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Welfare Aziendale Rassegna Stampa Welfare Company

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La raccolta dei principali articoli dedicati ai servizi di supporto per il Welfare Aziendale offerti da Welfare Company

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  • 1. Rassegna Stampa Welfare Aziendale
  • 2. Rassegna Stampa Welfare Aziendale (testata, data, titolo; in sequenza cronologica decrescente) 02/12/2013 Per un Welfare Aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto 02/12/2013 Libertà di scelta dei servizi per dipendenti e familiari 28/10/2013 Welfare on demand: benessere per la comunità aziendale 31/05/2013 Welfare d'accordo. Articolo dedicato al Welfare Aziendale 08/04/2013 Welfare Aziendale. Una piattaforma per Confindustria 05/04/2013 Nasce MyWelfare. Accordo quadro Welfare Company e ReteIndustria 05/04/2013 Welfare Aziendale 2.0 13/03/2013 MyWelfare: gestione 2.0 dei benefit ai dipendenti 03/05/2013 Una piattaforma per il welfare 2.0 28/11/2012 E adesso il Welfare aziendale si può fare anche con i Voucher
  • 3. Giovanni Scansani Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto Lo stimolo verso l’adozione di Piani di Welfare Aziendale ha preso vigore in un contesto caratterizzato dal taglio della spesa destinata al Welfare Pubblico e dalla contestuale, sempre più evidente, emersione (e, per alcune casistiche, futura esplosione) di nuovi rischi derivanti dai radicali cambiamenti socio-demografici intervenuti negli ultimi anni. L’origine del collegamento diretto tra le dinamiche della crisi e la crescita delle richieste di risposte integrative ai bisogni risale a ben prima dell’attuale contesto di crisi: si può almeno ritornare a quella energetica degli anni ’70 del secolo scorso perché è proprio dopo di allora che i governi dei Paesi europei hanno avviato la stagione della ridefinizio- ne dei sistemi di Welfare: mentre, però, nel nord Europa la “copertura” dei bisogni si è potuta sposare con il rigore gestionale, in Italia non si è riusciti a correggere le cause degli squilibri che hanno cristallizzato nel tempo un sistema di protezione sociale disfunzionale in termini di ripartizione della spesa nei vari settori di intervento. Anche i più recenti trend, disegnati con la “Strategia di Lisbona” e il programma “Europa 2020”, hanno indotto i Paesi europei ad attivarsi sul fronte di alcune riforme che hanno toccato pensioni, politiche del lavoro e interventi di lotta all’esclusione sociale, ma quanto all’Italia essi non hanno certamente eliminato l’ipertrofia della spesa pensionistica e gli squilibri relativi alla spe- sa per il restante Welfare Pubblico. Per fotografare rapidamente il caso italiano basterà pensare che, da noi, pur essendo la spesa sociale complessiva sostanzialmente in linea con il dato UE, più della metà di essa se ne va per le sole prestazioni pensionistiche, con evidente sacrificio di altre aree di bisogno (famiglie, non autosufficienza, povertà). Se alla crisi attuale aggiungiamo la pratica dell’austerità più o meno indiscriminata e la miope decisione di tagliare il Welfare Pubblico (proprio quando ce n’è più urgente necessità) è facile comprendere perché, in questi ultimi anni, il bisogno di Welfare e di prestazioni integrative richieste dai Lavoratori sia particolarmente cresciuto. L’autore • Giovanni Scansani, CEO Welfare Company Srl L’impatto sul lavoro e in azienda uando ci si riferisce ai profondi cambiamenti intervenuti nel tessuto socio-demografico della popolazione generalmente s’intendono richiamare alcune tendenze irreversibili come l’incremento della durata della vita media, il progressivo invecchiamento della popolazione, le difficoltà di conciliazione tra tempo di cura e tempo di lavoro, la crescita dell’occupazione femminile e la riduzione dimensionale della famiglia (prima, storica e tuttora spesso fondamentale “agenzia” di Welfare nel quadro della struttura sociale italiana). Sono temi che riguardano tutti coloro che lavorano e, quindi, anche tutte le Imprese nelle cui organizzazioni questi aspetti della vita entrano sempre più direttamente e che, non a caso, sempre più frequentemente sono presi in considerazione da Q 82 Ottobre/novembre/dicembre 2013 quelle Aziende che, più avvedute di altre, non hanno dovuto attendere la crisi per comprendere come non si possa prescindere dallo stabilire un nesso diretto tra il conseguimento degli obiettivi di business e il soddisfacimento delle esigenze di benessere della popolazione aziendale (che i risultati di quel business produce e che, auspicabilmente per l’Impresa, dovrà contribuire a garantire e ad incrementare nel tempo). Che allora si tratti di azioni di people-care o si tratti di avviare un progetto di conciliazione famiglia-lavoro o un completo e più strutturato Piano di Welfare Aziendale, è ormai evidente che l’adozione di queste iniziative esprime una fase culturale che, in questi anni, ha assunto la fisionomia di un vero e proprio turning point nella definizione delle relazioni industriali e delle politiche di HR management. Sviluppo&organizzazione
  • 4. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto Senza entrare nei dettagli delle singole emergenze che avranche Imprese for profit, privato sociale e Terzo Settore possono no rilevanti effetti anche sull’organizzazione della vita lavorealizzare nel quadro dei PWA più all’avanguardia per amrativa (e che di conseguenza riguarderanno l’asset principale piezza di interventi, originalità, riproducibilità e scalabilità di qualsivoglia Azienda: i suoi dipendenti) basterà solo pendelle soluzioni adottate. sare che per il 2025 si stimano in Italia due milioni di anziani L’Impresa che introduce programmi di Welfare Aziendale in più e che il tasso di non autosufficienza nella popolazione interagisce con l’economia locale in una nuova prospettiva aumenterà del 50% (passando dall’attuale 4% al 6%) con perché genera sul Territorio positive ricadute grazie alle impatti non indifferenti sul piano finanziario, organizzativo esternalità del PWA che si traducono in un sostegno (quane più in generale sociale. do non in vero incremento) della domanda di beni e servizi Per le famiglie e per moltissimi Lavoratori ciò comporteche non potrà che essere soddisfatta localmente: il Welfare rà rilevanti conseguenze di tipo affettivo, sociale ed ovviasi fa dove risiedono le persone che ne esprimono il bisogno, mente economico. La mancanza di una il che induce a ricordare che il Welfare non si delocalizza diffusa copertura sanitaria integrativa e e che, aprendosi al Welfare secondale spese sanitarie out of pocket espongono La mancanza di una rio, l’Impresa – specie se di sufficienti ed esporranno sempre di più le famiglie dimensioni per numero di addetti – si diffusa copertura pone lungo la filiera dell’economia locacon redditi medi o medio-bassi e con figli o con carichi di cura particolari sanitaria integrativa le assumendo un ruolo diverso rispetto (anziani non autosufficienti e disabili) al a quello produttivo proprio: essa divenrischio di impoverimento a causa delle e le spese sanitarie out of pocket ta dispensatrice indiretta, ma riconoscispese per i servizi sanitari, socio-sanitari espongono ed esporranno sem- bile, di potenzialità economicamente e di sollievo. rilevanti anche nei confronti di soggetti pre di più le famiglie con redditi non direttamente raggiunti dagli effetti Se si tiene altresì conto del fatto che i salari medi netti in Italia sono tra i più medi o medio-bassi e con figli o diretti del PWA (ad esempio: i Lavorabassi d’Europa, lo scenario che si profila tori delle imprese erogatrici dei servizi con carichi di cura particolari (an- che il PWA ha previsto e più in generaè facilmente immaginabile. Queste macro-evidenze spiegano, se ziani non autosufficienti e disabili) le le attività economiche locali coinvolte ancora ve n’era bisogno, le ragioni della nel processo di concreta distribuzione crescente domanda di Welfare integrati- al rischio di impoverimento a cau- di beni e di erogazione dei servizi e delle vo espressa dai Lavoratori italiani. Ed è sa delle spese per i servizi sanitari, prestazioni previsti dal Piano di Welfare bene dire subito che si tratta ormai di un Aziendale). Welfare secondario che le Imprese sono socio-sanitari e di sollievo. Se si Nei casi d’eccellenza si è già arrivati ad chiamate non più a far passare (solo) alcuni interventi di reale e innovativa come un plus della loro offerta d’impie- tiene altresì conto del fatto che i sa- sussidiarietà orizzontale a forte impatto go, ma a garantire come vero e proprio lari medi netti in Italia sono tra i più territoriale come nel caso del recente pilastro aggiuntivo del Welfare Pubblico accordo integrativo di Luxottica che e che, come dimostrano le più avanzate bassi d’Europa, lo scenario che si destina risorse alla formazione e alla tuimpostazioni, in alcuni casi ciò ha signi- profila è facilmente immaginabile. tela del diritto allo studio identificando ficato anche mettere in stretta sinergia le tra i beneficiari, oltre ai figli dei suoi dirisorse aziendali con quelle del territorio nel quale l’Impresa pendenti, anche quelli dei Lavoratori delle Aziende fornitrici e i suoi dipendenti vivono ed operano, traendone vantaggi e la stessa popolazione in età scolastica residente nel territoquali-quantitativi che, come si vedrà più oltre, potenziano i rio dove gravitano le strutture dell’Azienda mettendo, così, Piani di Welfare Aziendale (d’ora in poi: PWA) ed il ruolo in contatto diretto risorse private e bisogni sociali secondo della stessa Impesa anche verso altri stakeholder, oltre quelli da uno schema ben descritto in quei “Percorsi di Secondo Welfare” essa direttamente raggiunti con la sua consueta attività. oggetto delle attente analisi del gruppo di ricerca dell’Università degli Studi di Milano guidato da Franca Maino. Il welfare è uno stimolo all’economia Sul piano del crescente dialogo tra Aziende e mondo del Il rapporto tra Welfare Aziendale e Territorio (inteso come sociale si pone anche la dinamica della generazione di pola Comunità locale, la sua economia e le sue dinamiche) è sitivi effetti di stimolo all’economia derivanti dal fenomeno un tema ricco di interessanti sviluppi in termini di produdall’avvicinamento tra le Aziende che adottano programmi zione di capitale “sociale”: ci troviamo, infatti, sul terreno di Welfare e l’offerta di servizio che proviene da un settodell’interscambio di competenze, bisogni, risorse e soluzioni re dell’economia sin qui dedicatosi quasi esclusivamente al Sviluppo&organizzazione ottobre/novembre/dicembre 2013 83
  • 5. Giovanni Scansani Welfare Pubblico: è il caso della diversificazione dell’offerta che il mondo delle Cooperative Sociali sta realizzando, reagendo agli effetti della crisi del Welfare State mediante l’adozione di strategie che, mettendo in campo gradi di expertise e di qualità esecutiva del tutto allineati agli standard che le Imprese normalmente richiedono ai propri fornitori, le posizionano nel ruolo di Imprese in grado di erogare i servizi necessari per la copertura operativa di alcuni degli interventi previsti dalle policy di Welfare Aziendale (come, in primis, l’assistenza domiciliare). Nuovi approcci di Hr managment in un panorama fiscale favorevole, ma anacronistico Nuovi bisogni giustificano nuove logiche di management delle Risorse Umane e nuove prospettive dalle quali guardare al ruolo sociale che le Imprese sono (ri)chiamate a svolgere essendo queste sempre più vissute (come in origine lo era solo la famiglia) anche quali vere e proprie “agenzie” di Welfare. Tutto ciò, beninteso, in una logica che non è di tipo paternalistico. Il Welfare Aziendale è, infatti, un investimento strategico pianificato prefissando ben precisi ed attesi livelli di ROI con i quali non solo rifinanziare nel tempo il PWA, ma anche poter incrementare le performance di alcuni KPI centrali per la corretta gestione dell’Impresa stessa (tra questi: attrazione e retention dei collaboratori, produttività, qualità, efficienza, engagement del Personale ed employer branding). In questo le Aziende, almeno in parte, sono aiutate da una disciplina fiscale favorevole (Artt. 51 e 100 del D.P.R. 22/12/1986 n. 917: il T.U.I.R. - Testo Unico delle Imposte sui Redditi) che, tuttavia, appare vistosamente datata. Le numerose modificazioni dimensionali e qualitative dei bisogni sociali nel frattempo sin qui emersi non sono state medio tempore recepite da adeguate riforme del regime tributario vigente che, è bene ricordarlo, fino a prima dell’ultima crisi rappresentava un punto di riferimento di scarso interesse per le parti sociali che potevano concentrare la propria azione su politiche retributive basate quasi esclusivamente su incrementi salariali di tipo monetario. Contraendosi (e in molti casi azzerandosi) i margini di manovra sulle componenti cash delle retribuzioni, la riscoperta di questa favorevole disciplina fiscale ha fornito la base normativa per poter agire, nonostante vi siano alcune criticità il cui denominatore comune – in un quadro giuridico sfuggente sull’aspetto definitorio del concetto di Welfare Aziendale – è spesso la lontananza dall’attuale realtà che queste norme vorrebbero affrontare unitamente all’insieme delle interpretazioni affastellatesi negli anni in una congerie di risoluzioni dell’Amministrazione finanziaria e di pareri che, su alcune tematiche, hanno complicato il quadro complessivo di riferimento. Si deve, anzi, senz’altro affermare che un potente impulso 84 Ottobre/novembre/dicembre 2013 alla diffusione del Welfare Aziendale potrà derivare solo se, tra i fattori di sviluppo necessari, si potrà pervenire a un quadro giuridico unitario, chiaro ed univoco entro il quale le parti sociali potranno muoversi con certezza. Senza fare l’elenco delle incongruità della normativa, basterà ricordare come, proprio in relazione ad alcune delle principali aree d’intervento, al decrescere della dimensione della popolazione aziendale la disciplina fiscale appaia persino inidonea all’attivazione di completi e realistici Piani di Welfare Aziendale. Come noto, da un lato, s’incontra il limite rappresentato dalle soglie economiche di defiscalizzazione e di esenzione contributiva che sono a dir poco anacronistiche rispetto alla funzione di sostegno al potere di spesa che dovrebbero assicurare ai Lavoratori (chissà perché le imposte si pagano a valori correnti, mentre le esenzioni o le deducibilità restano ferme per decenni agli stessi importi o alle medesime aliquote) dall’altro lato, vi è il tema della grande contraddizione che riguarda proprio alcune delle principali materie del Welfare Aziendale: ci si riferisce all’indeducibilità che colpisce gli impegni che siano stati contrattualmente assunti dall’Azienda con l’intento di riconoscere il rimborso, totale o parziale, della fruizione di servizi di rilievo sociale (laddove, invece, se riconosciuti in maniera unilaterale e quindi come liberalità ne è consentita l’esenzione fiscale nei termini e nei limiti previsti dal TUIR). È del tutto evidente che penalizzando la bilateralità si finisce per negare ciò che invece, sempre più spesso, le parti sociali mirano ad introdurre nell’ambito della contrattazione (sia di primo che di secondo livello) e che la norma è del tutto aliena dalle dinamiche che il mondo del lavoro esprime. L’Art. 51 del TUIR meriterebbe, quindi, un serio aggiornamento che possa consentire alle Imprese (e alle PMI in particolare) di avvalersi concretamente delle soluzioni che la legge prevede. La soglia del 5x1000 del costo del personale, fissata per determinare il quantum destinabile ad alcune tipologie di interventi di Welfare in Azienda, certamente non consente ad un’Impresa con trenta dipendenti di finanziare realistici PWA apprezzabili dai Lavoratori. Posto che le PMI assorbono oltre l’80% degli occupati e che rappresentano, in numero, il 99,9% delle Imprese in Italia, è quanto dire che a certe soluzioni possono accedere solo poche grandi Aziende. La necessità di un intervento di riforma è rafforzata dal rischio che il Welfare Aziendale si traduca in una causa di ampliamento del divario tra insider e outsider causata, nel nostro impianto welfarista generale, non solo dal carattere occupazionale del modello, ma anche dalla appena ricordata minore possibilità per le PMI di offrire soluzioni in termini similari rispetto alle grandi Aziende. Si rischia, cioè, come un’attenta dottrina ha recentemente sottolineato (Franca Sviluppo&organizzazione
  • 6. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto Maino e Giulia Mallone, animatrici del già citato gruppo di soddisfatte tramite la concessione dei buoni pasto fissata, ricerca “Percorsi di Secondo Welfare”) che “se i lavoratori delle PMI alla fine del secolo scorso (e mai più adeguata al costo della non potranno godere di trattamenti analoghi a quelli dei lavoratori delle vita), in €. 5,29 come soglia massima per fruire dell’esengrandi Aziende, il mercato del lavoro sarà costituito da “isole” di beneszione fiscale e contributiva. sere contrapposte a una maggioranza di lavoratori sotto-tutelati”. Un’auspicabile complessiva razionalizzazione del sistema Per le PMI, allora, in attesa di un aggiornamento della didovrebbe, quindi, condurre a superare il tema della volonsciplina fiscale, diventa essenziale poter contare su più struttarietà (liberalità) come condizione per l’accesso al beneficio turate partnership pubblico-privato per accedere ai contributi fiscale, ad innalzare le soglie e le aliquote di deducibilità e specificamente stanziati, a livello territoriale, per l’introdudi esenzione contributiva e ad eliminare l’attuale frammenzione di politiche life friendly in Azienda (ne è un esempio la tarietà normativa per pervenire, così, ad una soluzione di serie dei bandi della Regione Lombararmonizzazione generale della tematica del Welfare Aziendia), così come importante diventa dale che, guardando all’Europa, potrebbe Un’auspicabile puntare, ad un’estensione delle esenzioni l’attivarsi per la costruzione di interventi di Rete. complessiva razio- (fiscali e contributive) entro un tetto masQuest’ultimo è il caso, ad esempio, simo onnicomprensivo (in Francia, ad nalizzazione del esempio, è di tremila euro). di alcune iniziative assunte in ambito territoriale da Confindustria che, sistema dovrebbe, quindi, condurre in alcune aree, si è mossa come un Total reward con il flexible benefit “imprenditore collettivo” o, ancora, a superare il tema della volontarie- Pur con i limiti ora descritti e le criticità è il caso di quei progetti realizzati diugualmente tà (liberalità) come condizione per che ne conseguono si stanel quale una rettamente da alcune PMI che hanno consolidando uno scenario deciso di mettere a fattor comune le l’accesso al beneficio fiscale, ad concertazione più attenta a talune iniziatinecessità dei loro dipendenti facendo ve favorevoli ai Lavoratori ed alle Imprese “massa critica” verso le unità d’offer- innalzare le soglie e le aliquote di ha condotto ad un’evoluzione delle politita territoriale per ottenere condizioni deducibilità e di esenzione contri- che retributive in un passaggio, ormai ben migliorative nell’accesso ai servizi di definito, che muovendo da iniziali logiche Welfare (in buona sostanza adottan- butiva e ad eliminare l’attuale fram- di compensation esclusivamente monetaria è do prassi del tutto similari a quelle mentarietà normativa per pervenire, pervenuto alle più strutturate e gratificanprescelte per acquisti di beni e servizi ti formule del total reward nelle quali una di tutt’altra natura che sono effettuati così, ad una soluzione di armoniz- parte della retribuzione fissa e/o di quella sfruttando economie di scala altri- zazione generale della tematica del variabile viene riconosciuta con una serie menti non conseguibili singolarmente di beni, servizi e prestazioni coerenti con Welfare Aziendale… da ciascuna Impresa). le necessità del singolo collaboratore (e/o Anche l’area della conciliazione famidella sua famiglia) o con quelle di categorie glia-lavoro non è esente da disparità francamente ben poco omogenee di dipendenti. comprensibili: essa è fiscalmente libera, ma solo in parte, sia Pur con alcuni limiti (come la necessità di comporre le da soglie massime che da obblighi di unilateralità ai fini della istanze dei Lavoratori con gli assetti organizzativi ed ecodeducibilità (è il caso, ad esempio, delle spese per asili nido nomici dell’Impresa e, sul piano della stessa rappresentane baby-sitter) mentre, per un’altra rilevante area d’intervento za sindacale, la difficoltà di addivenire ad una sintesi del(che, come s’è visto, sarà sempre più tale in futuro: l’assistenle molteplici aspettative derivanti dai bisogni individuali, za domiciliare), è attualmente del tutto sfornita della medesiper definizione caratterizzati da una spiccata soggettività), ma agibilità (sia sul piano della bilateralità che su quello ecoquesta impostazione apre le porte all’introduzione di un nomico, a causa di prefissate e limitanti soglie di esenzione). basket di misure che l’Azienda offre ai Lavoratori (per liNon minori problemi si registrano anche in altri ambiti che bera decisione datoriale o in conseguenza di un accordo dovrebbero (e potrebbero) essere almeno indicizzati al cocon i dipendenti o le OO.SS.) con l’intento di aumentare il sto della vita: si pensi alla soglia defiscalizzata di €.258,23 benessere individuale e/o familiare dei collaboratori sotto stabilita per escludere dal reddito imponibile del Lavoratoil profilo economico e sociale, generare postivi effetti sul re le prestazioni ricevute in natura (qui rientrano iniziative piano organizzativo, perseguire obiettivi di ottimizzazione meritorie tra le quali il “carrello della spesa” o la concesfiscale e contributiva (con apprezzabili saving gestionali), ausione di voucher per gli acquisti) o, ancora, alla risibile cifra mentare il valore del capitale umano (grazie all’incremento destinabile alle esigenze di ristorazione sostituiva di mensa dell’engagement dei dipendenti ed una migliorata capacità di Sviluppo&organizzazione ottobre/novembre/dicembre 2013 85
  • 7. Giovanni Scansani attrazione e fidelizzazione degli elementi migliori, oltre che ad un’accresciuta generale produttività ed efficienza con riduzione di costi derivanti da cali qualitativi ed assenteismo) ed infine per introdurre - o sviluppare ulteriormente - nuove logiche relazionali con le OO.SS. e i Lavoratori, non disgiunte dall’attenzione che, in tal modo, può essere data anche verso altri stakeholder (il Territorio, la Collettività locale) nel quadro, più ampio, di un impegno più concreto e rilevante anche ai fini della rendicontazione espressa nei bilanci di sostenibilità. Caratteristica dell’introduzione del Welfare in Azienda dev’essere una tendenziale completezza dell’offerta rispetto alle esigenze individuali e famigliari dei Lavoratori che potranno, così, avvalersi in maniera flessibile dell’offerta di Welfare integrativo. È questa, infatti, la logica dei flexible benefit, ossia di quelle erogazioni non monetarie – ma di tangibile valore economico – che hanno almeno tre buone ragioni per diffondersi: sono assistite da un favor fiscale reciproco per il datore di lavoro e per il dipendente, sono caratterizzate da un buon grado di flessibilità rispetto alle esigenze individuali o famigliari ed infine sono modificabili nel tempo in funzione delle diverse fasi del ciclo di vita nel quale si trova il beneficiario degli interventi. Tre caratteristiche cui si associa l’output di un triplice vantaggio: la riduzione del costo del lavoro grazie alla leva fiscale (rispetto ad incrementi salariali cash il PWA inverte il rapporto tra il costo di una manovra retributiva ed il valore finale disponibile per il Dipendente), un progressivo miglioramento del clima aziendale (e del valore dell’Azienda come luogo nel quale si desidera lavorare) ed un aumento del potere d’acquisto per i beneficiari dei PWA (e per le loro famiglie) che ricevono beni, servizi e prestazioni che comunque avrebbero dovuto acquistare sul mercato, ma fruendo di un beneficio fiscale altrimenti assente (e quindi, nella sostanza, percependo di più in termini economici). Se poi i Piani di Welfare Aziendale sono gestiti in outsourcing con l’assistenza di provider professionali, come tra poco si dirà, ciò potrà consentire ai dipendenti di avvantaggiarsi di condizioni di acquisto di miglior favore e all’Impresa di incrementare ulteriormente il valore economico effettivo di quanto stanziato ed assegnato a ciascuno di essi, senza impatti sulla dimensione dell’investimento specifico. Per l’Azienda, inoltre, i benefici più rilevanti dell’esternalizzazione sono quelli che possono derivare dal supporto alla complessiva pipeline (rappresentata dalle fasi di ideazione, costruzione, gestione e manutenzione del PWA) che gli operatori specializzati sono in grado di assicurare anche sulla base di condizioni di particolare convenienza concordate con le principali organizzazioni rappresentative del mondo dell’industria. 86 Ottobre/novembre/dicembre 2013 La costruzione del PWA Concretamente, però, come s’introduce un Piano di Welfare in Azienda? Una considerazione preliminare dev’essere ben chiara: nessun PWA nasce magicamente “a tavolino”, dopo una o più riunioni di qualche ora. Interventi così concepiti non hanno grip nei confronti dei dipendenti, sono inefficaci e comportano lo spreco, quasi certo, delle risorse messe in campo. La costruzione di un PWA che possa dirsi tale e dal quale ci possa attendere la produzione dei benefici di cui s’è detto poc’anzi presuppone un approccio scientifico. E un forte commitment da parte del top management espresso nel quadro di relazioni con le OO.SS. o con i Lavoratori improntate alla volontà di conseguire obiettivi che, pur se diversi nelle finalità, devono avere un grado di condivisione la più ampia possibile. Il primo step della costruzione del PWA è sempre rappresentato dall’analisi dell’esistente: le Imprese, spesso, hanno già introdotto qualche forma di Welfare Aziendale, ma in moltissimi casi se ne scopre l’inadeguatezza o la non perfetta aderenza al dettato normativo (fiscale e/o contrattuale). Altrettanto spesso si tratta d’interventi risalenti nel tempo e, quindi, obsoleti rispetto alle necessità dei beneficiari. Queste necessità devono essere precisamente individuate tramite la messa in atto di opportuni sistemi di ascolto, come survey interne e focus group: si avvia, già in questa fase, la prima iniziativa di marketing del PWA che, come vedremo, è essenziale per la sua riuscita (che intanto potrà darsi proprio nella misura in cui l’avvio del processo sappia generare un impatto motivazionale positivo all’interno del team aziendale, facendo sentire i futuri beneficiari del PWA protagonisti attivi del programma e non meri destinatari passivi dello stesso). Connessa al primo step è la fase di costruzione di una mappatura socio-demografica della popolazione aziendale perché, per progettare correttamente il PWA, si dovranno conoscere sia le caratteristiche del singolo dipendente (quanto ad indicatori come: età, genere, reddito, nucleo – se mono o plurireddito –, presenza di genitori anziani a carico o di familiari non autosufficienti), sia le caratteristiche del territorio (grado di copertura dell’offerta di Welfare di primo livello ed analisi del contesto in cui vive il singolo Lavoratore e la sua famiglia). Questa analiticità nella profilazione dei beneficiari è essenziale: è del tutto evidente che le esigenze di chi vive in nucleo familiare con figli a carico e magari anche con l’impegno di assistere un genitore anziano, saranno diverse da quelle di un single. In funzione del “tessuto” sociale espresso dall’Azienda, in questa fase dell’analisi potranno essere utili anche gli apporti derivanti dalle politiche di diversity management eventualmente già adottate (si pensi alle imprese con forte presenza Sviluppo&organizzazione
  • 8. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto extracomunitaria nelle quali sono espresse esigenze del tutlicy di Welfare Aziendale, tra CFO e Direzione HR; quanto to specifiche). alla filiera esterna si tratterà di procedere all’individuazione Individuate le necessità e costruita una clusterizzazione deldei fornitori dei servizi necessari all’esecuzione dei servizi la popolazione aziendale e dei suoi bisogni la definizione previsti dal Piano o, in alternativa, alla scelta di un provider del PWA passerà attraverso una fase di modeling che avrà il in grado di fornire soluzioni idonee all’ottimizzazione del pregio di condurre ad opportune simulazioni di impatto riPWA decidendo, inoltre, se attivare un suo coinvolgimento spetto alla singola Azienda che consentiranno sia d’identifisin dalle prime fasi laddove ci si orienti verso operatori in care possibili variabili che ne possano in grado anche di fornire completi apporti di tipo consulenziaqualche misura ridurre l’efficacia, sia di le e tecnico per la corretta progettaziorimuovere ex ante i punti di frizione che Con l’introduzione ne del Piano stesso e per il successivo potrebbero influire sulla sostenibilità del coordinamento del network dei fornitori di un PWA, infatti, dei servizi e delle prestazioni previste Piano stesso, così favorendo il complessivo fine tuning del PWA. il dipendente cessa dal Piano. Definito ed approvato il Piano, fonInternamente all’Azienda è poi essendamentali saranno le sue modalità di di essere (solo) il fornitore di una ziale definire il livello di governance del comunicazione e si è già segnalato in prestazione lavorativa e diventa PWA che, in funzione della complessiproposito come sia opportuno far sentà dell’Impresa, potrà necessitare – altire i futuri beneficiari del PWA come (anche) un vero e proprio cliente ternativamente – o di una ridefinizione protagonisti attivi del programma. In della (dei servizi di Welfare messi a di- organizzativa, nella formaad hoc nascivista dello start-up del Piano, si tratterà di ta di un’unità operativa (nelle adottare logiche di marketing interno che sposizione dall’Azienda o per la cui Aziende di grandi dimensioni è prein nulla differiranno (se non per i destisente la funzione del Welfare Manager natari) da quelle che si esprimono nella fruizione quest’ultima è intervenuta e in alcuni casi è stato costituito un orcura che ciascuna Impresa ha nel dise- coprendo, in tutto o in parte, i rela- ganismo di rappresentanza bilaterale, gnare le sue strategie di comunicazione con paritetica presenza di componenti tivi costi). verso i propri clienti. aziendali e sindacali) o, come minimo, Con l’introduzione di un PWA, infatti, di un’estensione delle responsabilità il dipendente cessa di essere (solo) il fornitore di una prestadelle unità preesistenti (Direzione HR o Amministrazione zione lavorativa e diventa (anche) un vero e proprio cliente del Personale). (dei servizi di Welfare messi a disposizione dall’Azienda o per la cui fruizione quest’ultima è intervenuta coprendo, in Outsourcing operativo e gestionale tutto o in parte, i relativi costi). Ciò comporta l’introduzione Gli impatti dell’operatività quotidiana di un Piano di Welfadi iniziative di customer care non dissimili da quelle adottate re Aziendale, sul piano organizzativo interno e per gli stessi verso la clientela dell’Impresa (si pensi, ad esempio, al tema beneficiari, si possono comprendere appieno considerando dell’assistenza da fornire ai beneficiari del PWA nelle fasi quali siano i vantaggi derivanti dall’outsourcing dei servizi di antecedenti, contestuali e successive alla fruizione dei servizi supporto dei quali un PWA necessita. previsti dal Piano, secondo logiche di pre e post vendita). Un provider specializzato in soluzioni avanzate (definibili di Non meno importante, durante la fase di costruzione del “Welfare 2.0”) sarà, anzitutto, in grado di eliminare la quasi PWA (e poi nelle fasi di erogazione e successiva manutotalità dei carichi di lavoro mettendo a disposizione una tenzione del Piano) è la definizione di una corretta filiera piattaforma web che tramite internet (o direttamente impleinterna con il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali mentata nell’intranet aziendale) consentirà a ciascun dipenutili le quali non si limiteranno al solo top management o alla dente, in un ambiente customizzato ed user friendly, di agire sola Direzione HR, ma includeranno Finanza, Giuridico, in totale autonomia nelle fasi di scelta dei servizi, di destiControllo di Gestione, Marketing: tutte aree che presidianazione delle risorse assegnate (anche tramite gestione dei no, ciascuna, numerosi aspetti da analizzare nel corso del programmi di MBO) e di rendicontazione documentale dei programma di definizione del PWA ed anche successivaservizi fruiti. Un portale web di questo tipo è in grado di acmente alla sua introduzione in Azienda. La dialettica della quisire in formato digitale i documenti di spesa, di archiviarfiliera interna dimostrerà che tra queste funzioni ci sono li elettronicamente e di generare flussi informatizzati immepiù argomenti in comune di quanto usualmente si creda diatamente recepibili dai sistemi di payroll dell’Azienda, con e l’esempio principale è certamente quello della relazione produzione automatica di accrediti/addebiti in busta paga che si crea, nella definizione e nell’aggiornamento delle posenza alcuna necessità di successive contabilizzazioni interSviluppo&organizzazione ottobre/novembre/dicembre 2013 87
  • 9. Giovanni Scansani ne. Questi flussi potranno, inoltre, generare reportistiche Il portale per la gestione dei PWA in modalità “2.0” è ansuddivise per sede/centro di costo/filiale/reparto ed essere che uno strumento di grande impatto comunicazionale acquisiti dai sistemi di contabilità e di controllo di gestione. ed è di grande utilità per la completezza della strategia di Ciascun dipendente, in ambiente protetto, dovrà dispormarketing del PWA: la presenza di banner, offerte, e-coupon e re di un suo profilo individuale dal quale poter accedere strumenti di dialogo accessibili dal proprio profilo personale al menu dei servizi disponibili nel quadro del PWA e inte(tra le quali la stessa analisi di customer satisfaction prima ricorragire online con il provider per ricevere assistenza, scaricare data), fanno di una completa piattaforma web per il Welfare documentazione, utilizzare eventuali voucher elettronici ed Aziendale uno degli strumenti più idonei per il successo del alimentare la survey di gradimento (che avrà così la possibiPiano ed uno dei luoghi più performanti per la sua corretta lità di aggiornarsi in tempo reale rispetto alle singoli fruiziocomunicazione. ni) oltre, ovviamente, a poter monitorare Una funzionalità che attiva un’importante fase del prol’andamento dei propri consumi rispetto gramma di comunicazione del PWA al budget individuale che il PWA gli ha L’outsourcing dei - e della quale sono dotati i portali più assegnato. all’avanguardia - è resa possibile tramiservizi di supporto te l’allestimento di un’area dedicata alla Un provider professionale può essere necessario per una gestione snella e meno consente di intro- visualizzazione del TRS (total reward onerosa delle fasi di procurement di quei statement) che profilerà individualmente servizi che non possono essere acqui- durre anche alcune soluzioni a la retribuzione monetaria (fissa e vastati direttamente dal Lavoratore e che corredo del PWA che hanno un riabile) e quella non monetaria (flexible dev’essere l’Azienda ad acquistare per benefit) consentendo all’Impresa di rapsuo conto (è il caso degli oneri di utili- interessante impatto sul “vissu- presentare, anche graficamente, il suo tà sociale di cui all’Art. 100 del TUIR to” economico della complessiva impegno verso il singolo dipendente al espressamente richiamati dal già riquale in tal modo è data la possibilità cordato Art. 51). Tramite l’acquisto manovra perché integrano servizi di comprendere più facilmente il valoconcluso dal provider, su mandato del a valore aggiunto che, come nel re economico del beneficio ricevuto e datore di lavoro, la compliance rispetto (augurabilmente!) di apprezzare l’imalla disciplina fiscale vigente è del tutto caso dei “pacchetti” di interventi pegno sostenuto dall’Azienda. assicurata e l’Azienda avrà risparmiaL’outsourcing dei servizi di supporto conto le risorse altrimenti da dedicare alla prima richiamati, sono destinati a sente di introdurre anche alcune soluraccolta delle richieste ed alle successi- dare al PWA una dimensione più zioni a corredo del PWA che hanno ve fasi di acquisto e pagamento diretto un interessante impatto sul “vissuto” dei servizi nonché di contabilizzazione completa. economico della complessiva manodelle diverse (e potenzialmente numevra perché integrano servizi a valore rose) fatture da ricevere (con l’outsourcing l’Azienda riceaggiunto che, come nel caso dei “pacchetti” di interventi verà un solo documento fiscale: la fattura riepilogativa prima richiamati, sono destinati a dare al PWA una dimenemessa dall’operatore gestionale corredata da eventuali sione più completa. report sui consumi). È il caso, ad esempio, dell’introduzione di soluzioni basate L’esternalizzazione dei servizi di supporto consente, inoltre, sulla concessione di Voucher in funzione di Buoni Acquisto di avvalersi di un plus che i provider più strutturati possono ad integrazione del reddito (sfruttando, anche in tal caso, la offrire in quanto soggetti aggregatori dell’offerta dei servifiscalità): nelle impostazioni più evolute questi titoli di servizi di Welfare presente sul territorio: l’operatore gestionale zio, pur circolando su reti predefinite, consentono di accepuò essere, infatti, in grado di “pacchettizzare” l’offerta dei dere ad una sufficiente gamma di beni e servizi che, coerenbeni e dei servizi previsti dal PWA in soluzioni economicatemente con le finalità del PWA, completano il panorama mente vantaggiose per i dipendenti, fermo restando il mandell’offerta messa in campo dal datore di lavoro. Inoltre l’intenimento della massima libertà di scelta circa il fornitore troduzione di Voucher di questo tipo consentirà al dipendente al quale essi intendano rivolgersi (uno dei vantaggi della di fruire di una serie di sconti e di promozioni che i partner migrazione della gestione su portali online è proprio il venir commerciali dell’operatore gestionale (tra i quali: “catene” meno della necessità di costruire ex ante delle reti di fornitori della GDO, punti vendita dei principali marchi del settore perché il Lavoratore è, in tal caso, sempre libero di rivolgersi dell’abbigliamento, della cura della persona, degli accessori a quello a lui più gradito o a quello al quale si stava già rivolper l’infanzia, dell’ottica, dello svago e della cultura) solitagendo prima dell’introduzione del PWA). mente offrono sotto forma di coupon che corredano i Vou88 Ottobre/novembre/dicembre 2013 Sviluppo&organizzazione
  • 10. Per un welfare aziendale 2.0: criticità, innovazioni tecnologiche e servizi a valore aggiunto cher (per il beneficiario ne risulterà, così, incrementato il valore economico complessivo di cui disporre). Un operatore gestionale specializzato può attivare offline sul territorio Reti Dedicate composte da realtà commerciali e di servizio coerenti con gli obiettivi del PWA, presso le quali i dipendenti potranno rivolgersi e dove, una volta dimostrata l’appartenenza all’Azienda per la quale quel network è stato allestito (ad esempio esibendo il badge aziendale), essi potranno fruire di promozioni e di sconti specifici in grado d’incrementare il valore complessivo delle opportunità offerte dal Piano. L’individuazione di queste realtà convenzionate (come anche nel caso della Rete di accettazione dei Buoni Acquisto) sarà agevolata se, nella sua trasposizione quale servizio online, il portale web disporrà di uno store locator in grado di consentire al dipendente di selezionare gli affiliati per località, insegna, settore merceologico e tipologia dell’offerta (in questa sezione del portale eventuali e-coupon agevolmente “scaricabili” potranno ampliare la gamma delle opportunità di risparmio offerta dalla Rete Dedicata). Fanno parte a pieno titolo dei servizi a valore aggiunto per il Welfare Aziendale ed in particolare per l’integrazione del reddito (ma con un comfort di servizio maggiore rispetto alla soluzione prima descritta) strumenti evoluti come le speciali carte prepagate ricaricabili con le quali, senza alcun intervento finanziario da parte del datore di lavoro, ma sfruttando appieno la loro funzione cash-back sul circuito di accettazione, i beneficiari potranno accumulare riaccrediti monetari sugli acquisti effettuati, conseguendo risparmi medi di tutto rispetto (a seconda del merchant prescelto per il singolo acquisto si può andare dal 2% al 30% del valore transato). Come si sarà già compreso, la concessione di questo strumento (che per l’Azienda rappresenta un acquisto di costo unitario del tutto irrisorio) amplifica, indirettamente, il ristretto spazio lasciato dal fisco alla soglia di esenzione prevista per i fringe benefit. Infine, per non pregiudicare la complessa costruzione così realizzata, occorrerà presidiare con attenzione e costanza le fasi del monitoraggio e della misurazione dell’efficacia del PWA che potranno essere supportate da indagini ex post e da opinion survey dalle quali, poi, poter procedere a successivi affinamenti del Piano attivando, così, un circolo virtuoso di miglioramento che avrà il pregio di contribuire al raggiungimento dei livelli di ROI attesi grazie al mantenimento nel tempo dell’efficienza e dell’efficacia del Piano di Welfare S&O Aziendale. Bibliografia Assolombarda, “Le politiche di welfare aziendale”, in “Studi e Analisi”, 10 marzo 2011. Sviluppo&organizzazione Francesco Belletti, “Alleanza italiana per la Famiglia? Il Piano Nazionale per la Famiglia” in “Cronache e Opinioni”, luglioagosto 2012. Alberto Brambilla, “Più welfare in azienda, così cresce il salario ma non l’imponibile Irpef”, in Corriere della Sera, 9 gennaio 2012. Roberta Caragnano, “Welfare aziendale digitale: i modelli 2.0”, in farecontrattazione.it, 8 marzo 2013. Fabio Carniol, Edoardo Cesarini, Giordano Fatali, “Employee Value Proposition & Welfare Benefit. Politiche retributive, attrattività e benefit nelle imprese del XXI secolo”, FrancoAngeli, Milano, 2012. Cisl, “1° Rapporto sulla Contrattazione di Secondo Livello”, Dipartimento Industria CISL, 5 novembre 2012. Gianluca Dan, Massimo Gabelli, “Fringe Benefits e rimborsi spese”, IPSOA, Milano, 2013. Sibilla Di Palma, “Il benessere per la produttività. A incentivare il personale ci pensa il welfare manager”, in ItaliaOggi-Sette, 28/1/2013. Elisa Fagnani, “Dalla crisi del Welfare State al Welfare Aziendale”, in Rivista del Diritto della Sicurezza Sociale, 1/2013. Maurizio Ferrera, Franca Maino, “Il secondo welfare in Italia: sfide e prospettive”, in “Italianieuropei”, n. 3, 2011. Isfol, “Per un differente equilibrio tra lavoro e vita privata” in Occasional Paper, n. 7 novembre 2012. Franca Maino, “Le esperienze di secondo welfare in Italia e in Europa”, relazione per il Convegno “Politiche sociali, attrattività e sviluppo del territorio. L’agenda dei Comuni”, Legnano aprile 2013. Franca Maino, Giulia Mallone, “Secondo welfare e imprese: nesso e prospettive” in “La Rivista delle Politiche Sociali”, n.3/2012.- Giulia Mallone, “La conciliazione tra lavoro e cura: quali sfide per i sindacati?”, Centro Einaudi-Percorsi di Secondo Welfare, 4 marzo 2013. Giulia Mallone, “Il Secondo Welfare in Italia: esperienze di welfare aziendale a confronto?”, Centro Einaudi-Percorsi di Secondo Welfare, “Working Paper-2WEL”, n.3-2013. Giulia Mallone, “Welfare aziendale: è proprio per tutti?”, Centro Einaudi-Percorsi di Secondo Welfare, 16 febbraio 2013. McKinsey & Company, “Il welfare sussidiario: un vantaggio per aziende e dipendenti”, ricerca presentata al forum di “Valore D” il 23 aprile 2013. Rita Querzè, “Welfare aziendale: esce l’asilo entra la badante per i nonni”, Corriere della Sera-La 27esimaora, dicembre 2012. Roberta Roncelli, “Verso un Welfare più moderno” (intervista ad Alberto Brambilla), in Dirigente, luglio/agosto 2012. Iacopo Senatori, “il ruolo della contrattazione collettiva nel promozione del welfare aziendale”, in “Quaderni Fondazione Marco Biagi - Saggi n. 2”. Tiziano Treu (a cura di), “Welfare Aziendale. Migliorare la produttività e il benessere dei dipendenti”, IPSOA, Milano, 2013. ottobre/novembre/dicembre 2013 89
  • 11. a cura di Daniela Rimicci Welfare on demand: benessere per la comunità aziendale Per il ciclo di incontri di Sviluppo&Organizzazione il 9 luglio si è tenuto il convegno Flexible Benefits, ottimizzare il costo del lavoro e migliorare il clima aziendale grazie al wel- fare on demand, realizzato da ESTE e promosso da Welfare Company e OD&M Consulting. Proponiamo in questo articolo le considerazioni dei relatori che si sono confrontati sui temi caldi del cambiamento organizzativo che le imprese sono oggi chiamate ad affrontare in uno scenario in cui gli assetti sociali, economici e politici sono in continua evoluzione. I partecipanti Hanno preso parte al Convegno: Franca Maino, Docente presso il Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche Università degli Studi di Milano Giorgio Colombo, Direttore Personale e Organizzazione – Edison Pietro Betto, Senior Consultant – OD&M Massimo Padovani, Responsabile Gestione Risorse Umane e Relazioni Industriali – NTV – Nuovo Trasporto Viaggiatori Giovanni Scansani, Amministratore Delegato – Welfare Company Marco Russomando, Head of Global Mobility and Benefits – Unicredit 28 Agosto/settembre 2013 Sviluppo&organizzazione
  • 12. Welfare on demand: benessere per la comunità aziendale S empre più aziende si stanno muovendo in direzione dei cosiddetti flexible benefits nell’ambito delle politiche di welfare aziendale: forme di retribuzione non monetaria che permettono ai dipendenti di scegliere i benefit più allineati alle proprie esigenze. I vantaggi? Inserendosi nel più ampio contesto di benessere organizzativo strategico porta con sé: riduzione del costo del lavoro, miglioramento del clima aziendale, incremento della motivazione delle risorse e fidelizzazione nei confronti dell’azienda, aumento del potere d’acquisto dei dipendenti. Flexible benefit: paniere sartoriale di benefit Diego Paciello, Dottore Commercialista Revisore dei Conti e Consulente fiscale, ci spiega che l’implementazione di un piano di welfare può consentire alle aziende di migliorare il clima aziendale, incrementare produttività ed efficienza e, di conseguenza, di generare valore. “All’interno di un sistema virtuoso, che può arrivare ad auto-alimentarsi, detto valore può essere distribuito ai dipendenti massimizzanDiego Paciello do il beneficio netto perceDottore Commercialista Revisore pito dagli stessi in termini di dei Conti e Consulente fiscale potere d’acquisto. La leva fiscale e contributiva che il legislatore ha statuito nell’articolo 51 del TUIR per alcune tipologie di benefit consente infatti la riduzione, in alcuni casi l’azzeramento, del cuneo fiscale. Per questo motivo le aziende, stante anche il perdurare della crisi economica e finanziaria globale, si stanno orientando sempre più verso l’erogazione di beni e servizi che beneficiano di sgravi contributivi e fiscali, piuttosto che nella elargizione di somme di denaro ai propri dipendenti. Sostituire beni e servizi predeterminati al denaro rappresenta il più grosso limite dei piani di welfare che presentano un bouquet limitato/imposto di benefit offerti, in quanto esiste la possibilità che il dipendente non veda soddisfatte le proprie esigenze. I piani di flexible benefit consentono invece al dipendente, fissato un determinato budget di spesa, di scegliere all’interno di un vasto paniere di beni e servizi quelli che più si confanno alle proprie esigenze; il dipendente, in sostanza, può decidere di che benefit usufruire e in che quantità, nel limite dell’importo di spesa che l’azienda gli ha assegnato. L’introduzione di un sistema di flexible benefit trasforma quindi un normale piano di welfare in una sorta Sviluppo&organizzazione di paniere sartoriale di benefit, cucito sulle esigenze di ogni singolo dipendente. In questa maniera si ottiene una maggiore soddisfazione dei dipendenti e, soprattutto, l’ottimizzazione delle risorse aziendali investite per finanziare il piano”. Il ‘secondo welfare’ risponde a nuovi bisogni Franca Maino, Dipartimento di Scienze Sociali e Politiche dell’Università degli Studi di Milano e Direttrice del Laboratorio sul Secondo welfare in Italia del Centro Einaudi di Torino, sostiene che il welfare state è oggi in grande difficoltà nel far fronte a tutti i bisogni espressi dalla società. “Molti paesi europei, tra cui l’Italia, si trovano in una situazione di emergenza dovuta a una crisi economica dalla quale Franca Maino ancora non è chiaro come Dipartimento di Scienze Sociali e uscire, a causa dei vincoli Politiche di finanza pubblica, dei bi- Università degli Studi di Milano sogni crescenti e delle nuove forme di vulnerabilità. Una risposta alla crisi del welfare può venire dall’affiancamento di un ‘secondo welfare’ caratterizzato dal coinvolgimento di soggetti non pubblici (fondazioni bancarie e di comunità, aziende, sindacati, associazioni datoriali, imprese sociali, assicurazioni, soggetti del terzo settore) che possono, grazie al loro radicamento territoriale e in partnership con gli enti locali, contribuire a dare risposte ai nuovi bisogni, per arginare l’arretramento del welfare state pubblico. Il welfare aziendale è un tassello importante delle dinamiche in atto. I benefit di natura non monetaria offerti a integrazione della retribuzione dei dipendenti dalle grandi aziende e – seppur con maggiore difficoltà – dalle piccole e medie imprese stanno iniziando, sotto la pressione della crisi che torna a far crescere i livelli di disoccupazione e peggiora le condizioni di vita dei lavoratori, a diventare uno strumento di sostegno concreto al reddito delle famiglie. Le misure di welfare aziendale producono sia effetti diretti sia indiretti sulla performance delle imprese. L’impatto diretto ha a che fare con l’aumento della produttività e può dipendere da programmi di training e formazione ma anche da strumenti di conciliazione tra esigenze familiari e lavorative. Gli effetti indiretti sono invece connessi con la disponibilità di benefit accessori che contribuiscono ad accrescere e consolidare il legame tra lavoratori e impresa. Agosto/settembre 2013 29
  • 13. a cura di Daniela Rimicci Tuttavia, se le agevolazioni di natura fiscale rimangono cruciali per l’espansione del welfare aziendale, queste da sole non bastano a spiegare la sua recente diffusione. Un ruolo significativo va riconosciuto ai protagonisti del secondo welfare, e alla volontà di imprese e parti sociali di superare un modello di intervento di stampo paternalistico per cedere il passo a pratiche di condivisione di risorse e responsabilità. Sotto questo profilo assume particolare rilevanza il fatto che sempre più spesso i programmi e gli interventi di welfare promossi dalle imprese siano il prodotto di accordi aziendali, inter-aziendali e territoriali, che potranno anche favorire la diffusione del welfare aziendale tra le PMI, oggi ancora troppo poco interessate da questo fenomeno. Non va, infine, dimenticato che l’attuale crisi ha contribuito a mettere in difficoltà anche il mondo produttivo, riducendo le risorse a disposizione e rendendo evidente il fatto che oggi le stesse imprese da sole difficilmente possono garantire pacchetti ampi di welfare aziendale. Per questo le istituzioni locali e gli attori socio-economici del territorio devono assumere un ruolo centrale nel promuovere partnership pubblico-privato e nel mobilitare risorse aggiuntive. Tramite politiche di welfare aziendale sembra quindi possibile non solo affiancare e agevolare i lavoratori nel trovare risposte ai loro bisogni ma anche stimolare una più ampia collaborazione tra soggetti non pubblici locali, in vista dell’estensione dell’accesso a servizi innovativi all’intera comunità”. NTV: welfare come parte integrante del Contratto Collettivo di Lavoro Massimo Padovani, Responsabile relazioni industriali e gestione del personale di NTV commenta: “Il Wel, fare è senz’altro uno degli strumenti più validi a disposizione delle aziende finalizzato a migliorare, in modo generalizzato, il clima tra i lavoratori. L’aver partecipato a questo evento è stato a mio avviso molto costruttivo, sia per il confronto diretto Massimo Padovani Responsabile relazioni industriali e con altre realtà industriali, sia soprattutto per la massicgestione del personale NTV cia partecipazione di addetti ai lavori provenienti da ambiti eterogenei e diverse sedi geografiche. L’attenzione posta a mio avviso sul welfare è palesemente riconducibile alla volontà delle imprese – piccole, medie o grandi che siano – di utilizzare tutti gli strumenti 30 Agosto/settembre 2013 possibili per creare ‘benessere’ tra i propri dipendenti, in funzione principalmente del momento storico e delle difficoltà economiche a esso correlate che noi tutti stiamo vivendo. Si sta difatti cominciando a capire in maniera più incisiva quanto la retribuzione fissa, tartassata dalla pressione fiscale che a oggi risulta del tutto impari rispetto al crescente aumento del costo della vita, debba necessariamente essere soppiantata in buona parte da quella retribuzione variabile (di cui il welfare è una componente fondamentale) che può godere di agevolazioni fiscali a favore del dipendente, tali per cui il potere d’acquisto dello stesso aumenti seppur parzialmente. Di certo questa è un’alternativa, validissima, ma non può essere la soluzione al problema: essa va demandata alle scelte e alle decisioni di chi siede a tavoli ben più eloquenti. NTV, come più volte ribadito, ha creduto e crede fermamente nel welfare tanto da averlo reso parte integrante del proprio Contratto Collettivo di Lavoro, nonché averlo condiviso con le organizzazioni sindacali, e tanto da trasmetterne quotidianamente ai propri dipendenti il suo valore. Auspico, in conclusione, che eventi del genere, sinceramente apprezzati, siano sempre più numerosi e frequenti, e sempre più partecipati da parte di colleghi che intendono – nei fatti – contribuire allo sviluppo di un clima migliore all’interno delle proprie realtà lavorative”. Scelta di valore, non di ‘tendenza’ Giorgio Colombo, direttore del personale e organizzazione di Edison ci offre una sintesi delle riflessioni a seguito del convegno rispetto alla propria esperienza. “In un momento di irreversibile contrazione degli spazi coperti dal welfare pubblico come lo abbiamo conosciuto fino a oggi, la missione e gli spazi da assegnare al welfare privato, e in particolare a quello di origine aziendale, si confermano tema centraGiorgio Colombo le del presente e del futuro. direttore del personale e Per le aziende non più una organizzazione Edison semplice opportunità, ma una necessità. Questo assunto non vale solo per le aziende che, complice la crisi economica e le evoluzioni dei costumi, sono alla ricerca di un nuovo patto di fiducia sostenibile con le proprie persone. Esso vale anche – o auspicabilmente dovrebbe valere – per l’agenda politica del Governo. C’è necessità e urgenza di definire il ruolo del welfare pubblico, soprattutto in materia di servizi sanitari Sviluppo&organizzazione
  • 14. Welfare on demand: benessere per la comunità aziendale Un momento del coffee break essenziali, educazione, servizi alla famiglia e servizi per la terza età e allocare coerenti coperture di spesa pubblica. C’è al contempo necessità di definire meglio il concetto di welfare aziendale; oggi si celano dietro questo concetto e modello interventi molto diversi per natura e finalità: da interventi di welfare in senso stretto (oltre a quelli in tema di previdenza e assistenza integrativa, potremmo definire tali quelli rivolti a sostenere l’educazione e la cura dei figli e della famiglia) a interventi di conciliazione tra tempo professionale e vita privata (l’area del cd. work-life balance), fino a interventi di vero e proprio sostegno al reddito (sotto forma di ‘carrelli della spesa’, sconti per l’acquisto di beni e servizi, ecc.), o di promozione del benessere psico-fisico delle persone. Sono certamente tutte buone soluzioni se rispondono ai bisogni delle persone, bisogni diversi e mutevoli nel tempo, ma ciascuna azienda deve scegliere la propria strategia e politica di welfare con visione strategica di lungo periodo: scelte di ‘tendenza’ o dal respiro corto o peggio ancora orientate dall’opportunistica valutazione dei vantaggi fiscali, anche se apprezzate nell’immediata contingenza, potrebbero rilevarsi poco utili se non controproducenti a gioco lungo. La leva fiscale, pur rilevante, è solo un elemento del modello, non la ragione stessa del suo esistere e del suo sviluppo. Ciò nondimeno e anche per questo, occorre ripensare significativamente l’area dell’imponibilità fiscale collegata al welfare privato (aziendale e individuale), con l’obiettivo di semplificarla e renderla chiara agli operatori aziendali, anche rimettendo in discussione il principio che equipara Sviluppo&organizzazione imponibilità fiscale e contributiva; ed è arrivato il tempo per superare concettualmente e legislativamente l’associazione impropria e gravida di conseguenze pratiche che si è creata tra welfare aziendale che dovrebbe essere ‘a beneficio di tutti’ e fringe benefits ‘pensati per pochi’: due modelli e due categorie concettuali e giuridiche diverse e che è bene tenere distinte e trattare come tali. Forse, proprio da qui bisognerebbe partire, perché l’apprezzabile e pioneristico sforzo e l’esperienza di pochi grandi gruppi, di per sé lodevole ma circoscritta, diventi valore aggiunto per l’intero sistema paese. L’auspicio è che ciascuno sappia fare la propria parte”. Piani reward: incidere sulla motivazione anche nel contesto critico Pietro Betto, Senior Consultant, OD&M, spiega che il contesto all’interno del quale le aziende sviluppano oggi i propri piani di reward è indubbiamente critico e caratterizzato da riduzione delle risorse disponibili, necessità di incidere sulla motivazione delle persone, mix anagrafico sempre più delicato, ricerca di flessibilità e conseguente costruzione di pacchetti differenziati, opportunità di defiscalizzazioPietro Betto ne. “Tutti questi elementi Senior Consultant rafforzano la mia idea: l’opOD&M Agosto/settembre 2013 31
  • 15. a cura di Daniela Rimicci portunità di assumere il welfare aziendale (da OD&M inteso come l’offerta di servizi e strumenti di natura non monetaria che l’azienda mette a disposizione dei propri dipendenti e dei loro familiari) come una leva che può contribuire in maniera determinante ad attrarre, trattenere e motivare le persone. A un approccio tattico ispirato a logiche di ottimizzazione (cogliere le opportunità fiscali e le economie di scala offerte dalla dimensione aziendale) si affianca con sempre più forza una visione strategica e di investimento, orientata a rendere il welfare una leva determinante nella capacità dell’impresa di soddisfare i bisogni delle persone. Attraverso la periodica analisi che affronto con i miei clienti sui livelli di diffusione dei sistemi di welfare, sui livelli di soddisfazione generati nei dipendenti dall’offerta delle aziende e sui principali ulteriori bisogni da loro espressi, emerge chiaramente la necessità di ‘mettere ordine’ all’interno di una tematica spesso sottovalutata in termini di impatti e di opportunità. Opportunità di razionalizzare e di creare valore aggiunto per la popolazione aziendale. Per questa ragione le aziende ci stanno chiedendo sempre più spesso supporto nell’effettuare una macro analisi del contesto aziendale al fine di stimare i macro-benefici ottenibili dall’azienda ma, soprattutto, dai dipendenti. Quello che pertanto ci sentiamo di proporre è di focalizzarsi innanzitutto su una rapida e semplice fase di raccolta dati e informazioni a livello aggregato (per categorie e come valori medi) e una macro analisi interna per la raccolta delle esigenze e dei requisiti. A valle di questi passaggi si riesce infatti a costruire un report con le ipotesi per un eventuale studio di fattibilità e una prima supposizione di saving”. MyWelfare: libertà di scelta dei servizi per dipendenti e familiari Giovanni Scansani, AD Welfare Company, spiega che un piano di flexible benefit dev’essere flessibile anche sotto il profilo gestionale e operativo. “La tecnologia offre alcune soluzioni e tra quelle più aggiornate c’è MyWELFARE, la piattaforma con cui, in maniera intuitiva, i lavoratori beneficiari dei Piani di Welfare Aziendale (PWA) possono organizzare la più efficienGiovanni Scansani te allocazione delle risorse AD Welfare Company Srl a disposizione loro o anche 32 Agosto/settembre 2013 delle loro famiglie in base alle policy di conciliazione vita-lavoro. Il portale, senza alcun impatto per l’organizzazione dell’azienda, consente di acquisire i documenti giustificativi dei servizi fruiti e trasferire un flusso informatico ai sistemi di payroll per la corretta contabilizzazione nelle singole buste paga. Sul lato dipendente consente di gestire, in tempo reale, l’aggiornamento del profilo e dell’ammontare disponibile nel wallet virtuale di ciascun beneficiario oltre che di interagire con l’animazione prevista dal nostra impostazione. Si tratta di un portale evoluto e rende disponibili plus di servizio che aumentano le performance del PWA a tutto vantaggio della generazione di risultati coerenti con i target che il programma deve prevedere per autofinanziarsi entro un congruo termine. Su questa piattaforma Welfare Company ha fatto migrare una serie di accordi territoriali con le strutture per l’offerta di welfare locale, creando una sinergia virtuosa: consentire al dipendente, nella massima libertà di scelta delle soluzioni di cui intende avvalersi, di poterle confrontare con ‘pacchetti’ già disponibili realizzati in settori-chiave come, ad esempio, l’assistenza domiciliare, la cura e l’istruzione dei figli, la salute e il sostegno al potere d’acquisto. Per raggiungere quest’ultima finalità abbiamo guardato alla tecnologia resa disponibile dal nostro gruppo (QUI! Group Spa): i circuiti cash-back sviluppati su network MasterCard offrono ai beneficiari dei PWA rendimenti, in termini di saving sugli acquisti, superiori al 10% e completamente tax free. Questo strumento, d’immediata introduzione nelle aziende – semplicemente acquistando le carte dalla nostra collegata QN Financial Service cui a livello gruppo sono demandate le attività di monetica –, si può associare a MyVOUCHER, il buono acquisto accettato in migliaia di punti vendita delle principali catene retail presenti in Italia. Con MyVOUCHER è poi possibile accedere a ulteriori plus di servizio – a costo zero per il datore di lavoro – direttamente veicolati nei carnet dei buoni acquisto: coupon offerti dai partner commerciali che riconoscono sconti ai dipendenti delle aziende nostre clienti o, ancora, condizioni di favore riservate ai lavoratori e alle loro famiglie dagli operatori del nostro circuito culturale e di edutainment QUI!CULTURA. Tecnologia e tanta expertise nei servizi alla persona, ulteriormente potenziate dal know-how di QUI!Group (oltre 700.000 beneficiari/giorno dei servizi gestiti), hanno consentito a Welfare Company di porsi, da subito, come un operatore fortemente innovativo nei servizi di supporto al Welfare Aziendale, in grado di guidare le aziende lungo i percorsi evoluti di quello che, per il nostro S&O approccio, è il Welfare 2.0”. Sviluppo&organizzazione
  • 16. N° e data : 30022 - 31/05/2013 Diffusione : 50242 Pagina 70 : Periodicità : Settimanale IlMondo_30022_70_16.pdf Dimens. : 71.89 % 1093 cm2 Sito web: www.ilmondo.rcs.it
  • 17. N° e data : 30022 - 31/05/2013 Diffusione : 50242 Pagina 72 : Periodicità : Settimanale IlMondo_30022_70_16.pdf Dimens. : 71.89 % 1093 cm2 Sito web: www.ilmondo.rcs.it
  • 18. IL MONDO / economia / 12 Marzo 2013 Imprese/ Nasce MyWelfare, portale per il welfare aziendale 2.0 Accordo quadro Welfare Company e ReteIndustria Roma, 12 mar. Welfare Company, azienda specializzata nell'emissione di voucher per l'incentive del personale, nella costruzione di reti e nell'allestimento di servizi anche online a supporto dei programmi di welfare aziendale, diventa partner di ReteIndustria con un accordo quadro destinato ad avviare, anche in Italia, il processo di migrazione verso soluzioni di welfare aziendale 2.0. L'accordo per la prima volta in Italia consentirà alle aziende associate a Confindustria di avvalersi di una piattaforma web (MyWelfare®) espressamente disegnata per la gestione dei programmi aziendali di sostegno economico e di benessere per i dipendenti. Grazie alla piattaforma MyWelfare® le imprese accedono a un modello innovativo di servizi integrati per la gestione dei flexible benefits dedicati ai dipendenti ai quali è desinato un portale, in ambiente protetto e completamente personalizzabile, dal quale si possono liberamente scegliere i beni e i servizi che costituisco il basket disponibile nel quadro del programma di welfare aziendale definito dal datore di lavoro. L'amministratore delegato di Welfare Company, Giovanni Scansani, ha sottolineato come "la società, unica impresa a capitale interamente italiano presente nel paese quale operatore gestionale specializzato nella costruzione di Reti e di servizi di supporto per i programmi di welfare aziendale, prosegua nello sviluppo di soluzioni innovative nell'ambito dei servizi di welfare. La Società potrà adesso operare anche su un terreno di accresciuto prestigio quale quello derivante dalla rilevanza nazionale del contenuto dell'accordo sottoscritto con Confindustria-ReteIndustria. Parallelamente e del tutto coerentemente con la sua mission prosegue anche il forte impegno con il quale la Società dà impulso alla diffusione di soluzioni 2.0 anche nel settore del welfare sociale nel quale, con la stessa passione, essa è quotidianamente operativa".
  • 19. N° e data : 30004 - 01/04/2013 Diffusione : NC Periodicità : Mensile ImpresaI1_30004_4_1.pdf Sito web: http://www.limpresaonline.it Welfare aziendale 2.0 di pochi giorni fa la notizia della partnership tra Welfare Company , azienda italiana specializzata nell emissione di Voucher per l incentive del personale e nell erogazione di servizi a supporto dei programmi di Welfare Aziendale , ' ' ' Rete Industria Si tratta di un innovativo Accordo-Quadro perché per la prima volta in Italia consentirà alle aziende associate a con . , Confindustria di avvalersi di una piattaforma web MyWelfarew espressamente disegnata per la gestione dei programmi aziendali di sostegno economico e di benessere per i dipendenti. 2/2 Copyright (L'Impresa) Riproduzione vietata , Pagina 4 : Dimens. : 53.33 % 566 cm2
  • 20. 067222 www.ecostampa.it Settimanale Qui! Ticket Qui Group

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