Bpc Missie 10 4 2012

  • 129 views
Uploaded on

onze missie!

onze missie!

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
129
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
1
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Bilthoven, 10 april 2012 1
  • 2. Onze visie is… dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te stemmenBilthoven, 10 april 2012 2
  • 3. Onze missie is… om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren… … en hierin de beste zijnBilthoven, 10 april 2012 3
  • 4. Onze strategie is… om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren… …en dit te doen zonder concessies aan kwaliteitBilthoven, 10 april 2012 4
  • 5. “Way of working” The Brown Paper Company De start: Gezamenlijk eenduidig Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt platform creëren: DNA iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt. Alle medewerkers ongeacht functie Uitdagen & doorontwikkelen Trainen in teams en individueel Medewerkers beschikken over gedrag en juiste competenties: • Trainen van kennis, vaardighedenOm het maximale uit medewerkers te halen,in hun kracht zetten door:• Coachen & begeleiden op houding en gedrag• Leiderschapsontwikkeling Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA• Management development zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten Bilthoven, 10 april 2012 5
  • 6. Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNAvan elke organisatie Een DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen. Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klanten duidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van een organisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische kant met: Softe kant met: • Visie, missie en strategie • Houding en gedrag • Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur • Processen en documenten • Mindset • IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden • Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken • Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden • Linken naar andere afdelingen Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de • In sales: SalesArt organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd. Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA? •Bilthoven, 10 april 2012 6
  • 7. Hoe? In 4 fasen naar duurzaam resultaatIn 4 fases naar een duurzame verbetering: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Bewust worden: Creëren: eenduidig Implementeren: Borging: begeleiden noodzaak tot platform: “de nieuwe intensieve naar volgend veranderen werkelijkheid” begeleiding niveau Project management ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een gedetailleerde business case. Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau. Bilthoven, 10 april 2012 7
  • 8. Hoe meten en managen we de voortgang van hetnieuwe organisatie DNA? Mechanische kant met: Zachte kant met: Operationele SIS Bewegings KPI’s (tijdelijk) monitoren • Visie, missie en strategie • Houding en gedrag • Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur • Processen en documenten • Mindset • IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden • Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken • Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden • Linken naar andere afdelingen • In sales: SalesArt Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatieBilthoven, 10 april 2012 8
  • 9. Sleutel voor succes: gewenste organisatiecultuur(DNA) definiëren en borgenKernwaarden van de organisatie De ultieme meetingVoorbeeld gewenste cultuur definitie Voorbeeld karakteristiekenVernieuwend, onderscheidend InspirerendOpen & direct Elkaar aansprekenLeergierig Maximaal lerenProfessioneel Kort en krachtigGedreven UitdagenKlantgericht Geen consessies aan kwaliteitOndernemend ActiegerichtSociaal No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Iedereen doet mee Weeknr / Datum WK18 WK19 WK20 WK21 WK22 WK23 WK24 WK25 WK26Fun Fun max Criteria score score score score score score score score score score Iedereen is maximaal geinspireerd door nieuwe ideeen, inzichten en 1 10 2 2 3 3 3 4 4 4 4 initiatieven Iedereen grijpt in, houdt niets achter, en bevraagt elkaar echt door tot de 2 10 2 3 3 4 2 4 5 5 5 kern Iedereen is echt geholpen en beter gemaakt 3 10 2 3 3 3 4 4 4 6 6 Iedereen is maximaal uitgedaagd 4 10 2 5 5 5 6 7 8 8 8 5 We werken toe naar concrete leerpunten en acties, of parkeren de discussie 10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Niemand zit op de bagagedrager, iedereen doet constructief mee 6 10 2 2 4 4 6 6 6 7 7 7 Deze meeting is een feest om naar toe te gaan 10 0 1 1 3 3 3 3 6 6 Totaal 70 12 18 21 24 26 30 32 38 38 Score 100% 17% 26% 30% 34% 37% 43% 46% 54% Sales meeting - team 1 54% 100% 90% 80% 70% 60% Het gewenste organisatie DNA 50% Sal 40% moet worden ontworpen, 30% Pla ontwikkeld en geborgd 20% 10% 0% (10) WK27 (11) WK28 (12) WK29 (15) WK32 (16) WK33 (19) WK36 (20) WK37 (13) WK30 (14) WK31 (17) WK34 (18) WK35 (1) WK18 (2) WK19 (3) WK20 (4) WK21 (5) WK22 (6) WK23 (7) WK24 (8) WK25 (9) WK26Bilthoven, 10 april 2012 9
  • 10. USP’s van The Brown Paper CompanyCompetente dedicated professionalsOprechte interesse in de operatieFocus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kantOnze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatieBottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedragMaandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI’s)Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaarWe gaan pas weg als het werkt Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasserenBilthoven, 10 april 2012 10
  • 11. Behaalde resultaten 1999 - 2011 Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten In 13 jaar tijd: > € 800 miljoen aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten! Gerealiseerde extra omzet Gerealiseerde kostenbesparingen 1000 bij onze klanten 120 bij onze klanten 800 100 700 80 600 60 500 x €1.000.000 400 x €1.000.000 40 300 20 200 0 100 0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11Bilthoven, 10 april 2012 11
  • 12. Kerngegevens van The Brown Paper CompanyOpgericht in 1999>40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst>175 projecten succesvol opgeleverdSpecialist in: Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement Back-offices Productie & onderhoudReferenties:Management boeken:Bilthoven, 10 april 2012 12
  • 13. Waardering van The Brown Paper Company in demarkt: nr. 14 van beste adviesbedrijven in NL Bilthoven, 9 november 2011Bilthoven, 10 april 2012 13
  • 14. The Brown Paper Company Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten voor duurzame performanceverbeteringBilthoven, 10 april 2012 14
  • 15. +22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? Bilthoven, 10 april 2012 15
  • 16. ContactThe Brown Paper CompanyBerg en BoschProfessor Bronkhorstlaan 10 / Gebouw 923723 MB BilthovenT 030 – 22 90 838 I www.brownpapercompany.nlWessel Berkman w.berkman@brownpapercompany.nl +31 6 54 93 56 71Erwin Schwartz e.schwartz@brownpapercompany.nl +31 6 53 74 79 51Dennis van Ravenswaaij d.vanravenswaaij@brownpapercompany.nl +31 6 13 23 46 41Bilthoven, 10 april 2012 16
  • 17. Bijlagen: Wat jij moet weten! (intern gebruik!) Wat houdt ons bezig? Wat zijn de gevolgen hiervan? Waar staan we ten opzichte van onze concurrenten? Behaalde resultaten in verhogen van de omzet/marge Behaalde resultaten: in kostenbesparingen Hoe laten we ons belonen?Bilthoven, 10 april 2012 17
  • 18. Wat houdt ons bezig? 1/2 Organisaties ontstaan door mensen die een droom hebben. Het vervullen van die droom geeft organisaties een richting, een missie om het doel te behalen. Voorbeelden hiervan zijn: mobiliteit voor iedereen (Ford) of mensen leren sparen (Postbank). Medewerkers sluiten zich aan bij deze missie omdat ze zich ermee kunnen identificeren. Gezamenlijk een missie hebben en hieraan werken creëert bezieling, creativiteit, ondernemerschap, verantwoordelijkheid, vriendschap en passie! Hiermee, en door ook de kosten en baten in de gaten te houden, en continu in te spelen op nieuwe ontwikkelingen de missie te realiseren. De gezamenlijke missie creëert verbinding, men leert van elkaar en helpt elkaar om er het beste uit te halen. Lerende organisaties zijn flexibeler, presteren beter en zijn daarmee duurzamer. Passie maakt organisaties aantrekkelijker om in te werken, klanten kopen graag bij deze organisaties. Binnen dergelijke organisaties werken mensen die van wanten weten en plezier hebben, niet tevreden zijn met half werk en vanuit hun betrokkenheid meedenken om het continu beter te doen. Een klant merkt het verschil en zal de deskundigheid, flexibiliteit en bezieling hoog waarderen. Om het doel te bereiken en de missie te continueren, heb je verschillende middelen nodig. Winst is hierbij een van de belangrijkste middelen.Bilthoven, 10 april 2012 18
  • 19. Wat houdt ons bezig? 2/2 Winst maken als doel? Verschillende organisaties hebben hun doel, missie omgeruild voor het middel. Het doel is winst maken. Het initiële doel waarmee het bedrijf is gestart en waaraan medewerkers zich verbonden voelen, krijgt geen aandacht meer. Met alle gevolgen van dien. De bezieling loopt weg, medewerkers gaan naar hun werk maar laten zichzelf thuis. Of verschillende missies? Het komt ook regelmatig voor dat er binnen organisaties meerdere missies zijn of dat de werkelijk geformuleerde missie niet gemeenschappelijk bekend is. Hoe kan deze missie dan eenduidig beleefd worden? Dit heeft ook vervelende gevolgen. Vormen van disconnectie van de missie zijn: Geen missie of verschillende missies in de top van de organisatie en uitvoering Verschillende missies bij verschillende afdelingen Een missie die intern anders wordt beleefd dan extern. Klanten voelen de missie anders of krijgen hem door marketing anders voorgespiegeld. Wat is uw eenduidige missie?Bilthoven, 10 april 2012 19
  • 20. De gevolgen 1/2 Gevolgen voor organisaties zijn: Processen en aansturing zijn sec ingericht op het maken van winst of besparen van kosten en niet (ook) op het vervullen van de missie. Een voorbeeld hiervan is het stuurgetal ‘winstbijdrage aan onderneming’ op de werkvloer bij accountmanagers. Processen en aansturing zijn niet eenduidig ingericht. Niet iedereen werkt op een eenduidige manier. Er is veel ruis en dat levert rework op. Vaak gaat dit samen met veel inefficiënte vergaderingen en veel Excel-sheets. Er is een gevoel dat er veel onbenut potentieel is binnen de afdelingen. De organisatie is echter jaar na jaar niet in staat deze te incasseren. De prestaties van de onderneming blijven continu hetzelfde en de organisatie heeft vrijwel geen invloed meer. Autonome groei staat vrijwel stil en ‘het is wat het is’. Schommelingen worden alleen door externe factoren bepaald. Vaak komen er periodiek ontslaggolven voor. Focus op cost cutting waarbij groei en ontwikkeling uit het oog worden verloren. Dit biedt medewerkers weinig perspectief voor de toekomst. De kwaliteit van de producten en diensten is niet op niveau. De rework-kosten rijzen hierdoor de pan uit. Er is geen eenduidige sales-taal binnen commerciële afdelingen. Hierdoor is er geen leereffect en veel ruis. Commerciële medewerkers blijven individualisten die geen meerwaarde creëren omdat ze niet van elkaar leren en elkaar niet uitdagen. Binnen de organisatie ontstaan steeds meer stuurgetallen. Waar het echt om gaat, wordt uit het oog verloren. Overgekpi’de organisaties die sturen op details. (benchmarken op deelprocessen in plaats op geheel). Controleren en afrekenen op prestaties uit het verleden. Dat betekent een reactieve organisatie. Benchmarken is tot een ware kunst verheven.Bilthoven, 10 april 2012 20
  • 21. De gevolgen 2/2 Gevolgen zijn: Veel losse projecten die geen samenhang hebben. Losse projectinitiatieven leiden niet tot het gewenste resultaat en volgen elkaar snel op. Projecten zijn veelal gericht op nieuwe technieken, nieuwe managementhypes en nog meer controle waarmee op een kunstmatige manier bezieling in de organisatie wordt gebracht. Vaak worden ze niet afgemaakt. Deelinitiatieven zonder een eenduidige missie en manier van werken (way of living) te hebben bepaald in processen en aansturing (eenduidig platform). Het heeft geen zin om vaardigheidstrainingen, coaching en begeleiding op te starten. Projecten opstarten die eigenlijk een way of living zijn. Voorbeelden hiervan: lean en lean 6 sigma. Voor het bouwen van een way of living moet je andere activiteiten ontplooien. Een project is namelijk eindig en een “way of living” gaat door. Automatiseren en mechaniseren van procesinrichting zonder de ziel erbij te betrekken, met als resultaat het creëren van robotmensen. Implementaties van nieuwe systemen (bijvoorbeeld ERP/CRM) lossen vaak weinig op. Het is wel een goed excuus om langere tijd geen operationele verbetering te laten zien (‘we zijn aan het implementeren’). Verandermanagement als bijproduct van een ICT-leverancier , trainingsbureau of strategisch adviesbureau leidt tot vertraging en schijntoekomst: zoek de juiste partijen bij het juiste vraagstuk.Bilthoven, 10 april 2012 21
  • 22. Sales-optimalisatieBinnen commerciële afdelingen is er veel onbenut potentieel te vinden. Er zijn verschillende optimalisaties mogelijk en deresultaten zijn verrassend. Met name het creëren van een eenduidige verkooptaal draagt bij. Op deze taal kan je danmedewerkers trainen en uitdagen. Minder ruis levert grote leereffecten op. Typen projecten binnen commerciële afdelingen: Gerealiseerde extra omzet Toestroom nieuwe klanten verhogen 1000 bij onze klanten Lead-generatie en de kwaliteit hiervan verhogen 800 Commerciële tijd verhogen Conversieratio verhogen 700 Uitdagend sales-management 600 Up/Cross sell verhogen Dealsize-optimalisatie 500 Portfolio-optimalisatie 400 x €1.000.000 Verlagen kostbare uitstroom en efficiëntere instroom van medewerkers 300 Optimalisatielink met marketing & product-development Proactieve houding en gedrag medewerkers 200 Consultative selling / Sales Art 100 Sales pitch en mindset Sales-vaardigheden 0 Kort-op-de-bal funnel management 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 CRM herimplementatie Strategisch managen van DMU Bilthoven, 10 april 2012 22
  • 23. Sales optimalisatie: een specialiteit! De change aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. sales organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundigBilthoven, 10 april 2012 23
  • 24. Optimaliseren van logistiek, productie, logistiek &onderhoud: een specialiteit! Productie & logistiek: Gebruikmakend van Lean / Kaizen, 6sigma, 5S , SMED Optimalisatie van OEE, meantime between failure (MTBF), meantime to repair (MTTR), waste, scrap Van fire-fighting naar preventive / predictive maintenance, inclusief borging via FMEA (Failure Mode Effect Analysis)De change-aanpak is generiek volgens de Brown Paper methode en m.b.t. productie- en onderhoud-organisaties zijn we inhoudelijk ervaringsdeskundigBilthoven, 10 april 2012 24
  • 25. Behaalde resultaten in kostenbesparingenIn afdelingen waar geproduceerd moet worden, zoals een back-office of een fabriek hebben we succesvolle projectenafgerond. Veel moderne managementtheorieën komen van de basis van het goed inrichten van eenduidige processen en deaansturing hiervan. Kostenbesparende projecten door: Gerealiseerde kostenbesparingen Proactieve houding en gedrag medewerkers 120 bij onze klanten Hogere productiviteit: eenduidige efficiënte en effectieve processen, documenten en aansturing 100 met: lean, 6sigma, 5S, Kaizens TOC, OTIF, FTR Hogere kwaliteit 80 Minder kostbare uitstroom en efficiëntere instroom medewerkers Optimalisatie van planning 60 Kort-op-de-bal management x €1.000.000 Direct klantcontact, in 1 keer goed 40 Binnen de fabrieken met onderhoud en logistiek komen ook echte 20 specifieke zaken aan de orde. OEE, MTBF, MTTR 0 Minder rework, afval, stilstanden Optimalisatie forecast, lagere voorraden Optimalisatie shopfloor lay-out en veiligheid 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Optimalisatie van de (leverings-)keten Efficiënt & effectief en pro-actief onderhoud Bilthoven, 10 april 2012 25
  • 26. Wat meten we wekelijks / 2 wekelijks? Mechanische kant met: Zachte kant met: Operationele SIS Bewegings KPI’s (tijdelijk) monitoren • Visie, missie en strategie • Houding en gedrag • Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur • Processen en documenten • Mindset • IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management • Stuurinformatie en aansturingstructuur • Management vaardigheden • Bestuurders, managers en uitvoerders • De taal die we spreken • Targets en geen concessiesheet • In sales: sales vaardigheden • Linken naar andere afdelingen • In sales: SalesArt Wanneer de bewegingsmonitoren oplopen volgt binnen 1 a 2 maanden de operationele prestatieBilthoven, 10 april 2012 26
  • 27. Business Case:Uw resultaat is onze beloning vast en variabel Break even (Binnen 50% van de projecttijd) ROI project: minimaal 300% marge extra omzet Project winst 1 jaar vaste en Out of pocket variabele We gaan pas weg als het werkt (binnen 1/3 van de projecttijd) beloningstart fase 3Bilthoven, 10 april 2012 27
  • 28. Bilthoven, 10 april 2012 28