Estratégia de Negócios

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Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Visa informar conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor

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Estratégia de Negócios

  1. 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS Ambiente Externo Prof. Wagner Gonsalez wagner.gonsalez@metodista.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 1
  2. 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez • wagner.gonsalez@metodista.br • www.wagnergonsalez.ppg.br • wagner_gonsalez • wgonsalez • wgonsalez • Rede do Bem Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 2
  3. 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Introdução Motivação 16. Implantação da gestão estratégica 1. Motivações para estratégia IImplementação 15. Workshop de planejamento 2. Desafios para estratégia estratégico V 14. Metodologia de planejamento estratégico 3. Conceitos básicos da Conceituação 13. O plano estratégico estratégia II 4. Gestão estratégica 5. Transformação estratégica 12. Capacitação estratégicaFormulação 11. Formulação das estratégias 6. Análise do ambiente externo IV Análise 10. Estratégias de 7. Análise da turbulência balanceamento do portfólio III e da vulnerabilidade 8. Análise do ambiente 9. Representação do portfólio interno Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 3
  4. 4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br I – Motivação II - Conceituação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 4
  5. 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Planejamento Estratégico Por que fazer um planejamento? Tudo ao seu Redor vai Mudar O Planejamento estratégico consiste na conciliação entre as oportunidades (ou desafios) do ambiente externo e os recursos tangíveis ou intangíveis da empresa, tendo em vista seu desenvolvimento sem traumas. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 5
  6. 6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Alice no país das Maravilhas - Você poderia me dizer que caminho eu devo seguir ? - Depende muito de onde você quer chegar – respondeu o Gato. - Tanto faz – disse Alice. - Então não importa o caminho que vai seguir – afirmou o Gato. Se sua empresa não tem metas, todos os caminhos são idênticos, todos os esforços inúteis e qualquer atividade representa progresso. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 6
  7. 7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Desafio de Mercado  Margens cada vez menores  Aumento dos custos de vendas e promoção  Maior poder de varejo e menor espaço na prateleira  Concorrência de outras marcas genéricas e das marcas próprias de varejo  Os concorrentes menores que os atacam em vários nichos de mercado Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 7
  8. 8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Miopia em Marketing • O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 8
  9. 9. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Miopia em Marketing • Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão • Crença num produto indispensável e insubstituível. • Fé exagerada na produção em massa. • Atenção demasiada à inovação tecnológica. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 9
  10. 10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Miopia em Marketing • Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores Empresa Miopia Orientada ao mkt Telefônica Somos uma companhia telefônica Somos uma empresa de comunicação Jet Blue Airways Estamos no negócio de viagens Estamos no negócio de aéreas transporte Sony Estamos no negócio de vídeo game Estamos no negócio de entretenimento Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 10
  11. 11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Processo de Entrega de Valor (a) Seqüência do processo físico tradicional Fabricar o produto Vender o produto Projetar Suprir Fabricar Determinar Vender Anunciar/ Distribuir Prestar o produto o preço Promover assistência (b) Seqüência de criação e entrega de valor Selecionar Fornecer Comunicar o valor o valor o valor Marketing estratégico Marketing tático Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 11
  12. 12. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Novo Conceito - Criação e Entrega de Valor Escolher o Valor Segmentação Alvo Posicionamento Fornecer o Valor Desenvolve Desenvolve Matériá-Prima Distribuição Fixa o Preço o Produto o Serviço e Processo e Serviços Comunicar o Valor Vendas Promoção Propaganda Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 12
  13. 13. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Conceito - Estratégia • Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominar-se planejamento estratégico. • Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planejamento, ficando só a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 13
  14. 14. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Conceito - Estratégia • Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. • Em vez disso, estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 14
  15. 15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Conceito - Estratégia • Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 15
  16. 16. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br O conceito moderno de estratégia • No momento da formulação de estratégias, não é possível enumerar todas as possibilidades de projetos que serão identificadas. • Portanto, a formulação de estratégias deve basear-se em informações bastante agregadas, incompletas e incertas. • O uso apropriado da estratégia exige feedback estratégico. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 16
  17. 17. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Estratégia Empresarial • Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. • Em uma gestão moderna é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 17
  18. 18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br A estratégia nos negócios O processo de formulação da estratégia não resulta em qualquer ação imediata. Em vez disso, estabelece as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 18
  19. 19. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br “Existem cinco tipos de empresas: •aquelas que fazem as coisas acontecer; •aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; •aquelas que observam as coisas acontecer; •aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e •aquelas que não sabem o que aconteceu.” Anônimo Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 19
  20. 20. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM? Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 20
  21. 21. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br PRINCIPAIS PROBLEMAS • Invariavelmente os problemas em uma gestão de empresas caem sobre a operação; • É a máxima do Planejamento Estratégico: “PLANEJA-SE MUITO MAS EXECUTA-SE POUCO” • O principal ponto é uma questão de métrica, a síndrome do “mirar na lua para alcançar as estrelas” Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 21
  22. 22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br FALHAS MAIS COMUNS • Comunicação: não há um alinhamento na comunicação entre os acionistas e o restante da organização. • Processo: não são estabelecidos processos sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios. • Cultura: não há esforços para o construção de uma cultura organizacional. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 22
  23. 23. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DIFICULDADE DE MEDIR DESEMPENHO OPERACIONAL • Estabelecer medidas para agradar a empresa, mas não geram uma melhora efetiva; • Deixar os limites da empresa ditar as medidas de desempenho; • Estabelecer as medidas de desempenho sem levar em conta a perspectiva do consumidor, concorrência, fornecedor.....; • Mediar por medir, sem saber o que aquele resultado trará de efetivo; • Estabelecer uma medida sem sentido para a equipe; • Ao não atingir uma meta, se concentrar nas desculpas e não procurar entender o que aconteceu. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 23
  24. 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Planejamento Estratégico  Dilemas Origem no Orçamento Anual - Finanças vs. Origem no Mercado – Marketing  Foco Empresa vs. Foco Ambiente  Cultura de Curto Prazo  Imprevisibilidade no Brasil  Tempo de Permanência nos Cargos  Acionistas = Cotação da Bolsa  Excesso de Alteração / Ajuste  Modas e Tendências Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 24
  25. 25. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Níveis de planejamento • Planejamento estratégico: toda a empresa • Planejamento tático: funções de uma empresa • Planejamento operacional: subdivisões de uma atividade funcional. Estratégico Tático Operacional Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 25
  26. 26. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Implementação • Adoção de políticas e práticas organizacionais consistentes com a estratégia 1. Estrutura Organizacional 2. Controle Gerencial 3. Remuneração Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 26
  27. 27. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Planos Planos Táticos Operacionais Fluxo de Caixa Planejamento Investimentos Financeiro Aplicações ProduçãoPlanejamento Planejamento Alcance dos Manutenção Objetivos Estratégico da Produção Abastecimento Departamentais Vendas Planejamento de Marketing Propaganda Planejamento Treinamento de RH Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003 slide 27
  28. 28. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Estratégia • Estratégia é um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na solução de problemas. (Mintzberg) • Estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos.(Hamel e Prahalad) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 28
  29. 29. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br 1.5 Fatores determinantes da competitividade Finanças Macroeconômicos Mercado Desempenho Estratégia Gestão Internacionais regulatórios Inovação Produção Legais- EMPRESA Regime de Configuração da incentivos e indústria regulação Recursos Humanos Capacitação Infra-estruturas Sociais Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 29
  30. 30. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 30
  31. 31. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 31
  32. 32. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 32
  33. 33. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Walt Disney Company Lucro em 1984: US$ 242 milhões Parque temático: 77 por cento do lucro Produtos: 22 por cento do lucro Filmes: 1 por cento do lucro Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 33
  34. 34. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Walt Disney Company Contratação de Michael Eisner – 1984 1. Aumento do preço de entrada dos parques: 1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões 2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes: 1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões 3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo, times de esporte, publicidade, produtos de consumo, licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995). Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 34
  35. 35. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Definição de estratégia Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera ganhar vantagem competitiva. A teoria de Eisner: As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do comum. E nós temos os recursos necessários para prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto, vamos reposicionar nossos recursos para oferecer essa diversão fora do comum. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 35
  36. 36. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Níveis Estratégicos 1 – Negócios: Ações em um único mercado ou setor 1.1 – Liderança de Custos Estratégias 1.2 – Diferenciação de Produtos 1.3 - Nicho 2 – Corporativo: Vantagens competitivas em múltiplos mercados ou setores diferentes simultâneos 2.1 – Integração Vertical Estratégias 2.2 – Diversificação 2.3 – Alianças Estratégicas 2.4 – Fusão e aquisições Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 36
  37. 37. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS Estratégias de fortalecimento Portfólio de Estratégias de negócios expansão Estratégias de diversificação EMPRESA EMPRESA ATUAL ALMEJADA Estratégias de integração Estratégias de eliminação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 37
  38. 38. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Arquitetura da Mudança Plano de Habilidade Incentivo Recursos Confusão Ação Plano de Visão Incentivo Recursos Ação Ansiedade Plano de Mudança Visão Habilidade Recursos Ação Gradual Plano de Visão Habilidade Incentivo Frustração Ação Falsa Visão Habilidade Incentivo Recursos Partida Plano de Visão Habilidade Incentivo Recursos Mudança Ação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 38
  39. 39. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aspectos Fundamentais da Estratégia Organizacional • É definida pelos mais altos níveis da organização, com ou sem participação dos demais níveis; • É projetada a longo e médio prazos (1 a 5 anos) e define o futuro da organização: atende a missão, focaliza a visão e enfatiza os objetivos; • Envolve toda a empresa (deveria), pois é um conjunto de esforços convergentes ao resultado esperado; • É um mecanismo de aprendizagem organizacional. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 39
  40. 40. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Unidades Estratégicas de Negócio – U.E.’s Parte de uma empresa: Grande o suficiente para ter seus próprios mercados bem definidos Pequena o suficiente para uma estratégia com metas e objetivos que reflitam a sua especificidade. - Melhor foco nos mercados - Maior agilidade – tamanho administrável - Administração da carteira – algumas U.E.`s levam dinheiro, outras trazem.  Combinar com a Matriz B.C.G. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 40
  41. 41. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br EXERCÍCIO 1. Com as suas palavras descreva a importância das estratégias para as empresas. 2. As empresas brasileiras trabalham de forma planejada? Porque? 3. Como manter-se vivo em um mercado extremamente competitivo? Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 41
  42. 42. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br III - Análise Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 42
  43. 43. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br FASES DA METODOLOGIA PARA DESENVOLVER O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Estabelecimento da visão e dos valores: • Análise externa da empresa: • Análise interna da empresa: • Análise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas: • Missão da empresa: • Propósitos atuais e potenciais: • Cenários: • Postura estratégica: • Macroestratégicas e macropolíticas: • Estabelecimento dos resultados estratégicos: • Estratégia: • Política: Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 43
  44. 44. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Processo de administração estratégica Análise externa Escolha da Implementação Vantagem Missão Objetivos estratégia da estratégia competitiva Análise interna O sucesso de uma estratégia depende de sua correta execução. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 44
  45. 45. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Processo de administração estratégica Vantagem competitiva Definição: habilidade de criar maior valor econômico que os concorrentes. Análise externa Escolha da Implementação Vantagem Missão Objetivos estratégia da estratégia competitiva Análise interna • Todos os outros elementos de administração estratégica estão voltados para alcançar a vantagem competitiva. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 45
  46. 46. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Habilidade de criar maior valor econômico que os concorrentes • Deve haver alguma diferença entre a sua oferta e a de seus concorrentes. • Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, nenhuma teria vantagem competitiva. • Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo diferente e/ou melhor que seus concorrentes. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 46
  47. 47. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Diferenças 1) Preferência pela empresa: • Consumidores preferem seus produtos. • Consumidores que querem pagar mais. Exemplo: Coca-Cola 2) Vantagem de custo frente aos concorrentes: • Baixo custo de produção/distribuição. Exemplo: Marabrás Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 47
  48. 48. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Processo de administração estratégica Análise externa Escolha da Implementação Vantagem estratégia da estratégia competitiva Análise interna • Identificar e explorar diferenças que podem levar à vantagem competitiva. Exemplo: iPod Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 48
  49. 49. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Temporária e sustentável • Vantagem competitiva usualmente resulta em altas margens. • Lucro atrai concorrentes. • Competição limita a duração da vantagem competitiva na maioria dos casos. Portanto, • A maioria das vantagens competitivas é temporária. • Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo melhor. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 49
  50. 50. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Temporária e sustentável Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se: • os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte da vantagem competitiva; • ninguém conseguir oferecer algo melhor. Porém, • A longo prazo, mesmo vantagens competitivas sustentáveis podem ser perdidas. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 50
  51. 51. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Paridade competitiva • As ofertas da empresa estão na média do mercado. • Não há preferência por seus produtos. • Não existe vantagem de custo sobre a concorrência. • Elementos que podem levar à paridade competitiva ainda não funcionam perfeitamente. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 51
  52. 52. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Desvantagem competitiva • Os consumidores podem ter aversão à oferta da empresa (dentista). • Custo superior ao dos concorrentes. • Equipamentos e tecnologia ultrapassados. • Reputação negativa. Exemplo: Linux Vs. Windows Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 52
  53. 53. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Medindo a vantagem competitiva Desempenho econômico superior é visto como uma evidência da existência de vantagem competitiva • É mais fácil perceber sinais de vantagem competitiva. • Medir a fonte da vantagem é praticamente impossível. • É difícil ‘medir’ a tecnologia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 53
  54. 54. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Medindo a vantagem competitiva Classes de medida 1) Medidas contábeis • ROA, ROE etc. Índices que excedam a média do mercado. 2) Medidas econômicas • Obter uma alta taxa de retorno do investimento. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 54
  55. 55. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Vantagem competitiva Vantagem competitiva Retorno econômico Vantagem Acima do normal • Excede as expectativas Paridade Normal • Atinge as expectativas Desvantagem Abaixo do normal • Não atende às expectativas Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 55
  56. 56. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica Estratégias emergentes versus pretendidas • O processo de gerenciamento da estratégia leva seus gestores a estratégias pretendidas. Contudo, • As condições freqüentemente mudam ou novas informações são disponibilizadas. • Os gestores respondem adotando estratégias emergentes. Exemplo: Honda Motorcycles Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 56
  57. 57. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Processo interno de administração estratégica Lógica consistente • Questões importantes continuam as mesmas, porém as respostas podem ser diferentes. • As empresas continuam a se perguntar sobre tendências sociais, e essas podem se mover em diversas direções e em diferentes mercados. • Diferenças de cultura e infra-estrutura devem ser levadas em conta no processo de gerenciamento da estratégia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 57
  58. 58. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Processo interno de administração estratégica Adotando uma visão global • Gestores precisam pensar na estratégia em um contexto global. • Fenômenos observáveis têm significados diferentes pelo mundo. • Muitas empresas encorajam experiência internacional. • É necessário saber como os concorrentes vêem o mundo. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 58
  59. 59. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Processo de administração estratégica Aplicando estratégia a sua carreira • Um bom conhecimento dos conceitos de estratégia vão diferenciar você de outros candidatos a uma vaga. • Você pode usar o processo aprendido para identificar e explorar as diferenças entre você e os outros candidatos. • Também é possível usar o procresso para determinar se quer continuar trabalhando em uma empresa. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 59
  60. 60. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br A vantagem competitiva e o processo de administração estratégica Questões estratégicas Estratégia é a diferença entre: • Sucesso e fracasso, entre mediocridade e excelência. • Um gestor de destaque e a média do mercado. • Ter uma razão para viver e viver por inércia. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 60
  61. 61. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br  Os conflitos internos nas organizações  Marketing e produção  Marketing e finanças  Gestão orientada para o mercado  Vendas  Promoção  Pesquisa  Planejamento  Cliente interno  Logística  Marketing político  O caso do Ford Modelo T “Você poderá tê-lo em qualquer cor, desde que seja preto” Henry Ford Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 61
  62. 62. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br  A evolução dos conceitos de marketing  Mercado de massa  Segmentação  Segmentação vertical  Segmentação horizontal  Miopia de marketing  Posicionamento  As etapas para a definição do posicionamento  Competências estratégicas e vantagens competitivas  Uma nova abordagem: estratégia do oceano azul  Branding  Ponto de vista dos consumidores  Ponto de vista de empresas e instituições Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 62
  63. 63. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br  Marketing para o mercado organizacional  Pessoa jurídica  Consumo industrial  Consumo empresarial  Consumo governamental  Consumo institucional  As táticas do marketing  Marketing de guerra  Network marketing (marketing de rede)  Marketing de relacionamento, real time e acesso total  Marketing one-to-one, custom marketing, marketing de customização  Experience economy e experiential marketing  Emotional marketing  Permission marketing  Marketing holístico Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 63
  64. 64. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br IV - Formulação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 64
  65. 65. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br O que é o Plano de Negócio • Um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. • Fonte: SEBRAE Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 65
  66. 66. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Roteiro do Plano de Negócios 1. Sumário Executivo 2. Análise de Mercado 3. Plano de Marketing 4. Plano Operacional 5. Plano Financeiro 6. Construção de Cenários 7. Avaliação Estratégica 8. Avaliação do Plano de Negócio 9. Roteiro para Coleta de Informações Consolidado 10. Referências Bibliográficas Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 66
  67. 67. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Planejamento Estratégico  Início Missão Uma declaração do propósito de sua empresa, definindo o que ela faz e o que não faz. Metas e Objetivos Principais metas definidas para a empresa juntamente com os objetivos para cumprir as metas. Valores Crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa. Visão Frase que anuncia onde sua empresa quer chegar ou traça um quadro amplo do futuro que se deseja para a empresa. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 67
  68. 68. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A MISSÃO • Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformações ambientais. • A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de identidade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 68
  69. 69. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A MISSÃO A missão significa "estabelecer a razão de existência da organização (o porque), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)". • A missão da organização deverá: • Descrever a atividade fim ou essencial da área; • ser simples, curta e clara; • ser um desafio à organização; • ser consenso entre os dirigentes da organização; • ser um compromisso de todos. A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 69
  70. 70. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 70
  71. 71. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO • CRIAR: a visão deve ser criada como um meio de direcionar as mudanças na empresa. Ela deve servir de base para o desenvolvimento da estratégia organizacional. Por isso, as frases de efeito, mas sem sentido prático, devem ser totalmente abolidas. • COMUNICAR: a empresa deve usar todos seus meios para comunicar a visão e a estratégia que a acompanha. • Temos o costume de ver a visão da empresa enfeitando paredes e outros relatórios, mas isso não suficiente, já que não garante a compreensão e adesão da equipe a ela. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 71
  72. 72. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO • DAR CONDIÇÕES: se a visão gera uma estratégia, e a estratégia gera um plano de ação, a empresa deve ser coerente e dar condições para que a equipe possa executá-lo. • Não se trata somente de ter a visão, e sim de investir os recursos necessários para que ela possa se tornar realidade. • Não fazer isso gera frustração entre os funcionários, e o efeito acaba sendo invertido. • A realização de uma visão requer mudança. Sistemas e processos devem ser mudados e riscos devem ser assumidos. A função da organização e sua liderança remover os obstáculos à mudança necessária. • SUPORTAR: também não adianta criar uma bela visão e investir recursos nela se não existirá um suporte de longo prazo. Neste caso não se trata de recursos, e sim de atitude. • Os líderes não podem fazer grandes incentivos à realização da visão e depois agirem em desacordo com ela. Isto é dinheiro (e tempo) jogado fora, já que a equipe imediatamente abandonará o esforço da visão. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 72
  73. 73. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br DEFININDO A VISÃO 1. Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro. 2. Cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias. Ou seja, inovação. 3. Reduz a dependência da empresa para com líderes e “gênios”. 4. A Visão tira a empresa da “zona de conforto”. 5. A Visão motiva e inspira a equipe. 6. A Visão orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva. 7. A Visão complementa a Missão. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 73
  74. 74. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Visão complementa a Missão Missão Visão Inclui o Negócio. É o que se “sonha” no Negócio. É a partida. É aonde vamos. Identifica quem somos Afirma quem queremos ser. Dá rumo à organização Energiza a organização. É orientadora É inspiradora Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro Vocação para a eternidade (atemporal) Mutável, conforme os desafios (“caducável”). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 74
  75. 75. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS • “A filosofia de uma empresa tem por objetivo definir esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo.” (OLIVEIRA, 1992, p. 39) • “Princípios são batizamentos para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão” (PAGNONCELLI, 1992, p. 143). • Segundo Lopes (1978, p.30), as diretrizes são os princípios, ou série de princípios, estabelecidos de forma a possibilitar o atingimento dos objetivos estimados pela empresa. São guias de raciocínio que canalizam as decisões com o intuito principal de atender os objetivos. Assim, como os objetivos são os fins, as diretrizes balizam os meios para atingi-los. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 75
  76. 76. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br PRINCÍPIOS OU FILOSOFIAS • As filosofias correspondem às características únicas, distintas e subjetivas, implícitas ou explícitas, delimitadoras para fins desejáveis. O nível que define a satisfação é aquele que o tomador de decisões está disposto a fixar, e freqüentemente é o mínimo necessário. • As filosofias são as responsáveis pela tendência e inclinação geral dos negócios da empresa. • As empresas podem utilizar outras palavras para focar o mesmo tema, como por exemplo: credo, valores, políticas, princípios, diretrizes, filosofias, dentre outros. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 76
  77. 77. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br OBJETIVOS • Segundo Oliveira (1992, p.144), os objetivos servem para definir finalidades da empresa: • fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa; • dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administradores; • estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; • fornecem a base para as ações corretivas e controle. • descrevem os resultados pretendidos pela organização. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 77
  78. 78. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br OBJETIVOS Segundo Certo e Peter (1993, p. 88) são identificadas oito áreas-chave de atuação dos objetivos: 1. Posição no mercado: posição em relação aos seus concorrentes. 2. Inovação: qualquer mudança feita para melhorar métodos de condução do negócio. 3. Produtividade: quantidade de bens ou serviços produzidos pela organização. 4. Níveis de recursos: quantidade de diversos recursos mantidos pela organização. 5. Lucratividade: capacidade da organização em obter receitas. 6. Desempenho e desenvolvimento do administrador: qualidade do desempenho do administrador. 7. Desempenho e atitude do empregado: qualidade do desempenho do pessoal não administrativo. 8. Responsabilidade social: objetivo de melhorar o bem estar da sociedade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 78
  79. 79. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br OBJETIVOS • Os objetivos indicam intenções gerais à empresa e o caminho básico para chegar ao destino que se deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. • São definidos com palavras e frases. Os objetivos são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 79
  80. 80. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br OS OBJETIVOS... • Detalham e quantificam a visão • Orientam o processo decisório • Fundamentam a avaliação • Orientam o Plano de Investimentos • Atraem e mantém talentos • Levantam um motivador para a empresa • Tiram a empresa da zona de conforto • Orientam a formulação das estratégias Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 80
  81. 81. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Como construir os objetivos • Dicas para construir objetivos: • Devem ser desafiantes, porém viáveis; • Ter prazo definido; • Ser mensuráveis; • Ser coerentes entre si. • Etapa 1 – devem estar alinhados com a missão e visão; • Etapa 2 – estar enquadrados dentro dos temas da pertinentes a organização. Entre os propostos: • Crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação, resultados econômicos financeiros, entre outros; • Etapa 3 – definir indicadores; • Etapa 4 – montar um painel de controle dos resultados. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 81
  82. 82. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br O QUE REALMENTE UTILIZAR! • Normalmente, as definições de objetivos são regidas por quatro pontos principais, são eles: • crescimento, • rentabilidade, • Produtividade, • qualidade. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 82
  83. 83. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br EXEMPLOS DE OBJETIVOS QUALIDADE Atingir até dezembro de 2009 o nível seis sigma, o que significa 99,99997% dos produtos e serviços são de qualidade assegurada. Atingir 94 pontos no programa de satisfação do cliente em 2010. ECONÔMICO-FINANCEIRO Ser o banco mais lucrativo do mundo em 2010. Ter, até 2011, lucro superior a 20% na divisão de negócios nacionais. Triplicar a lucratividade da operação brasileira até 2005. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 83
  84. 84. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Metas • Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está atendida. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 84
  85. 85. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Metas x objetivos • Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser perder três quilos até o final do próximo mês (valor e prazos precisos, caminhando para o objetivo). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 85
  86. 86. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Metas Observe que aqui já conseguimos ter uma idéia da capacidade do processo e um valor de referência central: a média histórica. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 86
  87. 87. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Metas • Objetivos econômicos financeiros; • São mensuráveis e específicas; • Estão atreladas à missão e visão da empresa; • Focam resultados; • São desafiantes, porém realistas; • São controláveis; • Tem tempo limitado; • São estratégicas; • Foca no crescimento do negócio. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 87
  88. 88. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Diretrizes para metas • Determine quem participará da definição de metas de sua empresa; • Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades. • Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias externas ou internas se modificarem; • Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; • Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções; • As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa; • Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 88
  89. 89. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br COMO CONSTRUIR ESTRATÉGIAS O empreendedor deve ligar as estratégias aos objetivos já definidos. Cada objetivo deve estar acompanhado de estratégias que estão diretamente ligados para aos resultados projetados. Não há um número mínimo para as estratégias. O que existe é uma coerência em números de estratégias e ações que a equipe poderá desenvolver. São temas para construção das estratégias: Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 89
  90. 90. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br TEMAS PARA CONSTRUIR ESTRATÉGIAS • Virtualização • Localização • Foco • Custos • Inovação • Financiamento • Internacionalização • Clientes • Horizontalização • Terceirização • Escala • Parcerias • Produtividade • Precificação • Conhecimento • Diferenciação • Desenvolvimento gerencial • Segmentação • Exportação • Habilidades técnicas • Posicionamento • Entre outros Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 90
  91. 91. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br PLANOS DE AÇÃO Uma visão sem ação é apenas um sonho. Uma ação sem visão é apenas um passatempo. Uma visão com ação pode transformar o mundo!!! Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 91
  92. 92. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Matriz BCG de análise de portfólio  Os produtos e o mercado na matriz BCG Vacas-leiteiras Pets ou abacaxis Interrogações ou Criança prodígio Estrelas  Representação gráfica da matriz BCG Tratamento dado ao eixo vertical Tratamento dado ao eixo horizontal Gráfico de bolhas Distribuição dos produtos e equação de portfólio Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 92
  93. 93. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Definição BCG • O objetivo principal da matriz de Boston, segundo seu fundador Bruce Henderson é de descobrir o relacionamento quantitativo e significativo entre a empresa e os mercados envolvidos no negócio. • Auxilia na decisão estratégica e na análise da carteira de produtos. (mix de produtos / portfólio de produtos) • São realizada s as análises dos dados obtidos , com o objetivo de formular a estratégia de ação. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 93
  94. 94. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br BCG – (MERCADO) alta CRIANÇA ESTRELA PRODÍGIO CRESCIMENTO C=A C=A P=B P=A C=B C=B P=B P=A VACA ABACAXI LEITEIRA baixa alta PARTICIPAÇÃO Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 94
  95. 95. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br BCG Crescimento Participação Rentabilidade Investimento Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 95
  96. 96. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br BCG – os eixos • O eixo vertical - taxa de crescimento anual do produto no mercado, sendo que esse eixo varia de 0 a 20%; • O eixo horizontal - participação relativa do produto no mercado em relação ao seu maior concorrente. • Uma participação de 0,1 significa que o volume de participação de um determinado produto é de apenas 10% da participação de seu maior concorrente; • enquanto que uma participação de 10 significa que o produto é líder em 10 vezes as vendas do concorrente. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 96
  97. 97. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Estratégias BCG • Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. • Manter: vacas leiteiras fortes. Preservar a participação no mercado. • Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação. • Abandonar: vender ou liquidar o negocio Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 97
  98. 98. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Gráfico Bolha • Objetivo – importância relativa de cada produto em seu portfólio • Tamanho – representa a participação no faturamento da empresa • Cores – diferencia e determina o alvo Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 98
  99. 99. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 99
  100. 100. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Figura 2.1 Representação gráfica da posição no mercado de cinco empresas que disputam em três linhas de produtos Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 100
  101. 101. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Figura 2.2 Importância das linhas de produtos das empresas concorrentes Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 101
  102. 102. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Ciclo de Vida Estratégia 1 Melhorar Capitalizar Monitorar Eliminar Estratégia 2 Capitalizar Melhorar Monitorar Manter Estratégia 3 Monitorar Capitalizar Melhorar EliminarVolume de vendas ($) Lucro introdução Crescimento Maturidade Declínio Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 102
  103. 103. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Análise SWOT  Elementos da análise SWOT Forças - Strenghts Fraquezas - Weaknesses Oportunidades - Opportunities Ameaças - Threats  Ações possíveis Converter fraquezas em forças Associar forças a oportunidades Converter ameaças em oportunidades Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 103
  104. 104. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Ferramentas de Análise SWOT Externa Oportunidades Ameaças Interna Forças Área de domínio Área de risco da empresa defensável Fraquezas Desativação Melhoria Alto risco Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 104
  105. 105. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br 4P² Marcos F. Magalhães (2004) M.F.Magalhaes & Rafael Sampaio (2007) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 105
  106. 106. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Matriz do Marketing® Formatar – Ações que visam dar forma, tornar tangível, mensurável e comparável as decisões de marketing, para que melhor satisfaçam às necessidades e desejos dos consumidores-alvo das transações. Valorizar – Ações que visam melhorar a qualidade percebida, o juízo avaliativo e os arbítrios das compensações, os riscos e os sacrifícios, em valor relativo ou absoluto, a serem feitos pelos consumidores que desejem obter ou usufruir de um determinado objeto, coisa ou conceito. Disponibilizar – Ações realizadas para movimentar e disponibilizar as ofertas, criando condições biunívocas de conveniência na entrega, consumo, uso, reposição de bens e serviços, inclusive dejeção responsável de resíduos. Comunicar – Ações de comunicação interativa, bidirecional destinadas a obter a atenção, levar a oferta ao conhecimento, despertar o interesse e influenciar a preferência as partes das transações, por meio de pessoas, meios e veículos. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 106
  107. 107. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Matriz do Marketing® Formatar – ações que tangibilizam os atributos para obter vantagem competitiva relevante e sustentável. (que) Valorizar – ações que visam gerar valor adicional e sua percepção. (quanto) Disponibilizar – ações para aumentar a disponibilidade e a conveniência para o consumidor? (quando e onde) Comunicar – ações para promover as vantagens competitivas, comunicar as condições das transações e as comunicações interativas com os canais, os clientes e os usuários e consumidores finais. (como) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 107
  108. 108. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br A aplicação da Matriz de Marketing® Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 108
  109. 109. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br IV - Implementação Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 109
  110. 110. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br IMPORTANTE: Só vendemos IDÉIAS e o cliente compra a SATISFAÇÃO que o produto lhe dá. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 110
  111. 111. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Ferramenta de análise interna O sistema VRIO Quatro pontos importantes: • Valor • Raridade • Inimitável • Organização Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 111
  112. 112. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br O sistema VRIO Se uma empresa tem recursos que são: • Valiosos, • Raros e • custosos de Imitar, e • a empresa se Organiza para explorar esses recursos, …então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 112
  113. 113. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Valor • Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameça externa? • Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 113
  114. 114. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Raridade • Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas). • Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. • Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 114
  115. 115. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Valiosos e Raros Se os recursos de uma A empresa pode esperar: empresa são: Sem Valor Desvantagem competitiva Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva Valiosos e Raros Vantagem competitiva (ao menos temporária) Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 115
  116. 116. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável • As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 116
  117. 117. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável • Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir.  Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso (as scooters foram um sucesso e logo imitadas). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 117
  118. 118. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Condições históricas únicas (Volks - reposição) • Pioneirismo. • Trajetória dependente. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 118
  119. 119. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Ambigüidade (Southwest Airlines) • Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. • Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 119
  120. 120. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Complexidade social (Open Office) • As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 120
  121. 121. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Inimitável Custos da Imitação Patentes • Patentes podem ser uma faca de dois gumes. • Oferece um período de proteção se a empresa é capaz de defender seu direito de patente. • Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação. Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 121
  122. 122. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Valor, Raridade e Inimitável Se os recursos de uma A empresa pode esperar: empresa são: Valiosos, Raros, mas Vantagem competitiva baratos de Imitar temporária Valiosos, Raros e Vantagem competitiva custoso de Imitar sustentada Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 122
  123. 123. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Aplicando o sistema VRIO Organização • A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal, gerenciamento de controles, políticas de recompensa, relacionamentos etc. • Essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 123
  124. 124. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br O sistema VRIO Custoso de Explorado pela Implicações Valioso? Raro? Imitar? Organização? competitivas Não Não Desvantagem Sim Não Não Paridade Vantagem Sim Sim Não Não temporária Vantagem Sim Sim Sim Sim sustentada Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 124
  125. 125. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br O sistema VRIO Custoso Explorado pela Implicações Implicações Valioso? Raro? de Imitar? Organização? competitivas econômicas Não Não Desvantagem Abaixo do normal Sim Não Não Paridade Normal Vantagem Acima Sim Sim Não Não temporária do normal Vantagem Acima Sim Sim Sim Sim sustentada do normal Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 125
  126. 126. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOwww.wagnergonsalez.ppg.br Matriz Ansoff • A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. • Ansoff acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001). Wagner Gonsalez – Universidade Metodista wagner.gonsalez@metodista.br slide 126
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