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CONTROL DE GESTION

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  • 1. EL CONTROL DE GESTIÓN Dr. Rafael H Soler González
  • 2. Programa del diplomado Tema I . El Control de Gestión. 1.1 Conceptos fundamentales 1.2 Tipos de control 1.3 Generalidades del control 1.4 La Gestión Empresarial 1.4.1. Concepto de Gestión 1.4.2. Tipos de Gestión 1.5. La Planeación Estratégica. Modelos 1.5.1. Concepto de planeación 1.5.2 El Balanced Scorecard 1.5. 3. Herramientas de medición y comprensión
  • 3. Tema II El Balanced Scorecard (BSC) 2.1 Introducción al BSC. Seminario 2.2. Los mapas estratégicos 2.3 Los cuadros de mando Tema III Transición al BSC (Seminario Taller) Tema IV Exposición de los trabajos
  • 4. EL CONTROL CONTROL: ACCIÓN DE VERIFICAR VARIABLES PRE ESTABLECIDAS TIPOS DE CONTROL: CONTROL OPERATIVO CONTROL A MEDIO PLAZO CONTROL ESTRATÉGICO.
  • 5. CONCEPTOS DE CONTROL EL CONTROL OPERATIVO: basado en la planificación operativa, está orientado al día a día (corto plazo) e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente. EL CONTROL A MEDIO PLAZO: orientado a implementar la estrategia, basado en la planificación y control con un horizonte anual (mediano plazo) y enfocado, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia. EL CONTROL ESTRATÉGICO: basado en la planificación estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas).
  • 6. Dimensiónestratégica Dimensiónoperativa Controldegestión Fig.1.Dimensionesdelcontroldegestión. INTERRELACIÓN ENTRE LOS TIPOS DE CONTROLES. RELACION ENTRE TIPOS DE CONTROL `DIMENSIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN Corto plazo Largo plazo
  • 7. CONTROL DE GESTION EVALUACIÓN HOLÍSTICA DE VARIABLES OPERACIONALES, Y A MEDIANO PLAZO QUE APOYADOS POR INDICES Y CUADROS PRODUCIDOS EN FORMA SISTÉMICA,PERIÓDICA Y OBJETIVA, PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN SEA EFECTIVA PARA CAPTAR RECURSOS EFICIENTE PARA TRANSFORMARLOS Y EFICAZ PARA CANALIZARLOS.
  • 8. EL CONTROL DE GESTION Y EL BALANCED SCORECARD LA APARICIÓN DE NUEVOS MERCADOS, NUEVAS TÉCNICAS DE INFORMACIÓN (DM,DW,MIT,ERP), DEFERENTES MODELOS DE GERENCIA (TOC, ABC, JIT, TQM,CRM, ISO 9000, ISO 14000) HACEN QUE EL CONTROL DE GESTIÓN NECESITE DE NUEVOS MODELOS PARA GESTIONAR EL CONTROL HOLÍSTICO PRETENDIDO ¿CONTROL DE GESTION O GESTION DEL CONTROL ?
  • 9. CONTROL ¿PARA QUÉ CONTROLAMOS? VERIFICAR- REVISAR MEJORAR EL DESEMPEÑO
  • 10. OBJETIVO DEL CONTROL DE GESTIÓN DAR DESTREZA AL DESEMPEÑO
  • 11. RELACIÓN ENTRE NIVELES DE DIRECCIÓN Y TIPOS DE CONTROL DIRECCIÓN FUNCIONAL DIRECCIÓN GENERAL CONTROL A LARGO PLAZOCONTROL OPERATIVO ANÁLISIS ANUAL CONTROL DE ECO. CONTROL DE PROCEDIMIENTOS ESPECTATIVAS PROSPECTIVAS CONTROL PARTICIPATIVO
  • 12. ESQUEMAS DEL CONTROL
  • 13. EL ARQUETIPO DEL APRENDIZAJE CON EL BSC Reporte Aprendizaje Ciclo del Aprendizaje Ciclo del Control MODELO
  • 14. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN? Proceso de suministrar recursos, determinar prioridades, tomar decisiones, organizar relacionar operaciones, proponer acciones y controlar. En pocas palabras: MANDAR
  • 15. TIPOS DE GESTIÓN GESTIÓN OPERATIVA GESTIÓN ESTRATÉGICA
  • 16. La Gestión Operativa se refiere a: “decisiones a corto plazo donde predominan las variables cuantitativas características de los resultados económicos y operacionales. Es la denominada gestión del día a día” Ronda Pupo (2006)
  • 17. La Gestión Estratégica se refiere a: “decisiones a mediano y largo plazo donde predominan las informaciones cualitativas aunque no desecha la información cuantitativa; se caracteriza por una actitud proactiva que trata de anticiparse al futuro para garantizar que la empresa siga existiendo” Ronda Pupo (2006)
  • 18. DESARROLLAR UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA ES UN PARADIGMA EMPRESARIAL DE MUCHAS ORGANIZACIONES
  • 19. PLANIFICAR HACERVERIFICAR ACTUAR TODA ACCIÓN DE DIRECCIÓN DEBEN CUMPLIR CON LOS PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN DE PLANEAR, EJECUTAR, CONTROLAR Y TOMAR DECISIONES MODELO DE PLANIFICACIÓN CONTROL
  • 20. TODOS LOS MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA TIENEN COMO FIN DEFINIR LOS OBJETIVOS Y ACCIONES A LARGO, MEDIANO Y CORTO PLAZO DE LA ORGANIZACIÓN Modelos de planeación
  • 21. LAS REGLAS DE ORO QUE DIFERENCIAN LOS OBJETIVOS, LAS ESTRATEGIAS, LAS TAREAS O PLANES DE ACCION Y LOS RESULTADOS SON LAS SIGUIENTES: OBJETIVO ESTRATEGIA PLANES Y TAREAS ¿CÓMO? ¿ QUIÉN, CUÁNDO Y POR QUÉ? ¿ QUÉ ? INDICADOR RESULTADOS
  • 22. EXISTEN MÁS DE CINCUENTA MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TODAS SON EXITOSAS GENERALMENTE LOS MODELOS TOMAN LOS NOMBRES DE SUS AUTORES MODELO: REPETICIÓN ORDENADA DE ALGO
  • 23. Modelo Mengunzzato Modelo Eugenio Yanez Modelo George Steiner Modelo Sallenave Modelo Peter Wright Modelo Fred Davis Modelo Stoner Modelo Norton y Kaplan Algunos modelos de planeación
  • 24. Metodología Propuesta MISION.MISION. DiagnDiagnóósticostico internointerno DiagnDiagnóósticostico externoexterno OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓÓNN AnAnáálisis Histlisis Históóricorico DIAGNDIAGNÓÓSTICOSTICO ESTRATESTRATÉÉGICOGICO EscenariosEscenariosFactoresFactores ClavesClaves OportunidadesOportunidades AmenazasAmenazas ValoresValores CompartidosCompartidos DebilidadesDebilidades FortalezasFortalezas ÁÁreas dereas de ResultadosResultados ClavesClaves UnidadesUnidades EstratEstratéégicasgicas de Negociode Negocio VISIVISIÓÓNN IMPLANTACIIMPLANTACIÓÓN Y CONTROLN Y CONTROL DIRECCION ESTRATEGICAESQUEMA CONVENCIONAL DIRECCIÓN ESTRATEGICA
  • 25. DIRECCION ESTRATEGICA B S C MISION.MISION. DiagnDiagnóósticostico internointerno DiagnDiagnóósticostico externoexterno ESTRATEGIA GENERAL PERSPECTIVAS AnAnáálisis Histlisis Históóricorico DIAGNDIAGNÓÓSTICOSTICO ESTRATESTRATÉÉGICOGICO EscenariosEscenariosPropuestasPropuestas de valorde valor ValoresValores CompartidosCompartidos ÁÁreas dereas de ResultadosResultados ClavesClaves UnidadesUnidades EstratEstratéégicasgicas de Negociode Negocio VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES, METAS PLANES DE ACCIÓN CUADRO DE MANDO, IMPLEMENTACION Y CONTROL DIRECCION ESTRATEGICA MAPA ESTRATEGICO D I R E C C I O N E S T R A T E G I C A D I A G N O S T I C O
  • 26. EL CONTROL DE GESTIÓN Los nuevos conceptos y las herramientas contemporáneas
  • 27. ANTECEDENTES Cada exigencia o requisito tiene como sujeto a un determinado ente (ministerio, instituto y oficina.) que desde su óptica busca resolver óptimamente el problema inherenrente a alguna función que se concreta a nivel de los procesos de las empresas y entidades. En ocasiones a nivel de los procesos se producen colisiones de objetivos y exigencias” (Acevedo, 2009) “Todas las medidas organizacionales que se pueden adoptar, tienen que guardar la necesaria integralidad porque la empresa es un sistema que debe actuar como un todo” (Alfonso, 2007) “Un problema muy general en los expedientes de los expedientes empresariales es la falta de integralidad” (Pérez, A, 2001). La gestión empresarial de las empresas está influenciada por diferentes sistemas de gestión y resoluciones nacionales que hacen la acción de dirigir un ejercicio complicado y riesgoso (Nogueira, 2002) “Normalmente se hecha de menos un enfoque integrador que aporte una visión de la empresa como conjunto” (Amat, 1999)
  • 28. “Las empresas deben establecer metas económicas, sociales y medio ambientales que garanticen las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones” (Sexian, 2009) “El futuro y competitividad de la empresa, depende completamente de su sostenibilidad, es decir, de la capacidad que tenga para mantenerse a través del tiempo, utilizando de forma responsable los recursos para su actividad productiva” (Ibarra, 2009) ”La Sostenibilidad Empresarial no debe ser vista solo desde una perspectiva medioambiental sino integral, es decir como una responsabilidad social donde la empresa exista con vitalidad renovada, como contribuyente al bienestar económico-social. Se puede, señalar que la extensión del ciclo de vida de la empresa tiene un importante contenido económico y social, quizás decisivo” (Cruz, 2009). “Con mejores procesos de recursos humanos, operativos, de clientes y financieros ilustran de que forma la eficaz gestión de las actividades reguladoras y comunitarias, pueden impulsar la creación duradera de valor para los accionistas” (Norton y Kaplan, 2004) ANTECEDENTES
  • 29. “Los modelos empresariales solo le dan estructura que expresa su visión y estrategia en términos concretos de objetivos e indicadores, pero la empresa sigue enfrentándose al reto de crear un sistema que recoja la información relevante y que también la comunique a sus empleados”. (Nil-Goran, 2000). “La barrera imaginaria trazada entre el diseño del modelo y su automatización para facilitar el control, es quizás uno de los aspectos a mitigar para alcanzar el éxito en una implementación” (Nogueira, 2002). “Cuando los directivos usan los ambiciosos objetivos establecidos para la medición de los tableros de comando como base para ubicar los recursos y establecer las prioridades, pueden asumir y coordinar efectivamente sólo aquellas iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratégicos a largo plazo y no desgastarse en otras actividades” (Portuondo, 2004) “Se requieren de una mayor integración en los procesos a través de ejercer la gestión de los mismos apoyados en modelos y herramientas que permitan una consideración integral de todas (o la mayoría) de las exigencias y variables del entorno” (Acevedo, 2009) “Cada vez se acentúa más la necesidad de obtener una visión global por parte de los directivos y es recomendable establecer informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto del Cuadro de Mando” (viñeglas, 1999) ANTECEDENTES
  • 30. “Las empresas al comenzar la implantación del Sistema de Dirección y Gestión están obligadas a estudiar su sistema informativo tanto interno como externo, partiendo del criterio de que, sin información no se puede dirigir, pero para dirigir, no hace falta “cualquier información”, o “mucha información”, sino la que verdaderamente resulte útil para tomar decisiones”, (Decreto Ley 281, Capitulo XVI) Artículo 692 Artículo 693 Cuadros de mando Artículo 694 ANTECEDENTES
  • 31. Decreto Ley 281 INTEGRACIÓN SOSTENIBILIDAD IEEMPRESA + ¿..? = RESULTADOS SITUACIÓN PROBLÉMICA
  • 32. Gestión Integrada: Enfoque de gestión que busca el análisis global o relacionado de diferentes sistemas con el fin optimizar recursos, costos y esfuerzos. Su objetivo es evitar duplicidades simplificando al máximo la gestión de todos los sistemas involucrados. (Sexian, 2009) Gestión Sostenible: Gestión que busca desarrollar en las organizaciones la capacidad de aumentar el valor económico de sus actividades y definir estrategias de innovación que incorporen los requisitos ambientales y sociales. (www.desarrollosostenible, 2009) Gestión Integrada Sostenible: Enfoque de gestión global de diferentes sistemas que propician el análisis de las dimensiones económicas, sociales y medio ambientales con el fin de optimizar recursos y simplificar actividades (www.desarrollosostenible, 2009) CONCEPTOS Y DEFINICIONES
  • 33. Balanced Scorecard: Modelo de planeación estratégica (Ronda, 2006) Mapa Estratégico: Herramienta de comprensión que narra el actuar estratégico de la organización (Norton y Kaplan, 2004) Cuadro de Mando: Herramienta de medición de la gestión. (Viñegla, 1999) Empresas de alto desempeño: Aquellas cuyas características sobresalientes las convierten en modelo a seguir, no solo se distinguen por sus resultados financieros superiores en la industria, sino también por el alineamiento estratégico de su recurso humano y una integración de aspectos tales como la calidad, los riesgos laborales y la responsabilidad con el ambiente. (Grupo Keizen, 2005, www.gestiópolis.com) Business Intelligence (BI): Modelos y herramientas que propician una toma de decisiones más efectiva y rápida. (Caramazana, 2007) CONCEPTOS Y DEFINICIONES
  • 34. FIN

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