Tema 5 1-procesos
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Estudios de los Procesos ...

Estudios de los Procesos

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  • la información que se cuenta es de mucha utilidad para el desarrollo de nuestras actividades diarias en campo de la producción de servicios de asesoría y consulto ria a organizaciones del sector rural de nuestro Mexico saludos
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  • Después de la Segunda Guerra Mundial, --> estrategias de producción BUROCRATICAS --> enfoque ABSTECIMIENTO Equlibrio oferta y la demanda --> departamento de mercadotecnia vital. --> La administración AUTOCRATICA, ESTILO AUTORITARIO Crecimiento de las cias, -->Estructura Jerarquica -- Muchos Niveles 1960, cias. japonesas --> búsqueda de las excelencias de los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. ( Toyota Motor Company), que enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia positiva en su participación en el mercado. Mientras en occidente se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado. El estilo de la administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia era la “reina”. en 1973, otras compañías japonesas adoptaron el enfoque por procesos . En la década de 1980 algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos Estas técnicas mejoraron substancialmente las actividades de la cadena de valor. (identifica actividades primarias y secundarias en la Cadena de Valor. Las actividades primarias son aquellas que añaden valor desde el punto de vista del consumidor, y las secundarias las que hacen posible que funcionen las actividades primarias.) En 1978, unas cuantas compañías occidentales, adoptaron la nueva filosofia
  • Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
  • Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
  • Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
  • Toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las nuevas cuatro “métricas del valor” al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de innovación y el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad se presentan a los directivos de las empresas nuevos retos a los que no están acostumbrados: - El poder ha pasado de la oferta a la demanda. Los clientes cada vez son más exigentes. De unos mercados locales se ha pasado a unos mercados globales. La competencia aumenta. Los cambios son cada vez menos predecibles
  • Se utiliza indistintamente en este capítulo: Enfoque Departamental ó Modelización Funcional Enfoque por procesos ó Gestión por procesos Para conseguir flexibilidad de operaciones en tiempo real, se necesita delegar responsabilidad y autoridad para permitir a la gente hacer cambios a medida que son requeridos, más que atravesar una jerarquía de varios niveles, para la toma de decisiones. La gestión activa de cambio es el requisito más importante en el futuro, para el éxito de las operaciones de la empresa El soporte a las decisiones es una parte fundamental ¿Qué ventajas aporta este nuevo enfoque por procesos frente al modelo funcional?
  • Se utiliza indistintamente en este capítulo: Enfoque Departamental ó Modelización Funcional Enfoque por procesos ó Gestión por procesos Para conseguir flexibilidad de operaciones en tiempo real, se necesita delegar responsabilidad y autoridad para permitir a la gente hacer cambios a medida que son requeridos, más que atravesar una jerarquía de varios niveles, para la toma de decisiones. La gestión activa de cambio es el requisito más importante en el futuro, para el éxito de las operaciones de la empresa El soporte a las decisiones es una parte fundamental ¿Qué ventajas aporta este nuevo enfoque por procesos frente al modelo funcional?
  • Las dos definiciones incluyen: Input : proveniente de un proveedor interno y/o externo. Output : dirigido al cliente externo y/o interno Recursos : para desarrollarlo correctamente Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades de fabricación crean riqueza. Pero los procesos van más allá de simplemente fabricar Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones, los administradores pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo ¿Y que pasa con los costes? Pensar en procesos -> eliminar actividades que no crean valor --> reduce costes
  • ALCANCE No existe una interpretación homogénea sobre el alcance del so procesos. Lo que realmente importa es adoptar un determinado criterio en la empresa y mantenerlo a lo largo del tiempo. CALIDAD, Atendiendo a la función que desempeñan en el marco de la empresa, se pueden clasificar en: Procesos Operativos , cobro a clientes Procesos de Gestión , definición de presupuestos Procesos de Apoyo , control de costes Procesos de información , contabilidad
  • Lanzar las preguntas siguientes: ¿Con qué operario crees que se podrá contar para eventuales esfuerzos de mejora? ¿Quién tiene conciencia de “proceso”?
  • La mejora de procesos puede empezar tan pronto como se identifican los cambios en un proceso y se pueden conseguir beneficios graduales en poco tiempo, La innovación ó reingeniería de procesos lleva mucho más tiempo dada la magnitud del cambio organizacional que supone. La recompensa de la mejora continua es relativamente pequeña, pero también supone un menor riesgo si lo comparamos con la innovación de procesos. En la práctica, la mayoría de las empresas necesitan combinar la mejora y la innovación de procesos en un programa continuo de calidad. Lo ideal, es que la empresa intente estabilizar el proceso y empezar la mejora continua, implicandose a continuación en la innovación de procesos. Después para evitar el riesgo de caer por la resbaladiza pendiente de la degradación del proceso, la empresa debería seguir un programa de mejora continua en el proceso innovado . Es más en la amplitud de la organización la innovación será más adecuada para algunos procesos y la mejora para otros.
  • Los objetivos de la mejora de procesos son: Hacer el proceso efectivo : conseguir los resultados deseados. Hacer el proceso eficiente . Minimizar el uso de recursos. Hacer el proceso flexible . Adaptable a los cambios de las necesidades del negocio y clientes. El posibilitador más importante de los programas de mejora continua de procesos es el control estadístico , una técnica usada para explicar y minimizar las causas de la variación.
  • Características comunes de los procesos rediseñados Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie, Se crea un responsable del proceso y un equipo de proceso Eliminar pases laterales significa acabar con los errores, las demoras y repeticiones que ellos crean. Reducen los costes de administración indirectos. Un mejor control, facilitando la asignación de responsabilidad y el seguimiento de desempeño. L os trabajadores toman decisiones. hoy pueden tomar sus propias decisiones. La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Deslinealización de los procesos:Muchas tareas se hacen secuencialmente y Reduciendo el tiempo que transcurre entre pasos. Los procesos tienen múltiples versiones. Un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo, cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada, no hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes.
  • Se reducen las verificaciones y controles. La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de la verificación y control. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza los procesos rediseñados muchas veces tiene controles globales o diferidos. La conciliación se minimiza. Disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiera conciliación. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de toda la ejecución del proceso, aún cuando en realidad no lo es. Se utiliza esta figura cuando se trata de un proceso complejo que no se puede integrar en una única persona o grupo. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas. Los nuevos proceso permiten combinar las ventajas de la centralización y descentralización en un mismo proceso.
  • Unidades de trabajo los equipos de procesos reemplaza la antigua estructura departamental. Los oficios Los trabajadores de equipos de proceso son responsables colectivamente del resultado final, responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total no sólo de una pequeña parte de él. El trabajador se quiere gente que hagan sus propias reglas. La preparación para lo anterior, los empleados necesitan la suficiente educación para discernir que es lo que deben hacer. Atribuciones y compensación En las compañías rediseñadas el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensación debe fijarse de acuerdo con ello. Cambian los criterios de ascenso El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio no una recompensa. (Una recompensa sería una bonificación) Los valores cambian ejo: Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Los gerentes procesos complejos pasan a ser simples, y oficios que eran simples se vuelven complejos. Los gerentes actúan como facilitadores, y capacitadores. Las estructuras organizacionales Decisiones y cuestiones interdepartamentales, las asumen y las resuelven los equipos de trabajo en el curso del trabajo normal. Los ejecutivos Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y con sus hechos.
  • Los posibilitadores del cambio en la innovación de procesos serían claramente los "medios", es conveniente considerar los medios antes de consolidar el diseño de un proceso. La tecnología de información es sólo uno de los varios posibilitadores Estos "medios" deben analizarse para determinar el grado de libertad que tiene la empresa para implantar nuevas tecnologías y modelos organizativos de su estado actual. La forma de organizar y gestionar a las personas y el grado de potenciación que se les proporciona para hacer un trabajo son críticos para la posibilitación e implantación de procesos innovadores. Es frecuente que la organización y los recursos humanos se consideren como limitaciones para la innovación de procesos, pero son sin duda medios necesarios para conseguir la innovación. Tecnologías de información (TI). La información y la tecnología de la información son herramientas poderosas para posibilitar e implantarla innovación de procesos. La TI es tanto un posibilitador como un implantador del cambio de procesos. los procesos necesitan la TI para alcanzar el cambio radical, y hace falta una visión por procesos para aprovechar las capacidades de la TI de forma interfuncional y dirigida hacia el rendimiento. Por lo tanto, la informática desempeña un papel fundamental en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal Romper las reglas existentes es una buena recomendación para que la gente aprenda a pensar de una nueva manera durante el proceso de reingeniería. El poder de la TI de romper con reglas que limitan la manera de realizar cierta tarea, hace que sea tan importante esta tecnología para las compañías que buscan ventajas competitivas.
  • Por lo tanto se pueden ver las oportunidades que brinda la tecnología como ruptura de antiguas reglas o su reemplazamineto por otras nuevas reglas: Las oportunidades pueden adoptar diversas formas: Automatización, eliminando de un proceso el trabajo humano. Secuenciales, cambiando la secuencia de un proceso o realizando tareas en paralelo. Geográficas, permitiendo que un proceso funcione efectivamente a través de grandes distancias, gracias al Intercambio Electrónico de Datos. Desintermediadoras, eliminando intermediarios en los procesos. La TI puede ayudar en todos los pasos de creación e implantación de procesos nuevos, además de en la creación rápida y flexible de sistemas de apoyo para el proceso. Las limitaciones que impone la TI en la innovación se derivan principalmente de algunos aspectos de la infraestructura de TI existente, que no se puedan o no se quieran cambiar. Estas limitaciones se encuentran en todas las empresas, y es importante reconocerlas y determinar cuánto limitan el grado de libertad en el diseño de nuevos procesos. La información es un recurso poderoso para los procesos, la información precisa y en tiempo real es un prerrequisito para conseguir la efectividad; hay muchos procesos que tienen como objetivo principal la creación de información.
  • ¿Quien pertenece al equipo de reingeniería? ¿lider ¿dueño ¿comité directivo ¿Zar de Reingeniería
  • "Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está". Tiene que quedar claro que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la compañía, para que los empleados estén dispuesto a tolerar los cambios y por lo tanto no lo obstaculicen. "Aquí es donde tenemos que llegar como compañía". Proporciona a los empleados una meta específica por la cual trabajar

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  • 1. Temario Gestión Por Procesos 1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características 2.- La empresa como sistema. Clasificación 3.- Los sistemas de información. Tipos y Características 4.- Sistemas de Información en la empresa 4.1. Gestión Comercial 4.2. Gestión de Stock 4.3. Gestión Contable 5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones 5.1 Gestión por procesos 5.2 Organizaciones en red 6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la InformaciónSIO -Tema 5.1, Transp-1 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 2. Gestión Por Procesos  Objetivo  Dar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las estructuras funcionales tradicionales  Estudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora Continua y la Reingeniería  Indice  Gestión por Procesos  Características de los procesos  Introducción./Perspectiva rediseñados. Histórica./Nuevas métricas del valor.  Cambios que afectan a la compañía.  Modelización funcional vs. enfoque  Posibilitadores de la innovación. por procesos.  ¿Qué son los procesos? /Clasificación  Elección de los procesos a de los Procesos/ Identificación de los innovar. procesos  ¿ Quién va a rediseñar ?  Gestión por procesos.  Consejos para lograr el éxito en  METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA la reingeniería. DE PROCESOS. (BPI y BPR)  Mentalización.  Documentación de los Procesos  Referencias bibliográficasSIO -Tema 5.1, Transp-2 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 3. Gestión Por Procesos Introducción / Perspectiva Histórica Motivada por la Motivada por el producción mercado 1950 Mediados de la década de 1950 Burocrática 1973 1980 1990 Proceso 1990 1980 Japones Occidental Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia procesos. Basada en el trabajo de Giorgio Merli.SIO -Tema 5.1, Transp-3 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 4. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Conversión. •Tiempo para llegar al •Aseguramiento de la calidad. mercado. •Distribución. •Repuestas a las fuerzas del •Administración. mercado. •Inventarios. •Tiempo de entrega. •Materiales. •Materiales./Inventarios. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-4 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 5. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Conversión. •Tiempo para llegar al •Aseguramiento de la calidad. mercado. •Distribución. •Repuestas a las fuerzas del •Administración. mercado. •Inventarios. •Tiempo de entrega. •Materiales. •Materiales./Inventarios. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-5 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 6. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Conversión. •Tiempo para llegar al •Aseguramiento de la calidad. mercado. •Distribución. •Repuestas a las fuerzas del •Administración. mercado. •Inventarios. •Tiempo de entrega. •Materiales. •Materiales./Inventarios. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-6 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 7. Gestión Por Procesos Nuevas Métricas de Valor •Satisfacción de las •Apoyo al cliente. necesidades del cliente. •Servicios a los productos. •Adecuación para el uso. •Apoyo a los productos. •Integración de los procesos. •Flexibilidad para satisfacer Variaciones mínimas. las demandas de los clientes. •Eliminación de desperdicio •Flexibilidad para satisfacer •Mejora continua los cambios del mercado. Calidad Servicio VALOR = Costo Tiempo de ciclo •Diseño e ingeniería. •Tiempo para llegar al •Conversión. mercado. •Aseguramiento de la calidad. •Repuestas a las fuerzas del •Distribución. mercado. •Administración. •Tiempo de entrega. •Inventarios. •Materiales./Inventarios. •Materiales. Fig. 2. Criterios de Valor para el clienteSIO -Tema 5.1, Transp-7 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 8. Gestión Por Procesos Enfoque Departamental vs Gestión por procesos ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS Departamentos especializados - - Procesos valor añadido Departamento forma organizativa - Forma natural organizar el trabajo - Jefes funcionales - Responsables de los procesos - Jerarquía – control - Autonomía – Autocontrol - Burocracia – formalismo - Flexibilidad - cambio – innovación - Toma de decisiones centralizada - Es parte del trabajo de todos - Información jerárquica - - Información compartida Jerarquía para coordinar - - Coordina el equipo Cumplimiento desempeño - Compromiso con resultados - Eficiencia: Productividad - Eficacia: competitividad - Cómo hacer mejor las tareas - Qué tareas hacer y para qué - Mejoras de alcance limitado - Alcance amplia – transfuncional -SIO -Tema 5.1, Transp-8 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 9. Gestión Por Procesos Enfoque Departamental vs Gestión por procesos ENFOQUE DEPARTAMENTAL GESTIÓN POR PROCESOS Departamentos especializados - - Procesos valor añadido Departamento forma organizativa - Forma natural organizar el trabajo - Jefes funcionales - Responsables de los procesos - Jerarquía – control - Autonomía – Autocontrol - Burocracia – formalismo - Flexibilidad - cambio – innovación - Toma de decisiones centralizada - Es parte del trabajo de todos - Información jerárquica - - Información compartida Jerarquía para coordinar - - Coordina el equipo Cumplimiento desempeño - Compromiso con resultados - Eficiencia: Productividad - Eficacia: competitividad - Cómo hacer mejor las tareas - Qué tareas hacer y para qué - Mejoras de alcance limitado - Alcance amplia – transfuncional -SIO -Tema 5.1, Transp-9 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 10. Gestión Por Procesos ¿Que son los Procesos? PROCESO Conjunto de Actividades cuyo producto crea un valor para su usuario o cliente PROCESO Conjunto de Actividades relacionadas lógicamente que usan los recursos de cualquier tipo de la organización para proporcionar un producto que satisfaga las necesidades del clienteSIO -Tema 5.1, Transp-10 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 11. Gestión Por Procesos Clasificación de los Procesos  Alcance de los procesos Unipersonales  Afectan a una única persona Funcionales o Interdepartamentales  Se realizan de forma íntegra en un único departamento Interfuncionales o Interdepartamentales  Se realizan en más de un departamento  Repercusión en la Calidad Operativos  Son los que añaden más valor al sistema De Gestión  Involucran decisiones gerenciales De Apoyo  Apoyan a un proceso principal u operativo De Información  Funcionan de manera paralela a los anterioresSIO -Tema 5.1, Transp-11 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 12. Gestión Por Procesos Identificación de Procesos  La Gestión por procesos comienza con al identificación de los procesos a gestionar Elaboración e implementación de la estrategia Desarrollo de Nuevos productos o servicios Gestión de Pedidos Gestión de Recursos Humanos Gestión de CalidadSIO -Tema 5.1, Transp-12 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 13. Gestión Por Procesos Gestión Por Procesos  La Gestión por procesos permite Analizar la limitaciones de la organización funcional Reconocer procesos internos Identificar procesos críticos Identificar necesidades del cliente Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión (estos últimos lo más cercanos del cliente posible) Distinguir entre  “qué y para quien”, procesos  y “como se hacen”, departamentos Establecer indicadores de rendimiento para los procesos Mejorar de forma global Medir el grado de satisfacción  La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personasSIO -Tema 5.1, Transp-13 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 14. Gestión Por Procesos Gestión Por Procesos. Objetivos  Objetivos principales Centar la organización en el cliente Proporcionar una herramienta que permita efectuar cambios complejos de forma rápida y comprensible Proporcionar una visión sistemática de las actividades que se desarrollan en la empresa  Objetivos derivados Reducir costes Acortar plazos de entrega Mejorar la calidad y valor percibida por el cliente Incorporar actividades con bajo coste y valor añadidoSIO -Tema 5.1, Transp-14 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 15. Gestión Por Procesos Cambios de Actitud en la Gestión por Procesos. Ejemplo  Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo: - Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía la tarea que le habían asignado. - Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un producto. - El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.  Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de motivación diferente.SIO -Tema 5.1, Transp-15 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 16. Gestión Por Procesos Metodologías para la Mejora de Procesos  Mejora de los procesos de Negocio (BPI) se parte de los procesos existentes en la actualidad, persiguiéndose su mejora a través de modificaciones. Drástico  Reingeniería de procesos de Negocio (BPR) se buscan cambios Mejora sustanciales de los Moderado procesos. A veces se Continua parte de procesos inexistentes.SIO -Tema 5.1, Transp-16 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 17. Gestión Por Procesos BPI vs BPR Mejora de los procesos Reingeniería de procesos Nivel de cambio Gradual Radical Punto de arranque Proceso actual Desde cero Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez Tiempo necesario Corto Largo Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional Riesgo Moderado Alto Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la informaciónSIO -Tema 5.1, Transp-17 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 18. Gestión Por Procesos Mejora de Procesos (BPI)  Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo del proceso de negocio.  Objetivo: Conseguir que le proceso de negocio sea:  efectivo  eficiente  flexible  Posibilitador Control EstadísticoSIO -Tema 5.1, Transp-18 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 19. Gestión Por Procesos BPI Etapas  La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas: 1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la empresa 2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados 3. Conseguir el compromiso de la alta dirección 4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora 5. Formar a los participantes en el proyecto 6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora 7. Entender el proceso actualSIO -Tema 5.1, Transp-19 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 20. Gestión Por Procesos BPI Etapas  La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas: 8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades, analizar el valor añadido para el cliente, simplificar el proceso 9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado 10. Definir objetivos 11. Planificar acciones de mejora 12. Implantar y gestionar el cambio organizativo 13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos 14. Documentar el proceso mejorado 15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejorasSIO -Tema 5.1, Transp-20 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 21. Gestión Por Procesos BPR  Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. Fundamental ¿Qué queremos hacer? Radical NO ¿Como lo hacemos? Reingeniería es rediseñar, reinventar, no mejorar Mejoras Espectaculares Saltos gigantescos en rendimiento Procesos Trabajadores enfocados a procesos NO a tareasSIO -Tema 5.1, Transp-21 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 22. Gestión Por Procesos Tipos de Empresas que emprenden la Reingeniería  Gaves dificultades No tienen otro remedio.  Todavía sin problemas graves La administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas.  Sin dificultades visibles ? La administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. Buscan levantar más la barrera competitiva y hacer la vida más difícil a todos los demás.SIO -Tema 5.1, Transp-22 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 23. Gestión Por Procesos Que NO es Reingeniería AUTOMATIZACIÓN REINGENIERÍA DEL SOFTWARE Reingeniería REORGANIZAR MEJORAR LA CALIDAD En Reingeniería La tradición no cuenta para nada La reingeniería es un nuevo comienzo La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blancoSIO -Tema 5.1, Transp-23 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 24. Gestión Por Procesos Características de los nuevos procesos rediseñados  Varios oficios se combinan en uno Desaparece el trabajo en serie Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso  Los trabajadores toman decisiones La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo  Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Deslinealización de los procesos  Muchas tareas se hacen secuencialmente  Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros  Los procesos tienen múltiples versiones Cada versión se aplicará en cada caso concreto  El trabajo se realiza en el sitio razonable El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el desempeño global del procesoSIO -Tema 5.1, Transp-24 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 25. Gestión Por Procesos Características de los nuevos procesos rediseñados  Se reducen las verificaciones y controles Se elimina el control local a favor del control global  La conciliación se minimiza Disminuye el número de puntos de control externo lo que repercute en una menor probabilidad de error  Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo Interlocutor válido con el cliente  Prevalecen operaciones híbridas centralizadas - descentralizadas Se combinan las ventajas de la centralización y descentralizaciónSIO -Tema 5.1, Transp-25 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 26. Gestión Por Procesos Cambios que afectan a la compañía  ¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería? ANTES DESPUÉS Unidades de Trabajo departamentos equipos de proceso trabajo Oficios simples multidimensional El Trabajador controlado facultado Preparación entrenamiento educación Atribuciones y actividad resultados Compensaciones Criterios de Ascenso rendimiento habilidad Valores proteccionistas productivos Gerentes supervisores entrenadores Estructura Organizacional jerárquicas planas anotadores de Ejecutivos líderes tantosSIO -Tema 5.1, Transp-26 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 27. Gestión Por Procesos Posibilitadores de la Innovación Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora. La información puede aparecer La información puede aparecer Bases de datos compartidas solamente en un lugar a la vez. simultáneamente en tantos lugares como sea necesario. Sólo los expertos pueden realizar el Un generalista puede hacer el trabajo Sistemas expertos. trabajo complejo. de un experto. Los negocios tiene que elegir entre Los negocios pueden obtener Redes de telecomunicaciones. centralización y descentralización. simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización. Los gerentes toman todas las La toma de decisiones es parte del Instrumento de apoyo a decisiones decisiones. trabajo de todos (acceso a bases de datos, software de modelos).SIO -Tema 5.1, Transp-27 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 28. Gestión Por Procesos Posibilitadores de la Innovación Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora. El personal que normalmente El personal que trabaja fuera de la Telecomunicación y ordenadores trabaja fuera de la empresa necesita empresa puede enviar y recibir portátiles. oficinas en que reciba, almacene, información donde quiera que esté. recupere y transmita información. El mejor contacto con un El mejor contacto con un comprador Videodisco interactivo, páginas comprador potencial es el personal. potencial es el contacto eficaz. Web. Uno tiene que descubrir donde Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y están las cosas. tecnología de rastreo. Los planes se revisan Los planes se revisan Ordenadores de alto rendimiento. periódicamente. instantáneamente.SIO -Tema 5.1, Transp-28 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 29. Gestión Por Procesos Elección de Procesos a Innovar  Las compañías han de identificar sus procesos para, en base a ello, elegir aquellos que se deben rediseñar y el orden en que ha de proceder.  Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.  Disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? Disfunción  Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:  Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido.  Inventarios, reservas y otros activos.  Alta relación de comprobación y control con valor agregado.  Repetición del trabajo.  Complejidad, excepciones y casos especiales.  Importancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de Importancia la empresa? Factibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este Factibilidad momento más apropiados para la reingeniería?SIO -Tema 5.1, Transp-29 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 30. Gestión Por Procesos Quien Rediseña  Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la reingeniería: Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y ejecución. Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.  Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.SIO -Tema 5.1, Transp-30 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 31. Gestión Por Procesos Consejos para tener éxito en Reingeniería  Alta dirección  Cliente (externo o interno)  Resistencia  La reingeniería ha de ser un proceso interactivo  No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible.  Utilidad de la reingeniería por etapas.SIO -Tema 5.1, Transp-31 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 32. Gestión Por Procesos Errores Típicos en Reingeniería  Corregir en vez de cambiar  Escatimar los recursos destinados a la  No concentrarse en los procesos. reingeniería.  No olvidarse de todo lo que no sea  Enterrar la reingeniería en medio de la reingeniería de procesos. agenda corporativa.  Dispersar la energía en un gran número de  No hacer caso de los valores y creencias de los empleados. proyectos.  Tratar de rediseñar cuando al director  Conformarse con resultados de poca ejecutivo le faltan sólo dos años para importancia. jubilarse.  Abandonar el esfuerzo antes de  No distinguir la reingeniería de otros tiempo. programas de mejora.  Limitar de antemano la definición del  Concentrarse exclusivamente en el diseño. problema y el alcance de esfuerzo de reingeniería.  Tratar de hacer la reingeniería sin sacrificios personales.  Dejar que cultura y actitudes corporativas existentes impidan que  Dar marcha atrás cuando se encuentra empiece la reingeniería. resistencia.  Tratar de que la reingeniería se haga  Prolongar demasiado el esfuerzo. de abajo hacia arriba.  Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.SIO -Tema 5.1, Transp-32 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 33. Gestión Por Procesos Mentalización  Hay persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio tan grande.  "Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está".  "Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".SIO -Tema 5.1, Transp-33 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 34. Gestión Por Procesos Documentación de los Procesos  Dibujado en una sola página.  No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4. Usar el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.  No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo.  El proceso empieza por la izquierda.  Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.  El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, así como los "proveedores" del proceso.  Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de revisión del diagrama de flujo.SIO -Tema 5.1, Transp-34 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 35. Gestión Por Procesos Símbolos en un Diagrama de Flujo Sí Decisión Acción No Proceso del cual existe un diagrama Almacenaje de flujo aparte físico Almacenaje Acción informático informatizada Actividad Document automática o Documento Espera con copia Inicio o fin de un Recopilación proceso o referencia de distintos a otro proceso documentosSIO -Tema 5.1, Transp-35 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)
  • 36. CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR ALMACÉN COMPRAS VENTAS Recibe ofertas Envía Ofertas a cliente Desea comprar Ejemplo Establece Vendedor contacto con recibe llamada empresa Comprobar solvencia No Decidir si ¿Solvente? autoriza venta Sí Realización Sí pedido ¿Autoriza? ComprobarPedidos existencias Sí ¿Existencias? No Negociar entregas parciales Realización Llegada pedidoPedidos Gestión pedidopendiente pedidos proveedoress pendientes Albarán Recepción pedido proveedores Llegada materiales almacén Entrega pedido Recepción pedido Nota entrega Firma albarán
  • 37. Gestión Por Procesos Referencias  Reingeniería de la dirección. El imperativo del nuevo liderazgo . James Champy. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1996)  Sistemas De Información Gerencial (2ª Edición). Gordon B. Davis y Margrethe H. Olson. Ed. Mc Graw Hill (1987)  Reingeniería de la empresa. Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!. Michael Hammer y James Champy. Ed. Parramón, S.A. (1994)  Sistemas De Información Para La Dirección: El Recurso Estratégico Crítico. James C. Emery. Ed. Díaz de Santos, S.A. (1990)  Reingeniería de procesos de negocios. Henry J. Johanson, Patrick McHugh, A. John Pendlebury, William A. Wheeler III. Ed. Limusa, S.A. (1995)  Gestión por procesos. Reingeniería y mejora de los procesos de empresa. Jose Antonio Perez-Fdez. de Velasco .ESIC Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing  "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance". Porter M.; The Free Press. 1985.SIO -Tema 5.1, Transp-37 Llanos Cuenca ( llcuenca@omp.upv.es)