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Aplicabilidad de la teoria de restricciones  en las empresas
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  • 1. APLICABILIDAD DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN LAS ORGANIZACIONES Por: Wilmar FrancoEspecialista en gerencia e Ingeniero Industrial
  • 2. Planta Finca 400 cajas/hora500 cajas/hora Camión 450 cajas/hora
  • 3. “Una hora perdida en un cuello debotella es una hora que pierde todo el sistema”: Los recursos cuello de botella tambiénpodrían ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción.
  • 4. “Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo” Si equilibramos la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con lacapacidad del recurso CB, ello significará, obligatoriamente, que a los primeros les sobrará tiempo.
  • 5. Es el recurso con menor capacidad en el procesoEn ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta.Tiene altos inventarios por procesar.Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
  • 6. 4 u/h 1 u/h C1 (1) 5 u/h A 4 u/h 10 u/h C2 (1)1 2 3 4 5
  • 7. FUNDAMENTOS DEL DBREl síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. E1 E2 E3 E4 E5 1 2 3 4 tiempoPara solucionar este síndrome. Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad.
  • 8. Método sistemático deadministración que se centra enadministrar activamente lasrestricciones que impiden elprogreso de la empresa hacia sumeta.
  • 9. Eliyahu M. Goldratt. Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC - Theory of constraints) TEORÍA DE RESTRICCIONES
  • 10. • “Los aviones son interesantes pero no tienen valor militar.” Elmariscal francés Ferdinand Foch en 1911.• “El automóvil no es más que una moda, los caballos perdurarán.”Michigan Savings Bank al sugerirle a Henry Ford que no crearaFord.• “¿Quién demonios quiere oir hablar actores?” Warner Brothersen 1927.• 640KB deberían ser suficientes para cualquier persona.” BillGates en 1981.• “¿Internet? No, no estamos interesados en eso.” Bill Gates en1993.• “El teléfono será usado para informarle a la gente que se lesenvió un telegrama." Alexander Graham Bell
  • 11. Una compañía japonesa recibió la queja de un consumidorquecompró una caja de jabón y estaba vacía. La empresa aislóelproblema a la cadena de montaje, que transportaba lascajas a labodega. La compañía le encargó el problema a su grupo deingenieros:Solución A: Los ingenieros idearon una máquina de rayosX con monitores de alta resolución manejados por dospersonas y así revisar todas las cajas de jabón que pasaranpor la línea para asegurarse de que no fueran vacías.
  • 12. Solución B: Un empleado común en una empresa pequeñase le planteó el mismo problema y se le ocurrió lo siguiente:comprar un ventilador y apuntarlo hacia la cadena demontaje. Las cajas que estén vacías saldrán volando fuerade la línea de producción.
  • 13. Cualquier factor que limita eldesempeño de un sistema yrestringe su producción.La tasa de producciónmáxima de un proceso osistema.
  • 14. Opción usual para procesos de flujo de líneaEjemplo:320.000 carros Nissan producidos por año200 personas por hora que almuercendentro del restaurante.NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la producciónson mas adecuadas cuando se trata de empresas que proveen unnúmero relativamente pequeño de productos y serviciosestandarizados
  • 15. Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.
  • 16. Planta Finca 400 cajas/hora500 cajas/hora Camión 450 cajas/hora
  • 17. Optimiza el cuello de botella (la restricción)  Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño:  Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.  Aprovecha el recurso al máximo  Que solo ese equipo trabaje horas extra  Capacita más personal en esa función  Dale mantenimiento preventivo  Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo  Subcontrata parte de ese proceso
  • 18. http://es.slideshare.net/Enrique2522/teoria-de-las-restricciones.http://es.slideshare.net/jjoana/theory-of-constrains-ideas- fundamentales-presentationhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratt.http://es.slideshare.net/EstrategiaFocalizada/la-teora-de- restricciones-toc

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