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Os Líderes e a Evolução da Maturidade em BPM

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  • 1. Comprometimento de líderes diante da evolução damaturidade de gestão por processos nas organizações Preparado para: Em: Preparado por: PEX Week Brasil 2013 Janeiro de 2013 Apresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello Duração estimada: 150 minutos
  • 2. Informações para contatoMaterial desenvolvido por Alexandre Magno Vazquez Mello para realização, juntamente com aIQPC, da PEX Week Brasil 2013.Para contato institucional: Site: alexandremvmello.com.brPara contato com o palestrante: E-mail: alexmello@alexandremvmello.com.br Twitter: @alexandremvm
  • 3. Informações sobre o Material • O material referente à essa edição e às edições anteriores estará disponivel em www.alexandremvmello.com.br • Material das edições anteriores: • Alinhando Mudanças de Processos com Estratégia • Definição de um Centro de Excelência em Processos • Envolvendo a Alta Direção com BPM • Agradeço à Roger Burlton pela liberação de seu material “Executive Leaders Presentation” apresentado no Congresso de Gestão de Processos, realizado, no Brasil em 2012, pela Enjourney.
  • 4. Bases para o Workshop1. Crenças: • Uma liderança atuante nas iniciativas de implantação da Gestão por Processos é fundamental para seu sucesso • A Gestão por Processos é, antes de mais nada, uma mudança cultural. Não é um projeto, é uma jornada • A atuação da liderança deve se dar de maneira constante, mas variada em função do momento em que se encontra: Venda, Implantação, Amadurecimento, etc. • Esse workshop focará na atuação da liderança na evolução da maturidade da Gestão por Processo2. Empresas estão implantando a Gestão de/por Processos como Gestão Baseada em Processos3. Perguntas são bem vindas
  • 5. Agenda• Organização Centrada em Processos• Desafios para Implantação da Gestão Baseada em Processos• Uma Linha de Ação• 10 Fatores Críticos de Sucesso para Efetiva Liderança• Fechamento
  • 6. Organização Centrada em Processos(Process Centric Organization)• Uma Organização na qual o executivo senior se baseia fortemente nos conceitos e técnicas de processos para gerenciar sua Organização.• Uma Organização na qual o executivo sernior se baseia fortemente em medidas de performance dos processos.• É um conceito em evolução. Algumas organizações são completamente organizadas em torno dos seu processos mas a maioria das Organizações centradas em processos tem uma combinação de estruturas funcionais e de processos.• O ponto-chave é o interesse e compromisso de parte da alta administração no uso dos conceitos de processos. Roger Burlton
  • 7. Gestão por ProcessosBases • Resultado = Função(Processo). • Processo é uma solução organizacional especificamente desenvolvida (meios) para atingimento de resultados para os stakeholders (fins) • Processo é mais do que um fluxo de atividades e precisa, portanto, ser gerido holisticamente • Processos não param nas fronteiras departamental, organizacional ou nacional • Transformações, alinhamentos, medições e bonificações são realizadas tendo como base os processos • BPM não é um projeto com início e fim, é uma prática gerencial • BPM não é uma tecnologia em si, mas a tecnologia deve suportar a execução e gestão dos processos
  • 8. Agenda• Organização Centrada em Processos• Desafios para Implantação da Gestão Baseada em Processos• Uma Linha de Ação• 10 Fatores Críticos de Sucesso para Efetiva Liderança• Fechamento
  • 9. Desafios para Implantação de BPMPontos a Observar• Na cultura de processos, as pessoas são o mais importante;• A Gestão de Processos necessita de amadurecimento para pleno atingimento de seus objetivos;• Os perfis, o apoio gerencial, a tecnologia de suporte, etc. devem estar alinhados ao nível de maturidade.• É necessário paciência, persistência e coerência da liderança.
  • 10. Na cultura de processos as pessoas são o mais importante As Pessoas, seus Sentimentos e Valores Colaboração/Com petição Aceitação/Não Erro Ego Admiração/ Inveja Aceitação/ Auto-suficiência
  • 11. Na cultura de processos as pessoas são o mais importante Responsabilidades na Cultura de Processos Responsabilidades dos Executantes Responsabilidades dos Gestores • Aderir • Especificar • Responsabilizar-se • Responsabilizar-se • Diagnosticar • Avaliar • Dar Ideias • Evoluir/Melhorar • Transferir • Padronizar/Instituir • Descartar
  • 12. A Gestão de Processos necessita de amadurecimento para pleno atingimento de seus objetivos Nível 5 Equipes de processo continuamente melhoram os processos Processos Continuamente Melhorados Processos são medidos e Nível 4 gerenciados sistematicamente ProcessosColaboração são GerenciadosInter-Funcional Processos são Organizados e Nível 3 Redesenhados no nível Maioria Corporativo Processos Organizados Intra- Nível 2 Processos são Funcional Alguns Processos melhorados no nível Departamental Organizados Nível 1 Cultura Processos não de Heróis Indivíduo Organizados
  • 13. Os perfis, o apoio gerencial, a tecnologia de suporte, etc.devem estar alinhados ao nível de maturidade. CEO como Chief Perfis e apoio gerencial por nível de maturidade Processes Officer Executivo Patrocina a Gestão de Nível 5 Processos Processos e o CoE Continuamente Executivo Patrocina os trabalhos Melhorados Inter-funcionais Nível 4 Executantes como Processos Membros são Gerenciados das Equipes de projetos Executivo Patrocina Nível 3 Gerentes de Processos Principais Projetos Gerentes de como Coaches Maioria Processos Processos Executivo Organizados Avaliadores de Patrocina o Performance de Evangelista Nível 2 Processos Alguns Processos Organizados Arquiteto de Gerente do Centro Processos de Excelência Nível 1 Gerente de Projetos (CoE) em Processos de Redesenho Processos não de Processos Organizados Membros das Equipes Evangelista de Projetos de Processos Paul Harmon Black Belts
  • 14. É necessário paciência, persistência e coerência da liderançaExtrato do depoimento de Anders Wester, CEO da Tetra Pak, em 2008, intitulado “From Project to Way of Life”“Há boas e más notícias. A boa notícia é que essa coisa de processos, narealidade, é muito simples. Infelizmente, não se trata de algo cabalístico. A mánotícia é que não é fácil. Na verdade é dificílimo realizar. E leva muito tempo.Eu não sou um homem muito paciente, mas sinto-me honrado pelo queconseguimos através da persistência, porque leva muito tempo, mas vale apena”“Mais rápido, barato e melhor”, Michael Hammer e Lisa Hershman, Ed. Campus, 2011”
  • 15. Desafios para Implantação de BPMO que Esperamos dos Executivos• Definição e suporte ao cumprimento da visão para a Gestão por Processos;• Entendimento e compromisso com os valores básicos da cultura de processos;• Reforço dos comportamentos adequados e desestímulo dos comportamentos inadequados;• Entendimento da necessidade de novos perfis relacionados à Gestão de Processos;• Liderem a transformação para Organização centrada em processos.
  • 16. Entendimento e compromisso com os valores básicosda cultura de processos1. Espírito de equipe;2. Foco no foco do cliente;3. Responsabilidade;4. Prontidão à mudança;5. Disciplina de execução.“Infelizmente poucas culturas são amigáveis a processos. Valorizam heróis e realização pessoal,e não o trabalho em equipe. Incentivam que se satisfaça o chefe e não o cliente. Estimulam quese fuja à responsabilidade, em vez de aceitá-la. Temem mudança e não gostam de disciplina.Isso é familiar?”“Mais rápido, barato e melhor”, Michael Hammer e Lisa Hershman, Ed. Campus, 2011”
  • 17. Reforço dos comportamentos adequados e desestímulo dos comportamentos inadequadosInadequados Adequados Nível 5 Equipes de processo continuamente melhoram os ProcessosAcomodado Insatisfeito processos Continuamente Melhorados Processos são medidos e Nível 4 Intuitivo gerenciados sistematicamente Processos Analítico são Gerenciados Processos são Organizados e Nível 3 Redesenhados no nível MaioriaIndependente Corporativo Colaborativo Processos Organizados Processos são Nível 2Foco Interno melhorados no nível Alguns Processos Foco do Cliente Departamental Organizados Nível 1 Cultura Herói Processos não Disciplinado de Heróis Organizados
  • 18. Atitudes para Liderar a Transformação• Educar;• Dar o exemplo;• Organizar o ambiente de trabalho;• Mudar os sistemas de gestão;• Demonstrar compromisso;• Expressar os valores desejados.“Mais rápido, barato e melhor”, Michael Hammer e Lisa Hershman, Ed. Campus, 2011”
  • 19. Agenda• Organização Centrada em Processos• Desafios para Implantação da Gestão Baseada em Processos• Uma Linha de Ação• 10 Fatores Críticos de Sucesso para Efetiva Liderança• Fechamento
  • 20. Uma Linha de AçãoIniciativas para Gestão Baseada em Processos Planejamento Estratégico  Produtos e Serviços, Projetos Estratégicos Proposta de Valor Priorizados Governança de Processos Identificação dos Processos  Padronização Sustentação Melhoria do do Processo do Processo Processo     Modelagem do Processo  Planejamento, Disseminação, Suporte, Avaliação e Orientação 
  • 21. Uma Abordagem de Gestão DistribuídaMetodologia de BPM da BPTrends Associates
  • 22. Agenda• Organização Centrada em Processos• Desafios para Implantação da Gestão Baseada em Processos• Uma Linha de Ação• 10 Fatores Críticos de Sucesso para Efetiva Liderança• Fechamento
  • 23. Os Líderes e a Evolução da Maturidade10 Fatores Críticos de Sucesso1. Líderes devem ter habilidade em entender e comunicar porque há necessidade de mudança2. Líderes devem entender profundamente e encorajar a mentalidade de Processos de Negócio (Business Process Thinking)3. Líderes devem se orientar pelos resultados dos Processos de Negócio e não por meios internos4. Líderes devem manter cada Processo de Negócio focado nas necessidades e expectativas dos stakeholders5. Líderes devem tomar decisões baseadas nas medições dos Processos de Negócio
  • 24. Os Líderes e a Evolução da Maturidade10 Fatores Críticos de Sucesso6. Líderes devem assumir os trabalhos de Gestão de Processos de Negócio (BPM) no nível Empresa7. Líderes devem garantir que os investimentos em mudança são feitos tendo os Processos de Negócio como organizador8. Líderes devem garantir que todos, internamente, estejam motivados pela obtenção dos mesmos resultados9. Líderes devem garantir que os resultados da mudança sejam sustentáveis10. Líderes devem ser fiéis às suas promessas (explícitas or implícitas) para sustentar a confiança
  • 25. Exemplo Organização que Foca em Gestão de Processode Negócios e Obtém Bons Resultados: Shell Shell, em um curto período de tempo foi capaz de combinar e alinhar todos os esforços necessários em Processo de Negócio e Gestão de Qualidade em diferentes departamentos. Eles o conseguiram ao reconhecer a criticidade de se estabelecer uma definição e significado comuns por meio de uma Arquitetura de Processo de Negócio e de um programa de mudanças baseado em processos.
  • 26. 1. Líderes devem ser capazes de entender e comunicar porquê é necessária a mudança
  • 27. Drivers para Transformação OrganizacionalAlgumas Pressões no Ambiente ExternoSocial• Mudança do mix social– distribuição das classes A,B,C e D• Aumento das expectativas com manutenção das restrições estruturais• Falta de mão-de-obra qualificada, …Technologica• ERP, Social Media, Smart Phones, Web, Big Data, …Econômica• Variação cambial• Derretimento das finaças globais, …Ambiental• Segurança alimentar e do trabalho• Efeito estufa, …Política• Mudança da perspectiva do governo• Pressões internacionais, …Legal• Mudança de impostos• Mudanças em reportes legais, …
  • 28. Exemplo : Boeing GMSOrganização que Foca em Gestão de Processo de Negócios e Obtém Bons Resultados A Boeing GMS transformou a divisão de aeronaves de uma organização prestes a ser fechada devido a problemas de qualidade em uma vencedora do Prêmio Baldridge (prêmio top de qualidade nos EUA) em quatro anos ao adotar rigoroso foco da empresa em gestão corporativa de processos de negócio.
  • 29. Caso: Boeing Global Mobility SystemsLições Aprendidas• Comprometimento da liderança sênior• Visão do negócio como uma coleção de processos• Planos estratégicos levam a processos• Relações claras entre processos, resultados e objetivos de negócios.• Concentração nos principais processos orientados ao cliente.• Equipes de trabalho aprendem sobre processos• Diagnósticos e revisões de processo O principal requisito para conseguir isso é: Paciência Gerencial ** Agradecimentos a Eric Anderson: Ex-Diretor de Excelência de Negócio e Integração.
  • 30. 2. Líderes devem entender profundamente e encorajar a mentalidade de Processos de Negócio (Business Process Thinking)
  • 31. Aplicação de ConceitosCase: Boeing Global Mobility Systems “Gestão Baseada em Processo (Process-Based Management -PBM) é uma abordagem de gestão que define uma organização como uma coleção de processos focada na satisfação do cliente e na redução do desperdício por meio da definição e avaliação de indicadores, sustentação e melhoria de processos.”
  • 32. Aplicação de ConceitosToda Empresa é parte de um Ecossistema Influências Ambientais Gerais: Economias local e mundial, egulamentos do governo r e tendências sociais Sua Organização informação capital e dividendos Mercados Acionistas de Capital pedidos de novos produtos Comunidade tecnologia contatos de Mercado de Pesquisa marketing contatos Clientes Customers de vendas pedidos Mercados pessoas De Trabalho produtos e serviços entregues pedidos de suporte materiais Vendedores produtos competitivos Competição
  • 33. Toda Empresa é parte de um EcossistemaAqueles que estão fora da caixa não devem se preocupar com o que acontece dentro da caixa Influências Ambientais Gerais: Economias local e mundial, egulamentos do governo r e tendências sociais Sua Organização informação capital e dividendos Mercados Acionistas de Capital pedidos de novos produtos Comunidade tecnologia contatos de Mercado de Pesquisa marketing contatos Clientes Customers de vendas pedidos Mercados pessoas De Trabalho produtos e serviços entregues pedidos de suporte materiais Vendedores produtos competitivos Competição
  • 34. Aplicação de ConceitosO que é Processo de Negócio Processos de Negócio de uma organização claramente descrevem o trabalho realizado por todos os recursos envolvidos em criar resultados de valor para seus clientes e outras partes interessadas. (*)(*) Referência: O Manifesto de Processo de Negócio.
  • 35. Aplicação de ConceitosDeve-se adotar uma abordagem abrangente de BPM e não um conjunto de técnicas BPM Six Sigma, Lean, Perspectiva de Melhoria de Processo Perspectiva
  • 36. 3. Líderes devem ser orientados por resultados de Processo de Negócio e não por meios internos
  • 37. Fins” não são “Meios”:Deve-se começar com o entendimento ou antecipação das necessidades (*)Focar na melhor prática não é garantia de se Os fins externos dos meios internos atingir desejados As saídas de seus Seus resultados de não são esforços negócio externos Atingir expectativas de Ter satisfeito a eficiência e qualidade não significa necessidade de alguém Garantir fazer certo as Garantir fazer as coisas coisas é certas é reposnsabilidade da responsabilidade gestão executiva Otimização da Entrega de Performance Resultados (*) www.boc-group.ca
  • 38. Propostas Genéricas de ValorA proposta de valor é refletida na intenção estratégica, mas vale a pena aumentá-la paragarantir que todos os gestores a vêem do mesmo jeito:• Não pode ser melhor em tudo• Deve predominar em um dos seguintes: • Excelência Operacional • Intimidade com o Cliente • Liderança de Produto• Sobressair-se em um e manter a linha de base nos outros“O núcleo de qualquer estratégia de negócio é a proposta de valor para o cliente, o que descreve o mix deprodutos e serviços que a companhia oferece. Isso define como a organização vai se diferenciar doscompetidores para atrair, reter e aprofundar as relações com os clientes-alvo. A Proposta de Valor é crucialporque ajuda a organização a conectar seus processos internos a melhores resultados para os clientes.” Kaplan e Norton
  • 39. Definição de Objetivos e Pesos da Contribuição Objetivo Final: Ajudar a criar comunidades financeira, social e ambientalmente sustentáveis Peso do Ganho – 40% Aumentar e Otimizar a sustentabilidade de longo prazo dos serviços de transporte Peso do Ganho – 20% Peso do Ganho – 20% Aumentar outros modos de trânsito Aumentar a acessibilidade de transporte para suportar as necessidades sociais das comunidades Peso do Ganho – 10% Peso do Ganho – 10%Aumentar o grau em qual ajudamos a integrar Aumentar o grau que ajudamos a reduzir as sistemas de trânsito com outros modos de marcas ambientais das comunidades transporte sustentável
  • 40. 4. Líderes devem manter todo o Processo de Negócio focado nas necessidades e expectativas dos stakeholders
  • 41. Nós temos muitas relações explícitas ou implícitas commuitos tipos de Stakeholders (*)• Stakeholders fora da empresa ou agência• Stakeholders internos que estão envolvidos na cadeia ou fluxo de valor (acima ou abaixo de nós)• Stakeholders internos que administram os grupos de trabalho envolvidos em nossos fluxos de valor/processos• Aqueles que devem usar nossas soluções• Nossos parceiros ou colaboradores fazendo trabalho semelhante (*) • Alguns estão envolvidos com nosso trabalho • Alguns são afetados por ou afetam nosso trabalho • Alguns estão interessados em nosso trabalho
  • 42. Stakeholders Externos apenas anseiam por Resultados enão ser submetidos à nossa disfunção Interna Cliente Processo de um ClienteFornecedor
  • 43. Analisar cada relacionamento das partes interessadas Entender e Determinar como você quer que o sucesso futuro se pareça ao final de seu horizonte de planejamento: • As Trocas de produtos, serviços ou informações com Stakeholders • Nossos Objetivos para futuros resultados para Stakeholder (Resultados = Criação de Valor baseado nas Necessidades e Expectativas do Stakeholder) • Os Indicadores de Medição (KPIs) para cada resultado de Stakeholder • Os Objetivos (Níveis alvos dos KPIs) para Melhoria de Desempenho durante o Prazo de Planejamento • Aquelas Capacidades que devemos ter e os Fatores Críticos de Sucesso que devem ser cumpridos para atingir as metas e os objetivos do Stakeholder • Os Processos de Negócio responsáveis por entregar resultados aos Stakeholders.
  • 44. 5. Líderes devem tomar decisões baseadas nas medições dos Processos de Negócio
  • 45. Rastreabilidade de Medição de Resultados Medidas Medidas Medidas da Organização Financeiras Clientes Medidas da Cadeia de Valor derivam das Medidas Medidas Medidas da Organização Processos Crescimento e Internos Aprendizagem Medidas da Medidas Medidas Medidas de Processos Financeiras Clientes derivam das Medidas da Cadeia de Valor Cadeia de Valor Medidas Medidas Processos Crescimento e Internos Aprendizagem Medidas de Medidas Medidas Processo Financeiras Clientes Medidas Medidas Processos Crescimento e Internos Aprendizagem
  • 46. Alguns Tipos de Medições de Processo de NegócioEficácia e Qualidade: Adaptabilidade: Eficiência:  Adequação do produto ou serviço  Time to market  Custo  Tempo no mercado  Recursos gastos por unidade de  Satisfação do Cliente  Tempo/custo de mudança produção  Net Promoter Score  Viabilidade do produto ou serviço  Tempo de ciclo  Lifetime value  Capacidade da força de trabalho  Tempo de espera  Ações de Passe  Flexibilidade da força de trabalho  Tempo de processamento  Fatia de Mercado  Satisfação no trabalho  Poercentagem de valor  Consistência  Habilidade de lidar com requisitos fora acrescentado no tempo  Capacidade de Resposta do padrão  Desperdício  Cumprimento do Padrão de  Tempo/custo para um pedido especial  Sucata Qualidade  Pedidos especiais recusados ou  Refugo  Defeitos escalonados  Outras relações de tempo e  Custo de não conformidade recurso• Resultados estratégicos e objetivos de desempenho são sintetizados a partir de resultados dos Stakeholders.• Resultados de Processo e desempenho devem ser diretamente rastreáveis aos resultados de Stakeholders.
  • 47. 6. Líderes devem se responsabilizar pelo trabalho de BPM no Nível Empresa
  • 48. Atuação do Líderes – Nível EmpresaA Metodologia BPM da BPTrends Associates Estratégia Corporativa Execução Contínua Nível Entender Modelar Definir Estabelecer Alinhar Gerenciar Contexto Processos Medições de Governança Capacidades Processos Empresa Corporativo Corporativos Performance de Processo Corporativas Corporativos Definir e Monitorar e Metodologia da BPTrends para Arquitetura de Processo de Negócio Priorizar Reportar . Projetos Performance de Processos Metodologia da BPTrends para Revisão de Processo de Negócio Gestão diária do Processo Nível Analisar Revisar Coordenar Implantar Processo Entender Executar Processo de Processo de Implementação Processo Projeto de Processo Revisado Processo Negócio Negócio Melhoria Contínua Diversas Metodologias de TI e RH Nível Implementação Levantar Manter Projetar Desenvolver Testar Requisitos Recursos
  • 49. Típico Desalinhamento Empresarial (*) Modelo Processo de Negócio Intenção Drivers Estratégica Resultados Arquitetura de Negócio Desemprenho Função de Negócio Modelo da Estratégia Organização de Negócio Arquitetura Mapas Processos Informação de Negócio Program of Change Arquitetura Program of Change Tecnologia Program of Programas de Mudança Múltiplos Change Migration Funcionais Descoordenados Project Migration Strategy Project Migration Portfolio Project Strategy Estratégia de Portfolio Strategy Portfólio de Portfolio Migração Projeto Outras Capacidades(*) A falta de gestão coordenada significa desalinhamento das capacidades, não rastreabilidade e falta de criação de valor
  • 50. Uma abordagem de gestãoTransformações Alinhadas com a Estratégia Business Resultados Drivers Atuais Visão/ Intenção Corporativa Estratégia dos Estratégia Stakeholders de Negócio Estratégia Arquitetura de Org/RH Informação Arquitetura de Processos Arquitetura Outras Tecnológica Estratégias Estratégia de Portfólio de Migração Projetos Arquiteturas de Negócio
  • 51. 7. Líderes devem assegurar que investimentos em mudança são feitos tendo os Processos de Negócio como organizador
  • 52. Alinhando Projetos de Melhoria com EstratégiaPrincipais Passos Obter as Metas Indicadores da Indicadores de Estratégia Desempenho Estratégicas   Identificar os Processos Processo Processo Processo 1 2 3 Envolvidos Desempenho Identificar as Metas de pretendido Melhoria Desempenho atual •Objetivo 1 Projeto 1 •Objetivo 2 Determinar os Objetivos Projeto 2 •Objetivo 1 •Objetivo 2 dos Projetos de Melhoria •Objetivo 1 Projeto 3 •Objetivo 2 Definir os Projetos de Melhoria
  • 53. Priorização Estratégica de Processo de Mudança Pain X Gain (Triage2) Gap de Competência Melhor Prática Diferenciação umaDesempenho Necessária Requerida Obrigação Foco deve estar nos dor processos com maior de criação de valor e maior 1 gap de desempenho R 3 a 1/3 A3 5 Gap de Desepenho n ki 15 4 Grande n g 16 8 14 Gap de M a 1/3 B3 B2 Desempenho Moderado i 12 6 13 o r 2 7 G 9 10 a Nenhum/Pouco Gap p 1/3 C3 C2 C1 de Desempenho 11 ganho Valor Número 1/3 1/3 1/3 Inerente Processo Maior Valor Potencial de Estratégia Empresarial e Desempenho
  • 54. Escopo de Governança de Mudança inclui TODOS Processos e Capacidades que afetam o Desempenho* • Propósito, Visão, Resultados, KPI Intenção e • Requisitos de organização Estratégia • Métodos/Técnicas (formal e informal) e • Padrões e Políticas reportes • Checklists • Identificação de papéis a serem desempenhados• Especificação • Identificação de dos insumos resultados parciais e• Previsão de Insumos Performance Saídas finais, por stakeholder volume de do Negócio • Especificação das demanda saídas e destinos • Requisitos de layout • Especificação de Competências • Requisitos de ambiente, • Previsão de Quantitativo saúde e segurança • Especificação da Bonificação • Requisitos de frotas e veículos Tecnologia de Suporte Processo de Negócio: • Fluxo de atividades Performance do Negócio: • Requisitos de Sistemas e • Papéis • Meta de performance Ferramentas • Organizações envolvidas • Requisitos de desempenho de redes e equipamentos
  • 55. Solução Conceitual Trânsito – Ano 1
  • 56. Solução Conceitual Trânsito – Ano 2
  • 57. Solução Conceitual Trânsito – Ano 3
  • 58. 8. Líderes devem garantir que todos internamente estão motivados pela obtenção dos mesmos resultados
  • 59. Governança e Gestão CotidianaAmbas são necessárias– Gestão Cotidiana • Antecipa e responde a circunstâncias cotidianas • Gestores devem ser guiados e compelidos pelo conhecimento da governança estabelecida– Governança Define • Quem pode tomar quais decisões • Quais capacidades estão para ser desenvolvidas e compartilhadas • Frameworks, políticas, regras e processos • Restrições na gestão cotidiana e atividades de mudança As duas estão intrinsecamente interligados
  • 60. Sustentação da MudançaQual é Escopo de Governança de Processo de Negócio? Governança de Compliance • Como vamos garantir que os processos estão em conformidade com os padrões e práticas definidos? Governança de Desempenho • Como vamos gerenciar a execução do processo e governar o desempenho em uma base sustentável? Governança de Mudança • Como vamos determinar e gerenciar mudanças na capacidade do processo?
  • 61. Construção de Medidas, Melhoria Contínua e AlinhamentoCultural para o Desenho do Processo de Negócio Atividades a serem incluídas no desenho do processo Medir Observar Melhorar Avaliar Treinar Ensinar
  • 62. Rever Alocação de Poder e Responsabilidades? Departamento • Quem tem o orçamento? Vendas VP Vendas • Quem decide o reconhecimento e e tr premiação individuais? en s do vi di o tã es ? e is ad do id Planejar e Monitorar e s bil • Quem avalia a Gestão Cotidiana e se sa Organizar Controlar es on p es R os trabalhadores? a e r de PoProcesso Widget o o om C Planejar e Gestor da Organizar Cadeia de Monitorar e Gestor de Processo cotidiano • Quem controla as função de Valor Controlar Planejar e Monitorar e suporte? (ex. Orçamento TI) Organizar Controlar Vender Cadeia de Valor Widget
  • 63. Governança Geral e Gestão Cotidiana Deve-se definir formalmente como os processos serão gerenciados Informações Atividades Informações Prover Visão Geral • Requisitos de Desempenho • Status • Estratégias de Negócio • Resultado do Desempenho • Mudanças Significativas Garantir Alinhamento com aDireção da Governança Garantia da Governança • Direção estratégica Intenção Estratégica • Plano de Mudança • Processo Proposto • Prioridades • Resultado do Desempenho • Requisitos de Desempenho • Status Projetar, Monitorar e • Processo Proposto Melhorar • Recomendações para Novo Processo • Plano de Mudanças • Reporte do Desempenho • Requisitos de Desempenho • Problemas com Capacidade e Competência Gerenciar Operações • Papéis e Responsabilidades • Reporte do Desempenho • Requisitos de Desempenho • Problemas e sugestões • Preocupações com Capacidade e Competência Operar
  • 64. Assumir Múltiplas Funções:Estar em vários lugares ao mesmo tempo? • Gestores de Processo de Negócio trabalham mais facilmente quando os processos são executados em um lugar • Governança de Processo também funciona mais fácil em um lugar, especialmente se o Gestor do Processo também está lidando com a governança sobre o processo • E se você é uma multinacional ou tem muitas localizações, onde o mesmo processo aparentemente é realizado? • Como você faz a gestão de processo cotidiana e garante consistência através da governança? Sales Manufacturing Delivery Sales Manufacturing Delivery Sales Manufacturing Delivery Sales Manufacturing Delivery Department Department Department Department Department Department Department Department Department Department Department Department VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP VP Sales Manufacturing Delivery Sales Manufacturing Delivery Sales Manufacturing Delivery Sales Manufacturing Delivery Manf. Supervisor Manf. Supervisor Manf. Supervisor Manf. Supervisor Delivery Delivery Delivery Delivery Sales Supervisor (Operational Sales Supervisor (Operational Sales Supervisor (Operational Sales Supervisor (Operational Process Manager) Supervisor Process Manager) Supervisor Process Manager) Supervisor Process Manager) Supervisor Widget Sell Manufacture Deliver Widget Sell Manufacture Deliver Widget Sell Manufacture Deliver Widget Sell Manufacture Deliver Value Chain Value Chain Value Chain Value Chain Manager Update Update Update Customer Manager Update Update Update Customer Manager Update Update Update Customer Manager Update Update Update Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Customer Record Record Record Record Record Record Record Record Record Record Record Record Widget Value Chain Widget Value Chain Widget Value Chain Widget Value Chain Europa América do Norte China Índia
  • 65. 10. Líderes devem viver suas promessas (explícitas ou implícitas) para sustentar a confianaça
  • 66. Confiança• Aristóteles acreditava serem as três características da confiança: • A inteligência do orador (opiniões corretas ou competência) • O caráter do orador (confiabilidade – um fator de competência e honestidade – uma medida das intenções) • A boa vontade do orador (intenções favoráveis para o ouvinte)• O que isso significa hoje para Líderes • Suas decisões são consistentes • Eles fazem compromissos que podem e vão manter • Fazem o que dizem que farão • Eles comunicam
  • 67. O que Devemos dar aos Executivos
  • 68. O que Devemos dar aos Executivos• Uma abordagem consistente para se desenvolver uma Organização Centrada em Processos;• Planejamento para sustentar a evolução da Gestão de Processos.
  • 69. Trajetória Típica da Gestão de Processos Revisão de Processo Documentação • Melhorar o Diagnosticar • As-Is o Modelar (To-be) • Implementar • Instituir
  • 70. Trajetória Típica da Gestão de Processos Gestão de Processo • Gerir a Execução Revisão de Processo (Sustentar) • Monitorar/ Documentação • Conceber Avaliar o Definir Resultados • Melhorar • As-Is (inclui Novo • Eliminar • Instituir Patamar de Performance) • Melhorar o Diagnosticar o Modelar (To-be) • Implementar • Instituir
  • 71. Uma Estratégia Dinâmica de Suporte CREDIBILIDADE Alta PERIGO DOMÍNIO Baixa PREPARAÇÃO PARALISIA Baixa Alta CAPACIDADE
  • 72. Agenda• Organização Centrada em Processos• Desafios para Implantação da Gestão Baseada em Processos• Uma Linha de Ação• 10 Fatores Críticos de Sucesso para Efetiva Liderança• Fechamento
  • 73. A Mudança e as Pessoas Plano de Visão Habilidades Incentivos Recursos Ação Mudança Plano de Habilidades Incentivos Recursos Ação Confusão Plano de Visão Incentivos Recursos Ação Ansiedade Plano de Mudança Visão Habilidades Recursos Ação Gradual Plano de Visão Habilidades Incentivos Ação Frustração Visão Habilidades Incentivos Recursos Falsos Inícios Comunicação, Comunicação e Comunicação Suporte Gerencial
  • 74. Nova CulturaEstágios para Adoção e Disseminação Técnica SimConsciência Informação Experiência Não Não Sim Habilidade“Todos me perguntam: Quando vamos chegar lá? Creio que já chegamos, porque sabemos que não pensamos mais no assunto.Torna-se uma questão de como fazemos as coisas e de como abordamos um problema. Nosso pessoal agora fala: “é umproblema de execução, de concepção e projeto ou precisamos redesenhar o processo?” Quando você tem essa conversarotineiramente, acho que já chegou lá” . Anders Wester, CEO da Tetra Pak , 2008
  • 75. www.alexandremvmello.com.brApresentador: Alexandre Magno Vazquez Mello

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