Aad Veenman In Gesprek Met Sita Nov 2011

460 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
460
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
10
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Aad Veenman In Gesprek Met Sita Nov 2011

  1. 1. Aad Veenman in gesprek met klanten van The Brown Paper CompanyBilthoven, november 2011
  2. 2. Aad Veenman in gesprek met een klantAad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met een klant van The Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring. Hij sprak met: Mark Vogt Charles de Klerk 2
  3. 3. War Child: Mark Vogt Kun je een schets geven van de activiteiten van War Child?Mark: “Oorlog is echt, en onvoorstelbaar hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen – omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van angst en geweld. War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale ondersteuning, onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor kinderen. We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen – en organiseren alle activiteiten op een aansprekende manier, door participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en jongeren (en hun omgeving) aanspreekt. Onze werk wordt niet alleen gekend door wát we doen, en hoé we dat doen - maar zeker ook met wíe we het doen. Vrijwilligers in Nederland én in de programmalanden, bedrijven, lokale overheden en anderen maken ons werk duurzaam en onze „social profit‟ maatschappelijk verankerd.” 3
  4. 4. War Child: Mark Vogt In welke fase bevindt jullie organisatie zich op dit moment?Mark: “Jong volwassen – een dynamische fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te houden aan de founders‟ focus van Willemijn (Verloop), zoals lage kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale bereiken in de moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee zijn Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk gezicht en een positieve aanpak, ook in het betrekken van andere maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk. Tegelijkertijd zoeken we actief innovatie, als doel op zich, want nog veel méér kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe manieren.” Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper Company. Hoe hebben jullie elkaar gevonden?Mark: “Het eerste contact met The Brown Paper Company is gelegd door Bernard Uyttendaele, een hele belangrijke „Friend‟ van War Child en samen met Hans van der Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business Ambassadors Network. Ondertussen zijn al bijna 40 CEO‟s betrokken bij dit netwerk. The Brown Paper Company bleek geïnteresseerd om samen met War Child meer rendement te halen uit de diverse kernprocessen waar een groeiende organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en rendement te verhogen.” 4
  5. 5. War Child: Mark Vogt The Brown Paper Company is een zeer pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de bureaus en The Brown Paper Company waar jullie wel eens mee werken?Mark: “Door onze eigen pragmatische en „bedrijfsmatige‟ aanpak spreekt War Child blijkbaar gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er bij The Brown Paper Company ook meteen”. We hebben nou eenmaal geen tijd – zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg. Wat The Brown Paper Company kenmerkt, is een hele korte loop naar aantoonbaar resultaat. Ik ben echt verrast door de uitkomst op één van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon.” Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die deelnamen aan het veranderproject en de sessies gebeurde?Mark: “Ik geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen omdat we ervan overtuigd zijn daar beter van te worden. Continu, zoals we ook met McKinsey en Van Aetsveld fantastische, gesponsorde, resultaten behalen. Bij de The Brown Paper Company aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was eenduidig: méér! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf degene zijn die de sterktes en zwaktes in hun taakvervulling ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De acceptatie, positieve verbetering, verankerd in de praktijk. Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen.” 5
  6. 6. War Child: Mark Vogt Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?Mark: “Meest opvallend, de focus op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk meters bruin papier en stickers: heel zichtbaar. De sfeer was goed - maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat betekent dat The Brown Paper Company de organisatie ook zakelijk durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van het management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige mensen. Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen volledig gesponsord op te leiden in de methodiek zodat we dit voor de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is partnership zoals we dat graag omarmen.” The Brown Paper Company zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te willen aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euro’s bedragen, zijn hierbij geen uitzondering. Wat zijn de resultaten bij War Child?Mark:”We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te weten storneringen en actieproces. Bij storno‟s is de wijze van opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000 euro extra opbrengst zal worden gegenereerd per jaar. Met het actieproces zijn we nog bezig, maar de verwachting is dat we daarmee effectiever aandacht kunnen geven aan de begeleiding van de grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en relaties voor War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child.” 6
  7. 7. War Child: Mark Vogt Was je verrast over het grote onbenutte potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren?Mark: “Niet qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en beter moet – die ambitie is onze „main driver‟ en door onze lage kosten focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan leiden: meetbaarder, stuurbaarder”. En wat gaan jullie met het geld van die kostenbesparingen doen?Mark:”Onze lage overhead kan dus nóg lager. Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten waar het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die slachtoffers zijn van oorlogsgeweld”. Zijn er meer organisaties die met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen van de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte potentieel kunnen incasseren?Mark:” Ik denk dat dit in principe voor elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen enkele consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons hartelijk aanbevolen voor ieder percentage uit een door Brown Paper gerealiseerde besparing.” 7
  8. 8. War Child: Mark Vogt Tot slot, wat zou je absoluut nog willen toevoegen?Mark: “Een hartelijke uitnodiging om evenals The Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden. Want zoveel bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe vermogend ook, kunnen een bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden zijn daar – en de winst voor beide partijen ook. Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de ruim 15.000 kinderen waar wij iedere week mee werken, in conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog uit een kind te halen.” 8
  9. 9. SITA: Charles de Klerk Kan je kort globaal beschrijven wat SITA voor een organisatie is?Charles: “SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de recycling of (energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval: restafval, huishoudelijk afval, bedrijfsafval, hout, metalen, bouw- en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen. Maar ook: vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en specifiek ziekenhuisafval. De zorg voor het milieu hoort bij ons dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral om het zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen van kostbare grondstoffen uit afval. Gescheiden inzameling aan de bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas, metaal, papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de uitstoot van CO2 en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar ook de niet te recyclen stromen worden nuttig toegepast. Bij de verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt. SITA Northern Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband van de SITA- organisaties in Nederland, Duitsland, België en Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het water- en milieu- onderdeel van de industriële groep GDF SUEZ. De water- en milieuactiviteiten, onder de naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een aparte beursnotering in Parijs en Brussel.” 9
  10. 10. SITA: Charles de Klerk Wat was er aan de hand met de Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden?Charles: “Er waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De eerste was het vergroten van de grip op het Sales proces. Er was onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en aansturing van het proces. Een tweede reden was een strategische heroriëntatie op de markt. De Duitse SITA organisatie, waar het project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht op de gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de activiteiten in dit segment steeds verder onder druk komen te staan als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen van uitbesteding door gemeenten, is gekozen voor het verder ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere vaardigheden van de Sales organisatie.” Hebben alle eerdere trainingen en coaching dan niet geholpen?Charles: “Dat kun je eigenlijk niet zo stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is hierin altijd erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te blijven voor onze klanten. Dus investeren in onze mensen en processen is hier dan een logisch gevolg van.” 10
  11. 11. SITA: Charles de Klerk Het project rondom de Sales afdeling was bottom up met de medewerkers van de uitvoering en management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan?Charles: “Dit is een onderdeel van de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd. Een van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van het veranderingsproces. Iedereen heeft het gevoel dat zijn of haar mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere ontwikkelingen. Deze werkwijze is een van de belangrijkste redenen geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met BPC. Hiernaast weten de collega‟s op de werkvloer vaak veel beter wat er op procesniveau niet goed loopt dan de directie. Het werkt altijd beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. “ De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt kon. Waarom is niet gelijk begonnen met een nieuwe inrichting en dat gewoon doorvoeren?Charles: “Een leuk onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan spuien. Je krijgt hierdoor een duidelijk overzicht van alle zaken die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat. Er wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde problemen goed zijn op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De groep is zich bewust dat zaken niet goed lopen, maar weet nu ook dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om communicatie, formulieren, KPI‟s en elkaar houden aan afspraken. “ 11
  12. 12. SITA: Charles de Klerk Het creëren van een eenduidig platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen van een houding en gedrag, zeg maar DNA en dit zonder concessies implementeren, was dat nieuw?Charles: “Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer servicegericht en flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en afspraken zoals die door BPC worden gehanteerd, maar we zorgen er wel voor dat zaken worden geregeld. De nieuwe manier van werken is dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als veel te rigide ervaren. “Dit gaat niet werken binnen SITA” heb ik in het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop van tijd, als men is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen worden gemeld, zie je een duidelijke verandering in houding en gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het nut van de veranderingen zien. “ Ook een belangrijk onderdeel van de nieuwe commerciële DNA is een eenduidige taal spreken en een het vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en waarom is dat belangrijk?Charles: “Het voordeel van een eenduidige Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer kan verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd omdat we elkaar niet meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld.” 12
  13. 13. SITA: Charles de Klerk Wanneer kwamen de eerste resultaten in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en gedrag meten en de echte operationele resultaten?Charles: “Dat weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10 e week tijdens de intensieve begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed komt. Na een paar weken zie je ineens een omslag. Het lijkt wel of er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden meerder grotere opdrachten binnengehaald en men begint erin te geloven. Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het project intensief blijft communiceren en elkaar informeert over de ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook nadat je door het dal van de verandercurve bent. De bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag van de Sales medewerkers zich ontwikkeld. De goede verkopers verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en resultaat en dat maakt de overleggen tussen de managers en medewerkers veel transparanter. “ Zijn dergelijk resultaten goed meetbaar?Charles: “Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed functionerend dashboard waar alle belangrijke KPI‟s in staan. Dit moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in twijfel kunnen worden getrokken en dat leidt weer af van de belangrijke zaken. “ 13
  14. 14. SITA: Charles de Klerk Hoe hoog waren de resultaten en was je hier verrast over?Charles:”Verrast is een groot woord. De resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij ons waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je in het begin twijfel of het allemaal gaat werken zoals je dat met elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en deze hadden we niet zo snel zonder de ondersteuning van BPC kunnen bereiken.” Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen / concessie op wat de gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform?Charles: “Het moeilijkste is om de lijn vast te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed oplet kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg belangrijk dat je geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken.” Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar?Charles:” Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om hun manier van werken te optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich realiseert dat zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger om kritisch naar een organisatie te kijken.” 14
  15. 15. SITA: Charles de Klerk Welke aspecten spreekt je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend ?Charles:”Dat is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales organisatie is bij het project betrokken. Het zijn geen losse opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel tot mooie resultaten.” Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen?Charles: “Als je er voor gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens is het resultaat er dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er mogelijk is wil je niet meer terug. “ 15
  16. 16. 16
  17. 17. Onze visie is… dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie, ICT – en als belangrijkste de houding en het gedrag van medewerkers - efficiënt en effectief op elkaar af te stemmen 17
  18. 18. Onze missie is… om in zo veel mogelijk organisaties, gezamenlijk met alle medewerkers een passievolle, efficiënte en effectieve organisatie te ontwikkelen die het grote onbenutte potentieel duurzaam blijft incasseren… … en hierin de beste zijn 18
  19. 19. Onze strategie is… om te groeien door actief de markt te benaderen met onze visie, de beste adviseurs in de markt te binden en ontwikkelen, onze aanpak continu te verbeteren, te bewijzen met aansprekende resultaten, ons er op af te laten rekenen en zo referenties te creëren… …en dit te doen zonder concessies aan kwaliteit 19
  20. 20. Cruciaal: een gemeenschappelijk platform, het DNAEen DNA zorgt dat de organisatie weet waarom, hoe en wat ze doen.Medewerkers weten waarom ze bij de organisatie willen werken en voor klantenduidelijk herkenbaar. Een duidelijk organisatie DNA is een USP van eenorganisatie. Een DNA bestaat uit: Mechanische kant met: Softe kant met: • Visie, missie en strategie • Houding en gedrag • Producten / diensten versus klantpijnen • Cultuur • Processen en documenten • Mindset • IT Systemen (ERP, CRM) • Uitdagend management • Stuurinformatie en aansturingstructuur • De taal die we spreken • Bestuurders, managers en uitvoerders • Targets en geen concessiesheet • Linken naar andere afdelingen Bij veel organisaties ontbreken er een paar stukjes in de organisatie DNA puzzel en is de puzzel niet gelegd. • In sales: SalesArt • Heeft u een gemeenschappelijk gedeeld DNA? 20
  21. 21. “Way of working” The Brown Paper Company De start: Gezamenlijk eenduidig Binnen een gemeenschappelijk platform, DNA spreekt platform creëren: DNA iedereen dezelfde taal waardoor trainen, uitdagen en doorontwikkelen efficiënt en effectief verloopt. Alle medewerkers ongeacht functie Uitdagen & doorontwikkelen Trainen in teams en individueel Medewerkers beschikken over gedrag en juiste competenties: • Trainen van kennis, vaardighedenOm het maximale uit medewerkers te halen,in hun kracht zetten door:• Coachen & begeleiden op houding en gedrag• Leiderschapsontwikkeling Alleen een integrale aanpak met als start een eenduidig DNA• Management development zal leiden tot de gewenste cultuur met de bijbehorende resultaten 21
  22. 22. Hoe?In 4 fases naar een duurzame verbetering: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Bewust worden: Creëren: eenduidig Implementeren: Borging: begeleiden noodzaak tot platform: “de nieuwe intensieve naar volgend veranderen werkelijkheid” begeleiding niveau Project management ca. 2-4 weken ca. 2-5 weken ca. 4 maanden ca. 8 maanden Fase 1: cruciaal om bij alle medewerkers de hoogste mate van betrokkenheid te creëren. Fase 2: noodzakelijk om commitment te creëren op eenduidig platform m.b.t. oplossingsrichtingen en een gedetailleerde business case. Fase 3: gericht op het werkend krijgen. Hier vindt de voornaamste gedragsverandering plaats. Fase 4: borgen eigenaarschap en begeleiden naar volgend niveau. 22
  23. 23. USP’s van The Brown Paper CompanyCompetente dedicated professionalsOprechte interesse in de operatieFocus op integraal verbeterproces, mechanische en softe kantOnze methode is flexibel, aan te passen op uw unieke organisatieBottom up aanpak; focus op “veranderen van binnenuit”, van houding en gedragMaandelijkse rapportage in gedragsverandering (bewegingsmonitoren) en operationeel resultaat (KPI‟s)Deels resultaatbeloning , ROI >300%, project maximaal 1 jaarWe gaan pas weg als het werkt Onze ervaring leert dat er geen nieuwe strategie en ICT nodig zijn, om het huidige grote onbenutte potentieel snel te incasseren 23
  24. 24. Behaalde resultaten 1999 - 2010 Totaal behaalde in sales, back offices en productie & onderhoudsprojecten In 12 jaar tijd: > € 800 miljoen aan additionele omzet gerealiseerd met onze klanten! Gerealiseerde extra omzet Gerealiseerde kostenbesparingen 800 bij onze klanten bij onze klanten 100 700 600 80 500 60 400 x €1.000.000 x €1.000.000 300 40 200 20 100 0 0 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 24
  25. 25. Kerngegevens van The Brown Paper CompanyOpgericht in 1999>40 gecommitteerde, getrainde, passievolle professionele medewerkers in dienst>175 projecten succesvol opgeleverdSpecialist in: Commerciële afdelingen: sales en accountmanagement Back-offices Productie & onderhoudReferenties:Management boeken: 25
  26. 26. The Brown Paper Company Passie, structuur, resultaat! Meer dan 11 jaar gezamenlijke passie met onze klanten voor duurzame performanceverbetering 26
  27. 27. +22% omzet, -28% kosten, -40% doorlooptijd, + 18% marge Wanneer gaat u het onbenutte potentieel binnen uw organisatie echt incasseren? 27
  28. 28. ContactThe Brown Paper Company„Berg en Bosch‟Professor Bronkhorstlaan 10-923723 MB BilthovenT 030 - 2290838I www.brownpapercompany.nlE info@brownpapercompany.nl 28

×