Management im Umbruch
Ein Standpunkt zum Umbruch
in der Versicherungswirtschaft
München, September 2013
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Die Inhalte sind von der Redaktion der Zeit-
schrift Versicherungswirtschaft in deren
Ausgaben Nr. 16/2013 ...
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Macht
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er etwas weiß. ...
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Die Individualisierung des Konsums ist nicht
aufzuhalten. Bei Nike und Puma k...
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anderen Anreizen aufwarten, wenn ...
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out auch als „der V...
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Management im Umbruch

  1. 1. Management im Umbruch Ein Standpunkt zum Umbruch in der Versicherungswirtschaft München, September 2013
  2. 2. Seite 2 von 14 Die Inhalte sind von der Redaktion der Zeit- schrift Versicherungswirtschaft in deren Ausgaben Nr. 16/2013 und Nr. 17/2013 für einen Artikel verwendet worden. Management im Umbruch Viele Insider bestätigen – die Versicherungs- branche kennt keine Eile bei der Umsetzung neuer Initiativen, Technologien und Regula- rien. Wohlmöglich liegt es daran, dass selbst Verbesserungen der Versicherungsbedin- gungen für den Verbraucher keinen großen Unterhaltungswert entwickeln. Und ob z.B. ein Versicherungsvertrag elektronisch oder auf einem Blatt Papier unterschrieben wer- den kann, ist kein echtes kaufentscheidendes Kriterium für den Privatkunden. Der Wett- bewerbsvorteil bleibt für die „first mover“ begrenzt. Kein Wunder, dass es in der Ver- gangenheit immer wieder den Gesetzgeber brauchte, um fundamentale Veränderungen in der Branche anzustoßen. Die aktuelle Umbruchphase unterscheidet sich jedoch gravierend von allen Bisherigen: Der gegenwärtige Wandel kommt aus der Mitte der Gesellschaft und aus diesem Grund können die Unternehmen diesen Wandel nicht in dem Umfang kontrollieren, wie bis- her. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit diesem Phänomen. Zunächst werden Thesen zur gegenwärtigen Umbruchphase auf- gestellt. Daran anknüpfend wird beschrie- ben, wie sich das Instrument „Führung“ zum Erfolgsfaktor für die Umsetzung der gestar- teten Effizienz- und Wachstumsinitiativen entwickelt. Teil 1: Was die Versicherungs- industrie gegenwärtig verändert Der Umbruch kommt aus einer anderen Richtung Ein wesentlicher Unterschied zu vorherigen Umbruchphasen ist, dass die neuen techno- logischen Möglichkeiten unserer Zeit Gene- rationen- und Expertenübergreifend als per- sönliche Bereicherung begriffen werden. Exemplarisch sei das Smartphone heraus- gegriffen, welches in Verbindung mit der allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Infor- mation, Kommunikation und Entertainment aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken ist. Und weil jeder diese Technik kauft und nutzt, verändert sich das gesamte soziale Verhalten unserer Gesellschaft. Diese Verän- derung macht nicht Halt vor einer Landes- grenze und auch nicht vor der Tür eines Un- ternehmens. Sie greift in die Art und Weise ein, wie jeder mit jedem kommuniziert und umgeht. Und sie bricht alte Machtstrukturen auf.
  3. 3. Seite 3 von 14 Nicht Wissen, sondern Wissensteilung ist Macht Nicht mehr ein einzelner hat die Macht, dass er etwas weiß. Vielmehr ist es die Masse, die sich gegenseitig in Sekundenbruchteilen informiert, sich dadurch mobilisiert und an Macht gewinnt. Der Gesetzgeber und auch die Verbandsarbeit in der Versicherungswirt- schaft sind in diesem Veränderungsprozess allenfalls noch reaktiv tätig– die Verände- rung wurde durch neue Technologien mög- lich, kommt aus der Gesellschaft und ist nicht aufzuhalten. Und: Die Versicherungs- wirtschaft ist derzeit nicht in der Lage, die- sen Wandel zu kalkulieren. Beispiele finden wir bereits im Markt. Friend- surance vernetzt ganz gezielt Menschen und verschafft ihnen damit ein größeres Gewicht im Markt. Das soll den Versicherungsneh- mern neue Möglichkeiten eröffnen, in dem sie beispielsweise Beitrags-rückerstattungen von bis zu 50% bei Schadenfreiheit erhalten. Das Konzept in Kurz-form: „Versichern, mit Freunden verbinden, Beitrag zurück bekom- men, kein Papierkram – stattdessen online verwalten“. Mit Assekurando ist ein Anbieter am Markt, bei dem der Kunde seinen Versi- cherungsbedarf wie bei „myHammer.de“ öffentlich ausschreibt. Und jüngst zeigt sich auch ERGO Direkt als Organisator von Aukti- onen mit dem Ziel, die Zahnkosten für den Zahnpatienten zu optimieren. Der Umbruch wird von vielen nicht bemerkt Neue Technologien haben in kurzer Zeit eine so hohe Marktdurchdringung erreicht, dass sie schnell als eine „ewige Konstante im Leben“ anerkannt werden. Wer hätte ge- dacht, dass das IPAD erst im Mai 2010 auf den deutschen Markt kam? Und wer hätte sich vorstellen können, dass Tablet-PCs eine so schnelle Verbreitung erfahren? Die Geräte sind im Vergleich zu ihren Vorgängern so intuitiv, dass viele nicht glauben können, jemals ohne solch ein Gerät zurecht gekom- men zu sein. Dass die Menschen selbst mit der Verwendung dieser weltweit vernetzten Technologie neue Prozesse in Gang bringen und dadurch den Wertewandel in der Gesell- schaft beschleunigen, fällt vielen kaum noch auf. Die Unternehmen sind es gewohnt, den Kundenbedarf maßgeblich mit zu bestim- men. Das ist kalkulier- und prognostizierbar. Die hohe Informationsdichte und die Le- bensmodelle neuer Generationen, lassen dieses Vorgehen aber zu einem Roulette Spiel werden. Wer zukünftig dem Kunden nicht die Möglichkeit gibt, selbst zu ent- scheiden, welche Tarifbausteine er benötigt, wird ihn nicht mehr erreichen.
  4. 4. Seite 4 von 14 Produkte werden individueller Die Individualisierung des Konsums ist nicht aufzuhalten. Bei Nike und Puma können die Kunden ihre Markenschuhe selbst designen. Über „myMuesli.de“ oder „chocri.de“ stellen die Kunden sich ihre eigenen Kreationen zusammen. Zugegeben: Zutaten für Schoko- lade oder Müsli sind einfacher zu kalkulieren, als Risiken. Doch was spricht eigentlich da- gegen, dass sich Menschen ihre Versiche- rungsbausteine „just in time“ individuell zusammenstellen? Direkt und online über eine Transaktionsplattform! Wenn der Kun- de diese Form des Versicherungsverkaufs akzeptiert, wird das Angebot trotz aller Her- ausforderungen (Datenschutz, Beratungs- und Dokumentationspflicht, Abrechnungs- und Bestandssysteme, ...) kommen. Und es ist zu erwarten, dass es Kunden geben wird, die dieses Vertriebskonzept akzeptieren werden – weil sie es bereits aus ihrem eige- nen Konsumentenverhalten für andere Pro- dukte kennen und schätzen gelernt haben. Marktgrenzen verschwinden Das Versicherungsgeschäft ist längst kein eigenständiger Markt mehr. Das wird im KFZ-Markt sehr deutlich. Die Automobilher- steller verknüpfen ihre Produkte sehr ge- schickt anderen Leistungen und dehnen ihre Wertschöpfung und Marktmacht damit aus. Neben den Versicherungen betrifft das auch Bankprodukte, Assistance-Leistungen, Miet- wagen, Auskunftsdienste etc. VW, BMW und andere Hersteller verkaufen schon längst nicht mehr Autos, sondern Mobilität. Der Käufer entscheidet sich für die Ausstattung und erhält für eine monatliche Rate das Ge- samtpaket „all inclusive“. Die Versicherung wird zum Teil des Produktes – und mit Aus- nahme des Joint-Venture Partners verlieren die Versicherungsgesellschaften einen at- traktiven Teil des Gesamtmarktes. Man darf gespannt sein, wie diese neuen Wettbewer- ber durch ihre Annex-Angebote weitere Marktanteile gewinnen werden, wenn ihnen die Ecall-Einführung das Fundament an Da- ten für fahrverhaltensabhängige Tarife lie- fern. Der Umbruch ist systemrelevant Die amerikanische Ökonomin und Zukunfts- forscherin Prof. Shoshana Zuboff prognosti- ziert eine Inversion der Geschäftsperspekti- ve. Was heißt das? Wir können bereits die ersten Anzeichen im Versicherungsmarkt beobachten. Es sind nicht mehr die Versiche- rungsunternehmen, die den Takt vorgeben. Warum auch? Die Technologien sind verfüg- bar, immer mehr Vertriebsgesellschaften haben sich gegründet und aus dem unmit- telbaren Einflussbereich der Produktgeber befreit. Diese bieten ihren Kunden das Pro- dukt „Versicherung“ in neuen Konfiguratio- nen, die neue Bedarfe wecken und die Bran- che in ihrer strategischen Ausrichtung kom- plett verändern. Durch eine Vielzahl von
  5. 5. Seite 5 von 14 Produktvergleichern und der Entstehung neuer Intermediäre können Risikoträger ihre Märkte nicht mehr in der Form abschotten, wie sie es aus der Vergangenheit gewohnt sind. Selbst die öffentlich-rechtlichen Versi- cherer werden immer offener gegenüber dem Maklergeschäft. Nicht weil sie den Mak- lervertrieb aktiv fördern wollen. Sondern weil der Kunde den Maklervertrieb akzeptiert und ein Angebot zu einem marktfähigen Preis nachfragt, mit dem dieser im Schaden- und Leistungsfall persönlich und in regionaler Nähe Unter-stützung bekommt. Der Schlüssel ist der Mensch, nicht die Technologie Der traditionell angebotsorientierte Versi- cherungsmarkt wandelt sich zu einem nach- frageorientierten Markt. In der Perspektive müssen wir uns darauf einstellen, unseren Versicherungskunden flexible und individua- lisierbare Konzepte anbieten zu können. Die Aufgabe ist nicht einfach, weil das Ziel nicht ausschließlich durch neue Technologien und Prozesse erreicht wird. Versicherungsgesell- schaften sind große und lebende Organisati- onen. Und das Versicherungsgeschäft wird ein „Vertrauensgeschäft“ bleiben. Die Leis- tungs- und Veränderungsbereitschaft der Organisationen wird maßgeblich von den Menschen abhängig bleiben. Mitarbeiter benötigen Führungskräfte, die in der Lage sind, Veränderungsfähigkeit zu organisieren. Unternehmen, die sich diesem Wandel kon- struktiv stellen und danach handeln, werden ihre Attraktivität für wertvolle Kunden und Mitarbeiter steigern. Wer an den alten Struk- turen und Führungskonzepten festhält, muss damit rechnen, weiter an Boden zu verlieren. Der Umbruch ist komplex und sein Ausgang ungewiss. Die gegenwärtige Umbruchphase findet auf zwei Beziehungsebenen statt. Weil der Wer- tewandel aus der Mitte der Gesellschaft kommt, gilt das, was in der Beziehung Un- ternehmen / Kunde stattfindet zugleich auch für die Beziehung Führungskraft / Mitarbei- ter. Hinzu kommen demographische Ände- rungsfaktoren auf beiden Beziehungsebe- nen. Das erhöht die Komplexität der Aufgabe enorm. Und uns ist bisher keine Quelle be- kannt, die berichten könnte, wie dies aus- geht. In Anlehnung an Peter Drucker stehen für uns deshalb drei Fragestellungen im Zentrum der Betrachtung: 1. Für was ist der Kunde noch bereit, heute und in der Zukunft eine Prämie zu zah- len? Kann diese Leistungen überhaupt noch über das bestehende Geschäfts- modell abwickelt werden? Welche neuen Koalitionen (Annex, Intermediäre, Ver- triebsgesellschaften, ...) müssen ge- schmiedet werden?
  6. 6. Seite 6 von 14 2. Welche Prozesse und methodischen Vorgehensweisen sind die geeigneten, um die Fachkräfte das machen zu lassen, wofür diese bezahlt werden? 3. Welche Kompetenzen und Verantwor- tungen benötigen die Führungskräfte, damit sie das erreichen, wofür sie be- zahlt werden? Kurzum: Nicht nur im Vertrieb, sondern auch in den Innendienstorganisationen der Ge- sellschaften muss der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung bleiben. Unserer Beobach- tung nach sind jedoch die Innendienstorga- nisationen zu oft noch durch einen Wettbe- werb um die beste Opferrolle gekennzeich- net: man würde ja, wenn man dürfte, aber man konnte ja nicht, weil ... - wer hier als Führungskraft nicht radikal umdenkt, wird seine Akzeptanz auch dann im Unternehmen verlieren, wenn er seit Jahren dort erfolg- reich tätig ist. Zwei Gründe sprechen dafür: Managementleistung wird transparenter Führungskräfte können schlechte Manage- mentleistungen nicht mehr verbergen. Zah- len berichten der Geschäftsleitung sachbe- zogen und Mitarbeiter kommunizieren emo- tional. Die Möglichkeiten zur Kommunikati- on sind vielseitig und verfügbar. Und sie werden auch außerhalb des Unternehmens genutzt und verbreiten sich sehr schnell. Dass sich das Portal XING jüngst mit Kununu verbunden hat zeigt, dass die Men- schen das Angebot zur Bewertung von Un- ternehmen und deren Management an- nehmen. Viele Personalbereiche reagieren, indem sie über Mitarbeiterbefragungen ver- suchen, die Qualität der eigenen Führungs- kräfte zu messen. Im Ergebnis entsteht mehr Transparenz. Die Opferrolle hat ausgedient Der Wettbewerb um die beste Opferrolle ist ein Phänomen der ausscheidenden Gene- ration. Entstanden ist er auf dem Nährboden einer hierarchischen Struktur, eines direkti- ven Führungsstils und dem Mainstream, bis an das Ende des Berufslebens bei einem Un- ternehmen zu bleiben. Dem gegenüber ste- hen zwei flexiblere und wechselbereitere Generation – die Generation Y und zum Teil auch deren Eltern. Die Voraussetzungen für Vernetzung sind geschaffen Wir sehen, dass nicht zuletzt durch Initiati- ven wie der BiPro e.V Routinearbeiten immer stärker standardisiert, automatisiert und ausgelagert werden. Im Übrigen ist BiPro auch als eine Initiative aus dem Kreis der Marktteilnehmer - aus der Mitte - entstan- den. Durch die Normierungsinitiativen wer- den Unternehmen für neue Geschäftsmodel- le und Partner anschlussfähig. Um so etwas umzusetzen und im Betrieb zu halten, wer-
  7. 7. Seite 7 von 14 den Mitarbeiter benötigt, die Entscheidun- gen treffen und tragen können. Zwischenfazit 1. Ausgangspunkt jedes wirtschaftlichen Handelns ist und bleibt der Kunde, der im Mittelpunkt der Betrachtung gehal- ten werden muss. Ändert der Kunden sein Verhalten, müssen Unternehmen sich anpassen, wenn sie ihren Kunden nicht verlieren wollen. 2. In der aktuellen Umbruchphase gilt dies in hohem Maße für Versicherungsunter- nehmen. Der Wandel kommt aus der Mitte der Gesellschaft und hat Auswir- kung auf die Beziehung Unternehmen / Kunde und Führungskraft / Mitarbeiter. 3. In der Perspektive Unternehmen / Kun- de müssen sich die Unternehmen auf ei- ne schrittweise Inversion der Geschäfts- perspektive vorbereiten. Immer mehr Kunden werden immer weniger bereit sein, das zu kaufen, was das Unterneh- men ihm ausschließlich vorgibt. Statt dessen werden Kunden zunehmen, die ihnen zur Verfügung stehenden Infor- mationen zu nutzen, um ihren Bedarf selbst zu formulieren und Unternehmen zu passgenauen Angeboten aufzufor- dern. Um dies zu ermöglichen, müssen sich die Versicherungsunternehmen neuen Geschäftsmodellen öffnen und technologisch wie kulturell anschlussfä- hig werden. 4. Für die Perspektive Führungskraft / Mit- arbeiter gilt grundsätzlich das Gleiche, weil gesellschaftliche Veränderungen nicht vor der eigenen Tür halt machen. Deswegen müssen Unternehmen die Führungsmodelle und Personalentwick- lungskonzepte auf veränderte Lebens- und Wertemodelle der Menschen aus- richten. 5. Die zentrale Schlüsselgröße für eine erfolgreiche Umsetzung beider Ebenen ist die Führung. Dabei geht es nicht aus- schließlich um personale Führung (situa- tiv und bedarfsorientiert). Zwei weitere Führungsdisziplinen sind entscheidend für die Veränderungsfähigkeit der Orga- nisationen: der Umgang mit Komplexi- tät und Ungewissheit (in der Linie und im Projekt) und das Managen der Unter- nehmen als „lebende Organisation“.
  8. 8. Seite 8 von 14 Teil 2: Wie sich Führung in der Versicherungsindustrie verändert Die Gesellschaft selbst ist der wesentliche Auslöser für die gegenwärtige Entwicklung. Und weil der gesellschaftliche Wandel nicht nur die Beziehung Unternehmen / Kunde betrifft, sondern auch die Beziehung Füh- rungskraft / Mitarbeiter, ist die Aufgabe für die Unternehmen komplex. Dieser Sachver- halt führt uns zu der weiteren Frage, wie die notwendigen Veränderungen in den Versi- cherungsunternehmen wirksam erreicht werden können. Unserer Ansicht nach ge- lingt dies nicht allein durch die Implementie- rung neuer Technologien. Versichern bleibt Vertrauenssache Weil das Versicherungsgeschäft eine Ver- trauensangelegenheit ist, wird die persönli- che Nähe für den Kunden wichtiger bleiben, als eine vermeintliche Innovationsführer- schaft. Der Sicherheitsgedanke des Kunden verlangt keine technologischen Experimente. Der gesellschaftliche Wandel verlangt vor allem eines – eine neue Form des Umgangs miteinander. Das Management und seine Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, dass dies gelingt. Daniel F. Pinnow hat es auf den Punkt gebracht, was wir unter Führung verstehen: „Menschen durch ge- meinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu rea- gieren.“ Im Fokus der Veränderung steht daher die Frage, was sich in unserer Führungskultur verändern muss. Das hat etwas damit zu tun, wie wir Zusammenarbeit zukünftig organi- sieren und wie wir die richtigen Leute finden, binden und für den zu bewältigenden Um- bruch gewinnen. Weil wir es mit Menschen und nicht mit Technologien zu tun haben, ist diese Veränderung komplex. Führung verändert sich überall Führung verändert sich fundamental. Das ist kein neues Phänomen. Auch in ganz anderen Disziplinen wird dies deutlich, wie es Prof Gerd Müller-Lorenz, Chefdirigent der Kam- mersymphonie Hannover bemerkt: " ... der Beruf des modernen Dirigenten entstand zu einer Zeit, als Kirche, Regierung, Familien, Arbeitsplatz, Militär u.a. streng hierarchisch funktionierten. Führung lief ausschließlich von oben nach unten. Heutzutage hat ein Orchesterleiter viel mehr zu zeigen und zu bewirken, als nur den Rhythmus und die Organisation. Die Führungsstile haben sich auch im Orchesterbereich in Abhängigkeit von gesellschaftlichen Umwälzungen verän- dert. Trotz ihres möglicherweise vorhande- nen Charismas führen Dirigenten heutzuta- ge liberaler, kooperativer und menschlich
  9. 9. Seite 9 von 14 zugewandter als zur Entstehungszeit des Berufes ...". Über seine Aufgabe als Führungskraft be- richtet er weiter: „Immer wieder stellt sich auch die vom konkreten Klangkörper, von der Interpretation, vom Raum, u.a.m. abhängige Frage, was überhaupt notwendig dirigiert werden muss? Es muss eben nicht alles diri- giert werden! So ist ein ständiges Eingreifen bei selbstständig fließenden Zusammenhän- gen genauso störend, wie ein (dem Publi- kum?) zur Schau gestelltes Geben von Eins- ätzen. Franz Liszt empfiehlt: Der Kapellmeis- ter möge sich überflüssig machen.“ Führen über Motive und Erwartungen Die Wirksamkeit von Führungskräften hängt heute mehr denn je davon ab, welches Men- schenbild in ihnen dominiert. Reinhard K. Sprenger, einer der bekanntesten Führungs- experten Deutschlands, bringt es auf die griffige Formel: „Würden Führungskräfte nur halb so viel über die Motivation ihrer Mitar- beiter und stattdessen über ihr Menschen- bild, ihre eigenen Motive und Erwartungen nachdenken, wäre viel gewonnen.“ Er ermu- tigt Führungskräfte darin, mehr zu vereinba- ren und zu vertrauen. Gleichzeitig auch ge- eignete Instrumente zu verwenden, um Ver- einbartes einzufordern. Wirksame Führung hat drei Dimensionen Wirksames Management hängt von drei Dimensionen ab: erstens von der Führungs- person selbst, zweitens von der Qualität der ausgeübten Führungsfunktion und drittens von der wirkungsvollen Interaktion mit ande- ren Menschen. Im Verständnis des systemi- schen Managements haben die drei genann- ten Dimensionen starke Wechselwirkungen untereinander. Übertragen wir das auf das Management im Umbruch, sind einige weni- ge Schlüsselfragen zu beantworten: - Person: Ist die Führungskraft in der Lage, sich auf andere Wertvorstellungen der Kunden und Mitarbeiter einzustellen? Ist ihr bewusst, auf welchen eigenen Stär- ken sie sich vor allem auch in Umbruch- phasen verlassen kann? Haben Mitarbei- ter und Partner in Phasen der Ungewiss- heit ein stabiles Vertrauen in diese Füh- rungskraft? - Funktion: Haben die Führungskräfte die richtigen Instrumente für neue Situatio- nen griffbereit? Ist ihnen klar, auf wel- che bewährten Methoden sie sich verlas- sen können und wofür sie diese brau- chen? - Interaktion: Verstehen es die Führungs- kräfte, die Zusammenarbeit im Unter- nehmen effizient zu organisieren und gute Leute an das Unternehmen zu bin- den?
  10. 10. Seite 10 von 14 Kompetenzfelder von Führung Welche Führungskompetenzen sind es ge- nau, die im Umbruch zu stärken sind? Wel- che Fähigkeiten brauchen Manager, wenn der Umbruch in der Versicherungsindustrie gelingen soll? Um eines vorweg zu nehmen: Aus unserer Überzeugung brauchen wir keine neuen Managementlehren. Wir brauchen auch keine neuen Wortschöpfungen, um etwas medienwirksam im neuen Licht erstrahlen zu lassen, was es längst schon gibt. Wir müssen unsere Führungsarbeit nur auf andere As- pekte fokussieren, für die es glücklicherweise schon erprobte Verfahren gibt. Führungs- kräfte brauchen ein breiteres Sortiment an Denk-Werkzeugen, die sie in verschiedenen Situationen virtuos einsetzen. Der Hammer, der jedes Problem zum Nagel erscheinen ließ, reicht eben nicht mehr. Im ersten Teil haben wir Thesen zur Um- bruchphase der Versicherungsindustrie vor- gestellt. Daraus leiten wir sieben Kompe- tenzfelder ab, die Führungskräfte im Um- bruch und damit den Umbruch selbst wirk- sam(er) machen: 1. Die Fähigkeit, die zunehmende Komple- xität zu managen 2. Das souveräne Führen in Ungewissheit 3. Die Personale Führung von Altersunter- schieden 4. Das Entwickeln von neuem Geschäft - nicht innovieren sondern mutieren 5. Die Konzentration auf den Kundennut- zen 6. Das Organisieren von vitalen Netzwer- ken 7. Das Finden der eigenen Balance Im Kontext dieses Artikels gehen wir auf die Punkte 1, 2, 3 und 7 genauer ein. Management hat viel mit Kybernetik zu tun Es ist nicht neu, dass Komplexität nicht durch Reduktion oder mit dem „Keep it simp- le-Ansatz“ beherrscht werden kann. Das Gesetz von der erforderlichen Varietät hat William Ross Ashby schon in den 1950er Jahren formuliert. Neben Stafford Beer, dem Begründer der Management Kybernetik, haben uns andere Größen wie Heinz von Foerster, Frederic Vester und auch Fredmund Malik die Wirkungsprinzipien komplexer Systeme im Management deutlich gemacht. Es mangelt uns nicht an Erkenntnis, sondern an der Umsetzung. Frederic Vester nennt die Gründe, warum Führungskräfte immer noch an den linear-kausalen Werkzeugen festhal- ten, obwohl diese in komplexen Systemen nachweislich versagen. Hier ein Einblick: - Fehlende Ausbildung in Systemkunde: Vernetztes Denken hat in unseren Aus- bildungen immer noch keinen (ausrei-
  11. 11. Seite 11 von 14 chenden) Platz gefunden. Ebenso nicht in der Management-Ausbildung. - Reflexartige Detaillierung: Stehen wir vor einem Problem oder einer komplexen Entscheidung, fragen wir meist reflexar- tig nach mehr Details. Aber: Mehr Infor- mation bedeutet nicht, besser informiert zu sein. Entscheidend ist, das Muster - sozusagen das „Gesicht“ - zu erkennen. Das gelingt besser, wenn man sich nicht auf die Einzelteile, sondern mehr auf die Beziehungen der Teile untereinander konzentriert. - Die Abneigung zu weichen Daten: viele Führungskräfte fühlen sich nicht mehr sicher, wenn sie den Boden der gesicher- ten Daten und Fakten verlassen. Das Ar- beiten mit Indikatoren ist etwas, an das man sich gewöhnen muss und kann. - Mehr vom Gleichen: Ein häufig beobach- tetes Phänomen: Man konzentriert sich auf die zuerst erkannten Schwerpunkte und verstärkt seine Anstrengungen im- mer wieder in diesen Schwerpunkten, sobald erste Erfolge sichtbar sind. Das Managen von Komplexität ist für Füh- rungskräfte der Versicherungsindustrie si- cher nichts Neues. Nur müssen die Fähigkei- ten dafür weiter ausgebaut werden. Das Positive daran: Werkzeuge wie beispiels- weise die Sensitivitätsanalyse sind „auf Knopfdruck“ verfügbar. Wir müssen nur die Schwelle des Gewohnten übertreten und uns mit den Gesetzmäßigkeiten komplexer Sys- teme intensiver auseinander setzen. Führen in Ungewissheit Wie kann ich Menschen führen, wenn noch gar nicht klar ist, wohin die Reise wirklich gehen kann? Dieser umgangssprachlich for- mulierten Frage ist u.a. Saras Sarasvathy, Professorin an der University of Virginia in ihren jahrelangen Forschungsarbeiten nach- gegangen. Aus der Beobachtung erfolgrei- cher Entrepreneuren hat sie die Methode entschlüsselt, die Manager in Phasen hoher Ungewissheit erfolgreich macht. Im Kern besteht ihre Aussage darin, dass linear- kausale Planungsansätze sich sehr gut eig- nen, um im Fahrwasser absehbarer Erkennt- nisse definierte Ziele zu erreichen. In Um- bruchphasen hingegen sind andere Füh- rungskompetenzen gefragt. Sarasvathy fasst fünf Prinzipien unter dem Begriff Effectuati- on zusammen: - Bird-in-hand-Prinzip: Diese Entschei- dungsheuristik kennen wir sprichwört- lich: Der Ausgangspunkt, um etwas Neues zu schaffen ist das, was wir be- reits in der Hand haben: Unsere Ressour- cen. Ressourcen sind einerseits die Per- sönlichkeit der Führungskraft selbst („who I am), andererseits ihre Kompe- tenzen („what I know“) und ihr Netzwerk („whom I know“). Erfolgreiche Entrepre- neure konzentrieren sich auf das, was sie
  12. 12. Seite 12 von 14 haben, gerade wenn das Ziel noch nicht ganz klar ist. - Affordable-loss-Prinzip: Das ist das Grundprinzip unternehmerischen Risi- koverhaltens: „Bestimme vorher die Hö- he des Verlustes, den Du gerade noch bereit bist, zu akzeptieren.“ Diese Denk- haltung geht also nicht davon aus, Ge- winn zu maximieren. Erfolgreiche Entre- preneure verhalten sich in Ungewissheit durchaus kostenbewusst und risikoavers. - Crazy-quilt-Prinzip: Führungskräfte, die in Ungewissheit erfolgreich sind, schlie- ßen sehr früh Bündnisse mit Partnern. Diese Partner werden nicht nach zah- lenmäßig hinterlegten Wettbewerbsana- lysen ausgewählt. Die Auswahl erfolgt nach einer einfachen Logik: Jeder Part- ner, der hilft, das Risiko der Unsicherheit zu reduzieren, ist willkommen. - Lemonade-Prinzip: Zufälle darf man nicht aus dem Weg gehen. Zufälle nut- zen Entrepreneure bewusst, um daraus neue - durchaus auch geänderte - Ge- schäftschancen zu ergreifen. - Pilot-in-the-plane-Prinzip: Die Führungs- kraft konzentriert sich nicht darauf, das Ungewisse vorhersagen zu können. Vielmehr nutzt sie alle beherrschbaren Dinge einer nicht vorhersehbaren Zu- kunft aktiv. Ihr oberstes Ziel: Bleibe im „Driver seat“. Die Gute Nachricht ist, dass diese Methoden einfach, erlernbar und äußerst wirksam sind. Alle diese Prinzipien können direkt und greifbar in der Führungspraxis umgesetzt werden. Wichtig ist nur zu wissen, in wel- chen Unternehmensphasen diese Prinzipien wirken und wann sie zum Desaster führen. Personalführung bekommt ein neues Gesicht Die Generation Y oder Millennials, also die Menschen, die zwischen 1980 und 2000 ge- boren wurden, bereiten schon heute einigen Führungskräften in der Versicherungsindus- trie Kopfzerbrechen. In zehn Jahren machen Millennials fast 70% der Belegschaft aus. Diese Menschen kommen aber mit völlig anderen Ansprüchen und Wertvorstellungen in die Unternehmen, als es noch die Genera- tion davor getan hat. Wie muss und kann man sich als Führungskraft darauf vorberei- ten? Wie geht man damit um, wenn die ei- gene Art zu Führen scheinbar bei den jungen Mitarbeitern nicht mehr so wirkt, wie man es selbst erwartet – und man gleichzeitig auch noch die Generation X zu führen hat? Auf den Punkt gebracht: Personalführung wird durch Generation Y ein neues Gesicht bekommen. Hier nur einige wenige Aspekte, um die es geht: - Karriere wird anders definiert: Die junge Generation ist zu sehr aufgeklärt, als dass sie noch an die alten Mythen der steilen Karrieren glauben. Das geduldige
  13. 13. Seite 13 von 14 „hoch dienen“ im Organigramm zieht nicht mehr. Führungskräfte müssen mit anderen Anreizen aufwarten, wenn sie gute Leute halten wollen. - Sinn wird zum stärksten Magnet in der Führung. Eine Analyse der Zeitschrift managerSeminar (August 2012) hat er- geben, dass mehr als 50% der Generati- on Y das Bedürfnis nach sinnerfülltem Arbeiten als absolut entscheidend kenn- zeichnet. Und wem eine interessante, sinnstiftende Arbeit geboten wird, ist auch bereit, auf monetäre Vorteile zu verzichten. - „Wissen ist Macht“ funktioniert nicht mehr. Führungskräfte, die Ihren Füh- rungsanspruch damit manifestieren, dass sie mehr wissen als andere, wer- den scheitern. Denn das Wissen ist über- all und in Bruchteilen von Sekunden ver- fügbar. Führungskräfte gewinnen nicht Einfluss, in dem Sie Informationen selek- tiv zurück halten. Im Gegenteil: Sie wer- den akzeptiert, wenn sie Kollaboration fördern, also Wissen überall und für je- den verfügbar machen. - Führung muss anständig sein: Nicht zuletzt geprägt durch die vielen Presse- mitteilungen über Skandale, Manager- gehälter, Veruntreuungen etc. sind die jungen Menschen sehr werteorientiert. Sie stellen sehr hohe Erwartungen an Ih- re Führungskräfte: verantwortungsbe- wusster Umgang mit Macht, Beschei- denheit, soziales Engagement, nur um einige wenige zu nennen. Junge Menschen in bestehende Teams zu integrieren und die Koexistenz unterschiedli- cher Wertvorstellungen zu organisieren, erfordert die volle Aufmerksamkeit der Füh- rungskräfte. Die guten Nachrichten: Erstens schätzt die junge Generation überwiegend die Zusammenarbeit mit älteren Kollegen aufgrund ihrer umfangreichen Erfahrungen. Und zweitens haben wir noch nie so viele Informationen über die Anforderungen einer Generation an Führung gehabt wie heute. Wir müssen nur das richtige damit anfangen. Die eigene Balance finden Die eigenen Mitarbeiter und das Unterneh- men haben nichts davon, wenn sich die Füh- rungskraft permanent überfordert. Die un- aufhaltsame Beschleunigung und die wach- sende Komplexität mag den einen oder an- deren Manager zwar in einen Zustand des Rauschs versetzen. Gleichwohl gibt es hier neben der persönlichen Gesundheitsgefähr- dung auch Wechselwirkungen zu seinem direkten Umfeld. Wenn dies damit einher- geht, dass die Führungskraft alles selbst machen möchte, erfüllt diese nicht mehr die Anforderungen die an sie gestellt wird. Zu- dem verstärkt sie damit - so paradox das klingen mag – die Gefahr von Burnout- Syndromen ihrer Mitarbeiter.
  14. 14. Seite 14 von 14 Zurück kommend auf Reinhard K. Sprenger vertritt er die interessante These, dass Burn- out auch als „der Verzicht auf die Verantwor- tung für sich selbst“ erklärt werden kann. Aus seiner Sicht haben viele vergessen, die Verantwortung für ihr eigenes Leben zu übernehmen. Anstatt das Leben in die eigene Hand zu nehmen, lassen sie sich von Ihren Chefs erklären, wo es lang geht und was zu tun ist. Und wer selbst nicht mehr denkt, verschwindet immer mehr in die Kategorie von Menschen, die in Unternehmen immer weniger gebraucht werden. Ein Ausweg aus diesem Dilemma erscheint schwierig und gelingt nur über effektive Führungsarbeit – durch Stärkung der Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters im Unterneh- men. Und Selbstverantwortung ist die Vo- raussetzung für Vereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, innerhalb derer auch Lösungen für eine passende work- life-balance geschaffen werden kann. Fazit Die Umbruchphase in der Versicherungs- wirtschaft fordert Führungskräfte heraus. Es werden jetzt andere Führungskompetenzen benötigt als in einem abgesicherten Be- triebsmodus. Schlüsselkompetenz ist, Kom- plexität zu beherrschen und in Ungewissheit souverän führen zu können. Alle neuen An- forderungen an Führungskräfte werden nicht ausschließlich durch Charisma oder Persön- lichkeitsmerkmale erfüllt. Wie in der Ver- gangenheit auch, ist es das sichere Beherr- schen des Handwerks, was eine Führungs- kraft wirksam sein lässt. Wie gelingt das? Nicht autodidaktisch oder durch herumpro- bieren. Dafür ist keine Zeit und es steht zu viel auf dem Spiel. Es muss gelernt und geübt werden. Das klingt zwar altmodisch, ist aber der einzige Weg. Unsere Kontaktdaten Weller & Blum Executive Solutions GmbH Lucile-Grahn Straße 47 81675 München Tel: +49.(0)89.4161449-0 wirksamwerden@wellerundblum.de www.wellerundblum.de Sitz der Gesellschaft: München, HRB 197055, Amtsgericht München, Geschäftsführer: Stefan Weller, Ralf Blum

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