Struktur organisasi dan pengendalian

14,097 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
14,097
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
630
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Struktur organisasi dan pengendalian

  1. 1. StrukturOrganisasidanPengendalian<br />1<br />www.humanikaconsulting.com<br />
  2. 2. Structure (organization of firm’s activities)<br />Leadership (style, staffing, and skills)<br />Culture (shared values creating behavioral norms)<br />ROAD to STRATEGY<br />2<br />
  3. 3. WHAT ?<br />3<br />Strukturorganisasi: konfigurasiperan formal, prosedur, governansi & mekanismekontrol, kewenangan & prosespengambilankebijakan<br />
  4. 4. Strategic competitiveness<br />Struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. <br />Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar<br />4<br />
  5. 5. 5<br />Struktursederhana<br />Strukturfungsional<br />Struktur Multi-divisional (bentuk-M)<br />Tigajenisstrukturdasar<br />
  6. 6. 6<br />Struktur<br />Multidivisional<br />Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur<br />Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi<br />Koordinasi Pertumbuhan<br />Penjualan & Masalah Kontrol<br />Penerapan strategi yang telah<br />dirumuskan secara efisien<br />Struktur<br />Fungsional<br />Koordinasi Pertumbuhan<br />Penjualan & Masalah Kontrol<br />Penerapan strategi yang telah<br />dirumuskan secara efisien<br />Struktur<br />Sederhana<br />
  7. 7. 7<br />Pemilik-Manajer<br />StrukturSederhana<br />Pemilik-Manajermembuatsemuakeputusanpentingsecaralangsungdanmengawasisemuakegiatan<br />Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas<br />
  8. 8. 8<br />Satu tingkat di atas Struktur Sederhana<br />Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan<br />Memungkinkan spesialisasi tugas<br />* Produksi<br />* Teknik<br />* Sales & Pemasaran<br />* Keuangan<br />* Akuntansi<br />* SDM<br />Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal<br />Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan<br />Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas<br />Struktur Fungsional<br />
  9. 9. 9<br />Chief Executive Officer<br />SDM Perusahaan<br />Keuangan Perusahaan<br />R&D Perusahaan<br />Pemasaran Perusahaan<br />Perencanaan Stratejik<br />Penjualan & Pemasaran<br />SDM<br />Produksi<br />Keuangan<br />Teknik<br />Akuntansi<br />Struktur Fungsional<br />
  10. 10. 10<br />Struktur Fungsional untuk<br />Strategi Kepemimpinan Biaya<br />Kantor Presiden<br />Staf Terpusat<br />Akuntansi<br />Pemasaran<br />Teknik<br />Operasional<br />Personalia<br /><ul><li>Operasional adalah fungsi utama
  11. 11. Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru
  12. 12. Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah
  13. 13. Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur</li></ul>Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi<br />
  14. 14. 11<br />Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi<br />Presiden dan<br />Staf Terbatas<br />Litbang<br />Pemasaran<br />R&D Produk baru<br />SDM<br />Keuangan<br />Pemasaran<br />Operasional<br /><ul><li>Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru
  15. 15. R&D produk baru ditekankan
  16. 16. Sebagian besar fungsi terdesentralisasi
  17. 17. Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru
  18. 18. Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur</li></li></ul><li>KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL<br />Strategic Advantages<br /><ul><li>Mencapaiefisiensilewatspesialisasi
  19. 19. Mengembangkankeahlianfungsional
  20. 20. Membedakandanmendelegasikankeputusanoperasiharian
  21. 21. Mempertahanklanpengendaliansecarasentralistik
  22. 22. Mengkaitkanstrukturdenganstrategisecaraketatdenganmendesainaktivitaskuncisebagai unit terpisah</li></ul>Strategic Disadvantages<br /><ul><li>Mendorongspesialisasi yang sempitdanberpotensimenciptakanpersaingan/konflikfungsional (fanatismedinas/departemen)
  23. 23. Menciptakankesulitandalamkoordinasifungsionalmaupunpengampilankeputusanantarfungsi
  24. 24. Membatasi general managers
  25. 25. Berpotensikuatmenciptakankonfliklintasfungsionalkarenaskalaprioritaspadafungsitertentudantidakseluruhbisnis</li></ul>12<br />
  26. 26. 13<br />Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah<br />Cocok untuk related-diversified businesses<br />Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi<br />Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan<br />Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:<br />Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka<br />Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi<br />Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan<br />Struktur Multi-Divisional<br />
  27. 27. 14<br />Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi:<br />Terpusat atau Desentralisasi<br />Birokratis atau Non-Birokratis<br />Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu<br />Struktur akan berkembang bersama dengan:<br />Perubahan strategi<br />Derajat diversifikasi<br />Cakupan geografis<br />Sifat persaingan<br />Struktur Multi-Divisional<br />
  28. 28. 15<br />Chief Executive Officer<br />SDM Perusahaan <br />Keuangan Perusahaan<br />R&D Perusahaan<br />Pemasaran Perusahaan<br />Perencanaan Stratejik<br />Penjualan & Pemasaran<br />SDM<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Produksi<br />Keuangan<br />Teknik <br />Akuntansi<br />Struktur Multi-Divisional<br />
  29. 29. 16<br />Bentuk<br />Kerja sama<br />Struktur<br />Unit Bisnis Stratejik<br />(UBS)<br />Bentuk<br />Persaingan<br />Variasi Struktur Multi-Divisional<br />Struktur<br />Multi-Divisional<br />(M-form)<br />Related-Constrained<br />Strategy<br />Unrelated /Holding<br />Company Strategy<br />Related-Linked<br />Strategy<br />
  30. 30. 17<br />Bentuk Kerja Sama<br />Presiden<br />Divisi Produk<br />Divisi Produk<br />Divisi Produk<br />Divisi Produk<br />Divisi Produk<br />Related-Constrained Strategy<br />Urusan<br />Hukum<br />Urusan<br />Pemerintah<br />SDM Perusahaan<br />Perencanaan Stratejik<br />Keuangan Perusahaan<br />Lab R&D<br />Perusahaan <br />Pemasaran Perusahaan<br /><ul><li> Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi
  31. 31. Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat
  32. 32. Budaya yang menekankan pembagian kerjasama</li></li></ul><li>18<br />SDM Perusahaan<br />Keuangan Perusahaan<br />R&D<br />Perusahaan<br />Pemasaran Perusahaan<br />Perencanaan Stratejik<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Bentuk UBS<br />Related-Linked Strategy<br />Presiden<br />Unit Bisnis Stratejik B<br />Unit Bisnis Stratejik C<br />Unit Bisnis Stratejik A<br />Unit Bisnis Stratejik D<br /><ul><li>Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS
  33. 33. Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi
  34. 34. Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi</li></li></ul><li>19<br />Bentuk Persaingan<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Divisi<br />Unrelated /Holding Company Strategy<br />Presiden<br />Urusan Hukum<br />Keuangan<br />Auditing<br /><ul><li>Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf
  35. 35. Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat
  36. 36. Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan
  37. 37. Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat
  38. 38. Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan</li></li></ul><li>20<br />Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi<br />Diferensiasi<br />Desentralisasi<br />Sentralisasi<br />Kepemimpinan Biaya<br />Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan<br />Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:<br />Pengendalian Stratejik <br />Pengendalian Keuangan<br />Struktur Multi-Divisional<br />
  39. 39. 21<br />KerjaSamaBentuk M<br />UBS<br />Bentuk M<br />Persaingan Bentuk M<br />Karakteristik Struktur<br />Jenis<br />Strategi<br />Related-<br />Related<br />Unrelated<br />Constrained<br />Linked<br />Derajat Sentralisasi<br />Centralized<br />Decentralized<br />Centralized at<br />Corporate Office<br />in SBUs<br />to Division<br />Pemakaian <br />Extensive<br />Moderate<br />Nonexistent<br />Mekanisme<br />Synergies<br />Synergies<br />Synergies<br />Integrasi<br />Penilaian Kinerja<br />Divisi<br />Subjective/<br />Strategic &<br />Financial<br />Strategic<br />Financial<br />Criteria<br />Criteria<br />Criteria<br />Kompensasi<br />Linked to <br />Linked to<br />Linked to<br />Insentif <br />Corporate<br />Corporation,<br />Divisional<br />Divisi<br />Performance<br />Division & SBU<br />Performance<br />Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur<br />
  40. 40. 22<br />Evolusi Struktur Multi-Divisional<br />Chief Executive Officer<br />Kantor Perusahaan (Staf)<br />Amerika Utara<br />Amerika Latin<br />Eropa<br />Asia<br />Afrika<br />Australia<br />Produk A<br />Produk B<br />Produk C<br />Produk D<br />Produk A<br />
  41. 41. 23<br />Evolusi Struktur Multi-Divisional<br />Chief Executive Officer<br />Kantor Perusahaan (Staf)<br />Amerika Utara<br />Amerika Latin <br />Eropa<br />Asia<br />Afrika<br />Australia<br />Produk A<br />Produk B<br />Produk C<br />Produk D<br />Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik<br />
  42. 42. 24<br />Penerapan Strategi Multidomestik<br />Asia<br />AS<br />Kantor Pusat<br />Multinasional<br />Amerika<br />Latin <br />Eropa<br />Australia<br />Timur<br />Tengah/<br />Afrika<br />Struktur<br />Wilayah<br />Geografis<br />Dunia<br /><ul><li>Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional
  43. 43. Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan budaya lokal
  44. 44. Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak cabang yang mandiri
  45. 45. Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi</li></li></ul><li>25<br />Evolusi Struktur Multi-Divisional<br />Chief Executive Officer<br />Kantor Perusahaan (Staf)<br />Produk A<br />Produk B<br />Produk C<br />Produk D<br />Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global<br />
  46. 46. 26<br />Divisi<br />Produk<br />Dunia<br />Divisi<br />Produk<br />Dunia<br />Kantor Pusat<br />Multinasional<br />Divisi<br />Produk<br />Dunia<br />Divisi<br />Produk<br />Dunia<br />Divisi<br />Produk<br />Dunia<br />Divisi<br />Produk<br />Dunia<br />Penerapan Strategi Global<br />Struktur<br />Divisional<br />Produk<br />Dunia<br /><ul><li>Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia
  47. 47. Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global
  48. 48. Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif
  49. 49. Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat</li></li></ul><li>27<br />Evolusi Struktur Multi-Divisional<br />StrategiInternasionalTransnasionalmemungkinkanmenggunakanstrukturdanmenghasilkanperhatianbaikpadastrukturgeografisdanproduk<br />
  50. 50. 28<br />JaringanStratejikadalahpengelompokanorganisasi yang telahdibentukuntukmenciptakannilaimelaluipartisipasidalamsusunanrencanakooperatif, sepertialiansistratejik<br />JaringanStratejik<br />
  51. 51. 29<br />Mengidentifikasitindakan yang bisameningkatkanpeluangbagisetiapperusahaanuntukmencapaikeberhasilanlewatpartisipasinyadalamjaringan<br />Menciptakaninsentif yang menekankemungkinansebuahperusahaanmengambilkeuntungandarimitrajaringannya<br />Strategic Center Firm<br />
  52. 52. 30<br />Jaringan Stratejik<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />Perusahaan<br />Jaringan<br />
  53. 53. 31<br />Strategic Outsourcing<br />Pengembangan Kapabilitas<br />Berbagi Teknologi<br />Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran<br />Fungsi Penting Strategic Center Firm<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />
  54. 54. 32<br />Strategic Outsourcing<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah<br />
  55. 55. 33<br />Strategic Outsourcing<br />Pengembangan Kapabilitas<br />Berbagi Teknologi<br />Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran<br />Fungsi Penting Strategic Center Firm<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />
  56. 56. 34<br />Kapabilitas dan Teknologi<br />Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra<br />Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />
  57. 57. 35<br />Strategic Outsourcing<br />Pengembangan Kapabilitas<br />Berbagi Teknologi<br />Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran<br />Fungsi Penting Strategic Center Firm<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />
  58. 58. 36<br />Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran<br />Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya.<br />Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />
  59. 59. 37<br />StrategiKerjaSamaInternasionalseringmembutuhkanjaringan yang lebihrumit<br />Banyakperusahaanmultinasionalbesar yang membentukjaringanstratejikterdistribusinyadenganpusatstratejik regional bergandauntukmengelolasusunanrencanakerjasamadenganperusahaanmitra<br />Memecahjaringanbesarmenjadijaringandenganukuran yang lebihmudahdikelolauntukmembantumengelolakompleksitasdalammempertahankanhubungan<br />Jaringan Stratejik Terdistribusi <br />Main<br />Strategic<br />Center<br />Firm<br />Distributed Strategic Center Firms<br />
  60. 60. KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI)<br />Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribukaryawan; net omsetRp 12,6 trilyun; asetRp 15,6 trilyun<br />Strukturorganisasi divisional dengan 7 divisi:<br />Otomotif: <br />Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault<br />Spd motor: Honda<br />Jasakeuangan<br />Peralatanberat<br />Berbasiskayu<br />Agribisnis<br />Elektronika<br />Lain2 (e.g. MSG, TV, lemaries)<br />Sistem holding company:<br />Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan<br />Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983:<br />Kontrol kualitas yg komprehensif<br />Kontrol kualitas produksi<br />Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan)<br />Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi<br />38<br />
  61. 61. KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI)<br /><ul><li>Budaya Korporat
  62. 62. Menjadi aset negara
  63. 63. Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
  64. 64. Menghargai individu & mengembangkan kerja tim
  65. 65. Terus mencapai yang terbaik
  66. 66. Managerial & struktur kepemilikan:
  67. 67. 1970-87: kepemilikan eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak)
  68. 68. 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga)
  69. 69. 1989: IFC mulai masuk
  70. 70. 1990: go public di BEJ
  71. 71. Sejak 1993: multiple ownership
  72. 72. Pemodal swasta domestik
  73. 73. Organisasi keuangan pemerintah
  74. 74. Pemodal asing
  75. 75. Publik (masyarakat)
  76. 76. Manajer & organisasi karyawan AI</li></ul>39<br />
  77. 77. Berkaryauntuk …<br />1NDONESIA<br />40<br />

×