’ werkt op zijn eigen momenten. Binnen de organisatie kent men flexibele werkplekken en iedere medewerker heeft een eigen laptop, waarmee hij kan inloggen waar hij maar is. Dat kan op een kantoortuin zijn, maar ook afgezonderd - om geconcentreerd te kunnen werken. De gemeente kent de mogelijkheid om thuis te werken, en biedt ook de mogelijkheid om kinderen mee te nemen naar het werk, alwaar ze worden opgevangen. Functioneel levert onderlinge vervanging zelden problemen op, omdat alle medewerkers generiek inzetbaar zijn. 38
  • 46. 2. De boer op: kuier’n en kiek’n. Datgene wat er in de wereld buiten de organisatie gebeurt, fascineert de ‘moderne ambtenaar’ enorm. Hij neemt daarom de tijd om rond te lopen door de gemeente, zodat hij in kan gaan op vragen die ‘klanten’ hem stellen. Ook krijgt hij daarmee meer ‘feeling’ met de beleving van de burger, temeer omdat hij diens taal spreekt. Niet alleen ten behoeve van persoonlijk klantcontact gaat de ‘moderne ambtenaar’ de boer op. Hij doet dat ook om ontwikkelingen te bespeuren, zodat hij daarop kan inspelen. Dat doet hij niet alleen in ‘real life’, maar ook via middelen als ‘videoconferencing’. 3. Noaberhulp/burgerservice. De ‘moderne ambtenaar’ is zich volop bewust van zijn afhankelijkheid van de burger. Hij is klantvriendelijk, speelt in op de wens van die klant, spreekt diens taal, laat hem meedenken en helpt hem de weg te vinden in het oerwoud aan regels. Daarvoor beschikt de gemeente over een goede frontoffice, die gebruik kan maken van digitaal beschikbaar gemaakte informatie uit de organisatie. Een callcenter kent de gemeente niet, want persoonlijk contact staat voorop. Iedere klant die meerdere diensten af wil nemen, krijgt daarom één vast aanspreekpunt, zodat diegene niet van de ene naar de andere medewerker wordt gestuurd. 4. Verkenner: los van gebaande paden. Het doorbreken van vastgeroeste patronen ziet de ‘moderne ambtenaar’ als een uitdaging. Hij is telkens op zoek naar methoden om zijn werk beter te kunnen doen en zichzelf te blijven ontwikkelen. Hij heeft het creatief vermogen om op nieuwe ideeën te komen, is lenig in zijn karakter, toont het lef om tegen de stroom in te roeien en beschikt over de benodigde kennis van zaken. Hij balanceert tussen verschillende belangen waar hij mee te maken heeft en verschuilt zich daarbij nimmer achter de wet. Met zijn eigenwijze karakter stimuleert hij bovendien zijn collega’s. 5. Kiek ons dan: trots en op de kaart. De ‘moderne ambtenaar’ is trots op zijn werk en straalt dat samen met zijn collega’s uit. Binnen de organisatie respecteren de medewerkers elkaar en weet men van elkaar wat men doet; men is transparant in het handelen. Doordat inwoners van Oost Gelre daadwerkelijk geholpen worden door de ‘moderne ambtenaar’ staat hij goed bekend en verkleint hij de kloof tussen overheid en burger. Dat de organisatie ambtenaren aanmoedigt gezond, sportief en actief te zijn, draagt daar alleen maar aan bij. Conclusie De brainstormsessies die de onderzoeker organiseerde, richtten zich op de beantwoording van de tweede deelvraag binnen dit onderzoek: “Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’?” Met het ‘probleem’ “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn/haar werk verricht” kwamen de twee groepen uiteindelijk tot een totaal van 220 ideeën, die zij vervolgens ‘samensmeedden’ tot een totaal van negen concepten voor ‘modern ambtenaarschap’. Die concepten verwoorden de gedachten die de medewerkers hebben over ‘modern ambtenaarschap’ en hebben de volgende benamingen meegekregen: ‘over grenzen denken’, ‘oplossingsgericht handelen’, ‘flexibel werken’ (in beide groepen benoemd), ‘de boer op: kuier’n en kiek’n’, ‘noaberhulp/burgerservice’, ‘verkenner: los van gebaande paden’ en ‘kiek ons dan: trots en op de kaart’. Voor elk van de concepten is in de afgelopen paragraaf nader uitgewerkt wat daar precies onder moet worden verstaan. Daarmee hebben de deelnemers ook het antwoord op de tweede deelvraag geformuleerd. 39
  • 47. Hoewel voor enkele deelnemers de ideeën die ontstonden moeilijk realiseerbaar leken, spraken de concepten alle deelnemers bij de bijeenkomsten tot de verbeelding. Voor de verdere verwezenlijking ervan kan het onderstaande citaat van Pablo Picasso mogelijk een steuntje in de rug bieden: “Alles wat je je kan verbeelden, is echt.” Pablo Picasso 4.3. Verwezenlijken: de weg naar de toekomst Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’? Na een korte terugblik op de voorgaande fasen van het onderzoeksproces, vroeg de onderzoeker de zeventien deelnemers (waarvan drie leidinggevend) aan deze bijeenkomst aan te geven van welke van de negen geformuleerde concepten zij nu het meest enthousiast werden. Ieder van hen kreeg het verzoek een top drie te maken. Dat resulteerde in vier groepen van personen die met even zoveel concepten aan de slag zijn gegaan. De verkozen concepten zijn: ‘over grenzen denken’, ‘oplossingsgericht handelen’, ‘noaberhulp/burgerservice’ en ‘verkenner: los van gebaande paden’. De opbrengst van de verdere uitwerking van die concepten is in deze paragraaf verwoord. Bij elk concept wordt stilgestaan bij zowel het ontwikkelen als het activeren ervan. Over grenzen denken In een groep van vijf personen (namens vier afdelingen, waaronder twee afdelingshoofden) werd dit concept verder uitgewerkt. Bij aanvang werd onder het concept ‘over grenzen denken’ verstaan: “De ‘moderne ambtenaar’ is een ‘teamplayer’. Hij denkt en handelt over de grens van zijn eigen afdeling heen; komt van zijn eilandje af. Hij onderhoudt persoonlijk contact met klanten en collega’s en is in staat goed te communiceren. Daarbij helpt het hem dat eenieder van elkaar weet wat men van elkaar mag verwachten. Binnen de organisatie weet hij de benodigde informatie te vinden en stelt hij zelf gegevens beschikbaar, waarvan hij denkt dat ze zijn collega’s van pas kunnen komen.” Ontwikkelen “Het levert meer op als je even verder denkt,” staat beschreven in de bevindingen van dit subgroepje. Behalve dat gevoel geeft zij aan dat het diversiteit oplevert, betere resultaten en een professionele uitstraling. Gesteld wordt dat het goed voelt om deelgenoot te kunnen zijn van het uiteindelijke resultaat. Dat versterkt het wij- gevoel en de trots op de organisatie. Zonder buitenwereld werken kan niet, constateerde het subgroepje. Het is nodig om andere invloeden te benutten en ook ‘de boer op te gaan’. De opbrengst daarvan is een beter resultaat, hetgeen leidt tot waardering en daarmee tot een goed gevoel. Dat uit zich in voordelen, zoals het beter aansluiten bij de verwachting van de burger. Een meer tevreden burger leidt tot minder bezwaren en kritiek en daarmee ook tot minder ‘ruis’ in de 40
  • 48. organisatie. Door betere afstemming en informatiedeling in de organisatie kan professioneler gewerkt worden, waardoor de resultaten wellicht ook beter zijn. Nadelen, of aandachtspunten, zijn er ook. Er is immers nogal wat nodig om dit concept tot leven te wekken. Misschien ‘past’ niet elke medewerker in het uitgedachte concept en is de organisatie teveel vastgeroest in oude tradities. “Er moeten nadelen aan het concept kleven, anders deden we het al wel,” merkte men op. Die nadelen schuilen wellicht in de mate waarin organisatie en medewerkers naar binnen gericht zijn. Daarin ligt volgens de deelnemers een rol voor het management. Zij dient duidelijk te maken wat we samen willen bereiken voor de inwoners en moet onderscheid durven maken. Men vraagt zich af of het management vanuit haar eigen kwaliteit deze verandering kan begeleiden. Het vergt van de leidinggevenden immers minder ‘doen’ en meer ‘leiden’. Activeren “Hoe zou het concept tot leven gebracht kunnen worden?” is de vraag die centraal stond bij het activeren van het concept. Om tot een antwoord daarop te komen, verwoordde de subgroep een ‘stip op de horizon’: “Alle informatie is snel een eenvoudig toegankelijk. Mensen kennen elkaar dusdanig dat ze weten welke vorm het persoonlijk contact moet hebben (kan ook digitaal zijn). Eenieder weet hoe de goede vragen te stellen. Het management legt de stip op de horizon uit en enthousiasmeert mensen.” In concrete zin verlangt het bereiken van dat ideaalbeeld een aantal acties gericht op ‘over grenzen denken’: ★ Cyclisch ‘opschudden’ van de organisatie door functieroulatie en job-rotation. ★ Alle medewerkers een Persoonlijk Ontwikkel Plan. ★ Management minder bezig met de inhoud, meer met leiding. ★ Als directie en management duidelijk gewenst resultaat benoemen. ★ Stimuleren dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van knelpunten. ★ Cases uitwerken en organisatiebreed met verschillende medewerkers aan de orde stellen. ★ Organiseren van afdelingen-dagen, waarbij die afdelingen zich presenteren aan collega’s. ★ Creëren van de mogelijkheid om inkijkstages te volgen. Het statement dat de subgroep bij de uitwerking van hun concept benoemde was: “Ik weet wat wij samen willen bereiken en ik ben daar actief onderdeel van.” Oplossingsgericht handelen Vier personen van uiteenlopende afdelingen gingen aan de slag met het concept ‘oplossingsgericht handelen’. Daaronder werd bij aanvang verstaan: “De ‘moderne ambtenaar’ is in staat goed te luisteren om zo te weten te komen wat er speelt bij de klant. Met die informatie gaat hij op zoek naar oplossingen waar die klant daadwerkelijk mee geholpen is. Hij neemt daar de tijd voor en put uit zijn parate kennis, maar ook uit informatie die hij (digitaal) elders in de organisatie kan 41
  • 49. vinden. Waar mogelijk leeft hij de geest van de regel na en zijn creativiteit helpt hem om de passende oplossing (uit) te vinden; hij handelt in ieder geval niet, omdat het al jaren zo gaat.” Ontwikkelen ‘Oplossingsgericht handelen’ werd door de subgroep die hiermee aan de slag ging vooral geassocieerd met ‘durven kiezen’. Dat vergt lef en ondernemerschap bij mensen. Zij moeten zich bewust zij van de risico’s die er zijn en moeten die durven nemen. Als er dan keuzes worden gemaakt, moeten die (en de consequenties ervan) worden geaccepteerd; het is dan zaak ervoor te gaan. Dat is het gevoel dat leeft bij dit concept. Als belangrijk voordeel van realisatie van het concept noemt de subgroep dat er altijd een oplossing is. Er zijn altijd wel meerdere alternatieven te vinden die passend kunnen zijn. Ook schuilen er voordelen in de vrijheid van handelen voor medewerkers en in taakvolwassenheid van hen. Voor de klant is het een voordeel dat er iemand van de gemeente zich verantwoordelijk voelt voor diens probleem. Nadeel is wel dat er daarmee afhankelijkheid bestaat van één persoon. Ook kan een nadeel van het concept schuilen in het feit dat er soms, na een afweging, ‘nee’ verkocht moet worden, omdat het individueel en het algemeen belang strijdig met elkaar zijn. Tenslotte verlangt verwezenlijking van dit concept een ’open mind’ van twee kanten. Niet alleen van de ambtenaar, maar ook van de klant. Activeren “Verbeter de wereld, begin bij jezelf!” is een belangrijk uitgangspunt om het concept ‘oplossingsgericht handelen’ te realiseren. Het individu is bepalend, net als de actieve houding die hij aanneemt. Dat niet alleen, want de subgroep die hieraan werkte, noemt nog een aantal voorwaarden voor verwezenlijking: ★ Handelingsvrijheid voor de medewerker, maar wel duidelijke regie op het resultaat. ★ Uitleggen waarom je ergens voor kiest, zonder daarmee de effectiviteit van besluitvorming te hinderen. ★ Kennis/kunde/competenties van de hele organisatie (over je vakgebied heen kunnen kijken, doorvragen). ★ Een duidelijk georganiseerde club, met de juiste mensen op de juiste plek. ★ Niet te snel kiezen voor de meest voor de hand liggende oplossing. De oplossing ligt niet altijd op het gewenste moment. Oplossing ‘op termijn’ kan ook een oplossing zijn. ★ Klantgerichtheid: het besef van het belang daarvan is er wel, maar waarom werkt het niet? Meer concreet komt de subgroep tot twee acties om te helpen ‘oplossingsgericht handelen’ van de grond te krijgen: ★ Realiseren van een plek waar personen uit diverse vakgebieden elkaar kunnen ontmoeten en problemen kunnen aanpakken; een soort ‘panic room’. ★ Voeg ‘oplossingsgerichtheid’ toe als belangrijke competentie binnen de HRM-cyclus. Het statement dat de subgroep hierbij hanteerde, luidde: “Wij durven te kiezen! U ook?” 42
  • 50. Noaberhulp/burgerservice Het concept ‘noaberhulpburgerservice’ werd aan de orde gesteld in een subgroep, bestaande uit vier personen van diverse afdelingen (waaronder de directeur). Onder het concept werd bij aanvang verstaan: “De ‘moderne ambtenaar’ is zich volop bewust van zijn afhankelijkheid van de burger. Hij is klantvriendelijk, speelt in op de wens van die klant, spreekt diens taal, laat hem meedenken en helpt hem de weg te vinden in het oerwoud aan regels. Daarvoor beschikt de gemeente over een goede frontoffice, die gebruik kan maken van digitaal beschikbaar gemaakte informatie uit de organisatie. Een callcenter kent de gemeente niet, want persoonlijk contact staat voorop. Iedere klant die meerdere diensten af wil nemen, krijgt daarom één vast aanspreekpunt, zodat diegene niet van de ene naar de andere medewerker wordt gestuurd.” Ontwikkelen Bij het concept zoals het werd geschetst, bestaan verschillende associaties vanuit de subgroep die ermee aan de slag ging. In steekwoorden: Achterhoeker, aanvoelen, dialect, taal van de mensen, klantvriendelijkheid, zoeken naar oplossingen (mensen serieus nemen en meedenken), praktijk in het oog houden, duidelijk maken wat je denkt en doen wat je zegt. De concepten ‘oplossingsgericht handelen’ en ‘de boer op’ raken daar ook aan. De voordelen van de uitwerking van zo’n soort concept zijn evident: de klant voelt zich serieus genomen. Noaberhulp werkt drempelverlagend en het draagt bij tot een positief beeld van de gemeente. Niet alleen de klant is er bij gebaat, maar ook de ambtenaar. Het verder kunnen helpen van mensen geeft immers voldoening: klant tevreden, ambtenaar voldaan. Echte nadelen kleven er niet aan dit concept, wel aandachtspunten. Zo is het zaak om zo dicht mogelijk bij de burger te staan, maar wel oog te houden op de rol die je inneemt. Niet te amicaal, dus. Daarnaast verlangt het daadwerkelijk burgerservice verlenen de juiste vaardigheden: goede feedback, een degelijke training en mogelijke ondersteuning, te bieden door collega’s onderling. Activeren Wat is er nodig voor dit concept? Aansluiten bij de vraag van een klant, die oplossen en ook ‘de boer op’. Dat verlangt van ambtenaren empathisch vermogen, het kunnen luisteren naar de klant, het hebben van inzicht in diens situatie en het ondersteunen zonder een oordeel te vellen. Maar ook: goede informatievoorziening, contact en communicatie. Alles is er op gericht om elkaar te helpen. Concreet benoemde de subgroep een aantal in te zetten acties: ★ Regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek doen en duidelijk aangeven wat er gebeurt met de uitslag. ★ Procedures/termijnen uitleggen aan de klanten. ★ Blijven trainen van (alle) medewerkers. ★ Steun collega’s, met inachtneming van dezelfde boodschap: elkaar niet afvallen. ★ Met zijn tweeën een gesprek aangaan (zodat je daarna feedback kunt geven). 43
  • 51. Centraal bij deze acties staat een aantal statements, waarvan de meest ‘begrijpelijke’ is: “Behandel een ander, zoals je zelf behandeld wilt worden.” In de woorden van de Achterhoeker werd daaraan toegevoegd: “Wa’j neet wilt, dat ow geschiedt, doot dat ook ‘n ander neet.” en “As dös was kas, wat sas nog meer!” Verkenner: los van gebaande paden Vanuit vier uiteenlopende afdelingen bogen even zoveel medewerkers zich over het concept ‘verkenner: los van gebaande paden’, waaronder aan het begin van de verwezenlijking werd verstaan: “Het doorbreken van vastgeroeste patronen ziet de ‘moderne ambtenaar’ als een uitdaging. Hij is telkens op zoek naar methoden om zijn werk beter te kunnen doen en zichzelf te blijven ontwikkelen. Hij heeft het creatief vermogen om op nieuwe ideeën te komen, is lenig in zijn karakter, toont het lef om tegen de stroom in te roeien en beschikt over de benodigde kennis van zaken. Hij balanceert tussen verschillende belangen waar hij mee te maken heeft en verschuilt zich daarbij nimmer achter de wet. Met zijn eigenwijze karakter stimuleert hij bovendien zijn collega’s.” Ontwikkelen Vernieuwend, een must, vrijheid en ruimte nemen en krijgen, lef (om het te doen), grenzen kennen en daarop balanceren, geen ‘ja,maar’. Dat zijn de belangrijkste gevoelens die de vier deelnemers aan deze subgroep bij het concept ‘verkenner: los van gebaande paden’ formuleerden. Nadelen schuilen er wel aan dat concept. Zo kan de omgeving beperkend werken, omdat er geen draagvlak bestaat voor het werk van de verkenner of omdat de politiek een andere wens heeft. Ook heeft de verkenner de juiste kennis en vaardigheden nodig en moet hij de tijd en ruimte krijgen die te benutten. Een risico schuilt erin dat hij zich moe ‘strijdt’ of het op een gegeven moment ‘zat’ is telkens weer tegen dezelfde muren op te botsen. Activeren De genoemde nadelen zijn te overwinnen, aldus het subgroepje dat werkte aan het concept. Zij kwamen tot de volgende in te zetten acties: ★ Zoek uit wie verkenner is en communiceer hierover. ★ Wees bereid bij de start (in tijd) te investeren en structuur aan te brengen; dat levert later winst op. ★ Geef medewerkers de kans anders te zijn en te blijven. Maak gebruik van hun kwaliteiten. ★ Bevorder creatief denken. Breng verkenners bijvoorbeeld ook samen. ★ Schep ruimte voor flexibele invulling van taken. ★ Kennis uitdragen/collega’s motiveren en stimuleren. Bijvoorbeeld ‘tips en trucs’ aanbieden. ★ Afdelingshoofd: zoek naar verkenners. Maak onderscheid. Sta hen bij. Spreek waardering uit. ★ Kijk om je heen (maar niet achterom)! Ga ‘de boer op’. ★ Zoek, vindt en oogst. 44
  • 52. “Met vastgeroeste patronen zal de rups nooit vlinder worden,” zo luidt het statement dat men verwoordde bij dit concept. Dat statement werd verbeeld in de vorm van een vlinder, niet geheel toevallig het beeldmerk van de gemeente Oost Gelre. De voelsprieten van die vlinder staan voor het verkennen. Het lichaam ervan zegt: iedereen vindt mij mooi. Op de vier vleugels staat: ‘mee fladderen’ met de maatschappij, heeft kleur (‘kiek ons dan’), valt op en wordt steeds mooier. Vanuit de aantekeningen van deze groep blijkt ook: “We hebben de werknemers ruimschoots aanwezig, Maak daar gebruik van. Geef ze de kans. Stimuleer ze. Maak duidelijk wat de mogelijkheden zijn. En verkenners: grijp die kans! Groei mee en loop voorop.” Conclusie Van de negen concepten die de deelnemers formuleerden als antwoord op deelvraag 2 selecteerden zij er vier om nader uit te werken. Met die uitwerking geven zij antwoord op de derde deelvraag, die luidt: “Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’?” De vier concepten die in subgroepjes verder ontwikkeld en geactiveerd zijn, betreffen: ‘over grenzen denken’, oplossingsgericht handelen’, noaberhulp/burgerservice’ en ‘verkenner: los van gebaande paden’. In onderstaande tabel (10) staat - als antwoord op de geformuleerde deelvraag - voor elk van die concepten verwoord welke maatregelen (en statements) zijn aangedragen om er daadwerkelijk mee ‘aan de slag’ te gaan: Concept Maatregelen ‘Over grenzen denken’ “Ik weet wat wij samen willen bereiken en ik ben daar actief onderdeel van.” ★ Schud de organisatie cyclisch op door functieroulatie en job-rotation. ★ Voorzie iedere medewerker van een Persoonlijk Ontwikkel Plan. ★ Afdelingshoofden: geef leiding en bemoei je minder met de inhoud. ★ Benoem duidelijk het gewenste resultaat. ★ Stimuleer dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van knelpunten. ★ Werk cases uit en stel die organisatiebreed met verschillende medewerkers aan de orde. ★ Organiseer afdelingen-dagen, waarbij die afdelingen zich presenteren aan collega’s. ★ Creëer de mogelijkheid om inkijkstages te volgen. ‘Oplossingsgericht handelen’ “Wij durven te kiezen! U ook?” ★ Realiseer een plek waar personen uit diverse vakgebieden elkaar kunnen ontmoeten en problemen kunnen aanpakken. ★ Voeg ‘oplossingsgerichtheid’ toe als belangrijke competentie binnen de HRM-cyclus. 45
  • 53. Concept Maatregelen ‘Noaberhulp/burgerservice’ “Behandel een ander, zoals je zelf behandeld wilt worden.” ★ Houd regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek en geef aan wat er gebeurt met de uitslag. ★ Leg procedures en termijnen uit aan klanten. ★ Blijf (alle) medewerkers trainen. ★ Steun collega’s; val elkaar niet af. ★ Ga samen een gesprek aan en geef elkaar feedback. ‘Verkenner: los van gebaande paden’ “Met vastgeroeste patronen zal de rups nooit vlinder worden.” ★ Zoek uit wie verkenner is en communiceer hierover. ★ Investeer tijd en breng structuur aan. ★ Maak gebruik van de kwaliteiten van medewerkers. ★ Bevorder creatief denken en bundel creativiteit. ★ Schep ruimte voor flexibele invulling van taken. ★ Draag goede voorbeelden uit als stimulans voor collega’s. ★ Afdelingshoofd: durf onderscheid te maken. Sta verkenners bij en spreek waardering uit voor wat zij doen. ★ Kijk om je heen: ga ‘de boer op’. ★ Zoek, vindt en oogst. Tabel 10: voorgestelde maatregelen per concept De concepten kunnen moeilijk los van elkaar worden gezien. Ze zijn immers allen samengesteld uit ideeën die de vraag hoe de moderne ambtenaar zijn werk verricht beantwoorden. Daarmee bestaat er in sommige gevallen overlap tussen voorgestelde maatregelen, of kunnen maatregelen elkaar wellicht versterken, wanneer ze gecombineerd worden aangepakt. Het is aan directie en management om de ‘handschoen’, die de deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’ hebben aangereikt, aan te pakken. 4.4. Samenvatting In het afgelopen hoofdstuk is uitvoerig belicht wat de inhoudelijke resultaten zijn geweest van de verschillende bijeenkomsten in het kader van ‘Vinken en Vonken’. Vanuit datgene dat de medewerkers waarderen in hun werk hebben zij gebrainstormd over het ‘probleem’ “Bedenk hoe de ‘moderne ambtenaar’ zijn werk verricht.” De 220 ideeën die dat opleverde zijn door de deelnemers benut om negen concepten te formuleren, waarvan bij de ‘verwezenlijking’ voor vier daarvan is gesproken over daadwerkelijke actie. In paragraaf 4.3 werd verwoord welke maatregelen de deelnemers passend achten om de vier concepten die passen bij ‘modern ambtenaarschap’ binnen de gemeente Oost Gelre ‘tot leven te wekken’. Met al die informatie is in dit hoofdstuk een antwoord geformuleerd op de eerste drie onderzoeksvragen. De vierde onderzoeksvraag (inhoudende een reflectie op de aanpak) komt in het volgende hoofdstuk aan de orde. Daarvoor wordt kort beschouwd hoe ‘modern ambtenaarschap’ in Oost Gelre er ‘straks’ uit zou kunnen zien: 46
  • 54. Moderne ambtenaren in Oost Gelre “Zou dat niets voor jou zijn, zo’n rol als verkenner?” had Jessica’s leidinggevende haar gevraagd, nu een week terug. Het was hem opgevallen dat ze zichzelf was gebleven, de afgelopen anderhalf jaar die ze nu bij de gemeente Oost Gelre werkte. Ze had nog steeds zo’n frisse blik en ze pakte de dingen aan op haar eigen manier; niet zoals haar collega’s het al jarenlang hadden gedaan. Dat vernieuwende, dat sprak hem wel aan. Jessica was blij met deze kans. Ze had het wel moeilijk gevonden om telkens ‘ja, maar...’ te horen op de ideeën die ze had, maar merkte nu dat de organisatie daar dus wel iets mee wilde doen. “Leuk! Die negen andere ‘verkenners’ bij ons in de organisatie vormen zo’n leuke club en ze weten zoveel creativiteit los te maken, daar zou ik graag ook aan meedoen,” dacht ze bij zichzelf. Ze merkte sowieso dat het werken bij deze gemeente niet was, zoals veel van haar vrienden het haar hadden voorgehouden: “Een saaie, suffe club,” hadden ze gezegd. Daar zou ze vast snel op uitgekeken zijn. Dat bleek helemaal niet het geval. Hoewel ze was aangenomen op een specifieke functie had ze al op verschillende plekken in de organisatie gewerkt. “Als de klant maar geholpen wordt, dat vind ik het meest belangrijke voor ons functioneren als gemeente,” had ze de directeur horen zeggen in haar eerste week hier. En dat merkte je ook: de gemeente stond de laatste tijd bekend om haar klantvriendelijke benadering. Ooit was dat heel anders geweest, maar sinds het besef dat de gemeente ook afhankelijk is van haar inwoners waren alle medewerkers op training gestuurd. Men had aangeleerd dóór te vragen; zo daadwerkelijk de vraag van de klant duidelijk te krijgen. En er was afgesproken dat iedere klant één aanspreekpunt kent. Diegene zoekt naar de passende oplossing voor de vraag van de klant, ongeacht waar binnen of buiten de organisatie het antwoord te vinden is. Die zelfstandigheid en verantwoordelijkheid voor medewerkers sprak Jessica ontzettend aan. En het feit dat collega’s elkaar een handje helpen en elkaar voorzien van feedback nog veel meer. Ja, leuke collega’s kent Jessica zeker. Er zitten een aantal echte ‘teamplayers’ bij. Dat merkte ze bijvoorbeeld toen ze laatst eens een kijkje nam in de nieuw gebouwde ideeënruimte. Collega’s met totaal verschillende achtergronden kwamen daar binnenwandelen met hun problemen en - zo leuk om mee te maken - hielpen elkaar daadwerkelijk verder, vanuit hun verschillende disciplines. Van een ‘eilandencultuur’, waar ze oudere collega’s wel eens over hoorde praten, was volgens haar dan ook echt geen sprake in deze organisatie. Nee, totaal niet. Als ze naging op hoeveel afdelingen ze al in de keuken had mogen kijken, herkende ze dat echt niet. Ze had juist het idee dat er professioneel werd samengewerkt. Hier stond een team van mensen die ging voor de klant. Of je het nou de burgemeester zou vragen, de directeur of de receptioniste. Allemaal zouden ze hetzelfde antwoorden. En allemaal vullen ze het voor zichzelf in. De ene door ‘de boer op’ te gaan, de ander door zich bij te scholen in het Achterhoeks - om zo de klant in zijn eigen ‘taal’ te woord te kunnen staan. En de organisatie maakte dat allemaal mogelijk. Met resultaat! En met tevredenheid. In ieder geval van Jessica. Want die kans die haar leidinggevende haar bood, pakte ze met beide handen aan. Voorlopig blijft ze hier nog wel even werken! 47
  • 55. 5. Reflectie op de aanpak: terugblik, overwegingen en bevindingen In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre vorm te geven? Deze vraag is de vierde deelvraag in het kader van ‘Vinken en Vonken’. Nadat in het vorige hoofdstuk inhoudelijk verslag is gedaan van de opbrengst van de eerste drie deelvragen, richt dit hoofdstuk zich op de ‘reflectie’. In eerste instantie komen daarvoor de deelnemers ‘aan het woord’. Zij hebben na afloop van de verschillende bijeenkomsten aan kunnen geven hoe zij die hebben ervaren. Daarna verschuift de aandacht naar verschillende vragen die lopende het traject voor de onderzoeker aan de oppervlakte kwamen, met een mogelijke (soms theoretische) verklaring daarbij. Het antwoord op de hierboven vermelde vraag is de afronding van dit hoofdstuk. Bevindingen: de deelnemers ‘aan het woord’ Achtereenvolgens komt aan de orde hoe de deelnemers de bijeenkomsten in het kader van respectievelijk de ‘ontdekking’, de ‘verbeelding’ en de ‘verwezenlijking’ hebben ervaren. In die bevindingen zitten zo nu en dan dubbelingen. Er is bewust voor gekozen deze te laten staan om expliciet per fase van het onderzoek duidelijk te kunnen maken hoe de deelnemers die beleefd hebben. Reflectie ontdekkingsbijeenkomsten Bij de afronding van de ontdekkingsbijeenkomst is de deelnemers gevraagd naar hun indrukken ervan. Daaruit bleek dat men de informele setting en de benadering, die ‘anders dan anders’ was, waardeerde. Men gaf aan dat (bijvoorbeeld ook in vergelijking met een recent gehouden medewerkertevredenheidsonderzoek) zo een bijeenkomst als deze ruimte biedt om samen - met een willekeurige groep mensen - in een open gesprek te raken over je werk, en dat het mogelijk is om elkaar te ‘triggeren’. “Je komt van je eiland,” merkte iemand daarover op. Duidelijk werd verder wel dat menigeen vindt dat er met de uitkomsten dit keer écht iets gedaan moet worden. Evengoed bleek er erkenning te zijn voor het feit dat men daar zelf ook voor verantwoordelijk is: “Het wiel is in werking gezet, nu moeten we samen zorgen dat het blijft draaien.” Verschillende personen gaven aan zich op hun gemak gevoeld te hebben tijdens de bijeenkomst. De duidelijke spelregels die vooraf werden benoemd droegen daaraan bij. Wel merkten de deelnemers op dat het lastig was om het gesprek ‘positief’ te voeren. Het is veel eenvoudiger om de nadruk te leggen op zaken die niet goed gaan. Die zaken kwamen nu wel aan de orde, maar de gespreksleider beperkte de ruimte daarvoor. Dat vond men goed. Tenslotte plaatste men nog de kanttekening dat het gezelschap dat aanwezig was, bestond uit allemaal personen die enthousiast reageerden op het verzoek om mee te doen aan ‘Vinken en Vonken’. Dat geeft onmiskenbaar een bepaalde kleur aan de antwoorden die zijn geformuleerd op de verschillende vragen. Dat is niet erg. Er werd immers gezocht naar het positieve in de organisatie. “Klagen kan altijd nog,” merkte één van de deelnemers daarover op. 48
  • 56. Reflectie verbeeldingsbijeenkomsten De twee bijeenkomsten gericht op ‘verbeelding’ werden eveneens afgerond met het verzoek aan de deelnemers om hun ervaringen te delen. In algemene zin bleek daaruit dat mensen merkten relatief dicht bij de dagelijkse realiteit gebleven te zijn. Men merkte op dat dat wellicht kwam doordat deze groep deelnemers al bestond uit mogelijke ‘moderne ambtenaren’. De groepssamenstelling zou daarmee het uiteindelijke resultaat van de bijeenkomsten verkleurd kunnen hebben. Wel deelde de meerderheid de bevinding uitgedaagd te zijn in het denken. Bovendien biedt het ‘dichtbij de realiteit blijven’ kansen in de realisatie van de bedachte concepten, was één van de conclusies van het gezelschap. De realisatie ligt daarmee immers ‘binnen handbereik’. De werkwijze die werd gehanteerd wordt door de deelnemers gekwalificeerd als ‘leuk’, ‘bruisend’ en ‘toch doelgericht’. Men ervoer de gehanteerde spelregels als goed en had grote waardering voor de ontspannen sfeer die er heerste. Daardoor werd het makkelijker om met een groep willekeurige collega’s ‘mooie dingen’ te bedenken. Een enkeling sprak na afloop over een ‘wij’-gevoel. De gehanteerde methodiek hielp de mensen daadwerkelijk een stapje verder in het creatief denken. Over de begeleider van de bijeenkomsten werd opgemerkt dat deze goed sturing aan de bijeenkomst gaf. Een enkeling ervoer iets te veel sturing, maar in algemene zin ontkrachtten de andere deelnemers dat. Zij vonden dat de onderzoeker goed doorvroeg en uiteindelijk een duidelijke focus aanbracht in de discussie. Hij wist bovendien de mensen op hun gemak te stellen, merkten verschillende deelnemers op. Vanuit het gezelschap kwam de suggestie dat het goed zou zijn om met een dergelijk gezelschap vaker dit soort bijeenkomsten te houden, om zo wat nieuwe energie in de organisatie te blazen. Alle deelnemers aan deze bijeenkomsten hebben aangegeven daarbij wel betrokken te willen zijn. Daarbij tekenden zij wel aan dat het wisselen van de samenstelling van zo’n groep weer totaal nieuwe ideeën op kan leveren. De grootste winst zat hem volgens de deelnemers - naast het grote aantal ideeën - in de positieve sfeer en de informele setting: “Daar kom je verder mee.” Wel gaven de deelnemers opnieuw aan nu ook te willen zien dat de vormgegeven concepten worden omgezet in actie. Eenieder is zich er echter ook van bewust dat de concepten zijn ontstaan uit de ideeën van de deelnemers aan deze bijeenkomsten. Voor hen is dan ook een belangrijke rol weggelegd bij de realisatie ervan, zoals ook al bleek bij de ‘ontdekking’. Reflectie verwezenlijkingsbijeenkomst ‘Actie’ stond centraal bij de bijeenkomst in het kader van de ‘verwezenlijking’. Net als bij de afronding van de vorige fasen reageerden nagenoeg alle deelnemers enthousiast op de gehanteerde werkwijze. Zij constateerden dat alle ideeën die eerder in het traject nog los van elkaar leken te staan nu als vanzelfsprekend in elkaar leken te schuiven. Door de energie die vrijkwam bij het verder uitwerken van die ideeën geven bijna alle deelnemers aan graag verder betrokken te zijn bij het daadwerkelijk in uitvoering nemen van de uitgewerkte concepten, al is het alleen maar om vanuit verschillende vakgebieden samen aan de slag te zijn. 49
  • 57. “Een goed en nuttig proces, dat ontzettend inspirerend en leerzaam is,” zo karakteriseerde één van de personen ‘Vinken en Vonken’. Verschillende deelnemers beaamden dat. Nu is het zaak om de ‘olievlek’ te vergroten en dat de oplossingsrichtingen die zijn bedacht bekend worden gemaakt bij meer collega’s. Communicatie en experimenteren is daarvoor nodig, maar misschien ook wel méér van de werkwijze van ‘Vinken en Vonken’. Daar werd namelijk over opgemerkt dat “we het daarvan moeten hebben in de toekomst”. Dat ook andere personen dan zij die eerder waren betrokken daarvoor vatbaar zijn, bleek uit de uitspraak van één van de deelnemers die voor het eerst aanwezig was: “Ik ben véél te laat ingestapt!” Vanuit de groep kwam de suggestie dat er in ieder geval snel een aantal ‘quick wins’ geboekt kan worden en dat de deelnemers ingezet kunnen worden als ambassadeurs, die als boodschap kunnen verkondigen dat wat ‘van onder’ komt gerealiseerd kan worden. Wel is het daarbij zaak ook die afdelingen te betrekken die tijdens deze bijeenkomst niet vertegenwoordigd waren. De betrokkenheid die de deelnemers ervoeren en het enthousiasme dat ontstond, is naast de samenstelling van de groep (divers en vol ‘optimisten’) voor een belangrijk deel ook te wijten aan het lef en enthousiasme van de onderzoeker, geven de deelnemers aan. Hij heeft gezorgd dat de bijeenkomsten goed zijn gefaciliteerd en dat ideeën zijn losgekomen. Die ideeën en geformuleerde acties lijken heel vanzelfsprekend, maar kennelijk gebeurt er nog te weinig mee. Dat is reden genoeg om er nu samen mee aan de slag te gaan. Centraal daarbij staan twee begrippen, aldus de deelnemers: ‘snel’ en ‘doen’! Vragen ‘tijdens en achteraf’ en mogelijke antwoorden De reflectie van de deelnemers, na afloop van de bijeenkomsten, biedt interessante aanknopingspunten om deelvraag 4 te kunnen beantwoorden. Er zijn echter ook nog verschillende vragen die tijdens het traject zijn komen ‘opborrelen’. Het (mogelijke) antwoord op die vragen kan ook meerwaarde hebben bij het inschatten in hoeverre een waarderende benadering van nut is om een beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in gang te zetten. Elk van die (zeer uiteenlopende) vragen komt hierna in willekeurige volgorde aan bod, met daarbij een korte uiteenzetting van een mogelijk antwoord op die vraag. Expliciet wordt uitgegaan van een mogelijk antwoord, omdat de onderstaande vragen niet daadwerkelijk binnen ‘Vinken en Vonken’ zijn onderzocht. In hoeverre zijn principes van ‘social capital’ van toepassing gebleken? Paragraaf 2.4, waar het ging over ‘mensen’, refereerde aan kennisontwikkeling als resultante van een sociaal proces. Daaraan ten grondslag ligt het gedachtegoed over ‘social capital’. Dat kan worden opgevat als “het netwerk van verbindingen tussen mensen, die gebaseerd zijn op wederzijds respect, waardering, integriteit, vertrouwen, transparantie en gedeelde waarden en opvattingen.” (Kessels en De Jong, 2007: 95). Opmerkelijk is dat veel van die begrippen die bepalend zijn voor sociaal kapitaal ook werden genoemd bij de ‘ontdekking’. De deelnemers benoemden daar aspecten, die zij waarderen in hun werk. Uit de reflectie door de deelnemers (na afloop van de verschillende bijeenkomsten) komt ook telkenmale naar voren dat zij deze aspecten eveneens waardeerden in de aard van de bijeenkomsten die hebben plaatsgehad. 50
  • 58. Kessels en De Jong geven aan dat het netwerk van verbindingen tussen mensen, met daarbij die belangrijke uitgangspunten, bepalend is voor het leerklimaat en -vermogen binnen en van een groep. Dat raakt voor een belangrijk deel aan het uitgangspunt van ‘Vinken en Vonken’: samen meer doen waar je goed in bent. De overtuiging van de onderzoeker is dat aspecten van ‘social capital’ daar een positieve uitwerking op hebben gehad, al is niet onderzocht of de onderzoeksresultaten ook beïnvloed zijn door andere wijzen van ‘leren’. Welke factoren hebben het ‘leerklimaat’ beïnvloed? Kessels en De Jong (2007: 94) noemen in hun artikel ‘HRD, Social Capital en Economische Voorspoed’ enkele condities die bevorderend ofwel belemmerend kunnen zijn voor het proces van kennisontwikkeling en - toepassing. Omdat ‘Vinken en Vonken’ ook een dergelijk proces behelst, is het van belang te weten wat die condities zijn. Deze luiden volgens de genoemde twee auteurs: ★ Kennis als sociaal proces: kennis komt tot stand in de vorm van interactie van individuen rond betekenisvolle vraagstukken. ★ Veilige leeromgeving: in een veilige context is het gemakkelijker om te verkennen waar eenieders persoonlijke belangstelling, gedrevenheid en zelfs passie op gericht is. ★ Ruimte voor initiatief: “Kennisontwikkeling kan men actief bevorderen door medewerkers aan te moedigen om initiatief te nemen bij het aanpakken van urgente vraagstukken, en daarbij andere collega’s uitnodigen om daarin gezamenlijk op te trekken. Juist het ruimte bieden voor initiatief, ondernemerschap en het vorm van ad hoc netwerken van gelijkgestemden, zou het proces van kennisontwikkeling kunnen versnellen.” (Kessels en De Jong, 2007: 95) ★ Waarderende omgeving: een omgeving waarin medewerkers zich persoonlijk welkom voelen en uitgenodigd om mee te doen. “Het is weldadig om in je werkomgeving te mogen zijn wie je bent, te onderzoeken wat je belangrijk vindt, en waardering te ervaren voor de geleverde inbreng.” ★ Sociale bekwaamheden: hoog niveau van sociale en interactieve bekwaamheden om het stimulerende en veilige klimaat rond het werk voor elkaar te creëren en te onderhouden. Op het laatste punt na zijn alle genoemde factoren in iedere fase van dit onderzoek (bewust) benut, verzorgd ofwel benadrukt. De deelnemers hebben met zijn allen, bottom-up, gewerkt aan een aantal gezamenlijke ideeën, in een situatie met duidelijke spelregels, uitgaande van het positieve en waarbij ruimte werd geboden aan goede suggesties c.q. initiatief. In die zin is een constatering dat er een goed ‘leerklimaat’ gecreëerd is om te komen tot betekenisvolle resultaten, zoals verwoord in het vorige hoofdstuk. In hoeverre heeft de samenstelling en dynamiek van de groep deelnemers de inhoudelijke resultaten beïnvloed? De deelnemers lieten een aantal keren doorschemeren benieuwd te zijn naar wat er zou gebeuren, wanneer de groep niet louter uit enthousiastelingen zou bestaan. Met diezelfde insteek kun je je afvragen of alle afdelingen vertegenwoordigd moeten zijn, of het management al dan niet deel kan nemen, of er verschil bestaat tussen jong en oud of man en vrouw binnen een groep of dat het aantal arbeidsjaren van belang is. De keuze bij ‘Vinken en Vonken’ was om heel bewust met enthousiaste medewerkers aan de slag te gaan, ongeacht geslacht, leeftijd, dienstjaren, opleidingsniveau of wat dan ook. De enige andere voorwaarde: geen afdelingshoofden. 51
  • 59. Onmiskenbaar heeft dat invloed op de uitkomst van het onderzoek, hoewel het niet per sé ‘slecht’ hoeft te zijn. Wanneer men bijvoorbeeld kijkt naar de uitkomsten van de ‘verwezenlijking’, lopen die per subgroep zeer uiteen. Juist bij die fase van het onderzoek zijn mensen daadwerkelijk met dat thema aan de slag gegaan, waar zij het meest enthousiast voor waren. En bij deze fase was elk groepje op zichzelf aangewezen; de onderzoeker begeleide niet het proces binnen de subgroep. Naast de samenstelling van de groepen heeft ongetwijfeld ook een aantal groepsdynamische processen, zoals ‘groupthink’ of ‘tunnelvisie’, effect gehad op de uitkomst. Bij ‘groupthink’ kan een geforceerde neiging ontstaan om zich te conformeren aan een gemeenschappelijk standpunt. Het risico van ‘tunneldenken’ schuilt in het feit dat men geobsedeerd raakt door een dominant doel-middel-schema: “De besluitvormers richten zich op één doel en concentreren zich op één manier om dat doel te bereiken” (Rosenthal en Boin, 1998: 59-60). Ook is er vast en zeker (bij een enkeling) sprake geweest van ‘sociaal wenselijk gedrag’. Wie beschouwt zichzelf immers niet als ‘moderne ambtenaar’? Ondanks dat de resultaten hierdoor mogelijk gekleurd zijn, spreken ze toch tot de verbeelding. Bij de eerste twee fasen van het onderzoek (‘ontdekken’ en ‘verbeelden’) werd immers door twee divers samengestelde groepen deels overeenkomstige inbreng gebracht op de voorliggende vragen. Daarnaast is de opbrengst van ‘Vinken en Vonken’ ontstaan vanuit daadwerkelijk enthousiasme. Bij de één was dat wat duidelijker zichtbaar dan bij de ander, maar in de reflectie achteraf benoemde nagenoeg iedere deelnemer dat enthousiasme en de positieve energie die was ontstaan. Hoe ondersteunt de vorm de inhoud? Tijdens het traject ‘Vinken en Vonken’ verscheen het interessante artikel ‘From fairytales to spherecards: towards a new research methodology for improving knowledge productivity’ (Doornbos e.a., 2008). In dat artikel wordt gepleit voor een nieuwe manier van onderzoek, waarin onderzoeker en deelnemers samen kennis produceren: “When the aim of research is not to measure as precise as possible, nor to find the ultimate truth, but rather to find out how things work in order to stimulate a learning process of individuals, teams or organizations as a whole, you will need to find research methods that suit this goal.” (Doornbos, e.a., 2008: 4) Net als bij ‘Vinken en Vonken’ wordt in het artikel een andere onconventionele aanpak geïllustreerd. Juist de overeenkomsten tussen die twee werkwijzen zijn treffend. In een zogenaamde ‘connection cycle’ koppelen de auteurs de verschillende fasen van co-productie van onderzoeker en deelnemers aan elkaar. De bij dat model behorende figuur (5) staat hieronder (na het citaat) afgebeeld. “The connection cycle is a model that puts words to the co-production stages. It shows how researchers and practitioners wander through the different stages of their co-production. The stages are 1) curiosity, 2) approach, 3) experience, 4) ideas, 5) knowledge creation, and 6) knowledge productivity. We view this stages as an elastic model that leaves room for emergent steps and may follow a nonlinear path. In each of these stages researchers and practitioners bring different interests and competencies to their co-production.” (Doornbos, e.a., 2008: 8). 52
  • 60. Figuur 5: ‘Connection cycle’ Opmerkelijk is de grote overeenkomst tussen de aanpak die is gehanteerd in het kader van ‘Vinken en Vonken’ en het model voor ‘performative social science’ dat Doornbos e.a. schetsen. De gehanteerde termen zijn niet helemaal hetzelfde, maar de fasering die wordt geschetst komt grotendeels overeen. De opbrengst van ‘Vinken en Vonken’ wijst uit dat die aanpak ook daadwerkelijk passend kan zijn. Voor elk van de onderscheiden fasen is immers een antwoord geformuleerd op de deelvraag die centraal stond en per fase groeide het enthousiasme onder de deelnemers. Niet zozeer de inhoud van de bijeenkomst, maar veeleer de aanpak en het bezig zijn met andere enthousiastelingen bepaalde voor een belangrijk deel de opbrengst ervan, bleek ook uit de reacties van de deelnemers. In die zin kan bij wijze van antwoord op de vraag “Hoe ondersteunt de vorm de inhoud?” ‘vorm’ nagenoeg gelijk worden gesteld aan ‘inhoud’. Door te kiezen voor deze werkwijze, waarin de gezamenlijke zoektocht naar een antwoord centraal staat, ontstaat een inhoudelijke opvatting die juist voor een belangrijk deel gekleurd is door de wijze waarop hij tot stand gekomen is. Wat is de invloed van de onderzoeker? Uit de reflectie door de deelnemers komt naar voren dat het enthousiasme van de onderzoeker aanstekelijk werkte. Het zijn echter wel de deelnemers zélf geweest die de bijeenkomsten kleur hebben gegeven. De invloed van de onderzoeker schuilt daarbij in de werkwijze die is gehanteerd. De verantwoording daarvoor is in het derde hoofdstuk opgenomen. Wel is het zo dat de onderzoeker vooral een belangrijke rol heeft tussen bijeenkomsten door. Daarmee gaat het niet alleen om de voorbereiding, maar evengoed om de vastlegging van de resultaten van de bijeenkomsten en de terugkoppeling naar de deelnemers, het management en de directie en naar de andere medewerkers binnen de organisatie. Een aantal citaten van De Vos (2006: 204-205) is in dat kader van belang (gebleken): 53
  • 61. “Laat resultaten geen weken liggen maar werk ze zo snel mogelijk uit. Binnen twee dagen. Uitstel is afstel. Meer dan een week wachten is veel te lang.” “En onderneem actie [...] Doe iets! Breng de machine op gang. Eenmaal in beweging is het veel moeilijker het opgewekte enthousiasme te temperen.” “Het rapport is de start van het verwerkingsproces. Het opschrijven en ordenen van ideeën zorgt voor overzicht en inzicht en vergroot de potentiële impact van de bedachte ideeën, individueel zowel als voor een organisatie. Een rapport opstellen lijkt evident maar je moet het wel doen en liefst zo snel mogelijk na de brainstorm. Als het niet gebeurt gaat 80% van de ideeën verloren. En dat zou spijtig zijn want de ideeën die je niet direct uitwerkt kan je later recyclen voor andere projecten. Zo vormt het rapport, dat het enige fysieke resultaat van de sessie is, een blijvende bron van inspiratie.” De Vos, 2006: 204-205 De onderzoeker heeft bij de uitwerking van de opbrengst met deze aanbevelingen zoveel mogelijk rekening gehouden. Door zo snel mogelijk voor een verslag te zorgen, mensen consequent (ook al hadden ze niet deelgenomen) op de hoogte te houden, door actief afdelingen te bezoeken en door bij iedere bijeenkomst weer even terug te grijpen op datgene wat de keer ervoor aan de orde was geweest. Wel is het zo dat het planning- technisch gezien niet altijd mogelijk was om binnen enkele dagen - laat staan weken - vervolgbijeenkomsten vorm te geven. Over het algemeen bezien behelsde iedere fase van het onderzoek ongeveer een maand. In al die voorwaardelijke zaken is de hand van de onderzoeker zichtbaar. Daar houdt zijn invloed echter wel mee op. Zijn inhoudelijke inbreng was verder vooral feitelijk en objectief (onder andere in de vraagstelling). Zoals gesteld zijn het vooral de deelnemers zélf geweest, die met hun goede ideeën en enthousiasme tot de vier concepten voor ‘modern ambtenaarschap’ in Oost Gelre zijn gekomen. In hoeverre is persoonlijke affiniteit van invloed? Zowel de onderzoeker als de deelnemers maakten onderdeel uit van het onderzoek, omdat zij allen (wellicht latent) affiniteit hadden en hebben met de inhoud van het traject. In feite kregen deelnemers het verzoek over hun eigen werk na te denken en aan te geven hoe dat verbeterd zo kunnen worden. Dat heeft een positief effect gehad, omdat vele situaties door alle deelnemers herkend werden. Anderzijds zou het - zo bleek bijvoorbeeld bij de brainstormbijeenkomsten - ook heel erg goed kunnen zijn enkele ‘wilde ganzen’ te laten deel uitmaken van de groep deelnemers (zie ook paragraaf 3.2). “Met de poëtische term ‘wilde ganzen’ bedoelen we mensen die je uitnodigt omdat ze creatief zijn, maar vooral omdat ze over het onderwerp weinig of niets afweten. Ze hebben nog geen diepgegroefde denkpatronen omtrent de problematiek en zullen dus in de divergerende fase daardoor niet belemmerd zijn. Heel dikwijls is deze groep bij brainstorms niet vertegenwoordigd, wat altijd tot kwaliteitsverlies leidt.” Byttebier, 2002: 83 54
  • 62. Dat kwaliteitsverlies is binnen ‘Vinken en Vonken’ voor lief genomen. Belangrijker was het om vanuit de mensen zélf een beweging in gang te zetten, conform de benadering die Jonker en De Witte (2004) ‘trekken’ noemen. Niettemin verdient het aanbeveling om juist óók met personen anders dan ambtenaren van de gemeente Oost Gelre eens over het thema ‘modern ambtenaarschap’ van gedachten te wisselen. Wat was er gebeurd als je met critici had gewerkt in plaats van met enthousiastelingen? Op enkele momenten in het traject merkten deelnemers op dat de resultaten wellicht heel erg anders zouden zijn, wanneer meer kritische medewerkers zou worden gevraagd naar hun opvattingen. Ongetwijfeld is dat het geval. De belangrijkste reden om de werkwijze te kiezen, zoals die nu gehanteerd is, was echter dat we graag “meer zouden willen doen wat we leuk vinden en waar we enthousiast van worden”. Dat is het basisprincipe van de benadering van ‘appreciative inquiry’. Kritiek kan heel erg zinvol zijn, in dit traject lag echter het gewicht vooral op het optimisme en datgene dat goed gaat. Blijkens het enthousiasme en de losgekomen energie heeft die aanpak het beoogde effect gehad. Er lijkt een beweging in gang te zijn gezet. De vraag is of dat met louter kritische medewerkers was gelukt. In hoeverre is ‘positive psychology’ mogelijk van invloed geweest? De relatief nieuwe theorie van ‘positive psychology’ gaat uit van het optimaal laten functioneren van mensen. Een vooronderstelling vanuit de neuropsychologie is dat wanneer mensen worden ‘getriggerd’ op zaken die hen aanspreken, ze daar enthousiast op reageren, ongeacht of een persoon een ‘optimist’ of een ‘pessimist’ is. Een onderbouwing daarvoor is te vinden bij Csikszentmihalyi (1990). Hij is één van de trekkers van de ‘positive psychology’-beweging en staat bekend om zijn onderzoek naar het begrip ‘flow’. Daaronder verstaat hij: "Being completely involved in an activity for its own sake. The ego falls away. Time flies. Every action, movement, and thought follows inevitably from the previous one, like playing jazz. Your whole being is involved, and you're using your skills to the utmost." (Csikszentmihalyi, 1990) “When the feeling’s right, I can run all night.” Bryan Adams (‘Run to you’) Brehm, Kassin en Fein (1999: 192-193) geven aan dat mensen, wanneer de setting en stemming juist is, positief gestemd, maar ook makkelijk te beïnvloeden zijn. Met hun ‘roze bril’ zien ze de wereld positief, zijn ze sociaal in de omgang, genereus en goed gestemd. En dus ook minder kritisch. Vanuit die benadering is het realiseren van de juiste setting, zoals ook is gebeurd in het kader van ‘Vinken en Vonken’, bepalend. Zelfs ‘pessimisten’ die een groep vergezellen die in een positieve stemming wordt gebracht, zullen daarin uiteindelijk meegaan, is de constatering, zo valt te lezen in de boeken van Brehm, Kassin en Fein (1999) en van Csikszentmihaly (1990). Wil dat dan zeggen dat de ‘setting’ van ‘Vinken en Vonken’ minder uitnodigend en comfortabel had moeten zijn? Natuurlijk niet! Dan had het proces er uitgezien, zoals het al zo vaak doet. Dan had men geprobeerd te veranderen van A naar B op de manier van A. Zoals te lezen valt in paragraaf 2.3 gaat het daarin juist vaak fout. Daarom gaat ‘Vinken en Vonken’ uit van een verandering op de manier van B. 55
  • 63. Wat is het effect van de keuze om volledig bottom-up te werken? “Dat is de manier zoals we gewend zijn een verandering in te zetten,” zei de opdrachtgever, terwijl hij wees op de ‘reizende’ benadering voor verandering (zie paragraaf 2.3). In het gesprek met de onderzoeker gaf hij daarna aan juist wel eens benieuwd te zijn naar “die andere” aanpak, waarbij het veranderproces wordt ‘omgedraaid’ en de mensen aan zet zijn (‘trekken’). Dat was de aanleiding om bij ‘Vinken en Vonken’ de directie en het management aanvankelijk ‘buiten de deur’ te houden. Zodat de deelnemers, vanuit zichzelf en zonder hun directe leidinggevende in dezelfde ruimte, in vertrouwen hun inbreng konden leveren. Die groep deelnemers was vrijwillig onderdeel van dit onderzoek. Zij deden eraan mee vanuit hun eigen enthousiasme. Doordat hun ideeën dicht bij de dagelijkse werkelijkheid liggen, zijn ze in vele gevallen ook daadwerkelijk te realiseren. Daarvoor is het zo nu en dan alleen wel noodzakelijk dat het management daarbij betrokken raakt. Om die reden zijn de directeur en de afdelingshoofden uitgenodigd voor de derde fase van het onderzoek: de ‘verwezenlijking’. Helaas maakte niet iedereen gebruik van die uitnodiging. Diegenen die er niet bij konden zijn hebben daadwerkelijk iets gemist: ze zijn niet betrokken geweest bij de totstandkoming en uitwerking van de concepten voor ‘modern ambtenaarschap’. De werkwijze die is gehanteerd en de resultaten ervan wekken verwachtingen. Ruim twintig mensen in de organisatie willen hun concepten graag gerealiseerd zien. Ze willen daar graag een rol bij spelen, maar verwachten ook dat het management hun suggesties oppakt. Hun betrokkenheid en enthousiasme daarbij is groot. Nu is het nog zaak om dat ‘over te dragen’ aan de afdelingshoofden die zich nog niet committeerden aan de uitkomsten, zodat er nog breder draagvlak bestaat om toe te werken naar ‘modern ambtenaarschap’ in Oost Gelre. Wat zijn de ervaringen met een soortgelijke aanpak bij andere organisaties? Een snelle inventarisatie via het internet leert dat de ‘waarderende benadering’ vooral in de Verenigde Staten regelmatig wordt toegepast door verschillende organisaties. Ook in Nederland begint dat de laatste jaren steeds meer voor te komen. Het zijn echter vooral grote organisaties (Ministerie van Justitie, Philips, de Belastingdienst, Corus, VU Medisch Centrum) die de werkwijze hanteren. Voorbeelden bij gemeenten zijn er minder, zeker als het gaat om een wetenschappelijk ingezet instrument (zoals hier het geval is). Wel zijn er diverse ambtenaren (bij verschillende, vooral grote, gemeenten) die een training ‘appreciative inquiry’ hebben gevolgd. Onduidelijk is in hoeverre ze de opgedane vaardigheden ook daadwerkelijk hebben benut om vorm te geven aan een traject dat gelijkenissen vertoont met ‘Vinken en Vonken’. In veel van de herleidbare gevallen werd de benadering van ‘appreciative inquiry’ ingezet op een afgebakend terrein. Van veel van die gevallen is zo snel niet terug te vinden of de benadering daarbij is ingezet bij het in gang zetten van de verandering of wellicht óók bij de bestendiging of implementatie ervan. Een nadere vergelijking van cases waarbij ‘appreciative inquiry’ werd ingezet kan indrukken opleveren die van nut kunnen zijn bij het daadwerkelijk realiseren van gedragsverandering in organisaties. Dat is één van de aanbevelingen die in het volgende hoofdstuk ook terug zal komen. 56
  • 64. Wat is de wetenschappelijke relevantie van ‘Vinken en Vonken’? Bij de vorige vraag werd gesteld dat bij ‘Vinken en Vonken’ de ‘waarderende benadering’ als wetenschappelijk instrument is ingezet. Dat is slechts één opmerking die aanleiding kan zijn om de vraag te stellen wat nou precies de wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is. Het meest belangrijke aspect dat die vraag beantwoord, is het feit dat binnen ‘Vinken en Vonken’ is gebleken dat (de aanzet voor) een verandering heel goed vanuit de mensen zélf vorm kan krijgen. Vooruitlopend op de conclusies (in hoofdstuk 6) is gebleken dat de inhoudelijke opbrengst daarvan wellicht wat ‘simpel’ lijkt, maar dat er wel direct en breed draagvlak bestaat voor het ermee aan de slag gaan. Ook is gebleken dat mensen, door ze op een dergelijke wijze te betrekken, geraakt worden in hun enthousiasme en dat er daardoor een grote hoeveelheid positieve energie ontstaat, en daarmee bereidheid om ‘in beweging’ te komen. Dat is een belangrijk winstpunt, waar ook andere (gemeentelijke) organisaties een voorbeeld aan kunnen nemen. De aanpak van ‘Vinken en Vonken’ spreekt tot de verbeelding en maakt dus energie los. Aantekening erbij is wel dat er de nodige aanbevelingen zijn om de aanpak nog verder te verfijnen en ook te kunnen begrijpen waarom sommige processen zo lopen als ze lopen. Een voorbeeld van één van die aanbevelingen (in het volgende hoofdstuk volgen er meer): “Ga na op welke manier de benadering ook op de lange termijn (bij de implementatie) gehanteerd en ‘levend gehouden’ kan worden.” In hoeverre ‘klopt’ het conceptueel model dat in hoofdstuk 2 werd gepresenteerd? Het conceptueel model, opgenomen in paragraaf 2.1 en aldaar ook kort toegelicht, ging uit van een werking van buitenaf. De omgeving bepaalt de organisatie, de organisatie bevat mensen en die mensen verrichten werk. Dat is een hele ‘starre’ verbeelding van de werkelijkheid, blijkt als wordt teruggekeken op ‘Vinken en Vonken’. Een betere verbeelding, zeg maar: een herziene versie van het conceptueel model, is hieronder (figuur 6) opgenomen: Figuur 6: het conceptueel model herzien De gekleurde bolletjes in deze figuur staan voor de mensen. Zij zijn alle verschillend. Ze hebben verschillende talenten, motivaties en ambities, en ook verschillende ervaringen, achtergronden en gemoedstoestanden. Dat onderscheidt hen van anderen. Samen vormen zij echter wel een geheel: de organisatie. Deze is verbeeld met de grotere bal, waarin de gekleurde bolletjes zijn verzameld. Wanneer de medewerkers ‘in beweging’ komen, doet de organisatie dat ook, als een soort tredmolen. Het in beweging brengen van de organisatie, terwijl de 57
  • 65. mensen stil blijven zitten, zal niet gaan. Binnen ‘Vinken en Vonken’ is een benadering gehanteerd die uitging van de beweging van medewerkers. Er is ‘mogelijk gemaakt’ dat zij - helemaal vanuit zichzelf - inbreng kunnen hebben. Dat is het begin van verandering. Welke richting die uitgaat is ongewis. Wanneer de verschillende deeltjes van de organisatie allemaal een zelfde richting voor ogen hebben (gekregen), zal die worden gevolgd. Als iedereen zijn eigen kant uit gaat, ontstaat er nooit een gezamenlijke richting. Terugkijkend op het aanvankelijke conceptueel model blijkt dat de omgeving niet de belangrijkste ‘driver’ is voor verandering. De organisatie is dat ook niet. De verandering zit vooral in de mensen en de wijze waarop ze daarbij ondersteund worden. Die ondersteuning krijgt vorm door contact te hebben met mensen, hen de ruimte te geven, ze te stimuleren hun inbreng te leveren, door een duidelijke richting aan te geven en de invulling vrij te laten, et cetera. Eigenlijk door allemaal maatregelen of spelregels, zoals ze binnen ‘Vinken en Vonken’ ook zijn gehanteerd. Antwoord op de deelvraag “In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre vorm te geven?” was de deelvraag die in dit hoofdstuk centraal stond. Blijkens de reflectie door de deelnemers, de inhoudelijke opbrengst en de bevindingen en verklaringen biedt die benadering interessante aanknopingspunten om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ verder door te zetten. De bewustwording daarvoor is gekweekt en voor het daarbij behorende gedrag is een aanzet gegeven middels de vorm van het onderzoek. De deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’ waardeerden de ontspannen en open sfeer tijdens de bijeenkomsten, ze voelden zich op hun gemak, ervoeren een ‘wij’-gevoel en hadden het idee ‘van hun eiland te komen’. Ze werden uitgedaagd om creatief te zijn, vonden dat inspirerend en leerzaam, ontdekten nieuwe mogelijkheden, raakten enthousiast, kregen er energie van en voelden zich daardoor erg betrokken bij de ideeënvorming, maar ook bij het verder ten uitvoer brengen daarvan. Een belangrijke conclusie die daaraan verbonden kan worden is dat er een beweging in gang is gezet, en dat de waarderende benadering die ‘Vinken en Vonken’ kenmerkt daar de oorzaak van is geweest. De vraag blijft nog wel of die benadering ook zijn effect blijft houden als het gaat om het verder doorzetten van de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’. Theoretisch gezien is ‘Vinken en Vonken’, bij een verandering van A naar B, de manier van B. In die zin zou de aanpak aansprekend moeten blijven. Essentieel daarbij is echter wel de ondersteuning vanuit het management. ‘Vinken en Vonken’ heeft aangetoond dat de verandering in de mensen zit. Het is aan de organisatie om die verandering vervolgens mogelijk te maken. Het komende hoofdstuk bevat een aantal aanbevelingen op dat vlak. 58
  • 66. 6. Al met al: conclusies en aanbevelingen “Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” Deze centrale vraagstelling werd geformuleerd in paragraaf 1.3, ingegeven door de behoefte om te beschikken over ‘moderne ambtenaren’. In de afgelopen hoofdstukken zijn de bouwstenen gevormd om die vraag te beantwoorden. De vier deelvragen, ook benoemd in paragraaf 1.3, vormden daarvoor de ‘kapstok’. De antwoorden op die deelvragen passeren in dit hoofdstuk nog even kort de revue. Tezamen vormen zij daarna een antwoord op de centrale vraagstelling. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal conclusies en aanbevelingen, voortkomende uit de beantwoording van de centrale vraagstelling en al datgene dat hiervoor in het verslag een plek heeft gekregen. Deelvragen Om te komen tot een beantwoording van de centrale vraagstelling is hij opgedeeld in een aantal deelvragen. Hieronder is per deelvraag nog eens beknopt de beantwoording ervan weergegeven (op basis van de inhoud van de hoofdstukken 4 en 5). Wat waarderen de medewerkers van de gemeente Oost Gelre op dit moment in hun werk? Het feit dat de organisatie kansen biedt, dat er plezierig contact onderling bestaat en een ongedwongen sfeer heerst, waarbij mensen betrokken zijn bij elkaar, is erg bepalend voor medewerkers. Ook waarderen zij dat ze binnen de organisatie kunnen zijn wie ze zijn. Daarbij hechten ze aan een zelfstandige rol, maar werken ze tegelijkertijd graag samen met anderen om passende (soms ook nieuwe) oplossingen te bedenken voor de klant. Die vrije rol, gecombineerd met afwisseling en variatie in het werk en vertrouwen en waardering vanuit de organisatie en de omgeving, maakt het plezierig om voor de gemeente Oost Gelre te werken. Welke gedachten hebben de medewerkers van de gemeente Oost Gelre over ‘modern ambtenaarschap’? Negen concepten, samengesmeed uit een totaal van 220 ideeën (zie bijlage II), verwoorden de gedachten van de medewerkers over ‘modern ambtenaarschap’. Die tot de verbeelding sprekende concepten zijn als volgt benoemd: ‘over grenzen denken’, ‘oplossingsgericht handelen’, ‘flexibel werken’ (twee keer benoemd), ‘de boer op: kuier’n en kiek’n’, ‘noaberhulp/burgerservice’, ‘verkenner: los van gebaande paden’ en ‘kiek ons dan: trots en op de kaart’. Voor elk van de concepten is in de paragraaf 4.2 nader uitgewerkt wat daar precies onder moet worden verstaan. Daarmee hebben de deelnemers ook het antwoord op de tweede deelvraag geformuleerd. Hoe kan de gemeente Oost Gelre vorm geven aan de gedachten over ‘modern ambtenaarschap’? Vier van de negen concepten werden in subgroepjes verder ontwikkeld en geactiveerd. Dat zijn: ‘over grenzen denken’, oplossingsgericht handelen’, noaberhulp/burgerservice’ en ‘verkenner: los van gebaande paden’. In onderstaande tabel (10, overgenomen uit paragraaf 4.3) staat voor elk van die concepten hoe de gemeente Oost Gelre daaraan vorm kan geven: 59
  • 67. Concept Maatregelen ‘Over grenzen denken’ “Ik weet wat wij samen willen bereiken en ik ben daar actief onderdeel van.” ★ Schud de organisatie cyclisch op door functieroulatie en job-rotation. ★ Voorzie iedere medewerker van een Persoonlijk Ontwikkel Plan. ★ Afdelingshoofden: geef leiding en bemoei je minder met de inhoud. ★ Benoem duidelijk het gewenste resultaat. ★ Stimuleer dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van knelpunten. ★ Werk cases uit en stel die organisatiebreed met verschillende medewerkers aan de orde. ★ Organiseer afdelingen-dagen, waarbij die afdelingen zich presenteren aan collega’s. ★ Creëer de mogelijkheid om inkijkstages te volgen. ‘Oplossingsgericht handelen’ “Wij durven te kiezen! U ook?” ★ Realiseer een plek waar personen uit diverse vakgebieden elkaar kunnen ontmoeten en problemen kunnen aanpakken. ★ Voeg ‘oplossingsgerichtheid’ toe als belangrijke competentie binnen de HRM-cyclus. ‘Noaberhulp/burgerservice’ “Behandel een ander, zoals je zelf behandeld wilt worden.” ★ Houd regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek en geef aan wat er gebeurt met de uitslag. ★ Leg procedures en termijnen uit aan klanten. ★ Blijf (alle) medewerkers trainen. ★ Steun collega’s; val elkaar niet af. ★ Ga samen een gesprek aan en geef elkaar feedback. ‘Verkenner: los van gebaande paden’ “Met vastgeroeste patronen zal de rups nooit vlinder worden.” ★ Zoek uit wie verkenner is en communiceer hierover. ★ Investeer tijd en breng structuur aan. ★ Maak gebruik van de kwaliteiten van medewerkers. ★ Bevorder creatief denken en bundel creativiteit. ★ Schep ruimte voor flexibele invulling van taken. ★ Draag goede voorbeelden uit als stimulans voor collega’s. ★ Afdelingshoofd: durf onderscheid te maken. Sta verkenners bij en spreek waardering uit voor wat zij doen. ★ Kijk om je heen: ga ‘de boer op’. ★ Zoek, vindt en oogst. Tabel 10: voorgestelde maatregelen per concept 60
  • 68. Sommige concepten overlappen elkaar, of kunnen elkaar versterken door ze gecombineerd uit te voeren. Het is aan directie en management om de aangereikte ‘handschoen’ aan te pakken. In hoeverre is een waarderende benadering van nut om de beweging richting ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre vorm te geven? De deelnemers waardeerden de ontspannen en open sfeer tijdens de bijeenkomsten, ze voelden zich op hun gemak, ervoeren een ‘wij’-gevoel en hadden het idee ‘van hun eiland te komen’. Ze werden uitgedaagd om creatief te zijn, vonden dat inspirerend en leerzaam, ontdekten nieuwe mogelijkheden, raakten enthousiast, kregen er energie van en voelden zich daardoor erg betrokken bij de ideeënvorming, maar ook bij het verder ten uitvoer brengen daarvan. Een belangrijke conclusie die daaraan verbonden kan worden is dat er een beweging in gang is gezet, en dat de waarderende benadering die ‘Vinken en Vonken’ kenmerkt daar de oorzaak van is geweest. Niet alleen de inhoudelijke opbrengst van dit onderzoek is daarmee van belang, maar zeker ook de werkwijze die is benut. Die heeft namelijk aangetoond dat de verandering in de mensen zit. Als zij worden betrokken kan er bereidheid ontstaan om te veranderen. Vervolgens is het is aan de organisatie om daarbij te faciliteren; om die verandering mogelijk te maken. Antwoord op de centrale vraagstelling “Hoe denken de medewerkers van de gemeente Oost Gelre invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ en in hoeverre is een waarderende benadering van nut om die vraag te beantwoorden?” was de centrale vraagstelling. Het antwoord daarop is hiervoor al benoemd. De deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’ hebben vanuit het positieve in de organisatie concepten voor ‘modern ambtenaarschap’ benoemd en zo concreet gemaakt dat vier daarvan daadwerkelijk in uitvoering genomen kunnen worden. Daarmee is de beweging in gang gezet, maar is er nog geen sprake van daadwerkelijke (gedrags)verandering. De waarderende benadering die is benut was de juiste om het enthousiasme en de energie los te maken, waardoor de genoemde beweging is ontstaan. Hoewel de inhoudelijke oplossingen ‘simpel’ lijken, zijn ze dat kennelijk niet. Met de gehanteerde werkwijze is echter bewustzijn en bereidheid tot verandering bereikt, waardoor ze nu mogelijk wel gerealiseerd kunnen worden. Daarmee is de waarderende benadering van nut om - in ieder geval in aanvang - invulling te geven aan ‘modern ambtenaarschap’ in de gemeente Oost Gelre. Conclusies en aanbevelingen Meer in uitvoerige zin zijn aan het einde van dit onderzoek een aantal belangwekkende conclusies, met bijbehorende aanbevelingen, te trekken en formuleren. Hieronder volgt een opsomming. ★ De kracht van dit onderzoek zit hem vooral in het ‘hoe’. Verandering schuilt in de mensen, zeker als het gaat om gedrag. Daarom biedt een passende werkwijze, waarbij die mensen worden betrokken en waarbij hun enthousiasme wordt aangewakkerd, uitzicht op daadwerkelijke (gedrags)verandering. Veranderen van A naar B op de manier van B (zoals Jonker en De Witte (2004) het noemen) is dan het devies. In dit geval hielp dat voor de bewustwording bij en bereidwilligheid van de deelnemers. 61
  • 69. ★ “Eenvoud is een eigenschap van de grootste ideeën!” De inhoudelijke opbrengst van ‘Vinken en Vonken’ behelst concepten die dichtbij de dagelijkse realiteit liggen. Realisatie ligt daarom in het verschiet. Het dáádwerkelijk realiseren ervan, mits mogelijk, is vereist om de betrokkenheid van de mensen die nu deelnamen aan ‘Vinken en Vonken’ vast te kunnen houden. Doe dat; onderneem actie! ★ Opvallend is dat, zonder dat de deelnemers in uitvoerige zin daarover voorafgaand aan het onderzoek is verteld, de principes voor ‘modern ambtenaarschap’, zoals ze in bestaande documentatie terug zijn te vinden (PROFS/FORS), in de Oost Gelrese situatie nagenoeg identiek ter tafel worden gebracht door de deelnemers. De gekozen werkwijze maakt echter wel dat het profiel is verdiept/levend gemaakt en ‘eigendom is geworden’ van de deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’. Dat geeft de concepten meer diepgang en draagvlak. ★ Mogelijk zijn de resultaten ‘gekleurd’ door de samenstelling van de groep en door groepsdynamische processen als ‘groupthink’ en ‘tunnelvisie’. Daarom de aanbeveling: ga in gesprek met andere personen dan gemeenteambtenaren over ‘modern ambtenaarschap’ om zo nog meer (andere!) ideeën op te doen. ★ Betrokkenheid van directie en management bij het vervolgtraject is essentieel. Sterker nog: ook van hen wordt een andere manier van werken verlangd. Hartgers (2007) verwoordt dat op een treffende wijze: “In het oude paradigma ontstaan veranderingen in de top van de organisatie. Als je van dit soort geplande veranderingen af wilt, moet je zorgen dat een verandering overal in het bedrijf kan ontstaan. Dat gaat niet vanzelf; de organisatie moet in staat zijn om goede ideeën op te pikken. Je moet als leidinggevende met je medewerkers in gesprek raken. Dat betekent in de praktijk dat de managementstijl om moet. De genetische code van het bedrijf moet veranderen. Dat is lastig. Het management moet zichzelf aan de haren uit het moeras trekken.” ★ Het einde van dit rapport is een mooi begin. ‘Modern ambtenaarschap’ gaat over de hele gemeentelijke organisatie en niet alleen over de ruim twintig deelnemers aan ‘Vinken en Vonken’. Daarom moet er een olievlek ontstaan, door deelnemers enthousiast te houden (‘feestje!’) en hen in te zetten als ambassadeur, door terugkoppeling te verzorgen naar directie, management en andere medewerkers, en door de aanpak nu dóór te zetten. Gebruik het goede om het beter te doen! ★ ‘Appreciative inquiry’ blijkt een nuttig instrument te zijn om een gedachte verandering, zoals die richting ‘modern ambtenaarschap’, in gang te zetten. Om de benadering ook te kunnen benutten in andere gevallen zouden directie, management en/of enthousiastelingen uit de organisatie in de gelegenheid gesteld moeten worden een training gericht op ‘appreciative inquiry’ te volgen. ★ De waarderende benadering is van nut gebleken om een beweging in gang te zetten, misschien ook wel in andere organisaties. De onbeantwoorde vraag is of die methode geschikt is om de beweging ook in gang te houden. Een vergelijkend onderzoek tussen organisaties die gebruik hebben gemaakt van de benadering van ‘appreciative inquiry’ zou daarom nuttig kunnen zijn. Wat zijn de overeenkomsten? Welke conclusies zijn er te trekken? Wat zijn de valkuilen? Op welke manier kan de benadering op de lange termijn benut en ‘levend gehouden’ worden? Wat zijn de alternatieven? ★ De gehanteerde aanpak is ‘anders dan anders’ en werkt kennelijk. Daar mag je als gemeente Oost Gelre trots op zijn! Breng de resultaten van ‘Vinken en Vonken’ daarom onder de aandacht van andere gemeenten c.q. overheden. Draag het succes uit en geef zo ook invulling aan één van de bedachte concepten: ‘Kiek ons dan: trots en op de kaart’. 62
  • 70. 7. Persoonlijke reflectie “Waar ben ik aan begonnen?” Die gedachte heeft wel eens door mijn hoofd gespookt, toen ik met dit onderzoek bezig was. Vooral in het begin, toen ik mijn idee en opzet presenteerde aan het management en de verschillende afdelingen, was dat het geval. Ik twijfelde namelijk of de organisatie wel toe zou zijn aan zoiets ‘vernieuwends’. Nu het onderzoek is afgerond komt die gedachte niet meer bij me op. Want ik vond zóveel enthousiasme in de organisatie, en het was zó leuk om op die manier met een groep mensen aan de slag te zijn, dat ik eigenlijk niet anders meer wilde. Natuurlijk, het koste me de nodige inspanning en af en toe was ik erg benieuwd of er voldoende deelnemers op een sessie af zouden komen. Maar telkens weer gaf een bijeenkomst zoveel energie dat het werken aan ‘Vinken en Vonken’ als in een ‘flow’ gebeurde. Daardoor was het ook helemaal niet vervelend om ook geruime tijd achter het bureau te spenderen om dit verslag te schrijven. Bovendien heb ik geleerd wanneer ik zelf ‘vonk’. Dat is als ik met een groep mensen ‘bezig ben’. Als ik een creatief proces kan begeleiden en met enkele kleine interventies kan zorgen dat die personen tot verrassende ideeën komen. Daaruit haalde ik heel veel bevrediging en het gaf me telkens weer een flinke dosis energie. Er is dan ook niet zozeer iets dat ik ‘anders’ had willen doen. En dat wat er nog openstaat: daar zet ik me met plezier nog een poosje voor in. Dat is ook nodig, want de laatste weken merk ik dat ‘het wiel’ weer tot stilstand dreigt te komen. Het succes is nog zo broos, dat het de komende tijd nog wel de nodige aandacht verdient. Het citaat van Hartgers (2007) dat ik opnam bij de conclusies, over een andere benodigde managementstijl, is me dan ook uit het hart gegrepen: niet alleen ik zou me ermee bezig moeten houden. Dat moeten we met zijn allen doen! 63
  • 71. Overzicht van gehanteerde literatuur Aardema (2005) - Stille waarden: een reflectie op overnormering in publiek management - 1e druk, Open Universiteit Nederland/BMC, Den Haag Argyris, C. (2002) - Empowerment; de nieuwe kleren van de keizer - in: Harvard Business Review over Peoplemanagement, pp. 76-90 Baarda, D.B. en Goede, M.P.M. de (2006) - Basisboek Methoden en Technieken - 4e druk, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten Babbie, E. (1998) - The practice of social research - 8e druk, Wadsworth publishing company, Belmont Brehm, S.S., Kassin, S.M. en Fein, S. (1999) - Social psychology - 4e druk, Houghton Mifflin Company, Boston Bruel, M. en Colsen, C. (1998) - De geluksfabriek - 14e druk, Scriptum, Schiedam Byttebier, I. (2002) - Creativiteit HOE?ZO! - 7e druk, Lannoo, Tielt Caluwé, L. de en Vermaak, H. (2006) - Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige - 2e druk, Kluwer, Deventer Centrum voor Ontwikkeling van het Creatief Denken (COCD) (2008) - Basisopleiding Creatief Denken (reader) Commissie Bovens (Commissie Toekomst Lokaal Bestuur) (2006) - Wil tot verschil, gemeenten in 2015 - 1e druk, VNG, Den Haag Cooperrider, D.L. en Srivastva, S. (1987) - Appreciative inquiry in organizational life - Research in organizational change and development, Vol. 1, pp. 129-169 Cooperrider, D.L., Whitney, D. en Stavros, J.M. (2008) - Appreciative inquiry handbook - 2e druk, Crown custom publishing, Brunswick Csikszentmihalyi, M. (1990) - Flow: The psychology of optimal experience - 3e druk, Harper & Row, New York Daft, R.L. (2005) - Organisatietheorie en -ontwerp - 2e druk, Academic service, Den Haag Dawson, S. (1995) - Organisaties analyseren - 2e druk, Academic service, Schoonhoven Denhardt, J.V. en Denhardt, R.B. (2002) - The new public service: serving, not steering - 2e druk, M.E. Sharpe, Armonk NY Doornbos, A., Rooij, M. van, Smit, M. en Verdonschot, S. (2008) - From fairytales to spherecards: towards a new research methodology for improving knowledge productivity - Forum: qualitative social research, Vol. 9, No. 2, Art. 48, May 2008 Estrella, M. en Gaventa, J. (1998) - Who counts reality? Participatory monitoring and evaluation : a literature review - IDS Working paper 70, Institute of Development Studies, Brighton Gaspersz, J.B.R. (2007) - Doe meer met de ideeën van medewerkers! - 1e druk, Stichting A+O fonds Gemeenten, Den Haag Gering, R. (2007) - Appreciative inquiry: wat is het? Een verkennend artikel (notitie) Gratton, L. (2004) - De democratische onderneming - 1e druk, Pearson Education Benelux, Amsterdam Gray, I. en Fayol, H. (1949 - vertaling uit het Frans) - General and industrial management - 27e druk, Pitman, Londen Hall, J. en Hammond, S.A. (2007) - What is appreciative inquiry? (webartikel) Hartgers, R. (2007) - Unfreeze, change, freeze - In: Building Innovation, juni 2007 64
  • 72. Herzberg, F. (1968) - One more time: how do you motivate employees? - in: Harvard Business Review Classic, januari/februari 1968 (herdruk: januari 2003, 81(1): 87-96) Hoogendoorn, B., Vos, M. en Crijns, E. (2006) - Schitterend Organiseren - 1e druk, Sdu, Den Haag Hoogendoorn, B., Pieterse, J. en Crijns, E. (2007) - Kleur geven aan Schitterend Organiseren - 1e druk, Sdu, Den Haag Johnson, G. en Leavitt, W. (2001) - Building on success: transforming organizations through an appreciative inquiry (webartikel) Jonker, J. en Witte, M. de (2004) - Organiseren is veranderen: met inzicht laveren tussen dilemma’s - HRM Issue Paper 39 Kessels, J.W.M. en Jong, Tj. de (2007) - HRD, Social Capital en economische voorspoed - Develop; leren loont!, 3 (1), pp. 93-105 Kotter, J.P. en Rathgeber, H. (2006) - Onze ijsberg smelt - 7e druk, Business Contact, Amsterdam Lancaster, G. (2005) - Research methods in management- 1e druk, Elsevier, Burlington Lewin, K. (1958) - Group decision and social change - in: Maccoby, E.E., Newcomb, T.M. en Hartley, E.L. (editiors) - Readings in social psychology - pp. 197-211 - Holt, Rinehart & Winston, New York Maslow, A.H. (1970) - Motivation and personality - 2e editie , Harper, New York Meer, F. van der (2007) - Ambtenaren: de behoefte aan gewone of bijzondere werknemers (uitwerking workshop) Montenarie, R. en Venrooij, A. van (2005) - Andere overheid vereist andere ambtenaar: uitvoeren is mensenwerk - Overheidsmanagement, nummer 11/2005, pp. 286-290 Peters, J. en Pouw, J. (2007) - Intensieve menshouderij - 6e druk, Scriptum, Schiedam Raad voor het openbaar bestuur (2004) - Cultuur met een FORS postuur: Rijksdienst tussen rechtsstaat en flexibiliteit (rapport) Roethlisberger, F.J. en Dickson, W.J. (1939) - Management and the worker - Harvard University Press, Cambridge Rosenthal, U. en Boin, A. (1998) - Crisisbesluitvorming: bevindingen, proposities en dilemma’s - In: Rosenthal, U. e.a. (red.) - Crisis: oorzaken, gevolgen en kansen - pp. 43-66 - 1e druk, Samsom, Alphen aan de Rijn Taylor, F.W. (1911) - The principles of scientific management - online publicatie, Norton Library, New York Vloeberghs, D. (2005) - Human Resource Management: fundamenten en perspectieven - 2e druk, Lannoo, Tielt Vlugt, T. van der (2005) - De gemeente ambtenaar: bureaucraat of netwerker? - afstudeerscriptie Erasmus Universiteit Rotterdam VNG-commissie Gemeentewet en Grondwet (Commissie Van Aartsen) (2007) - De eerste overheid - 1e druk, VNG, Den Haag Vos, K. de (2006) - Brainstormen: 50.000 ideeën per dag! Het ultieme handboek - 3e druk, Pearson Education Benelux, Amsterdam Weber, M. (1964) - Wirtschaft und Gesellschaft - Kiepenheuer & Witsch, Köln Zwaan, A.H. van der (2003) - Organisatie onderzoek - 5e druk, Koninklijke Van Gorcum, Assen 65
  • 73. Bijlage I: Contextbeschrijving van de gemeente Oost Gelre “De gemeente Oost Gelre vormt een aantrekkelijke gemeente in de Achterhoek. De gemeente telt ongeveer 30.000 inwoners. Samen met haar inwoners werkt de gemeente aan de ontwikkeling van thema's die voor de toekomst van de gemeente belangrijk zijn, zoals samen sturen en besturen, de economische functie, de functie van de natuur en de combinatie van een stadse en dorpse sfeer. Dit vraagt om een doelgerichte en servicegerichte organisatie die staat voor professionele kwaliteit, open en transparant voor de burgers. De medewerkers werken met elkaar samen op basis van gelijkwaardigheid en staan open voor veranderingen. De gemeente is te omschrijven als een dynamische en ambitieuze gemeente met een bovenlokale werkgelegenheid, onder meer door de aanwezigheid van een regionaal bedrijventerrein. Als sterke partner in de Achterhoek benut zij haar positie door het bieden van een goed pakket basisvoorzieningen voor haar inwoners. De gemeente kenmerkt zich als een dienstverlenende gemeente waar de burger voorop staat.” www.oostgelre.nl Oost Gelre is een heringedeelde gemeente die sinds 1 januari 2005 bestaat uit de voormalige gemeenten Lichtenvoorde en Groenlo. Er werken ongeveer 230 mensen in acht lijn- en drie stafafdelingen. Onderstaand is het organigram van de gemeente weergegeven (figuur 7). Dat organigram bestaat uit een bestuurlijk en een ambtelijk deel. De gemeenteraad (ondersteund door de griffie) en het college van B&W vormen het bestuurlijke deel. De onderdelen eronder - vallend onder de directie - maken deel uit van het ambtelijk apparaat. Figuur 7: Organigram gemeente Oost Gelre 66
  • 74. De uitvoering van taken die zijn neergelegd op het gemeentelijke niveau wordt verzorgd door het ambtelijke deel van de organisatie. Ambtenaren, verdeeld over de verschillende afdelingen die zijn getoond in het organigram, bereiden gemeentelijk beleid voor en geven hier na vaststelling uitvoering aan. Zij doen dat onder verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd, die op zijn beurt wordt aangestuurd door de directeur/ gemeentesecretaris. Het bestuurlijke deel van de organisatie bestaat uit de gemeenteraadsleden, de wethouders en de burgemeester. De Grondwet (artikel 125, lid 1) wijst de gemeenteraad aan als hoogste orgaan van de gemeente. De functie van de gemeenteraad is te vergelijken met het bestuur van een organisatie, instelling of vereniging. Belangrijk verschil tussen de gemeenteraad als ‘bestuur’ van een organisatie en een gewoon bestuur is dat de gemeenteraadsleden door de inwoners gekozen zijn en daarmee eveneens een volksvertegenwoordigende rol vervullen. Hoofdtaken van de raad zijn het vaststellen van de hoofdlijnen van beleid en het toezien op de uitvoering daarvan. Belangrijke bevoegdheden zijn het vaststellen van de begroting en het vaststellen van verordeningen. Vast te stellen beleid wordt voorafgaand aan de behandeling in de raadsvergadering besproken in één van de twee raadscommissies die op de verschillende beleidsterreinen in het leven zijn geroepen (Maatschappij & Bestuur en Ruimte & Wonen). Het college van burgemeester en wethouders (B&W) is het dagelijks bestuur van de gemeente en staat onder voorzitterschap van de burgemeester. Het college heeft voor de uitvoering van haar taken tal van wettelijke bevoegdheden. In het college heeft elke wethouder zijn eigen taakgebied of portefeuille, maar over het gebruiken van bepaalde bevoegdheden moet door het college als geheel worden besloten (artikel 169, Gemeentewet). Het college is over het gevoerde beleid verantwoording schuldig aan de gemeenteraad en kan door hem ter verantwoording worden geroepen. Wanneer het college of een individueel lid daarvan niet langer het vertrouwen van de gemeenteraad heeft, dan moet hij aftreden. De gemeentesecretaris is lid van het college van B&W en fungeert daarin als eerste adviseur (en ‘linking pin’ naar de organisatie). 67
  • 75. Bijlage II: Alle ideeën vanuit de verbeeldingsbijeenkomsten op een rij De eerste groep kwam tot de volgende 108 ideeën, met daarachter vermeld hoeveel blauwe (‘Now’), rode (‘Wow’) en gele (‘How’) stickertjes de deelnemers daarachter plakten. # Idee Now Wow How 1 Digitaal werken 1 1 2 Sneller antwoorden klanten 3 Impulsvragen 4 Persoonlijk contact 4 5 Zelf op zoek naar contact 2 6 Niet afhankelijk zijn van digitaal werken 1 7 Parate kennis 2 8 Buiten bestaande structuren denken 1 1 9 Handelingsvrijheid 1 1 10 Niet strak gebonden aan regels 11 Klantgericht 2 12 Thuis werken 13 Werk en privé scheiden 1 14 Flexibele tijd in uren 2 3 15 Betrouwbare achterban (‘rugdekking’) 16 “Zo kan het ook”: geen stoffig imago 17 Klanten weten waar ze aan toe zijn 18 Passie voor zijn werk 1 19 Doet werk graag: ook minder leuke taken 1 20 Niet automatisch ambtenaar voor het leven 1 21 Inlevingsvermogen in de klant (verplaatsen) 1 22 Vriendelijk/correct omgangsvormen 2 23 Tijd voor de klant 2 24 Bewust van kwaliteiten en ontwikkelpunten 25 Goede sfeer op de afdeling 26 Teamplayer: samen een klus klaren 1 68
  • 76. # Idee Now Wow How 27 Afdeling op één lijn 1 28 Vast aanspreekpunt voor de klant 1 29 Over grenzen eigen afdeling heen denken/handelen 3 30 Integraal 1 31 Politieke invloed heeft effect 32 Meedenken met bedrijfsrichting 1 33 Zelf verantwoordelijk voor waar de organisatie naar toe gaat 34 Actief zoeken naar ‘klussen’ 35 Vraagafhankelijke formatie-omvang 36 Klant op de hoogte houden van wat er speelt 1 37 Goede communicatie in-/extern 2 1 2 38 Verwachtingen over en weer zijn duidelijk 39 Duidelijkheid 40 Flexibiliteit: geen specialisatie 1 1 1 41 Taakroulatie om kwetsbaarheid te verminderen 2 42 Uitwisseling van functies binnen en buiten de organisatie 1 1 43 Netwerken 44 Op de hoogte van wat collega’s doen: geen eilandje 1 45 Niet alles zelf willen uitvinden 46 Uitwisselen van gegevens 47 Samenwerken met andere gemeenten 1 2 48 Flexibele werkplekken 2 49 Privé agenda gaat boven de zakelijke 50 Moderne ambtenaar na zijn vijftigste opgebrand 51 Juiste persoon op de juiste plek 2 1 52 Interne kinderopvang 1 2 53 Weet waar hij aan toe is 54 Kan er langere tijd (bewust) ‘uit’ zijn 55 Gewetensvol 56 Servicegericht 2 69
  • 77. # Idee Now Wow How 57 Plezier in werk zoeken 1 58 Open zijn 1 59 Informele contacten collega’s 2 60 Vaak koffie 61 Afspraken nakomen 3 1 62 Verantwoordelijkheid nemen 63 Probleem bij de kop pakken 64 Oplossingsgericht werken 3 1 65 Mening kenbaar maken 66 Feedback geven en ontvangen 1 67 Lerend werken 68 Creatief werken 1 1 69 Minder honkvast 70 Mannen meer in deeltijd en vrouwen minder 71 Tweeverdieners 72 Wil om te werken: zelfontplooiing/-ontwikkeling 1 73 Opleiding wanneer hij/zij wil 1 74 Makkelijk herintreden (wellicht niet eens ‘eruit’) 75 Kwaliteit boven kwantiteit 1 1 76 Stapsgewijs veranderen 77 Kleiner management 2 78 Ander soort aansturing (minder op de inhoud) 1 79 Taakvolwassenheid 80 Functionele taakvelden samen 1 81 Klant wordt altijd te woord gestaan 82 Openingstijden anders 1 83 Veel werken op afspraak 1 84 Duidelijke boodschapper 85 Goed kunnen luisteren 1 86 Weet wat er speelt 1 70
  • 78. # Idee Now Wow How 87 ‘Huppelt’: weet info te vinden 88 Snel/tempo 89 Grappig/humor 90 Zorgzaam/verantwoordelijk 91 Eigenwijs 92 ‘Aaibaar’: vriendelijk/toegankelijk 2 93 Vrijheid 1 2 94 Incasseringsvermogen 95 Samen iets voor elkaar willen krijgen 1 96 Hart voor de zaak/enthousiast 1 97 Over grenzen denken 2 2 98 Hype 99 Cleandesk 1 1 100 Vele soorten ambtenaren/veelkleurig 1 101 Andere invloeden: minder ambtelijk 102 Handelt niet omdat het al jaren zo gaat 1 103 Vaak de ‘waarom’ vraag stellen 104 Eigen ideeën inbrengen 2 105 Gevoel boven regel 106 Geest van de regel naleven 1 107 Minder beroepsmogelijkheden 108 Tijd inruimen voor sporten: gezondheid 2 De tweede groep ging op een gelijke manier te werk en kwam uiteindelijk uit op de volgende 112 ideeën. # Idee Now Wow How 1 Kortlijnig: vlot 1 2 Klantvriendelijk 1 3 Klant niet van de één naar de ander 1 4 Bedreven in digitaal werken 1 71
  • 79. # Idee Now Wow How 5 Visagist voor de ambtenaar (want digitaal in beeld) 1 1 6 Kleedgeld 1 7 Pro-actief 1 8 Bedienen van verschillende culturen 9 Thuiswerken 1 4 10 Flexibel werken 1 2 11 Op je eigen momenten werken 1 2 12 Ouderenopvang 13 Kinderopvang: mee naar het werk 1 2 14 Jezelf blijven ontwikkelen 2 15 Multifunctioneel inzetbaar binnen het eigen vakgebied 16 Iedereen kan alles 1 17 Bredere kennis 18 Feedback onder de knie 19 Afhankelijk van collega’s 20 De boer op: rondlopen 2 1 21 Ideeën opdoen 1 22 Elders in de keuken kijken 23 Mobiliteit binnen en buiten de organisatie 24 Zelfreflectie: kijkt voortdurend naar eigen houding 1 25 Staat open voor kritiek ten behoeve van verbetering 26 Trouw aan eigen normen en waarden 1 27 Spreekt de taal van de burger (dialect) 1 28 Kloof met de burger verkleinen 1 1 29 Inburgering voor nieuwe ambtenaren 1 30 Weet de weg te vinden 1 31 Op de trekker langs alle gemeentelijke gebouwen 32 Communiceert over ontwikkelingen 1 33 Laat burgers meedenken 1 1 34 Helpt klanten ‘de weg te vinden’ 2 72
  • 80. # Idee Now Wow How 35 Klantmanager/accountmanager 2 36 Goede balie/front office contact 1 2 37 Geen front office zonder goede backoffice 1 38 Alles draait om de midoffice 1 39 Denkt internationaal 1 40 Spreekt over de grens 41 Hanteert eenvoudige taal 1 42 Is goed bereikbaar, maar niet overal 1 43 Geen callcenter 1 1 44 Persoonlijk contact 1 1 45 Houdt ‘feeling’ met landelijke ontwikkelingen 1 46 Biedt digitale producten aan 2 1 47 Doet aan televergaderen/videoconference 2 48 Kapsalon in het gemeentehuis 1 49 Fitness en massage intern 1 2 50 Stoelmasseur 1 51 Flexibele werkplekken 1 1 52 Werkt vanuit de isoleer 1 1 1 53 Werken met (eigen) laptops 2 1 54 Iedereen zijn eigen karretje 1 1 55 Mobiele bereikbaarheid 1 56 Iedere agenda staat open voor collega’s 57 Gaat soepeler met regels om 1 58 Eigen catering (werklozenproject) 1 1 59 Spuit wilde ideeën 1 60 Wild worden: sprankelen en vonken 1 61 Individueel werken 62 Gekleed zoals hij/zij zelf wil 63 Fris gewassen 64 Los van gebaande paden en vastgeroeste patronen 2 1 73
  • 81. # Idee Now Wow How 65 Lef tonen om tegen de stroom in te varen 66 Informeel 67 Balanceert tussen belangen 1 68 Grenzen van regelgeving opzoeken 69 Onderste uit de kan halen voor de klant 1 70 Gaat mee met zijn tijd 71 Open staan voor ideeën van anderen 72 Handelt naar de geest van de wet 73 Verschuilt zich niet achter de wet 1 74 Sportief/dynamisch/ijverig 75 Is joviaal, maar heeft wel autoriteit (duidelijke grens) 76 Dom kijken 1 77 Heeft humor 78 Vrolijkheid in uitstraling 79 Hoort, ziet en praat 1 80 Reageert direct/adrem 1 81 Gezondheid (fruit) 2 82 Luistert goed 1 83 Is lenig in zijn karakter 1 1 84 Handelt slim 85 Is zelfverzekerd (King Kong) 1 86 Begrip voor gevoelens van een ander 87 Straalt saamhorigheid uit (één gemeente) 2 88 Werkt goed samen met bestuur en directie 1 89 Iedereen respecteert elkaar 1 1 90 Heeft recht op eigen eigenaardigheden 1 91 Oerwoud aan regels duidelijk zien te maken 1 92 Ziet bomen én bos 93 Laat zien wat hij doet (transparant) 1 94 Stelt zich kwetsbaar op 74
  • 82. # Idee Now Wow How 95 Biedt tegenwicht aan agressieve klanten 96 Afwegen van voor- en nadelen c.q voor- en tegenstanders 97 Recht door zee 1 98 Eigenwijs 1 99 Schieten van ideeën en daarmee scoren 100 Blinkt uit in zijn functie 101 Heeft kennis van zaken 1 102 Oplossen van akkefietjes 103 Denkt aan het belang van de ander 1 104 Is mobiel (komen en gaan) 105 Praat weinig, doet veel 1 106 Gemeentelijk speelveld vergroten: kaders verruimen 107 Niet arrogant 1 108 Communiceert makkelijk 109 Kent verantwoordelijkheidsgevoel 110 Uitbannen prototype ambtenaar 111 Zet de gemeente en de ambtenaar op de kaart (trots!) 2 1 112 Staat goed bekend! 1 75