Nome: Francisco Wesley Ripardo de Oliveira                        Conceitos de AdministraçãoA realidade das empresas de ho...
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos...
complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melhorianos setores de trabalho, principais proc...
shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.Bibliografia: Csillag, J. M., Análise ...
partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca comoum ativo estratégico das empresas (algumas at...
Cliente (comprador, usuário, consumidor)Cliente é o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa física o...
deve ser questionado, com exceção dos valores. Estes têm de ser imutáveis.Bibliografia: Collins, J. e Porras, J., Feitas p...
Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.EstratégiaO caminho escolhido para posicionar a organização de fo...
polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing WithoutManagers".Bibliografia: Semler, R., Viran...
constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franqueador, quedesenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e ...
Gestão do risco significa fazer a análise, controle e seguro ideal dos riscos de umaempresa. Visa antecipar, analisar e va...
1995); Almeida, M. G. e Rosa, P. C., Internet, Intranet e Redes Corporativas (Brasport,2000).Just-in-timeÉ uma técnica de ...
enxuta (“lean production”) é baseado em quatro princípios: (1) trabalho de equipe; (2)comunicação; (3) uso eficiente de re...
Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoioà tomada de decisões estratégicas rela...
Bibliografia: Quinn, J. B., Empresas Muito Mais Inteligentes (São Paulo: Makron,1996); Bovet, D. e Martha, J., Redes de Va...
Eis três desses princípios:(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto,defende q...
seleção. Há quem prefira criar centros internos de recolocação, que prestam auxílioaos trabalhadores dispensados e aos que...
Bibliografia:, de Ouchi, W., Teoria Z (São Paulo: Nobel); McGregor, D., O LadoHumano da Empresa (São Paulo: Martins Fontes...
de trabalho e da sociedade.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001. Gale, B. T., Gerenciandoo Valor do Cl...
Fonte:http://jairsou.sites.uol.com.br/conceito.htmhttp://www.netsaber.com.br/resumos/ver_resumo_c_3643.htmlhttp://members....
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Adm setor publico wesley

2,199
-1

Published on

conceitos de administração

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,199
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Adm setor publico wesley

  1. 1. Nome: Francisco Wesley Ripardo de Oliveira Conceitos de AdministraçãoA realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas nopassado com o surgimento de varias inovações tecnológicas e com o própriodesenvolvimento intelectual do homem é necessário muito mais do que intuição epercepção das oportunidades. A administração necessita de um amplo conhecimentoe a aplicação correta dos princípios técnicos até agora formulados, a necessidade decombinar os meios e objetivos com eficiência e eficácia.Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, Fayol sempre afirmou queseu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos queempregava. Exatamente com Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida àtarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência,resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a TaylorSociety foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França oensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro deEstudos Administrativos.Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços daempresa.2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda permutação.3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e daspessoas5. Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos eestatísticas.6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cincofunções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções daempresa, pairando sempre acima delas.Alega Fayol que "nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargode formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, decoordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições não fazem parte dafunção técnica, nem da comercial, ou financeira, ou da de segurança, nem da decontabilidade. Elas constituiem uma outra função, designada habitualmente pelo nomede administração" .CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃOPara aclamar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato deadministrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.As funções administrativas englobam os elementos da Administração, isto é, asfunções do administrador, a saber:1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
  2. 2. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e asordens dadas.Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processoadministrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador emqualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, ogerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nível -desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação econtrole, como atividades administrativas essenciais.Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco funçõesessenciais. É necessário não confundi-las com direção. Dirigir é conduzir a empresa,tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possíveis detodos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funçõesessenciais.Principais conceitos praticados na administração nos dias atuais, palavras que sãousadas constantemente, mas às vezes de maneira errada, portanto vejamos 50conceitos e seu verdadeiro significado.ABC – “Activity Based Costing” – Custeio por AtividadesO método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analíticanascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar aum produto ou serviço conforme o tipo de atividade a que se referem.Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente oscustos indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, onúmero de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundoo método ABC os critérios de repartição destes custos diferem conforme o tipo deatividade.Bibliografia: Kaplan, R. S. e Cooper, R., Custo e Desempenho (São Paulo: Futura,1998).Alianças EstratégicasSão associações entre várias empresas que juntam recursos, competências e meiospara desenvolver atividades específicas ou criar sinergias de grupo. Para conquistarum novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhardimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; ainternacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou váriosparceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramosde atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, emque os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.Bibliografia: Lorange, P., Alianças Estratégicas (São Paulo: Atlas, 1996).AlinhamentoConsistência entre planos, processo, ações, informações e decisões para apoiar asestratégias, objetivos e metas globais das organizações. O alinhamento eficaz requero entendimento das estratégias e metas e a utilização de indicadores e informações
  3. 3. complementares para possibilitar o planejamento, monitoramento, análise e melhorianos setores de trabalho, principais processos e na organização como um todo.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de Excelência 2001.Análise estrutural de indústriasMichael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado em cinco forças,que determinam a competição entre as empresas do setor. As cinco forças são asseguintes:(a) Ameaça de novas entradas – Existem barreiras à entrada de novos competidores?(b) Rivalidade entre os concorrentes – Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?(c) Existência de produtos substitutos – Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?(d) Poder de negociação dos clientes – Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?(e) Poder de negociação dos fornecedores – Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?Bibliografia: Porter, M., Estratégia Competitiva (Rio de Janeiro: Campus).Análise SWOT – PFOA (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças)Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da HarvardBusiness School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a análiseSWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis:Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats(ameaças). Através desta metodologia faz-se o balanço das forças e fraquezas daempresa; das oportunidades e ameaças do meio ambiente; e do grau de adequaçãoentre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com osfatores críticos de sucesso para aproveitar as oportunidades de mercado a empresaserá, por certo, competitiva no longo prazo.Bibliografia: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, B. e Lampel, J., Safári de Estratégia (PortoAlegre: Bookman, 2000); Wright, P., Kroll, M. e Parnell, M., Administração Estratégica(São Paulo: Atlas, 2000): Zacarelli, S. B., Estratégia e Sucesso nas Empresas (SãoPaulo: Saraiva, 2.000)Análise de ValorÉ uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles.Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, emseguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custosde produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através dadistribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas:concepção, fabricação, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deuorigem às noções de cadeia de valor, de valor agregado ao produto ou serviço e de
  4. 4. shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.Bibliografia: Csillag, J. M., Análise do Valor (São Paulo: Atlas, 1995); Copeland, T.,Koller, T. e Murrin, J. Avaliação de Empresas – Valuation (São Paulo: Makron, 2001).Balanced Scorecard (Marcador balanceado)Sistema de controle do desempenho organizacional, baseado na avaliação dodesempenho estratégico através de indicadores relacionados a (1) aspectosfinanceiros, (2) clientes e mercado, (3) execução dos processos, (4) desenvolvimentode pessoas e competências. Os indicadores escolhidos devem compor uma imagemda estratégia da organização, contemplando as ações a serem tomadas nos váriossetores, os resultados esperados. O sistema funciona com a participação de todos osfuncionários, que passam a ter informações precisas sobre o desempenho de suasatividades e sua contribuição para concretizar os objetivos globais.Bibliografia: Kaplan, R. S. e Norton, D. P., A Estratégia em Ação (Rio de Janeiro:Campus, 1997).BenchmarkingSegundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é umprocesso sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de umaorganização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que apossam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica deobservação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, noentanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Xerox é consideradaa empresa pioneira na aplicação do benchmarking.Bibliografia: Camp, R. C., Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total (SãoPaulo: Pioneira, 1998).BrainstormingÉ uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer assuas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963,uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas,conforme as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumamultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: (1) nuncacritique uma sugestão; (2) encoraje as idéias bizarras; (3) prefira a quantidade àqualidade; e (4) encoraje variações sobre idéias já apresentadas. Além de zelar paraque todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, olíder da sessão deve manter um ambiente relaxante, bem humorado e propício àgeração de novas idéias.Bibliografia: Osborn, A. F., O Poder Criador da Mente (Belo Horizonte: Ibrasa,1987)).Brand Management – Gestão de MarcasO conceito de “brand management” (gestão de marcas) significa o desenvolvimentosistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas umafunção de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A
  5. 5. partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca comoum ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suasdemonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidadelargamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou umamarca a um produto designa-se branding.Bibliografia: Harvard Business Review, Administração de Marcas (Rio de Janeiro:Campus, 2000; Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall,2000).Break-Even – Ponto de EquilíbrioÉ um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa oude uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando asvariáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break-even point(ponto de equilíbrio das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro devendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo,este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro.Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outroconceito relevante é o da margem de contribuição (diferença entre as receitas e oscustos variáveis).Bibliografia: Gitman, L. J., Princípios de Administração Financeira (São Paulo:Harbra, 1997).Cadeia de ValorDesigna a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa parasatisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores eciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cadaelo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usadapela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, quepermite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam acadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos genéricos de vantagemcompetitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.Bibliografia: Porter, M., Vantagem Competitiva (Rio de Janeiro: Campus, 1989).Ciclo de vida do produtoO ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:(1) Introdução - O produto foi lançado recentemente no mercado e o crescimento dasvendas é lento;(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produtotende a massificar-se. Chegam novos competidores;(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de desaceleração. Éuma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;(4) Declínio - A procura entra em decadência, os lucros sofrem uma rápida erosão emdireção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar omercado.Bibliografia: Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall, 2000).
  6. 6. Cliente (comprador, usuário, consumidor)Cliente é o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma pessoa física oujurídica. É quem adquire (comprador) e/ou quem utiliza o produto(usuário/consumidor).Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.CompetênciaTrata-se da mobilização de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes(querer) necessários ao desempenho de atividades ou funções, segundo padrões dequalidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.Competição baseada no tempo – “Time Based Competition”Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje asempresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja enão mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito,os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, ocontrole do tempo é a chave para um bom desempenho da empresa. Na atualconjuntura de mudança só as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podemconquistar quotas de mercado. O poder de reação da companhia deve ser estimuladoem todos os campos: produtos; produção; distribuição; e serviço.Bibliografia: Stalk, G. e Hout, T., Competindo Contra o Tempo (Rio de Janeiro:Campus);.Core Competence – Competências essenciaisO conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "TheCore Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. Oprimeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidadede Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas edistintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ouuma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para osclientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony emtécnicas de miniaturização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores,poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seiscompetências estratégicas.Bibliografia: Hamel, G. e Prahalad, C. K. Competindo pelo Futuro (Rio de Janeiro:Campus, 1995).Cultura OrganizacionalAs empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que asempresas divulguem de forma explícita os valores que orientam suas decisões.Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. ParaJames Collins e Jeremy Porras, autores do livro Feitas para Durar (Built to Last), arazão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outrasacabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo
  7. 7. deve ser questionado, com exceção dos valores. Estes têm de ser imutáveis.Bibliografia: Collins, J. e Porras, J., Feitas para Durar (São Paulo: Rocco, 1995)Diretrizes OrganizacionaisO conjunto de instruções, procedimentos, propósitos, normas ou indicações quedevem ser considerados para se levar a termo um plano de ação. Incluem-se aqui amissão, a visão e os objetivos da organização.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001; Akao, Y., Desdobramentode Diretrizes para o Sucesso do TQM (Porto Alegre: Artes Médicas, 1997); Campos,V. Falconi, Gerenciamento pelas Diretrizes, (Belo Horizonte, Fundação ChristianoOttoni, 1996).Downsizing (rightsizing)Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através dadiversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competirnuma era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso,nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (umtermo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical dotamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveishierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganhamflexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.Bibliografia: Tomasko, R., Downsizing (São Paulo: Makron, 1992).Ecogestão – Gestão AmbientalA idéia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenasum sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criamlegislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. As normas ISO 14000,da Organização Internacional para Normatização (International Organization forStandardization), visam a certificação dos sistemas de gestão ambiental. Em muitospaíses há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos doambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação ecológicados consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas e osprodutos respeitadores do ambiente. Também a maioria das multinacionais está aapostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.Bibliografia: Donaire, D., Gestão Ambiental na Empresa( São Paulo: Atlas, 1999).EficáciaRefere-se à capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir osobjetivos estabelecidos. É fazer a coisa certa.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.EficiênciaRefere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com omelhor aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis. É fazer do modo certo.
  8. 8. Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.EstratégiaO caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantirsua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades ecompetências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partesinteressadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a seremtomadas pela organização.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001; Costa, E. A., Gestãoestratégica (São Paulo: saraiva, 2002); Wright, P., Kroll, M. e Parnell, M.,Administração Estratégica (São Paulo: Atlas, 2000).Ética nos negóciosPodem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado muitasgerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grandediferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se faz na realidade).Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável,poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de ética nos negócios(business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamentomoralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinadanas melhores universidades mundiais.Bibliografia: Ashley, P., Ética e Responsabilidade Social Nos Negócios (São Paulo:Atlas, 2001).ExcelênciaNasceu em 1982 com a publicação de “In Search of Excellence” (Vencendo a Crise),de Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de todos os tempos. Para osautores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: (1) orientaçãopara a ação; (2) proximidade do cliente; (3) autonomia operacional e espíritoempreendedor; (4) produtividade através das pessoas; (5) orientação para valores; (6)focalização no negócio; (7) estrutura simples e enxuta; e (8) controlessimultaneamente rigorosos e flexíveis. Mais importante do que a seleção dasempresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oitoatributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), aobra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.Bibliografia: Peters, T. e Waterman Jr., R. H., Vencendo a Crise ( São Paulo: Harbra,1986).Empowerment – (energização, envolvimento, engajamento)É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professoraem Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, asempresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estãomelhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começara levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical doempowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autordo livro Virando a Própria Mesa (publicado em inglês como “Maverick”) e de um
  9. 9. polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing WithoutManagers".Bibliografia: Semler, R., Virando a Própria Mesa (São Paulo: Bestseller, 1988);Byhnam, W. A Liderança Zapp (Rio de Janeiro, Campus); e Kanter, R. M., Quando osGigantes Aprendem a Dançar (Rio de Janeiro: Campus).Equipes AutogerenciadasAs “self management teams” (equipes autogerenciadas) são compostas por umpequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processooperacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativosà execução do trabalho e administram a divisão e o planejamento das tarefas dogrupo. O conceito surgiu nos anos 70 e, depois de uma queda de popularidade nadécada seguinte, vem ganhando cada vez mais adeptos, devido aos ganhos emprodutividade, flexibilidade e rapidez de decisão, além da crescente qualificação eenvolvimento dos recursos humanos.Bibliografia: Katzenbach, J. e Smith, D., Equipes de Alta Performance (Rio deJaneiro: Campus, 2002).Fatores Críticos de Sucesso – aspectos fundamentais para o êxito dasestratégiasÁreas funcionais e operacionais que são decisivas para o sucesso da empresa.Segundo o estrategista Kenichi Ohmae, os recursos escassos disponíveis àsempresas precisam ser concentrados nessas áreas decisivas para que a estratégiaseja bem sucedida. Segundo os critérios do PNQ, são os principais desafios,existentes ou potenciais, para que a organização obtenha sucesso em suasestratégias. Em função deles são gerados os principais planos de ação.Bibliografia: Ohmae, K., The mind of the Strategist. McGraw-Hill, 1982. FundaçãoPNQ, Critérios de Excelência 2001.Fidelização de ClientesEngloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo aaumentar a sua fidelidade à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutarnovos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes eencorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principaiscausas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram arecusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresasdevem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todasas áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente(customer-driven company).Bibliografia: Peppers, D. e Rodgers, M., Empresa 1:1 (Rio de Janeiro: Campus,2000); Whiteley, R., A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente (Rio de Janeiro:Campus, 1992).Franquia (“Franchising”)Um método popular (1) para uma empresa alargar a sua base de clientes semnecessitar investir capital e (2) para um candidato a empresário criar um negócio sem
  10. 10. constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franqueador, quedesenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franqueado, que compra o direito deoperar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franqueado pagadireitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume denegócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebeapoio do franqueador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa áreadeterminada.Bibliografia: Pla, D., Tudo Sobre Franchising (São Paulo: Senac, 2001).GlobalizaçãoAs tecnologias de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para osgestores, o termo significa a integração mundial das atividades de uma organização. Éuma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos sãoorganizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalizaçãodiz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada aomarketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para ahomogeneidade global das preferências dos consumidores.Bibliografia: Kanter, R. M., Classe Mundial – uma agenda para gerenciar os desafiosglobais em benefício das empresas e das comunidades (Rio de Janeiro: Campus,1996).Gestão da MudançaA idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança,que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível.Segundo o livro “Fast Forward” (Avanço Rápido, de Champy e Nohria), as três forçasgeradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Osgestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntasfundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudançaideal? Qual o tipo de competências que é necessário?Bibliografia: Champy, J., e Nohria, N., Avanço Rápido (Rio de Janeiro: Campus,1997).Gerenciamento de projetos – “Project Management”A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de equipestemporárias e interdisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído porempregados, provenientes de diferentes setores da empresa, que tem um projeto adesenvolver e que é validado pela direção-geral. Um projeto é um conjunto deatividades com objetivo, recursos e prazo de conclusão bem definidos e delimitados.Os membros do grupo de trabalho devem ter especializações e competênciasdiversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projetoque depende diretamente da direção-geral. Os membros são desligados, total ouparcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.Bibliografia: Valeriano, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos(São Paulo: Makron, 2000).Gestão do risco – “Risk Management”
  11. 11. Gestão do risco significa fazer a análise, controle e seguro ideal dos riscos de umaempresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresade modo a minimizá-los. Implica otimizar a relação qualidade/custo dos diferentesseguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso dasegurança de pessoas e bens) e também alguns cuja freqüência ou amplitude cresceunos últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou asdespesas médicas dos empregados.Bibliografia: Bernstein, P. L.. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco (Riode Janeiro: Campus, 1997); Bekman, O. R. e Costa Neto, P. L. O.. Análise Estatísticada Decisão (São Paulo: Edgard Blücher, 1993).Gestão por ObjetivosCriada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objetivos (management byobjectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e osgestores de topo definem em conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como orealizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. Éuma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à suaaplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; osobjetivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e nãopromove o trabalho de equipe.Bibliografia: Drucker, P., Introdução à Administração (São Paulo: Pioneira, 1998).Horizontal Organization – Organização HorizontalUma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) éa que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dosclientes e em que os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis dedecisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica dasorganizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisãomais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelammaior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação deestruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralizaçãodas responsabilidades.Bibliografia: Denton, K., Organização Horizontal (São Paulo: IMAM, 1995).Internet e IntranetA rede internacional de comunicação de dados – Internet – é uma ferramenta aoalcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam otrabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e daracesso à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para adifusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras dasfacilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup)que visam partilhar informação e recolher idéias ou sugestões, bem como o correioeletrônico (interno e externo), que está se consolidando em todo o mundo comoalternativa ao envio de mensagens por fax.Bibliografia: Sheth, J., Eshghi, A. e Krishnande,B. C., Marketing na Internet (PortoAlegre: Bookman, 2001); Negroponte, N., A Vida Digital (Companhia das Letras,
  12. 12. 1995); Almeida, M. G. e Rosa, P. C., Internet, Intranet e Redes Corporativas (Brasport,2000).Just-in-timeÉ uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível deestoques nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônicaToyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuírampara o milagre industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada etapa do ciclode produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida queprecisar delas. A produção é “puxada” a partir do cliente e não “empurrada” a partirdos fornecedores, como acontece no sistema tradicional. Implica igualmente umaredução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor adivulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.Bibliografia: Gianesi, I. e Correa, H., Just in time, MRP II e OPT (São Paulo: Atlas,1996); Womack, J. P., Jones, D. A Mentalidade Enxuta nas empresas (Rio de Janeiro:Campus, 1998); Schonberger, R. J., Construindo uma Corrente de Clientes (SãoPaulo: Pioneira, 1992); Schonberger, R. J., Técnicas Industriais Japonesas (SãoPaulo: Pioneira, 1992).Kaizen – Melhoria contínuaKaizen quer dizer aprimoramento. Mais que isso, significa contínuo melhoramento navida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida do trabalho. Emadministração, caracteriza um processo de gestão e uma cultura organizacional queperseguem o aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio doenvolvimento ativo e comprometido de todos os empregados da empresa no que elafaz e na maneira como as coisas são feitas.Bibliografia: Imai, M., Kaizen – A Estratégia para o Sucesso Competitivo (São Paulo:IMAM, 1992); Wellington, P. Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente (SãoPaulo: Educator, 1998).KanbanSistema de sinalização, acionado pelos próprios operadores, mediante o qual umestágio do processo solicita uma entrega “just-in-time do estágio anterior.Bibliografia: Imai, M., Kaizen – A Estratégia para o Sucesso Competitivo (São Paulo:IMAM, 1992)Lean Prodution – Produção enxutaEngloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses,como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar acompetitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel doMIT, designado “A Máquina que mudou o mundo” ("The Machine that Changed theWorld"), que investigou as causas associadas à superioridade dos nipônicos nosdomínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de produção
  13. 13. enxuta (“lean production”) é baseado em quatro princípios: (1) trabalho de equipe; (2)comunicação; (3) uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e (4)melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaizen).Bibliografia: Womack, J. P., Jones, D. e Roos, D., A Máquina que Mudou o Mundo(Rio de Janeiro: Campus, 1992); Womack, J. P., Jones, D. A Mentalidade Enxuta nasempresas (Rio de Janeiro: Campus, 1998).Learning Organization – Organização que aprende, AprendizagemorganizacionalCriado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por “learning organizations”(organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida queos seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado naidéia de Argyris, chamada “double-loop learning” (quando os erros são corrigidosatravés da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, PeterSenge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller “The FifthDiscipline - The Art and Practice of a Learning Organization” (A Quinta Disciplina).Bibliografia: Senge, P. A Quinta Disciplina (São Paulo: Bestseller, 2001); Senge, P.,A Quinta Disciplina – Caderno deCampo (Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995).Liderança –Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, taiscomo visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade deassumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grandecarisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor fazas coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para obritânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através dotreino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoasdevam ser encorajadas a ser líderes.Bibliografia: Ulrich, D., Liderança Orientada ppara Resultados (Rio de Janeiro:Campus, 2000); Byhnam, W. A Liderança Zapp (Rio de Janeiro, Campus); Pree, M.,Liderança (São Paulo: Futura, 1998).Marketing-Mix – Composto de MarketingRepresenta o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar asrespostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito,dividindo-o em "4 Ps": Produto (product), Preço (price), Promoção (promotion) e Pontode venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas,publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio),marketing direto (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer aanálise de fatores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição,merchandising (ações de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e destocks e gestão da força de vendas.Bibliografia: Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall, 2000).Matriz BCG –
  14. 14. Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoioà tomada de decisões estratégicas relativas ao portfólio, isto é, carteira de negócios ouprodutos da empresa. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais populardevido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujoeixo horizontal é representado pela variável participação relativa no mercado (alta àesquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado(elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes:interrogações (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães(dogs).Bibliografia: Kotler, P., Administração de Marketing (São Paulo: Prentice Hall, 2000).MotivaçãoNasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. Ofundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípioscientíficos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não erammotivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como ascondições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores deram umacontribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide dasnecessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).Bibliografia: Kondo, Y. Motivação Humana (São Paulo: Gente, 1991); Maslow, A. H.,Maslow no Gerenciamento (Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000); Robbins, S.,Comportamento Organizacional (São Paulo: LTC, 1999).Networking – RedesUm termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de computadorpara que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhorexemplo de networking à escala global é o da Internet, que permite a ligação em redee “on line” (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquerponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente designar a forma como asgrandes companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, oufirmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novasdelegações regionais.Bibliografia: Gates, B., A Empresa na Velocidade do Pensamento (São Paulo:Companhia das Letras, 1999).OrganizaçãoCompanhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidadesdestas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra formaestatutária, que tem propósitos, funções e estrutura administrativa próprias eautônomas.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.Organização virtualRede de organizações que estabelecem um relacionamento com o objetivo deexplorar uma determinada oportunidade.
  15. 15. Bibliografia: Quinn, J. B., Empresas Muito Mais Inteligentes (São Paulo: Makron,1996); Bovet, D. e Martha, J., Redes de Valor (São Paulo: Negócio, 2001).Partes InteressadasUm indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho daorganização e no ambiente em que ela opera. A maioria das organizações possui asseguintes partes interessadas: (1) os clientes, (2) a força de trabalho, (3) os acionistase os proprietários, (4) os fornecedores e (5) a sociedade.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.Pensamento EstratégicoAs décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planejamento estratégico. Na prática, amaioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou osmotivos. Segundo o canadense, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia.Por outro lado, considera que não se deve separar o planejamento da ação. Enquantoplanear é um exercício analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição ecapacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, otermo "pensamento estratégico".Bibliografia: Mintzberg, H e Quinn J. B., O Processo da Estratégia (Porto Alegre:Bookman, 2001).Pensamento LateralCriado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração denovas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica paraaumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião énecessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípiosestabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bonodistingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) dovertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dáidéias, o vertical desenvolve-as.Bibliografia: Bono, E., Criatividade Levada a sério (São Paulo: Pioneira, 1994).Planejamento por CenáriosA velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cadavez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longoprazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: oplanejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sectorpreparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões.Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem àsempresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses eexercitam os gestores a refletir sobre as estratégias de longo prazo.Bibliografia: Schwartz, P., A Arte da Visão de Longo Prazo (São Paulo: Best Seller,2000).Princípios de humor e bom senso
  16. 16. Eis três desses princípios:(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto,defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dosseus produtos;(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas dassuas leis: "O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para serfeito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão";(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovidoaté ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi criado em 1969 por LaurenceJ. Peter.Bibliografia: Sampaio, S., A Lei de Parkinson (Pioneira, 1989). Peter, L. J. e Hull, R.,Todo Mundo é Incompetente, Inclusive Você (Rio de Janeiro: José Olympio, 1997).ProcessoConjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos(entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor napercepção dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Osrecursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos etécnicas, numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.QualidadeTotalidade das características de uma entidde (atividade, processo, produto,organização ou uma combinação destes) que lhe confere a capacidade de satisfazeras necessidades explícitas e implícitas dos clientes.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.Qualidade Total – TQMSegundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para aqualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintesfatores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhorrelacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos ostrabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicaçãoda gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foramensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.Bibliografia: Campos, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (EDG, 1999); Shiba,S., Graham, A., E Walden, D., TQM - Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade(Porto Alegre, Bookman, 1997).Recolocação– “Outplacement”Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a demissões emmassa. Neste contexto há um novo negócio a florescer, a recolocação ou“outplacement”. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar ostrabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras emrecolocação fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e
  17. 17. seleção. Há quem prefira criar centros internos de recolocação, que prestam auxílioaos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.Bibliografia: Garcia, R. O Processo de Recolocação Profissional (São Paulo: Nobel).ReengenhariaMichael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora eradical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pelaHarvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com olivro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para osautores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio como objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e notempo.Bibliografia: Hammer, M. Champy, J. Reengenharia: revolucionado a empresa emfunção dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência (SãoPaulo: Campus, 1994). Davenport, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar naempresa através da tecnologia de informação (São Paulo: Campus, 1994).SinergiaRefere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma nãoevidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisiçãoque caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia,introduzido por Igor Ansoff no livro “Corporate Strategy”, procura provar que duasempresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existirsinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição.O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ouclientes e equipes de trabalho interdisciplinares.Bibliografia: Ansoff H. I., e McDonnell, E. J., Implantando a Administração estratégica(São Paulo: Atlas, 1993).SistemaRefere-se ao conjunto de elementos com uma finalidade comum, que se relacionamentre si, formando um todo dinâmico.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.Teorias X, Y, ZNascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre anatureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicólogoDouglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam detrabalhar, a menos que sejam obrigados coercitivamente a fazê-lo. A teoria Y defendeque as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suastarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é umavariante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimentosimilar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.
  18. 18. Bibliografia:, de Ouchi, W., Teoria Z (São Paulo: Nobel); McGregor, D., O LadoHumano da Empresa (São Paulo: Martins Fontes, 1999).Terceirização – “Outsourcing”Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços nãoestratégicos (que não fazem parte das competências essenciais da organização), emvez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos quetal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o fato da terceirização libertarmais tempo os executivos para se dedicarem mais às competências estratégicas daempresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maiorpotencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes noscustos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendemseguir uma estratégia de integração vertical das suas atividades.Bibliografia: Giosa, L., Terceirização – Uma Abordagem Estratégica (São Paulo:Pioneira); Teboul, J., A Era dos Serviços (Rio de Janeiro: qualitymark, 1999); Queiroz,C. A., Manual de Terceirização (STS, 1992).Trade MarketingSignifica a otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu noinício dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediários (atacadistas evarejistas) na distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra,conflituosa. O objetivo do “trade marketing” é encontrar formas para que ambos tirem omáximo partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria delongo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de informação,oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.Bibliografia: Cespedes, F., Marketing Integrado (São Paulo: Futura, 1997).Urgente versus Importante –Existe um fosso entre as atividades que consomem tempo e aquelas que sãorealmente importantes. Os métodos tradicionais de gestão do tempo ensinam a fazermais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como oscompromissos, reuniões, horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafiosnão são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefaspreenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) ede ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos otempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.Bibliografia: Covey, S., First Thing First (São Paulo: Pioneira, 1995); Covey, S., Os 7Hábitos das pessoas Altamente Eficazes (São Paulo: Best Seller, 2000)., Covey, S.,Liderança Baseada em Princípios (Rio de Janeiro: Campus, 1994).ValorGrau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas comum produto. É a percepção do cliente sobre o grau de atendimento de suasnecessidades, considerando-se as características e atributos do produto, seu preço, afacilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida.As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Istorequer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força
  19. 19. de trabalho e da sociedade.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001. Gale, B. T., Gerenciandoo Valor do Cliente – Criando Qualidade e Serviços que os Clientes Podem Ver (SãoPaulo: Pioneira, 1996).Valores organizacionaisEntendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizaçãose comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas.Bibliografia: Fundação PNQ, Critérios de excelência 2001.Vantagem CompetitivaMichael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrõesdefinidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas(as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):(1) Liderança baseada no menor custo – Possuir custos mais baixos do que os rivais;(2) Liderança baseada na diferenciação do produto – Criar um produto ou serviço queé visto na indústria como único;(3) Liderança baseada na focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-aspara um pequeno segmento ou nicho do mercado.Bibliografia: Porter, M., Vantagem Competitiva (Rio de Janeiro: Campus, 1992);Slack, N., Vantagem Competitiva em Manufatura (São Paulo: Atlas, 1993).
  20. 20. Fonte:http://jairsou.sites.uol.com.br/conceito.htmhttp://www.netsaber.com.br/resumos/ver_resumo_c_3643.htmlhttp://members.fortunecity.com/marcos_rosal/Trabs.htm

×