Your SlideShare is downloading. ×
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Struktur organisasi dan pengendalian
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Struktur organisasi dan pengendalian

11,922

Published on

Published in: Business
0 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
11,922
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
550
Comments
0
Likes
6
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. StrukturOrganisasidanPengendalian
    1
    www.humanikaconsulting.com
  • 2. Structure (organization of firm’s activities)
    Leadership (style, staffing, and skills)
    Culture (shared values creating behavioral norms)
    ROAD to STRATEGY
    2
  • 3. WHAT ?
    3
    Strukturorganisasi: konfigurasiperan formal, prosedur, governansi & mekanismekontrol, kewenangan & prosespengambilankebijakan
  • 4. Strategic competitiveness
    Struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan.
    Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar
    4
  • 5. 5
    Struktursederhana
    Strukturfungsional
    Struktur Multi-divisional (bentuk-M)
    Tigajenisstrukturdasar
  • 6. 6
    Struktur
    Multidivisional
    Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur
    Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi
    Koordinasi Pertumbuhan
    Penjualan & Masalah Kontrol
    Penerapan strategi yang telah
    dirumuskan secara efisien
    Struktur
    Fungsional
    Koordinasi Pertumbuhan
    Penjualan & Masalah Kontrol
    Penerapan strategi yang telah
    dirumuskan secara efisien
    Struktur
    Sederhana
  • 7. 7
    Pemilik-Manajer
    StrukturSederhana
    Pemilik-Manajermembuatsemuakeputusanpentingsecaralangsungdanmengawasisemuakegiatan
    Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas
  • 8. 8
    Satu tingkat di atas Struktur Sederhana
    Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan
    Memungkinkan spesialisasi tugas
    * Produksi
    * Teknik
    * Sales & Pemasaran
    * Keuangan
    * Akuntansi
    * SDM
    Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal
    Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan
    Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas
    Struktur Fungsional
  • 9. 9
    Chief Executive Officer
    SDM Perusahaan
    Keuangan Perusahaan
    R&D Perusahaan
    Pemasaran Perusahaan
    Perencanaan Stratejik
    Penjualan & Pemasaran
    SDM
    Produksi
    Keuangan
    Teknik
    Akuntansi
    Struktur Fungsional
  • 10. 10
    Struktur Fungsional untuk
    Strategi Kepemimpinan Biaya
    Kantor Presiden
    Staf Terpusat
    Akuntansi
    Pemasaran
    Teknik
    Operasional
    Personalia
    • Operasional adalah fungsi utama
    • 11. Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru
    • 12. Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah
    • 13. Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur
    Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi
  • 14. 11
    Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi
    Presiden dan
    Staf Terbatas
    Litbang
    Pemasaran
    R&D Produk baru
    SDM
    Keuangan
    Pemasaran
    Operasional
    • Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru
    • 15. R&D produk baru ditekankan
    • 16. Sebagian besar fungsi terdesentralisasi
    • 17. Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru
    • 18. Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur
  • KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL
    Strategic Advantages
    • Mencapaiefisiensilewatspesialisasi
    • 19. Mengembangkankeahlianfungsional
    • 20. Membedakandanmendelegasikankeputusanoperasiharian
    • 21. Mempertahanklanpengendaliansecarasentralistik
    • 22. Mengkaitkanstrukturdenganstrategisecaraketatdenganmendesainaktivitaskuncisebagai unit terpisah
    Strategic Disadvantages
    • Mendorongspesialisasi yang sempitdanberpotensimenciptakanpersaingan/konflikfungsional (fanatismedinas/departemen)
    • 23. Menciptakankesulitandalamkoordinasifungsionalmaupunpengampilankeputusanantarfungsi
    • 24. Membatasi general managers
    • 25. Berpotensikuatmenciptakankonfliklintasfungsionalkarenaskalaprioritaspadafungsitertentudantidakseluruhbisnis
    12
  • 26. 13
    Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah
    Cocok untuk related-diversified businesses
    Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi
    Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan
    Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:
    Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka
    Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi
    Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan
    Struktur Multi-Divisional
  • 27. 14
    Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi:
    Terpusat atau Desentralisasi
    Birokratis atau Non-Birokratis
    Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu
    Struktur akan berkembang bersama dengan:
    Perubahan strategi
    Derajat diversifikasi
    Cakupan geografis
    Sifat persaingan
    Struktur Multi-Divisional
  • 28. 15
    Chief Executive Officer
    SDM Perusahaan
    Keuangan Perusahaan
    R&D Perusahaan
    Pemasaran Perusahaan
    Perencanaan Stratejik
    Penjualan & Pemasaran
    SDM
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Produksi
    Keuangan
    Teknik
    Akuntansi
    Struktur Multi-Divisional
  • 29. 16
    Bentuk
    Kerja sama
    Struktur
    Unit Bisnis Stratejik
    (UBS)
    Bentuk
    Persaingan
    Variasi Struktur Multi-Divisional
    Struktur
    Multi-Divisional
    (M-form)
    Related-Constrained
    Strategy
    Unrelated /Holding
    Company Strategy
    Related-Linked
    Strategy
  • 30. 17
    Bentuk Kerja Sama
    Presiden
    Divisi Produk
    Divisi Produk
    Divisi Produk
    Divisi Produk
    Divisi Produk
    Related-Constrained Strategy
    Urusan
    Hukum
    Urusan
    Pemerintah
    SDM Perusahaan
    Perencanaan Stratejik
    Keuangan Perusahaan
    Lab R&D
    Perusahaan
    Pemasaran Perusahaan
    • Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi
    • 31. Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat
    • 32. Budaya yang menekankan pembagian kerjasama
  • 18
    SDM Perusahaan
    Keuangan Perusahaan
    R&D
    Perusahaan
    Pemasaran Perusahaan
    Perencanaan Stratejik
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Bentuk UBS
    Related-Linked Strategy
    Presiden
    Unit Bisnis Stratejik B
    Unit Bisnis Stratejik C
    Unit Bisnis Stratejik A
    Unit Bisnis Stratejik D
    • Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS
    • 33. Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi
    • 34. Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi
  • 19
    Bentuk Persaingan
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Divisi
    Unrelated /Holding Company Strategy
    Presiden
    Urusan Hukum
    Keuangan
    Auditing
    • Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf
    • 35. Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat
    • 36. Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan
    • 37. Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat
    • 38. Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan
  • 20
    Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi
    Diferensiasi
    Desentralisasi
    Sentralisasi
    Kepemimpinan Biaya
    Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan
    Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:
    Pengendalian Stratejik
    Pengendalian Keuangan
    Struktur Multi-Divisional
  • 39. 21
    KerjaSamaBentuk M
    UBS
    Bentuk M
    Persaingan Bentuk M
    Karakteristik Struktur
    Jenis
    Strategi
    Related-
    Related
    Unrelated
    Constrained
    Linked
    Derajat Sentralisasi
    Centralized
    Decentralized
    Centralized at
    Corporate Office
    in SBUs
    to Division
    Pemakaian
    Extensive
    Moderate
    Nonexistent
    Mekanisme
    Synergies
    Synergies
    Synergies
    Integrasi
    Penilaian Kinerja
    Divisi
    Subjective/
    Strategic &
    Financial
    Strategic
    Financial
    Criteria
    Criteria
    Criteria
    Kompensasi
    Linked to
    Linked to
    Linked to
    Insentif
    Corporate
    Corporation,
    Divisional
    Divisi
    Performance
    Division & SBU
    Performance
    Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur
  • 40. 22
    Evolusi Struktur Multi-Divisional
    Chief Executive Officer
    Kantor Perusahaan (Staf)
    Amerika Utara
    Amerika Latin
    Eropa
    Asia
    Afrika
    Australia
    Produk A
    Produk B
    Produk C
    Produk D
    Produk A
  • 41. 23
    Evolusi Struktur Multi-Divisional
    Chief Executive Officer
    Kantor Perusahaan (Staf)
    Amerika Utara
    Amerika Latin
    Eropa
    Asia
    Afrika
    Australia
    Produk A
    Produk B
    Produk C
    Produk D
    Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik
  • 42. 24
    Penerapan Strategi Multidomestik
    Asia
    AS
    Kantor Pusat
    Multinasional
    Amerika
    Latin
    Eropa
    Australia
    Timur
    Tengah/
    Afrika
    Struktur
    Wilayah
    Geografis
    Dunia
    • Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional
    • 43. Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal
    • 44. Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri
    • 45. Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi
  • 25
    Evolusi Struktur Multi-Divisional
    Chief Executive Officer
    Kantor Perusahaan (Staf)
    Produk A
    Produk B
    Produk C
    Produk D
    Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global
  • 46. 26
    Divisi
    Produk
    Dunia
    Divisi
    Produk
    Dunia
    Kantor Pusat
    Multinasional
    Divisi
    Produk
    Dunia
    Divisi
    Produk
    Dunia
    Divisi
    Produk
    Dunia
    Divisi
    Produk
    Dunia
    Penerapan Strategi Global
    Struktur
    Divisional
    Produk
    Dunia
    • Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia
    • 47. Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global
    • 48. Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif
    • 49. Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat
  • 27
    Evolusi Struktur Multi-Divisional
    StrategiInternasionalTransnasionalmemungkinkanmenggunakanstrukturdanmenghasilkanperhatianbaikpadastrukturgeografisdanproduk
  • 50. 28
    JaringanStratejikadalahpengelompokanorganisasi yang telahdibentukuntukmenciptakannilaimelaluipartisipasidalamsusunanrencanakooperatif, sepertialiansistratejik
    JaringanStratejik
  • 51. 29
    Mengidentifikasitindakan yang bisameningkatkanpeluangbagisetiapperusahaanuntukmencapaikeberhasilanlewatpartisipasinyadalamjaringan
    Menciptakaninsentif yang menekankemungkinansebuahperusahaanmengambilkeuntungandarimitrajaringannya
    Strategic Center Firm
  • 52. 30
    Jaringan Stratejik
    Strategic
    Center
    Firm
    Perusahaan
    Jaringan
  • 53. 31
    Strategic Outsourcing
    Pengembangan Kapabilitas
    Berbagi Teknologi
    Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
    Fungsi Penting Strategic Center Firm
    Strategic
    Center
    Firm
  • 54. 32
    Strategic Outsourcing
    Strategic
    Center
    Firm
    Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah
  • 55. 33
    Strategic Outsourcing
    Pengembangan Kapabilitas
    Berbagi Teknologi
    Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
    Fungsi Penting Strategic Center Firm
    Strategic
    Center
    Firm
  • 56. 34
    Kapabilitas dan Teknologi
    Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra
    Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan
    Strategic
    Center
    Firm
  • 57. 35
    Strategic Outsourcing
    Pengembangan Kapabilitas
    Berbagi Teknologi
    Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
    Fungsi Penting Strategic Center Firm
    Strategic
    Center
    Firm
  • 58. 36
    Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
    Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya.
    Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung
    Strategic
    Center
    Firm
  • 59. 37
    StrategiKerjaSamaInternasionalseringmembutuhkanjaringan yang lebihrumit
    Banyakperusahaanmultinasionalbesar yang membentukjaringanstratejikterdistribusinyadenganpusatstratejik regional bergandauntukmengelolasusunanrencanakerjasamadenganperusahaanmitra
    Memecahjaringanbesarmenjadijaringandenganukuran yang lebihmudahdikelolauntukmembantumengelolakompleksitasdalammempertahankanhubungan
    Jaringan Stratejik Terdistribusi
    Main
    Strategic
    Center
    Firm
    Distributed Strategic Center Firms
  • 60. KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI)
    Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribukaryawan; net omsetRp 12,6 trilyun; asetRp 15,6 trilyun
    Strukturorganisasi divisional dengan 7 divisi:
    Otomotif:
    Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault
    Spd motor: Honda
    Jasakeuangan
    Peralatanberat
    Berbasiskayu
    Agribisnis
    Elektronika
    Lain2 (e.g. MSG, TV, lemaries)
    Sistem holding company:
    Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan
    Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983:
    Kontrol kualitas yg komprehensif
    Kontrol kualitas produksi
    Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan)
    Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi
    38
  • 61. KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI)
    • Budaya Korporat
    • 62. Menjadi aset negara
    • 63. Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
    • 64. Menghargai individu & mengembangkan kerja tim
    • 65. Terus mencapai yang terbaik
    • 66. Managerial & struktur kepemilikan:
    • 67. 1970-87: kepemilikan eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak)
    • 68. 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga)
    • 69. 1989: IFC mulai masuk
    • 70. 1990: go public di BEJ
    • 71. Sejak 1993: multiple ownership
    • 72. Pemodal swasta domestik
    • 73. Organisasi keuangan pemerintah
    • 74. Pemodal asing
    • 75. Publik (masyarakat)
    • 76. Manajer & organisasi karyawan AI
    39
  • 77. Berkaryauntuk …
    1NDONESIA
    40

×