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Reinventado Su negocio

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Memorias del primer entrenamiento reinventando su negocio

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  • 1. REINVENTANDO  SU  NEGOCIO CORPORACIÓN  INDUSTRIAL  MINUTO  DE  DIOS  -­‐viernes 18 de marzo de 2011
  • 2. 1. Entorno y competitividadviernes 18 de marzo de 2011
  • 3. Agenda de trabajo REINVENTANDO SU NEGOCIO1. Desarrollo y aplicación de estrategias Corporativas2. Reingenieria y mejoramiento de procesos.3. Identidad de Marca.4. Coffe Break5. Generación de valor a través de toda la cadena de suministro.6. Casos de éxito.7. La radiografía de su empresa en manos de expertos. 3viernes 18 de marzo de 2011
  • 4. 1. Entorno y competitividadviernes 18 de marzo de 2011
  • 5. 1. Entorno y competitividadviernes 18 de marzo de 2011
  • 6. 1. Entorno y competitividad Apostar por la competitividadviernes 18 de marzo de 2011
  • 7. 1. Entorno y competitividad Nacional Apostar por la competitividadviernes 18 de marzo de 2011
  • 8. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividadviernes 18 de marzo de 2011
  • 9. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividad Pensar  y  planificar  a   largo  plazoviernes 18 de marzo de 2011
  • 10. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividad Pensar  y  planificar  a   Trabajar  por  obje5vos largo  plazoviernes 18 de marzo de 2011
  • 11. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividad Pensar  y  planificar  a   Extender  estos  obje5vos  a   Trabajar  por  obje5vos largo  plazo toda  la  comunidadviernes 18 de marzo de 2011
  • 12. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividad Pensar  y  planificar  a   Extender  estos  obje5vos  a   Trabajar  por  obje5vos largo  plazo toda  la  comunidad CALIDAD  Y  MEJORA  PERMANENTEviernes 18 de marzo de 2011
  • 13. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividad Ágil Dinámica ESTRUCTURA  DE    GESTION  MODERNA Pensar  y  planificar  a   Extender  estos  obje5vos  a   Trabajar  por  obje5vos largo  plazo toda  la  comunidad CALIDAD  Y  MEJORA  PERMANENTEviernes 18 de marzo de 2011
  • 14. 1. Entorno y competitividad Nacional Internacional Apostar por la competitividad Ágil Dinámica ESTRUCTURA  DE    GESTION  MODERNA Pensar  y  planificar  a   Extender  estos  obje5vos  a   Trabajar  por  obje5vos largo  plazo toda  la  comunidad CALIDAD  Y  MEJORA  PERMANENTE 1.Pensamiento  estratégico 2.Estrategia  corpora4va 3.La  calidad  del  producto  y    los  procesos 4.La  eficacia  y  Eficiencia  de  la  cadenaviernes 18 de marzo de 2011
  • 15. SOBRE  LOS  HOMBROS  DE  LOS  GIGANTESviernes 18 de marzo de 2011
  • 16. SOBRE  LOS  HOMBROS  DE  LOS  GIGANTES • 1660  Sir  Isaac  Newton  viernes 18 de marzo de 2011
  • 17. “Si  tuve  la  oportunidad  de  ver  un  poco  más  allá  fue  por  estar  parado  sobre  los  hombros  de  gigantes”      Newton  sinte=zó  el  trabajo  de   cientos  de  cienGficos  durante   miles  de  años  en  un  proyecto   trabajable  que  describía  el   funcionamiento  interno  del   universo!viernes 18 de marzo de 2011
  • 18. viernes 18 de marzo de 2011
  • 19. Antes  de  Newton,  los  hombres   entendían  la  mayor  parte  de  las   piezas  del  universo.   Después  de  él  los  seres  humanos   entendieron  y  se  beneficiaron  con   el  poder  de  apalancar  estas  piezas   de  maneras  nuevas  y  excitantes. 9viernes 18 de marzo de 2011
  • 20. 2. Administrar la Estratégica Estrategia, Estructura  y Mejoramiento  de  Procesosviernes 18 de marzo de 2011
  • 21. 2. Administrar la Estratégica Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón – Joel Ross Corporación Industrial Minuto de Diosviernes 18 de marzo de 2011
  • 22. La administración estratégica no es un costal de trucos o un montón de técnicas. Es un pensamiento analítico y el compromiso de recursos para la acción – Peter Druker 12viernes 18 de marzo de 2011
  • 23. La estrategia de unacompañía constituyeel corazón y el almade la administración 13viernes 18 de marzo de 2011
  • 24. 14viernes 18 de marzo de 2011
  • 25. 15viernes 18 de marzo de 2011
  • 26. 16viernes 18 de marzo de 2011
  • 27. 17viernes 18 de marzo de 2011
  • 28. 18viernes 18 de marzo de 2011
  • 29. 19viernes 18 de marzo de 2011
  • 30. 20viernes 18 de marzo de 2011
  • 31. 1. Introducción !"#$%&($!#$)*+%",($-"$+.*$,%" !""#$!""#$ %"#$ %"#$ &#$ &(#$ &)#$ &"#$ &"#$ "#$ ,"#$ ("#$ +"#$ *"#$ )"#$ !"#$ "#$ -.$/0123453$34$3.$673$ -4D:345/08;$74/$E:/4$ $G/;$9:28:2?/?3;$34$473;5:/$ K.E74/;$L3<3;$580/08;$ M808;$</9/<3;$?3$<:3/:$74$ O34308;$74/$3;5:/53E2/$ 893:/08;$3;$</012/453$=$ 9:3;2F4$98:$9/:53$?3$.8;$ 8:E/42H/<2F4B$3;5I4$ ?3<2;2843;$673$48;$ L/.8:$/E:3E/?8$ ?3>42?/$P8$1234$./$Q308;$ <84$3.$>4$?3$5343:$@A258B$ /<<2842;5/;$9/:/$815343:$ <80J403453$?2<5/?/;$98:$ 1343><2/4$34$3.$<8:58$ ;2E42></NL8$/$9/:N:$?3$ 5342?8$34$3.$9/;/?8R$;24$ 48;85:8;$5/012@4$ .8;$:3;7.5/?8;C$ ./;$43<3;2?/?3;$8$ 9./H8B$93:8$673$48;$ 473;5:8;$/<NL8;$ 301/:E8$Q/$;2?8$?2S<2.$3.$ ?31308;$</012/:C$ 7:E34<2/;$/<57/.3;C$ 2092?34$<:3/:$L/.8:$34$3.$ 245/4E21.3;B$5/.3;$<808B$3.$ 98?3:$209.30345/:./$<84$ ./:E8$9./H8C$ <848<2023458$=$./$ @A258C$ 2448L/<2F4$?3$473;5:8;$ 309.3/?8;B$./$:3./<2F4$<84$ 473;5:8;$<.23453;B$8$?3$ 473;5:/$<7.57:/$2453:4/C$viernes 18 de marzo de 2011
  •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viernes 18 de marzo de 2011
  • 33. 2. Administrar la Estratégica Solo el 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia Barreras para la ejecución de la estrategia Barrera de la Visión Barrera de las personas Barrera de la Dirección Barrera de los recursos El 85% de los equipos Solo el 25% de los directivos El 60% de las empresas Solo el 5% de los directivos dedican menos de una no relacionan empleados tienen incentivos hora por presupuesto comprenden ligados mes a discutir la y estrategia a la estrategia estrategia Robert S. Kaplan y David P. Nortonviernes 18 de marzo de 2011
  • 34. 2. Administrar la Estratégica ETAPA I - CLARIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ETAPA II APOYO AL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA De servicio/mercado determinar los requisitos ETAPA III que deben cumplir los IMPLEMENTAR LOS PLANES grupos operativos: Identificando mejores OPERATIVOS DE LA procesos. ESTRATEGIA Evaluando lo que Determinando fuentes. caracteriza al mercado. Coordinando tecnología Identificando áreas de Encontrando la mezcla de con la estrategia. conflicto. productos / servicio a Logrando que los Transformando la clientes y costo, con la sistemas de información resistencia al cambio cual competir. apoyen la estrategia. en apoyo participativo. Identificando donde se Administrando el Manteniendo en curso encuentra la empresa cambio y el talento la organización a con respecto a su humano. medida que la competencia y cual es su organización crea ventaja futuro. competitiva. 10viernes 18 de marzo de 2011
  • 35. Etapa  II.  Apoyo  al  desarrollo  de  la  estrategiaviernes 18 de marzo de 2011
  • 36. Etapa  II.  Apoyo  al  desarrollo  de  la  estrategiaviernes 18 de marzo de 2011
  • 37. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 38. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia “Una aproximación a problemas comunes de negocio” VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 39. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia Tics “Una aproximación a problemas comunes de negocio” VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 40. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia Tics BSC “Una aproximación a problemas comunes de negocio” VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 41. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia Tics BSC “Una aproximación a problemas comunes Mantener la identidad de de negocio” marca A base de capacidad de desarrollo de productos VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 42. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia Tics BSC “Una aproximación a problemas comunes Mejoramiento Mantener la de procesos identidad de de negocio” marca A base de Excelente nivel de capacidad de servicio a desarrollo de nuestros clientes productos VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 43. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia Tics BSC “Una aproximación a Generación problemas comunes Mejoramiento de valor en Mantener la de procesos la cadena de identidad de suministro de negocio” marca A base de Excelente nivel de Nuevas capacidad de servicio a Formas de desarrollo de nuestros clientes Trabajar Juntos productos VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 44. Etapa  III.  Implementar  los  planes  opera=vos  de  la   estrategia Tics BSC “Una aproximación a Generación problemas comunes Mejoramiento de valor en Gestión de Mantener la de procesos la cadena de costos y del identidad de suministro Márgen de negocio” marca A base de Excelente nivel de Nuevas Medición de los capacidad de servicio a Formas de procesos y toma desarrollo de nuestros clientes Trabajar Juntos de decisiones con productos base a hechos VOLVERviernes 18 de marzo de 2011
  • 45. 3.  Lecciones de empresas que saben como innovar y lograr una verdadera identidad de marca   Mantener  la   Iden=dad  de  marcaviernes 18 de marzo de 2011
  • 46. 3.  Lecciones de empresas que saben como innovar y lograr una verdadera identidad de marca A Cómo las marcas propias y productos exclusivos crean una diferenciación significativa entre los clientes. E B La importancia de Ventajas de lograr una reinventarse a sí función interna de mismos como gerentes desarrollo de productos, de marca. D C Cómo están Cómo determinar qué construyendo las productos deben ser empresas líderes, las desarrollados capacidades para el internamente. desarrollo interno de productos. 29viernes 18 de marzo de 2011
  • 47. 30viernes 18 de marzo de 2011
  • 48. 31viernes 18 de marzo de 2011
  • 49. 32viernes 18 de marzo de 2011
  • 50. 33viernes 18 de marzo de 2011
  • 51. A.  Cómo  las  marcas  propias  y  productos  exclusivos    crean    una  diferenciación  significa5va  entre  los  clientes  y  su  impacto. Productores 21% 65% 90% 100% 34viernes 18 de marzo de 2011
  • 52. A.  Cómo  las  marcas  propias  y  productos  exclusivos    crean    una  diferenciación  significa5va  entre  los  clientes  y  su  impacto. Porcentaje  de  Ingresos  de  Productos  Únicos  (2009)   100% 19% 20% 37% 75% 12% 50% 50% 27% 70% 69% 25% 44% 36% 6% 10% 0% Todos  los  vendedores  al  detal Vestuario Mercados  y  Supercentros Almacenes  por  departamentos Mínimamente  únicos  0%-­‐20%   Moderadamente  únicos.  21%-­‐50%   Altamente  únicos.  51%-­‐100%    de  las  ventas  son  marcas  propias  o  productos  exclusivos Peter Brown y Amy Klaris, 2009viernes 18 de marzo de 2011
  • 53. A.  Cómo  las  marcas  propias  y  productos  exclusivos    crean    una  diferenciación  significa5va  entre  los  clientes  y  su  impacto. Porcentaje  de  Ingresos  de  Productos  Únicos  (2013P)   100% 15% 20% 25% 11% 37% 75% 34% 50% 50% 74% 47% 25% 41% 30% 16% 0% Todos  los  vendedores  al  detal Vestuario Mercados  y  Supercentros Almacenes  por  departamentos Mínimamente  únicos  0%-­‐20%   Moderadamente  únicos    21%-­‐50% Altamente  únicos.  51%-­‐100%  de  las  ventas  son  marcas  propias  o  productos  exclusivos Peter Brown y Amy Klaris, 2009viernes 18 de marzo de 2011
  • 54. B.  Ventajas  de  lograr  una  función  interna  de  desarrollo  de  productos. Desarrollar  la  capacidad  de  diferenciar  la  oferta • Aumento  de  Ingresos   superior  a    20%. • Significa8vamente   reduce  los  costos. • Ingresos  altamente   rentables. 37viernes 18 de marzo de 2011
  • 55. B.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Categorías  de  la  oferta  de  Productos  viernes 18 de marzo de 2011
  • 56. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente.viernes 18 de marzo de 2011
  • 57. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. ¿Qué  productos  o   servicios  nos  harán   diferentes  en  las   mentes  de  nuestros   clientes  ?viernes 18 de marzo de 2011
  • 58. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. ¿en  qué  categorías   necesitamos  ofertas   ‘mejoradas’  y  ‘de   tecnología  de  punta’?   40viernes 18 de marzo de 2011
  • 59. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. ¿Cuántos   necesitamos? 41viernes 18 de marzo de 2011
  • 60. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Desarrollo  y  adquisición  de  productos Alto Bajo Alto Volumenviernes 18 de marzo de 2011
  • 61. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Desarrollo  y  adquisición  de  productos Alto No  desarrollan:   Compran  las  marcas   nacionales  del   mercado   Bajo Alto Volumenviernes 18 de marzo de 2011
  • 62. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Desarrollo  y  adquisición  de  productos Alto No   desarrollan:   Compran   marcas   nacionales   del  mercado No  desarrollan:   Compran  las  marcas   nacionales  del   mercado   Bajo Alto Volumenviernes 18 de marzo de 2011
  • 63. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Desarrollo  y  adquisición  de  productos Alto No   desarrollan:   Compran   marcas   nacionales   del  mercado Diseñan  y  desarrollan   No  desarrollan:   internamente,  o   Compran  las  marcas   compran   nacionales  del   directamente  para   mercado   lograr  precios  más   bajos   Bajo Alto Volumenviernes 18 de marzo de 2011
  • 64. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Desarrollo  y  adquisición  de  productos Alto No   desarrollan:   Compran   marcas   nacionales   del  mercado In=luencian  pero   consiguen  por   tercerización  el  diseño   y  el  desarrollo:   Mejoran  la  oferta  de  las   marcas  propias   Diseñan  y  desarrollan   No  desarrollan:   internamente,  o   Compran  las  marcas   compran   nacionales  del   directamente  para   mercado   lograr  precios  más   bajos   Bajo Alto Volumenviernes 18 de marzo de 2011
  • 65. C.  Cómo  determinar  qué  productos  deben  ser  desarrollados   internamente. Desarrollo  y  adquisición  de  productos Alto Trabajan  muy  de   No   cerca  con  terceras   desarrollan:   partes  para  crear   Compran   una  oferta   marcas   altamente   nacionales   diferenciadora  y   del  mercado exclusivamente   cautiva In=luencian  pero   consiguen  por   tercerización  el  diseño   y  el  desarrollo:   Mejoran  la  oferta  de  las   marcas  propias   Diseñan  y  desarrollan   No  desarrollan:   internamente,  o   Compran  las  marcas   compran   nacionales  del   directamente  para   mercado   lograr  precios  más   bajos   Bajo Alto Volumenviernes 18 de marzo de 2011
  • 66. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productosviernes 18 de marzo de 2011
  • 67. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   cual  es  la  oferta   diferenciadoraviernes 18 de marzo de 2011
  • 68. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   Qué  necesidades   cual  es  la  oferta   del  cliente  deben   diferenciadora sa5sfacer  esas   ofertas.viernes 18 de marzo de 2011
  • 69. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   Qué  necesidades   cual  es  la  oferta   del  cliente  deben   diferenciadora sa5sfacer  esas   ofertas. Crear  una   arquitectura  de   líneas  de  productos     esenciales.viernes 18 de marzo de 2011
  • 70. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   Qué  necesidades   cual  es  la  oferta   del  cliente  deben   diferenciadora sa5sfacer  esas   ofertas. Crear  una   arquitectura  de   líneas  de  productos     esenciales.viernes 18 de marzo de 2011
  • 71. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   Qué  necesidades   cual  es  la  oferta   del  cliente  deben   diferenciadora sa5sfacer  esas   ofertas. Crear  una   arquitectura  de   líneas  de  productos     esenciales.viernes 18 de marzo de 2011
  • 72. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   Qué  necesidades   cual  es  la  oferta   del  cliente  deben   diferenciadora sa5sfacer  esas   ofertas. Crear  una   arquitectura  de   líneas  de  productos     esenciales.viernes 18 de marzo de 2011
  • 73. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Ser  excelente  en  desarrollo  de  productos Una  idea  clara  de   Qué  necesidades   cual  es  la  oferta   del  cliente  deben   diferenciadora sa5sfacer  esas   ofertas. Crear  una   arquitectura  de   líneas  de  productos     esenciales.viernes 18 de marzo de 2011
  • 74. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Aspectos a incluir en la Arquitectura de líneas de productosviernes 18 de marzo de 2011
  • 75. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Aspectos a incluir en la Arquitectura de líneas de productos Target.    viernes 18 de marzo de 2011
  • 76. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   45viernes 18 de marzo de 2011
  • 77. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.  Caracterís=cas del  producto   45viernes 18 de marzo de 2011
  • 78. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   46viernes 18 de marzo de 2011
  • 79. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Posicionamiento   rela=vo 46viernes 18 de marzo de 2011
  • 80. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   47viernes 18 de marzo de 2011
  • 81. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Precio    de  apertura   y  la  relación  de   márgenes  del   producto. 47viernes 18 de marzo de 2011
  • 82. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   48viernes 18 de marzo de 2011
  • 83. D.  Cómo  están  construyendo  las  empresas  líderes,  las   capacidades  para  el  desarrollo  interno  de  productos.   Relación  de   inventarios   48viernes 18 de marzo de 2011
  • 84. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 85. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. RIESGOS DE DESARROLLAR PRODUCTOS PROPIOSviernes 18 de marzo de 2011
  • 86. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. RIESGOS DE DESARROLLAR PRODUCTOS PROPIOS • Los  costos  de   desarrollo  de   productos.viernes 18 de marzo de 2011
  • 87. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. RIESGOS DE DESARROLLAR PRODUCTOS PROPIOS • Los  costos  de   • Los  costos  de   desarrollo  de   responsabilidad productos.viernes 18 de marzo de 2011
  • 88. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. RIESGOS DE DESARROLLAR PRODUCTOS PROPIOS • Los  costos  de   • Los  costos  de   desarrollo  de   responsabilidad productos. • Riesgo  de   inventario.viernes 18 de marzo de 2011
  • 89. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. RIESGOS DE DESARROLLAR PRODUCTOS PROPIOS • Los  costos  de   • Los  costos  de   desarrollo  de   responsabilidad productos. • Riesgo  de   • La  imagen inventario.        de  la          marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 90. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 91. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Crear  la  función  de  desarrollo  de  productos  que  produzca   ofertas  innovadoras  con=nuamenteviernes 18 de marzo de 2011
  • 92. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Crear  la  función  de  desarrollo  de  productos  que  produzca   ofertas  innovadoras  con=nuamente • Determinar  a   quién  se  asigna   esta  funciónviernes 18 de marzo de 2011
  • 93. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Crear  la  función  de  desarrollo  de  productos  que  produzca   ofertas  innovadoras  con=nuamente • Determinar  a   • Personal   quién  se  asigna   necesario esta  funciónviernes 18 de marzo de 2011
  • 94. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Crear  la  función  de  desarrollo  de  productos  que  produzca   ofertas  innovadoras  con=nuamente • Determinar  a   • Personal   quién  se  asigna   necesario esta  función • cómo  se  evalúaviernes 18 de marzo de 2011
  • 95. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Crear  la  función  de  desarrollo  de  productos  que  produzca   ofertas  innovadoras  con=nuamente • Determinar  a   • Personal   quién  se  asigna   necesario esta  función • cómo  se  evalúa • cómo  opera  viernes 18 de marzo de 2011
  • 96. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 97. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Organización  para  el  Desarrollo  de  Productosviernes 18 de marzo de 2011
  • 98. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Organización  para  el  Desarrollo  de  Productosviernes 18 de marzo de 2011
  • 99. A.  Cómo  las  marcas  propias  y  productos  exclusivos    crean    una  diferenciación  significa5va  entre  los  clientes  y  su  impacto. Porcentaje  de  Ingresos  de  Productos  Únicos  (2009)   100% 19% 20% 37% 75% 12% 50% 50% 27% 70% 69% 25% 44% 36% 6% 10% 0% Todos  los  vendedores  al  detal Vestuario Mercados  y  Supercentros Almacenes  por  departamentos Mínimamente  únicos  0%-­‐20%   Moderadamente  únicos.  21%-­‐50%   Tienen Altamente  únicos.  51%-­‐100%    de  las  ventas  son  marcas  propias  o  productos  exclusivos Peter Brown y Amy Klaris, 2009 la delanteraviernes 18 de marzo de 2011
  • 100. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Factores  crí=cos  para  mantener  una  iden=dad  de  marca  viernes 18 de marzo de 2011
  • 101. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Factores  crí=cos  para  mantener  una  iden=dad  de  marca  1.Manejo  de  la  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 102. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. Factores  crí=cos  para  mantener  una  iden=dad  de  marca  1.Manejo  de  la  marca.2.Tener  una  función   dedicada  al  desarrollo   de  productos  viernes 18 de marzo de 2011
  • 103. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 104. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 1.  Manejo  de  la  marca  de  compañías  exitosas ★Son  excelentes  en   el  arte  y  en  la   ciencia  del  manejo   de  sus  marcas.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 105. 55viernes 18 de marzo de 2011
  • 106. ★ín8mamente   en8enden  las   necesidades  y   aspiraciones  de  sus   clientes  obje8vo.   55viernes 18 de marzo de 2011
  • 107. 1.  Manejo  de  la  marca  de  compañías  exitosas ★ín8mamente   en8enden  las   necesidades  y   aspiraciones  de  sus   clientes  obje8vo.   55viernes 18 de marzo de 2011
  • 108. 56viernes 18 de marzo de 2011
  • 109. ★Son  adeptas  a   determinar  el   posicionamiento  de   sus  productos. 56viernes 18 de marzo de 2011
  • 110. 1.  Manejo  de  la  marca  de  compañías  exitosas ★Son  adeptas  a   determinar  el   posicionamiento  de   sus  productos. 56viernes 18 de marzo de 2011
  • 111. 57viernes 18 de marzo de 2011
  • 112. 1.  Manejo  de  la  marca  de  compañías  exitosas 57viernes 18 de marzo de 2011
  • 113. 1.  Manejo  de  la  marca  de  compañías  exitosas ★son maestras en la creación de demandas robustas a través de atractivas campañas de mercadeo y atractivos empaques. 57viernes 18 de marzo de 2011
  • 114. 1.  Manejo  de  la  marca  de  compañías  exitosas 57viernes 18 de marzo de 2011
  • 115. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 116. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productosviernes 18 de marzo de 2011
  • 117. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos función   independiente   manejada  por  un   “propietario  de  la   marca”.    viernes 18 de marzo de 2011
  • 118. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos función   Tienen  un  grupo  de   independiente   desarrollo  de  marcas   manejada  por  un   propias  que  están   “propietario  de  la   separados  de  marke=ng.   marca”.    viernes 18 de marzo de 2011
  • 119. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos función   Tienen  un  grupo  de   independiente   desarrollo  de  marcas   manejada  por  un   propias  que  están   “propietario  de  la   separados  de  marke=ng.   marca”.     Colaboran  fuertemente  entre  sí  para   asegurar  diferenciación  con  la   Competencia.viernes 18 de marzo de 2011
  • 120. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca.viernes 18 de marzo de 2011
  • 121. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productosviernes 18 de marzo de 2011
  • 122. E.  La  importancia  de  que  las  empresas  se  reorganicen  y  se reinventen  a  sí  mismas  como  gerentes  de  marca. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos ✴No  puede  ser  una   ac=vidad  de  =empo   parcial.viernes 18 de marzo de 2011
  • 123. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos 60viernes 18 de marzo de 2011
  • 124. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos ✴Una  sola   interpretación  de  lo   que  representa  la   Marca. 60viernes 18 de marzo de 2011
  • 125. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos 61viernes 18 de marzo de 2011
  • 126. 2.  Función  dedicada  al  desarrollo  de  productos ✴Plan  Opera8vo 61viernes 18 de marzo de 2011
  • 127. 4.  Generación  de  valor  en  la  cadena  de   suministro Generación  de  valor  en  toda  la  Cadena  de   suministroviernes 18 de marzo de 2011
  • 128. “Nuevas  Formas  de  Trabajar  Juntos”.La  mayor  parte  de  las  piezas  para  apoyar  la  operación  de  una  cadena  de  abastecimiento  efec5va  y  eficiente  han  sido  “descubiertas”.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 129. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadenaviernes 18 de marzo de 2011
  • 130. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadena no  es  probable  que   desarrollen  sus  propias   instalaciones  de   producción.viernes 18 de marzo de 2011
  • 131. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadena no  es  probable  que   El  costo  y  la  complejidad  de   desarrollen  sus  propias   construir  y  manejar  plantas   instalaciones  de   de  producción  son   producción. demasiado  altos  para  la   mayoría.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 132. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadena no  es  probable  que   El  costo  y  la  complejidad  de   desarrollen  sus  propias   construir  y  manejar  plantas   instalaciones  de   de  producción  son   producción. demasiado  altos  para  la   mayoría.   Sin  embargo,  cuando  la   marca  del  vendedor  al   detal  va  en  el  producto,  su   reputación  siempre  queda   en  juego.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 133. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadenaviernes 18 de marzo de 2011
  • 134. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadena • Ser  muy  cuidadoso  al   seleccionar  los  proveedores.viernes 18 de marzo de 2011
  • 135. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadena • Ser  muy  cuidadoso  al   seleccionar  los  proveedores. • Estructurar  acuerdos  que   promuevan  buenas  relaciones   de  trabajo  para  ambas  partes.viernes 18 de marzo de 2011
  • 136. Adquisición:  Creación  de  Relaciones  que  Aseguran  Calidad,  Seguridad  y  Buenas  Relaciones  en  la  cadena • Ser  muy  cuidadoso  al   seleccionar  los  proveedores. • Estructurar  acuerdos  que   promuevan  buenas  relaciones   de  trabajo  para  ambas  partes. • Reducción  de  su  base  de   proveedores.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 137. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativaviernes 18 de marzo de 2011
  • 138. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Desarrollar  y  cer5ficar  proveedores.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 139. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Desarrollar  y  cer5ficar  proveedores.   • Debe  asegurar  exitosas  prác5cas   manufactureras.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 140. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Desarrollar  y  cer5ficar  proveedores.   • Debe  asegurar  exitosas  prác5cas   manufactureras.   • Debe  evitar  intermediarios.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 141. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Desarrollar  y  cer5ficar  proveedores.   • Debe  asegurar  exitosas  prác5cas   manufactureras.   • Debe  evitar  intermediarios.   • Privilegiar  a  los  proveedores  que   5enen  plantas  altamente  eficientes,  viernes 18 de marzo de 2011
  • 142. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Desarrollar  y  cer5ficar  proveedores.   • Debe  asegurar  exitosas  prác5cas   manufactureras.   • Debe  evitar  intermediarios.   • Privilegiar  a  los  proveedores  que   5enen  plantas  altamente  eficientes,   • U5lizar  herramientas  de  Internet.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 143. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativaviernes 18 de marzo de 2011
  • 144. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Mejorar  en  los   pronós5cos  de  su   demanda  de  productos.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 145. Adquisición: Cadena deabastecimiento colaborativa • Mejorar  en  los   pronós5cos  de  su   demanda  de  productos.   • Ser  más  rigurosos  al   establecer  márgenes,   obje5vos  y  costos.  viernes 18 de marzo de 2011
  • 146. La evolución de la Industria Rastreo de la Industria (colaboratívo) Documentación Principios, Mejores Cultura, Guías y Marcos Prácticas Comunicación de trabajo Conectar Preparar las Enfoque en el Nuestra personas para Consumidor Información el nuevo Mundo Rastreo de los Socios Empresariales (Ventaja competitiva) Temas Objetivos Medidas y estratégicos comunes prioridades entre Socios Medidas Específicas Comerciales comunes M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 147. La evolución de la Industria Rastreo de la Industria (colaboratívo) Documentación Principios, Mejores Cultura, Guías y Marcos Prácticas Comunicación de trabajo Compartir la Conectar Preparar las cadena de Enfoque en el Nuestra personas para abastecimiento Consumidor Información el nuevo Mundo Rastreo de los Socios Empresariales (Ventaja competitiva) Temas Objetivos Medidas y estratégicos comunes prioridades entre Socios Medidas Específicas Comerciales comunes M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 148. La evolución de la Industria Rastreo de la Industria (colaboratívo) Documentación Principios, Mejores Compartir Cultura, Guías y Marcos Prácticas Resultados Comunicación de trabajo Compartir la Conectar Preparar las cadena de Enfoque en el Nuestra personas para abastecimiento Consumidor Información el nuevo Mundo Rastreo de los Socios Empresariales (Ventaja competitiva) Temas Objetivos Medidas y estratégicos comunes prioridades entre Socios Medidas Específicas Comerciales comunes M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 149. La evolución de la Industria Rastreo de la Industria (colaboratívo) Documentación Principios, Mejores Compartir Cultura, Guías y Marcos Prácticas Resultados Comunicación de trabajo Compartir la Conectar Preparar las cadena de Enfoque en el Nuestra personas para abastecimiento Consumidor Información el nuevo Mundo Rastreo de los Socios Empresariales (Ventaja competitiva) Temas Objetivos Otras Medidas y estratégicos comunes oportunidades prioridades entre Socios Medidas para compartir Específicas Comerciales comunes información M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 150. La evolución de la Industria Rastreo de la Industria (colaboratívo) Documentación Principios, Mejores Compartir Cultura, Guías y Marcos Prácticas Resultados Comunicación de trabajo Compartir la Conectar Preparar las cadena de Enfoque en el Nuestra personas para abastecimiento Consumidor Información el nuevo Mundo Rastreo de los Socios Empresariales (Ventaja competitiva) Temas Objetivos Medidas y estratégicos comunes prioridades entre Socios Medidas Específicas Comerciales comunes M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 151. M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 152. “Creemos que la mayor parte de las piezas requeridas para respaldar la colaboración efectiva están en su sitio. Lo que tenemos que hacer es encontrar la mejor manera de usar estas piezas con cada uno nuestros proveedores para generar beneficio mutuo” M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 153. M.Olayaviernes 18 de marzo de 2011
  • 154. Las  cuatro  quejas  más  Importantes,  entre  Proveedores/Vendedores  al  Detal.   KSA, 2010viernes 18 de marzo de 2011
  • 155. Qué  es  clase  Mundial? 71viernes 18 de marzo de 2011
  • 156. Qué  es  clase  Mundial? !"#$%&()%* !"#$%&()*+#"& +,-./012*3,4* ,-./0123&4-5& ,-56.1,1/4* -.67/2-205& .0-277/-8,4*1/* .3880.9-5&20&:1-& 90,*:,0/7,* ;-108-&.3880.9-& -277/-8,* !"#$#!%$#& !"#$%&!($ !"#$%&()%* )*+,-./0$1*2$ +,-./012*3,4* *+34,/*/-2$ ,-56.1,1/4* ,.+055-+6*2$/-$ -277/-8,4*1/*90,* 7.*$8*.-5*$ :,0/7,* ,.+055-+6*$ .0-277/-8,* !"!#$%&%() 71viernes 18 de marzo de 2011
  • 157. Qué  tan  efec=vamente  las  compañías  están  evolucionando  en  su  descubrimiento  y  uso  colabora=vo  de  las  piezas  de  la  excelencia  de  la  cadena  de  abastecimiento?viernes 18 de marzo de 2011
  • 158. Qué  tan  efec=vamente  las  compañías  están  evolucionando  en  su  descubrimiento  y  uso  colabora=vo  de  las  piezas  de  la  excelencia  de  la  cadena  de  abastecimiento? Operan la cadena de abastecimiento como una entidad verdadera de extremo a extremo. Participantes y asociados comparten objetivos y trabajan colaborativamente para lograr esos objetivos.viernes 18 de marzo de 2011
  • 159. Qué  tan  efec=vamente  las  compañías  están  evolucionando  en  su  descubrimiento  y  uso  colabora=vo  de  las  piezas  de  la  excelencia  de  la  cadena  de  abastecimiento? Operan la cadena de abastecimiento como una entidad verdadera de extremo a extremo. Participantes y asociados comparten objetivos y trabajan colaborativamente para lograr esos objetivos.viernes 18 de marzo de 2011
  • 160. Qué  tan  efec=vamente  las  compañías  están  evolucionando  en  su  descubrimiento  y  uso  colabora=vo  de  las  piezas  de  la  excelencia  de  la  cadena  de  abastecimiento?viernes 18 de marzo de 2011
  • 161. 4.  ‘Info-­‐relaciones’ ECR    -­‐  Respuesta  eficiente  del  consumidor CDFR  –  Pronos=cos  de  planeacion  colabora=va  y  resur=do RFID  -­‐  Sincronización  de  Información/Iden=ficación  por  Frecuencia  Radial  viernes 18 de marzo de 2011
  • 162. 4.  ‘Info-­‐relaciones’viernes 18 de marzo de 2011
  • 163. viernes 18 de marzo de 2011
  • 164.   UNA  EMPRESA  QUE  QUIERA  DIFERENCIARSE  CON   OFERTAS  PROPIAS  TIENE  QUE  SER  ALTAMENTE   COMPETENTE  EN  EL  DESARROLLO  DE   PRODUCTOS  Y  EN  LA  ADMINISTRACIÓN   COLABORATIVA  DE  LA  CADENA  DE   ABASTECIMIENTO.  QUIENES  LO  HAN  HECHO,  LES   ESTÁN  DANDO  A  SUS  CLIENTES  UNA  GRAN   RAZÓN  PARA  QUE  LES  COMPREN  A  ELLOS  Y  NO  A   LOS  ALMACENES  DE  DESCUENTOS  (OUTLET´s)   CALLE  ABAJO.viernes 18 de marzo de 2011
  • 165. MIL   GRACIASviernes 18 de marzo de 2011

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